企业内部管理案例

企业内部管理案例（精选11篇）

1.企业内部管理案例 篇一

如何进一步提升企业的内部管理？

随着企业经营年份的增长，规模的扩大，人数的增长，业务的延伸，公司内部会出现这样那样的管理问题，例如，仓库的库存总是不准，财务账有偏差，费用乱„.这些情况的变化都在说明了竞争一年比一年激烈，心境一年比一年累，市场在变，环境在变，但企业没有跟上！“不进则退，原地踏步就是退步”，企业要继续健康成长，必须改变传统的管理与经营思路，用更强的思路去适应市场的变化，这是企业发展的必须之路。这一切，您需要一套专业的内部管理系统去帮助您提升—供应商内部管理诊断专家——苏州友商软件S6系统！

一店一价：解决一个系统/一个单品/一个门店，在某一区间段变价时，促销期取促销价，结束后自动恢复正常价。自动生成各促销活动期内销量和毛利数据。

超市库存：联营性质的经营，超市的库存属于公司的小库，可随时掌握仓库库存数量。配送性质的经营，掌握超市的库存量有助于订货与销售，辅助控制“低进高退”现象

毛利核算：毛利不仅仅是一个产品销售的毛利（售价-商铺成本），还需要把销售费用，经营费用，运输费用，报损，损耗等成本扣除，获得更精确的毛利值。因为这些费用的占比非常之高，并且逐年增长，核算精确的单点毛利，单品毛利，业务员毛利势在必行。

退货商品：退货单品数量/金额，实际退货数量/金额，差异数量/差异金额/差异成本，哪个客户，哪个业务员的差异，可获得差异的汇总表。

仓库收发：订单漏发，重发，商品多发，少发，错发，货已出库，但未记账，退货已入库，但未记录，空退的库存管理，这一系列的宜昌情况，友商S6都有据可查，可自动监控。

财务管理：已出库但未验收，已验收但未开票，已开票但未收款的明细一目了然。

应收款与超市同步：完全做到与超市对账单同步的应收款管理模式，超市付款对账单中，含有账扣费用（但未及时付票），S6软件能做到应收款与超市同步，对已扣但未到票的费用进行跟踪处理，对超市总部的扣费能自动分摊到各门店中

强大的分析报表：哪个单品好卖，哪个单品不赚钱，为何不赚钱（是销量低？退货多？费用高？报损严重？）哪个业务员创造销售额高，哪个业务员创造毛利

高，哪个系统退货多？哪个门店退货多？退货原因是什么？退货回到仓库的回货率是多少？退货报损率有多高？咨询热线：***王老师

销售费用，厂家费用：设有独立的销售费用和厂家费用管理。此两个模块相对独立，又相互关联。在超市扣费时，能统计各超市的费用扣费情况和对此费用进行分摊，并且核算各门店扣费后的单店/单品毛利。有些费用，是给厂家代垫的，则自动继续跟踪该代垫费用厂家支付的情况。在线咨询QQ：859723760

全称自动监控：接订单---打发货单---物流配送---货物验收---拒收入库---开票---收款，整个过程全程自动监控，点击鼠标，可随时知道每一张订单的目前状态。

2.企业内部管理案例 篇二

案例二:杨某曾为某部门主管, 怀孕后被公司安排在“机动工作职位”, 负责办公室的清洁、打扫、消毒等卫生保洁工作。同时, 公司还可以随时要求其执行一些其他事务性内勤工作。公司在给她重新安排新岗位后并没有减少一分劳动报酬和福利, 月薪保持原有主管待遇不变。该公司一直坚持认为这样做是符合法律要求的, 反而认为如果杨某不接受这份工作, 则是轻视清洁工这一工作岗位。

上述两个案例都是企业内部管理中典型的事件。从公司内部的规章制度, 或者更广泛一些的法律角度来说, 公司的做法都没有违规甚至违法。但是, 上述案例却涉及企业管理中的另外一个非常重要, 也常容易被忽视的方面——企业伦理问题。虽然企业伦理可能只涉及很小的问题, 但是就是这样一些细小的方面如果处理不当, 也会给企业运行带来负面的影响, 如何处理好这些伦理关系值得企业深思。

1 企业伦理管理问题研究

伦理古已有之, 伦含有类、序等意;而理则是道理的意思。意思是说人们在处理人际关系或各种事物时, 能够做到区分清楚、处置得当、恰如其分。伦理也就是人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。而企业伦理, 又称为商业伦理, 或商业道德 (Business Ethnics) , 指任何商业组织以合法手段从事经营管理活动时所应遵守的伦理准则。最早出现在20世纪50~60年代的美国, 在一系列企业出现经营活动的丑闻的背景下产生的。企业伦理的范围目前主要涵盖企业内部关系中的伦理规则 (即企业文化) , 这也是企业内部管理和控制中要掌握的伦理标准和措施;以及企业在经营活动中与商业伙伴和同业机构间的伦理规则 (即职业道德) , 和企业与外部社会环境交往中的伦理规则 (即社会责任) 。

2 实施企业内部伦理管理的动因分析

企业伦理对于提高企业经济行为的有效性来说, 发挥着越来越重要的作用。一般来说, 企业伦理包括企业外部伦理关系和企业内部伦理关系两个方面。企业遵守外部伦理准则能够保证企业公平公正地参与市场竞争, 为企业带来有利的外部发展环境、合理稳定的收入;而企业内部良好的伦理规则能够为企业构建一个和谐的内部工作环境, 使员工在和谐的工作氛围下工作, 产生较高的工作效率;因此处理好企业内外部的伦理关系是企业获得长期持续发展的动力。从二者的关系来看, 良好的内部伦理是外部伦理治理坚实的保证, 本文也将着重讨论如何处理企业内部关系中的伦理问题, 即企业内部伦理管理。

企业内部关系中伦理规则的具体表现形式就是企业文化, 企业文化是企业内部所有成员普遍认同的价值观念和行为准则的总和。从伦理关系角度来说, 良好企业文化的创建, 不仅能够为企业内部员工建立共同认可的, 符合伦理要求的价值观念和行为准则, 激励员工们的行动;也能够在日常工作中规范员工们的行动, 使他们能够分辨道德与否的现象, 减少不符合伦理道德的行为, 表现出有利于企业发展的行为。同时由于行业的不同, 企业文化的创建不仅要符合一般伦理道德的要求, 还要能够体现出企业的特色, 这样不仅能够吸引员工, 增强企业的凝聚力, 还能够使企业在参与外部市场竞争中表现出差异性而获得竞争优势。

3 企业内部伦理管理的措施及方法

在目前的企业管理中, 伦理道德问题已经不仅仅是财务丑闻、贿赂、性骚扰等人们通常议论的问题, 而且已经延伸到人力资源政策、营销政策、资本投资等领域, 上述案例出现的问题就是现实中企业在人力资源政策伦理缺失的例证。对于伦理缺失问题, 除了需要来自于伦理道德的社会环境的培育和法律的进一步规范约束外, 还需要通过企业自身的企业伦理建设和管理来完成。

3.1 建立良好的伦理理念

要进行伦理建设和管理, 企业首先应该在思想上要澄清一些模糊和错误的认识, 充分认识关系到企业生存和发展的经济效益、与伦理道德之间的辩证关系。

企业应该认识到, 遵循伦理准则, 讲伦理道德对企业来说在经济上可能是得不偿失的事情, 例如对企业内部管理来说, 需要制订伦理道德原则和规范, 遵循一定的企业内部伦理准则, 对全体员工进行伦理道德教育;而对外遵守伦理准则则要求企业不能够只注重企业自身效益, 还要关注社会利益等, 这些无疑都会增加企业经营成本, 但是这些成本的增加最终是有利于企业长远发展, 能够为企业带来长远的经济效益。

企业应该将公平公正、诚实守信等的伦理原则融合到企业的经营管理理念中去, 建立符合伦理道德准则的企业价值观念, 在实践中贯彻合理的伦理准则, 构建和谐的企业文化氛围。这样可以在企业内部形成良好的工作环境, 并且能够增加员工对企业的认同感, 激励他们的工作行为。从上述案例中也可以看出, 如果企业具有良好的伦理管理理念, 就能够妥善处理好怀孕女职工工作岗位安排以及优秀员工的提升问题, 这样不仅对于事件当事人起到了保障、激励的作用, 对于其他员工来说, 也能够通过这样的事件感受到企业充满“人情味”和“人本管理”的企业文化特色, 使员工们增强对企业的向心力和凝聚力。

3.2 建立企业内部的伦理规范和行为准则

建立良好的企业内部的伦理规范和行为准则, 可以使管理者和全体员工们的行为有章可循, 减少行动中的盲目性。例如企业在内部经营活动中, 除了应该对投资者负责, 还需要对员工负责。企业应该做到不歧视员工;定期或不定期培训员工, 合理安排工作岗位, 做到人尽其才, 才尽其用;能够为员工的工作营造良好的工作环境;善待员工等。这些措施的实施都需要企业有良好的内部伦理规范和行为准则作为保证, 而这些内部的伦理管理规范应该成为企业内部管理规章制度有益和必要的补充。

建立这些规范和准则, 企业可以参考SCI制定的《SA8000》社会责任国际标准中涉及的内容, 这一规则中的相关部分对企业伦理规范和准则的建立有一定参考价值。如果在上述案例中, 企业能够认真理解和领会《SA8000》的有关内容, 那么在进行岗位安排和工作提升等事件中就不会做出如此的处理。同时企业还应考虑到企业本身经营活动的特点, 制定适合企业自身特点的内部伦理规范和行为准则。另外, 除了需要建立企业内部的伦理规范和准则之外, 还应该对管理者和员工进行伦理道德的培训, 增强他们的企业伦理道德观念, 使他们的行为不仅是合规合法的, 更是符合伦理道德要求的。

3.3 建立相应的伦理管理岗位

设置内部伦理管理岗位是企业进行内部伦理管理的另一重要环节, 设置伦理管理岗位可以促使组织强化充分授权, 强化对内部伦理的管理。从职责看, 伦理管理岗位的主要职责是调查组织伦理状况, 发现伦理问题, 配合相关部门制定内部伦理改进方案, 实施内部伦理培训, 负责内部伦理考核。从部门归属看, 因为伦理管理问题属于企业文化范畴, 伦理岗位应该从属于企业文化管理部门岗位。从目前实践看, 国际上一些知名企业为了加强企业文化建设, 伦理管理职能, 已经着手在企业内部设立首席伦理官岗位, 如世界500强之一的1882年创建的美国丘博保险集团。企业由董事会和首席执行官指定一位执行官员担任首席伦理官, 并设有由高管人员组成的道德规范委员会, 负责保证公司各项规章制度和道德规范在合理的法律条款下有效地实行。首席伦理官定期向委员会和董事会报告道德行为准则实行的过程、进展和效果。

3.4 建立伦理考核机制

另外, 本文认为企业伦理控制系统也必须纳入企业内部伦理考核管理的体系, 而伦理控制系统在这里主要表现为企业的伦理考核机制。良好的伦理考核机制能够促使企业的内部员工形成共同认可的, 符合伦理要求的价值观念, 使员工真正理解“勿以恶小而为之, 勿以善小而不为”等行为准则, 从而能够在日常工作中规范员工的行为, 激励员工的行动。在企业内部, 伦理考核机制一方面表现为企业应该有相应的内部伦理控制制度, 另一方面还表现为企业伦理管理官员具有对内部伦理关系进行调查、汇报、处理的职能。他们可以对于企业日常行为活动的伦理道德性进行考核, 奖励道德的行为, 对不道德的行为进行处罚, 逐渐形成对管理者和员工进行文化熏陶、伦理道德教育的习惯, 从而使他们能够对不符合伦理要求、不道德的行为有更加深刻的理解和认识。

参考文献

[1]苏勇.管理伦理学[M].东方出版社, 1998 (5) .

[2]苏勇, 陈小平.管理伦理学教学案例精选[M].复旦大学出版社, 2001 (6) .

[3]L.T.霍斯默.管理伦理学 (第5版) [M].中国人民大学出版社, 2005 (11) .

3.论企业内部成本管理 篇三

[关键词]成本管理内部改革措施

一、企业进行成本管理的意义

第一，可以节约劳动耗费，增加生产。成本的降低意味着物化和活劳动耗费的节约，具体表现为人力、物力、财力的节约，也就是说，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，其节约使用不仅会降低成本，而且是对资源的节约，有利于防止材料的短缺而影响生产的情况发生。

第二，降低成本可以提高企业经济效益，增加盈利，经济效益通常用投入产出比或所得与所费之比来表达，成本作为所得与所费之比的一个方面，其水平制约着企业经济效益的大小。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少，反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，加快社会主义市场经济建设，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利。

第三，降低成本是降低产品价格的重要条件，成本是制定产品的价格的重要经济依据。要想不断降低产品价格，使产品销量增加，提高市场竞争能力，就得不断降低成本。只有降低成本，降低产品价格才有条件。这样，就全以为工业、农业提供较廉价的生产资料以及为市场提供便宜的消费品，从而提高人们的购买力，也有利于人民生活水平的提高。

二、目前企业在成本管理中存在的问题

1、外部市场方面存在的问题

(1)不彻底核不完全的市场化改革导致了不公平的市场竞争与不健全的市场经济秩序，进而削弱了企业加强成本管理的积极性。在很多企业进入市场经济轨道，成为市场竞争主体的同时，还存在具有计划经济性质的垄断性企业。某些垄断性的企业，不依靠降低成本，仅依靠垄断权就能获得高效益，这既是造成垄断性企业自身没有加强成本管理的主动性，这类垄断企业缺乏成本管理的动机和压力，又挫伤其它企业成本管理的积极性，使企业管理在市场竞争中的作用大为削弱。另外，对于国有企业来讲，目前在职工医疗和退休方面仍然存在着不少尚未解决的问题。

(2)宏观成本管理体制不完善，监测不力，影响了企业建立健全内部成本管理机制的主动性。在变国家对企业的直接管理为间接管理过程中，国家不可能再对企业实行直接管理，但又出现了该管而没有管的倾向，表现在宏观成本监测、控制职能明显弱化。在财务会计制度上，规定把企业成本报表作为内部报表处理，不需要对外公布，由于不需向外报送成本报表，有的企业干脆不编成本报表。在这个问题上，应该试着放开国家的管理让市场自然去调解，没有国家干预或约束企业成本管理，企业的管理者必然会管理自己的企业，所以最终还是要完善市场竞争机制和公平的竞争环境。

2、在国有企业内部成本管理中存在的弊端

(1)国有企业缺乏真正的企业机制，难以建立起企业制度是最重要的弊端。无论在运营模式还是在粗放经营管理方面，改革不彻底，这是根本性的症结所在。国有企业在成本管理方面，遇到市场价格走低的情况下，便会压低进价，或者直接向政府施压，这不是真正的成本管理的方式。

(2)企业成本管理意识淡薄，成本管理在企业中的地位严重削弱。在一些企业内部管理的责任考核体系中，片面强调以效益论英雄，而这种效益往往是指销售额，一般是不考虑成本的，由于被某段时期高成本一高价格一高收益的现象所迷惑，这种只看收益，不问效益来源，离开降低成本抓效益的做法，造成一些企业管理粗放，纪律松弛，劳动效率下降，生产消耗上升，产品积压严重，最终导致效益下降，亏损增加。因为国有企业还是以政绩论英雄；现在，垄断性企业又有了一个新的冠冕堂皇的借口，这个借口是保证国有经济在战略领域的地位或保证国计民生。

(3)企业内部成本责任制不健全企业内部没有明确落实成本责任制。不少人错误地认为成本管理是企业领导和财务部门的事，企业各部门成本的高低、升降与其责任或业绩评价没有直接挂钩，企业职工对成本管理无压力。实际上成本是在企业生产经营过程中逐步形成的，成本管理涉及面广，贯穿于企业生产经营活动的全过程，对成本的管理和控制决不是单纯的财务问题，不是靠企业领导和财务部门就能管理好的，必须由财务部门在企业各部门的协同下对成本进行全过程控制，才能真正有效地控制成本。

三、企业成本管理改革的措施提出

1、成本管理动力机制的对策探析

(1)积极推进产权改革，国有资产逐步从竞争性领域“战略性退出”。尽管中国的民营经济近年来飞速发展，但在国民经济中主导地位的仍是公有制经济。只有积极推行产权改革，让国有资产从竞争性领域退出以找到其真正的主人与归宿，以解决所有者“缺位”的现象，才能为公司治理的完善提供一个基本的可能性保证。上市公司中的非流通股尽早实行全流通，从而改变目前国有股“一股独大”的局面，为完善公司的治理提供一个良好的环境。

(2)完善国有资产管理体制。首先就要求政府行使国家所有权的部门与行使公共权力的部门分开，各自有明确的定位和行政目标，从组织上实现政企分开，体制上实现政企分开，另外还应该进一步加强制订颁布相关法律规范，如针对国有资产管理的专门法律政策等，使以后的各项相关措施有法可依，有章可循。

2、采取措施努力降低企业的资金成本

(1)树立起“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理思想和理财观念。当前企业管理仅仅停留在物资管理层次是不能适应企业发展的。企业的管理应以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。企业的生产经营过程中管理直接对像是物资流，最终反映为资金流，所以现代企业经营表现为全面的资金营运，重视资本结构和资金成本，用资金状况来反映企业的经营状况。因此，企业必须经济合理，有效地组织资金营运，并通过精确地测算和分析，对资金进行有效的控制和调整。

(2)要建立起合理的体系，制定出相关的制度。要树立完善的责任成本管理体系的观念。根据西方责任会计的理论，结合我国多年实行的经济核算制的经验，建立“横向到边、纵向到底”的多层次的责任成本体系，在横向上要将组织上具有相对的独立性、成本上具有可控性的单位确定为责任成本单位；在纵向上按照企业规模、经营特点和管理要求进行分级管理，使成本在事前、事中和事后得到有机的结合，使成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，形成以责、权、利为中心的全员、全过程的成本管理模式。

(3)要选择先进的成本管理方法，抓好供、产、销各个环节的资金使用效率。一是要加强物资采购管理，提高储备资金周转率。物资采购是企业的资金由资金流转向物资流的第一个环节，储备资金存量的高低直接影响企业储备资金周转率和资金使用效率。我市企业一般来说资金较为紧张，可以先以储备资金人手，采取一系列措施进行科学管理。对储备资金结构进行压缩。以员工自身素质和管理现状出发，运用科学的ABC分类法，确定合理的储备资金定额，减少物资积压，降低资金沉淀。应及时处理积压物资，对历史遗留的积压超储原材料、物料、采取降价或报废处理，以达到盘活资金，增加资金流动量的目的。适当增加集中采购物资的范围，充分利用采购部门业务渠道广，检测手段先进，人员专业化程度高的优势，保证采购物资的质量，降低采购及仓储费用。

3、加强对环境成本的控制

4.石油企业搞好企业内部管理的思考 篇四

内部控制制度不仅符合法律要求，更有助于完善现代企业制度，提升公司管理水平，有效实现风险控制由“事后处理”向“事前防范”的转变。本文拟就我国石油企业如何建立有效的内部控制展开探讨。

内部控制是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。随着经济全球化战略的加快，市场竞争将日趋激烈，企业要增强其核心竞争力，提高经济效益，势必要强化内部控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作建立的基

本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。

一、我国石油企业内部控制的现状

我国石油企业大部分结合本单位实际，分别建立起不同层面的内部控制制度。但也有部分单位领导对内控工作的意义认识不清、重视程度不够，这是内控工作顺利开展的瓶颈；还有个别单位存在走过场、形式化的倾向，采取敷衍应付的态度等。这些现象和问题说明，目前我国石油企业内部控制的工作尚需巩固和完善。

（一）存在对内部控制的认识误区

在实际运作中，一方面有些企业的负责人根本不重视内部控制制度的建设和管理，有的甚至根本没有建立有效的内部控制制度，已经建立内部控制制度的也不能有效实施；另一方面部分领导

和企业员工对内部控制的认识陷入误区，他们有的认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；有的企业把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制；有的企业甚至对内部控制的认识还未理性化，由此导致企业资产流失等现象的频繁产生。

（二）缺乏规范、有效的内部控制制度

从目前一些石油企业制定和执行的内部控制制度情况来看，有的内部控制制度只是本本框框，真正扎扎实实落实到实处的并不多，内部控制制度并没有真正起到预警作用；有的规章制度中明确规定了内部控制制度，但是具体执行时走了样，有章不循。比如，在实际业务操作中，一些企业没有编制银行存款余额调节表，有的即使编了也是由银行出纳来完成的，这完全违背了职责分工、岗位分离的内部控制原则，为挪用

公款、携卷公款事件的发生创造了条件。

（三）缺乏全面的预算管理机制

大多数石油企业的预算编制，由于信息不对称使管理层不可能对预算提出实质性意见，导致管理职权弱化，从而滋生了预算管理中的内部人控制现象，削弱了预算管理的计划、协调和控制作用，为内部控制留下了隐患。

（四）会计基础工作不规范

目前，有些石油企业的会计基础工作不规范，导致会计信息严重失真。有的企业虽然进行了治理，但实际情况并未根本改变，企业内部控制风险和财务会计的反映、监督职能先天不足导致信息失真的现象依然存在。出于各自的利益，有些企业的管理部门不愿及时提供相关信息，而是人为制造信息孤岛，使企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，以致搞不清楚下面的情况。

二、石油企业加强内部控制的重要性

内部控制的作用表现在实际工作中，就是对企业生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果，因而内部控制制度的健全与否，直接关系到企业的生存和发展。石油企业大多是跨区域、跨行业、多工种集团型的大企业和特大企业，还有各油田众多的多种经营股份制公司，点多、线长、面广是其基本特点。因此，加强和完善其内部控制制度，对目前石油股份制企业加强内部管理和提高经济效益具有重大作用。

（一）健全完善的内部控制制度，可以对企业内部的任何部门、任何经营环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题都能及时反映和纠正，从而有利于保证企业方针政策和法规得到有效的贯彻与落实。

（二）健全完善的内部控制制度，可以保障企业会计信息的采集、归类、记录和汇总过程到位，从而真实地反映企业的生产经营活动状况，并及时发现和纠正各种错弊，保证会计信息的真实性和准确性。

（三）在生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它可以通过对企业风险特别是财务风险的识别进行有效评估，不断加强对企业经营风险的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，它是企业风险防范的一种最佳方法。

三、我国石油企业加强内部控制的措施

内控制度建设并非是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的工作，更不是为了应付检查的“官样文章”，而是适应竞争、长远发展的客观需要。加强石油企

业的内部控制制度建设应从以下几个方面着手。

（一）强化对内部控制的认识

5.企业内部竞聘管理制度 篇五

内部竞聘制度

目的为了给员工提供更加广阔、透明的晋升空间，提高在职员工参与公司管理的积极性，实现人力资源的充分开发与利用，营造良好的育材、选材、人尽其才的用人氛围，提升人力资源管理水平，特制定此制度。

原则

公平、公正、公开，择优录用。

一、内部竞聘活动开展的条件

报名参加竞聘者有两名以上通过资格审查，否则竞聘取消。

二、内部竞聘的岗位范围

基层工作岗位及各级管理岗位，经公司领导审批同意后，均可采取内部竞聘的方式进行选拔。

三、参与内部竞聘的条件要求

1、工作积极主动、责任心、有较强的团队合作意识及组织协调能力的在职员工；

2、严格遵守公司的各项规章制度，最近半年未受到公司两次及以上通报批评的，且连续6个月，在月度绩效考核中未得到过C或D的在职员工；

3、涉及具体竞聘岗位的条件及要求由人力资源部与用人部门共

同拟定，其应包含年龄、学历、工作经历及任职经历等要求，并由人力资源部在竞聘公告中予以公示。

四、内部竞聘评委小组的组成1、岗位内部竞聘审批通过后，由人力资源部协助总经理组织并确认参加评委小组的人员名单，原则上应由以下人员组成，该岗位的直接上司、中心或部门负责人、分管领导、人力资源部部长、岗位所属部门员工代表等；

2、评委小组总人数不得少于5人，总经理可根据实际情况选择性参加评委小组的评选，主管及主管级以上管理人员的内部竞聘，总经理须为评委小组成员。

五、岗位内部竞聘的流程

1、内部竞聘需求审批：中心或部门负责人根据工作需要决定是否采取内部竞聘，并填写《岗位内部竞聘审批表》，报公司领导审批，经相关领导审批同意后报人力资源部审核并报总经理审批，总经理审批同意后由人力资源部以公告形式予以公示。

2、发布公告：岗位内部竞聘申请经公司领导审批通过后，由人力资源部发布内部竞聘公告予以公示，其公告内容需包含：竞聘岗位名称、拟聘用人数、聘用条件及要求、竞聘的详细流程、竞聘评选办法等内容。

3、报名：自发布竞聘公告之日起，符合条件的在职员工可到人力资源部领取并填写《员工内部竞聘申请表》，按要求填好后交回人力资源部，方为正式报名，人力资源部需妥善保存相关资料。

4、资格审查：人力资源部根据竞聘公告中的竞聘条件及要求进行资格审查，并最终确定符合条件的竞聘者人员名单，并在公告栏中予以公示，公示时间不得少于三天，接受全体员工监督。

5、笔试：

（1）笔试内容原则上笔试应分两方面进行，一方面应侧重行政职业能力测试与职业道德考核，另一方面专注于竞聘岗位应具备的专业知识及工作能力的考核；

（2）考试试卷应由评委小组负责拟定，拟定过程须严格保密，不得对外泄露，一旦发现有事先漏题者，试卷及考试成绩即视为作废，人力资源部负责过程监督；

（3）监考人员由评委小组成员担任或评委小组指定人员担任，每场考试监考人员不得少于两人；

（4）笔试结束后，监考人员应做试卷的密封工作，并由评委小组负责阅卷，试卷满分为100分，笔试成绩应在笔试结束后两日内予以公示。

6、面试：

（1）参加面试人员应按照面试人数与此岗位拟聘用人数5:1的比例确定，若通过资格审查人员较少最低比例不得低于2:1；

（2）面试流程应主要包含竞聘演说、现场提问、评委打分、公布得分等主要环节，评委小组也可根据实际竞聘岗位情况予以调整，但需提前予以公示；

（3）面试评分规则，由评委小组指定2-3人负责现场评分记录及

核算工作，每位评委按百分制进行打分，具体参照《员工内部竞聘面试评分表》，最后取平均分。

7、结果公布：

（1）总成绩按百分制进行换算，笔试成绩和面试成绩各占比50%；

（2）人力资源部将参加笔试、面试人员的总成绩予公布，并保存本次竞聘人员的所有竞聘过程资料；

（3）根据总成绩排名情况拟定竞聘胜出者人员名单，并报公司领导审批，审批通过后，予以公示。

8、正式任命：竞聘胜出者需接受为期三个月的见习期考核，对考核不合格者将取消其任职资格，见习符合条件者公司将在见习期满后给予正式任命。

六、内部竞聘流程规范

1、竞聘流程规范

（1）人力资源部及评委小组应本着公平、公正、公开，择优录用的原则，严格按照竞聘流程进行层层选拔，严禁提前内定、暗箱操作，一经发现将上报公司领导，按相关规定给予处分；

（2）竞聘者在竞聘过程中必须遵守公司相关规定，严禁弄虚作假、贿赂评委等不良行为的发生，一经发现将取消其竞聘资格。

（3）人力资源部需对整个竞聘流程的规范性进行监督，发现问题应及时予以调整，确保整个竞聘流程的公平、公正、公开。

2、公告公示规范

（1）竞聘公告的公示：普通岗位的竞聘公告发布时间不得少于5

天，主管及主管以下管理岗位公示时间不得少于7天，主管级以上岗位公示期不得少于15天，所有内部竞聘岗位必须按要求提前予以公布，否则视为无效。

（2）竞聘结果的公示：所有竞聘流程结束后，按照笔试成绩与面试成绩所占比例进行核算，确定总成绩的排名次序，并予以公示，按照先后次序予以聘用，并报公司领导审批。

凡公示期间，接受全体员工的监督，对所公示内容有异议者，可将相关证据和情况上报人力资源部，人力资源部将与评委小组对其真实性进行核查，如属实将规定予以处理。

附件1：《岗位内部竞聘审批表》

附件2：《员工内部竞聘申请表》

附件3：《员工内部竞聘面试评分表》

6.浅析企业内部控制管理 篇六

【摘 要】6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。本文第一部分从内部控制的定义出发，阐述了内部控制的内涵和外延，揭示出内部控制是企业全员参与的一个动态的管理过程，它是对企业生产经营全过程的控制。第二部分阐明了我国企业内部控制存在的问题，并对其形成原因进行了剖析。第三部分则是在第二部分的基础上介绍了企业加强内部控制应采取的措施。

【关键词】内部控制 制度 管理措施

1.企业内部控制定义

我国206月28日发布的《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义是：本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

从上述定义可知，内部控制是一个动态的过程，而不是一个静态的方法；内部控制的主体是董事会、监事会、经理层和全体员工。这就将内部控制的主体界定在了企业的全部人员范围上，而不再是传统意义上的某一个部门或者某一部分人。

2.企业实施内部控制存在的问题及其形成原因

2.1企业实施内部控制普遍存在的问题

（1）管理层内控意识淡薄

目前部分企业对内部控制的认识还停留在原始的内部牵制阶段或者认为内部控制就是内部监督。有些企业的管理层还没有意识到内部控制的真正内涵，没有建立相应的内部控制制度，或者虽然制定了内部控制制度，但只把企业的内部控制制度看作是一堆手册、各种文件和制度，并没有付诸实施。

（2）内部控制制度设计不完善

企业内部控制制度应当贯穿企业经营管理的全过程，必须建立一个从计划、执行到控制、监督的整体框架。实际上，很多企业对内部控制的建设缺少整体性和系统性的控制，不能做到各个业务流程和管理流程的相互监督制约。主要表现在以下三方面：

①在经营管理方式上，有些企业仍然习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，没有建立自我防范与约束机制，偏重事后改进而往往忽略事前预防控制。

②在资产控制上，只注重钱财物等有形资产的管理控制，而忽视了对人员素质、信息等无形资产的控制，从而使会计控制不能全方位地发挥控制作用。

③在检查、考核和奖惩力度上，没有设立相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了员工执行内部会计控制制度的自觉性和警觉性。

（3）内部控制实施缺乏有效性

从目前内部控制的制定与执行效果来看，大多数企业都会按照本单位的具体情况制定相应的内部控制制度，但对内部控制是否有效的执行却存在明显的漏洞，如无人监督和难以落到实处，造成有章不循、有制度不依、处罚不严的局面，使单位内控制度被明显弱化，内部控制形同虚设。这势必导致公司管理无序和运行低效，难以确保内部控制质量。

（4）内部控制管理效率低

①企业缺乏科学的管理制度，凭经验办事。

部分企业没有建立完整系统的管理制度来指导员工如何行动，往往依靠经验办事。部分企业虽存在内部控制，但内部控制制度不够全面，没有覆盖全部部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和操作环节。

②管理者科学管理水平较低。

由于部分企业的经理和员工对内控制度认识上存在偏差，认识不到内控制度的重要作用，造成企业的管理混乱。有的企业管理层在制定企业目标时，忽略了以客户需要为核心、企业才能持续生存的规律，把赚钱获利当作企业的根本和全部目的。

2.2企业内部控制问题的形成原因

（1）公司治理不完善

目前有的企业仍没有形成“产权明晰，政企分开，责权明确，管理科学”的现代企业制度。虽然很多公司设立了董事会和监事会，但在实际管理中，董事会和监事会的作用严重弱化，没有从根本上建立适合内部控制的公司治理结构。

（2）没有形成实施内部控制的良好环境

内部环境方面，部分企业组织机构设置不合理，机构重叠，职责不明确，纵、横向的信息沟通不畅；要么没有内部审计部门，要么内部审计部门缺乏相对独立性。外部环境方面，虽然有政府和社会双重监督机制，但由于各种监督的功能交叉、标准不一、管理分散、缺乏信息沟通，没有形成有效的监督合力。

（3）管理层不够重视和员工意识淡薄

很多企业家依靠自己对市场的判断能力和个人的冒险精神完成了资本的原始积累，他们大多只重视市场，对内部控制不熟悉也不重视。近几年，较多企业领导者开始逐步认识到内部控制的重要性，但受多种因素的影响，对内部控制的了解和熟悉程度仍然有限。从企业员工的角度，有人认为实行内部控制是对企业员工的不信任，容易制造内部矛盾，更有人认为没有完整的内部控制更便于营私舞弊。这些都是员工对内部控制的.重要性认识不足造成的。

3.企业加强内部控制的措施

3.1抓好企业内部控制的人文环境建设和组织保障

一是要领导重视。一个企业的内部控制是否有效，最重要的在于领导层的态度。因此，企业领导人应当亲自组织内部控制建设，并坚持按章办事、以身作则，企业其他人员才会在领导的影响下自觉按照内部控制的要求执行。这样，内部控制才不会流于形式，才能真正产生作用。

二是要提高员工内部控制方面的意识和素质。员工是企业内部控制的实施主体，企业要通过组织企业员工培训学习、研讨交流等方式，切实提升员工的职业化水平。并使员工充分认识到内部控制不是文件、手册、制度的简单组合，而是要落实到企业各项工作的每一个环节，内部控制不仅是管理、财务和审计人员的责任，更是全体经营业务人员的共同责任。

三是要优化组织机构及职责。企业首先要按照职责明确、程序定位、相互牵制、相互监督的原则以及企业内控制度的要求，合理设置组织结构，界定各部门职责和授权管理权限，再将各职能部门业务分为若干具体的工作岗位，然后按岗位确定每个人的具体任务，从而明确企业所有员工的责任与权限。 3.2加强风险甄别，抓好制度建设

一是要做好风险评估，加强风险控制。企业运行始终伴随来自于行业、市场、筹资、投资等各种经营风险，企业应该充分认识到面临的这些风险，在正视风险的基础上通过有效的风险管理，寻求对风险的最佳控制。利用各种科学的风险分析技术，对其进行识别和分析，然后采取积极有效的风险应对措施和方案，对风险加以控制，降低其带给企业的不良后果。

二是要抓好制度建设。企业内部控制的主要形式就是制度控制。企业应当根据《企业内部控制基本规范》和对企业运行过程中的风险识别，全面做好制度设计，确保控制制度覆盖企业生产经营全过程和人财物各方面，并根据人员的经营管理水平、风险控制能力实行区别授权，并加强授权执行情况的日常监督和信息反馈，根据经营管理业绩、风险状况和授权制度执行情况及时调整授权，以保证运营活动的正常开展。

3.3抓好信息管理建设，为企业内部控制提供技术支持

企业应建立集团化、一体化、网络化的信息管理系统。信息管理系统应与企业的经营全过程相契合，同时将内部控制的理念、流程与信息管理统一起来，通过信息的传递、处置，使内部控制扩展到对企业经济业务的预测、管理、监控、考核、分析等多方面，实现控制活动、信息管理和业务处理的一体化，实现最高效的内部控制信息收集和传递、最及时的信息反馈和控制修正。

3.4加强企业内外部监督，定期做好内部控制运行评价

有了良好的制度设计，还需要定期组织开展内控运行情况的检查和评价，及时发现问题并进行纠偏，保证企业生产经营受控运行。

内部控制体系要充分发挥其职能作用，应在企业内部建立三级监督机制。第一级是各级管理人员的监督，第二级是财务部门的监督，第三级是设立地位独立、具有监管权威的内部审计部门。内部控制的有效实施同时需要注意加强对内部控制的再控制，加强外部环境监督，以监督和检查内部控制的实施，评估内部控制的实施效果，针对所发现的控制盲点、弱点以及由于运营环境、经营战略等因素发生变化而导致原有内部控制失效的情况，及时提出改进意见，确保内部控制目标的顺利实现。

参考文献：

[1]中华人民共和国会计法.中国财政经济出版社.

[2]企业内部控制基本规范.财政部.7月1日实施

[3]梁悠.浅析中小企业内部控制问题及对策.大众商务.第109期

[4]顾艳.对加强企业内部控制的几点思考.审计与研究.（6）

7.浅析企业内部控制管理 篇七

改革开放以来, 我国的众多学者对内部控制进行了深入研究。为了能够承担起历史赋予的责任与挑战, 企业必须加大内部控制管理, 加快企业的财务信息化建设, 建立起有效的学习队伍。企业要根据全面的财务预算充分发挥内部控制在企业中的作用, 扎实推进内控体系建设。

本文从当前我国企业内部控制的状况着手进行讨论, 分析了我国企业内部控制的必要性, 并相应地提出了加强企业内部控制的具体措施。

1 当前我国企业发展及内部控制的状况

1.1 我国企业发展的基本状况

改革开放近30年来, 我国经济发展迅速, 取得了重要的成就, 其中企业在国民经济发展中可谓功不可没。随着社会的不断发展, 企业在社会中所扮演的角色将不再仅仅是社会再生产的生产单位, 它已经成为一个国家经济发展的支柱, 对社会稳定起着重要的作用。受外部冲击和本国经济改革的双重影响, 当前我国企业正处于改革和发展的关键时期。尽管我国企业在做大做强的道路上已经有不俗的表现, 但企业的内控问题却始终难有治理成效。因此, 为了保证企业今后还有巨大的发展空间和发展潜力, 企业就必须跟得上形势的发展, 探寻自身的发展道路, 努力构建起有效的内部控制机制, 为今后的健康可持续发展铺平道路。

1.2 企业内部控制制度现状

首先, 企业对内部控制认识存在片面性。企业往往认为内部控制就是内部控制制度, 是为了防止舞弊或者应付领导检查的各项规章制度。部分企业甚至认为, 只要制定出了有关部门或者主管单位所要求具备的制度就是建立了企业内部控制。这样的认识显然存在片面性, 且仅停留在内部控制内容的表面。

其次, 企业公司治理不完善。具体表现在以下几点:

第一, 企业没有充分发挥应有的权力制衡作用。我国现代企业一般设置有协调所有者和经营者关系的权衡制度, 如股东大会、董事会以及监事会等。而由于我国企业股权架构上具有先天的缺陷, 这就使得企业建立起来的权衡组织机构没能充分发挥其作用。

第二, 激励机制存在问题。公司治理机制既是一套监督机制, 又是一套激励机制。我国大多数企业存在对经营者的激励不足现象, 且基本上是以货币性报酬为体现, 不能很好地与经营者的努力程度相挂钩。

此外, 还表现在激励不当的问题上。一些亏损的企业经营者所得报酬比盈利企业的经营者还高。有些企业为了达到绩效考核目标, 不顾企业的长远发展, 一味追求短期利益。

第三, 企业组织机构无秩序。这主要体现在:机构臃肿, 企业缺乏运行效率, 企业内部单位或职能的协调性差。

最后, 企业内部控制存在缺陷。

一方面, 我国企业对控制环境的理解仍然停留在控制结构阶段对控制环境的定义, 即使在现实环境中也没有充分重视控制环境的建设。

另一方面, 企业的内部控制与企业的目标相脱节, 并且内部控制存在监督错位和控制失效现象。

在实践中, 许多企业没有将内部控制和企业的经营目标联系在一起。而从根本上说, 企业的内部控制就是为了实现企业经营目标的一种手段, 是一个在一定程度上确保企业目标实现的动态过程。同时, 大多数企业重视内部控制的文字编写, 但并不注重内部控制制度的执行, 这就使得内部控制成为一纸空文。许多部门为了应付上级检查, 建立了所谓的内部控制制度。但这些制度往往只是一堆文件, 并没有贯彻落实到实处。在内部控制的监督过程中, 还必须加强审计和内部控制的自我评估。

2 增强企业内部控制的优化措施

2.1 构建企业治理层面的内部控制框架

公司治理产生的根源在于公司所有权和经营权的分离。由于所有权和经营权的分离, 带来了公司所有者和经营者之间利益矛盾的存在。公司治理的目的就在于协调好各个利益相关者的关系, 最大限度地满足相关者的需求。

为此, 首先, 要充分发挥股东大会的作用。具体措施包括如下四点:

第一, 公司理论以公司价值最大化为基础, 从而实现股东价值和长期投资回报的最大化, 增强投资者信心。

第二, 保证所有股东受到的待遇公平, 特别需要保护中小投资者的权利。

第三, 保护股东的选举权, 充分发挥好股东大会的作用。

第四, 改进现行的股东大会表决制度。主要包括回避表决机制和控制大股东的表决权。

其次, 赋予监事会真正的监督权。为此, 必须改进监事会。具体措施包括以下三点:

第一, 改进监事会的成员构成, 监事会的成员应当具有一定的业务能力和综合素质, 监事必须具有法律、会计等方面的专业知识和工作经验。

第二, 改进监事会的运行机制。例如, 在公司的章程规范中加入监事会议事规则, 监事会的运行应该严格按照规则进行。

第三, 建立起监事任用和评估机制。为了能够充分发挥监事会的作用, 任用合格的监事会成员是前提条件。

为此, 在我国现行的股东会或董事会条件下, 应该对监事的提名做出规定, 避免由股东会或者董事会直接确定监事会成员。

最后, 应该改进董事会。具体说来:

第一, 改进董事会人员构成。董事会的人员构成应该以发挥董事会的作用为出发点。我国企业董事会成员构成不尽完善, 应该予以改进。例如董事会和总经理应该分离;董事会的成员应该各具所长, 专业知识和经验互补。

第二, 建立起独立董事制度。由于独立董事制度能够更好地提升董事的独立性和决策的客观性, 因而必须加强, 确保独立董事的责任义务和董事提名制度的合理性以及透明度。

第三, 对董事会业绩进行评价。第四, 改进董事会的运行机制, 确保董事会高效运行和科学决策。

2.2 加快企业财务信息化建设

首先, 加快项目验收工作。认真执行集团公司《财务信息化建设及应用考评管理办法 (试行) 》, 深入开展信息化建设对标管理工作, 积极推动建设进程。完成集团公司财务数据集中, 搭建协同抵消平台, 开发多维度财务分析系统, 达到“立体穿透、智能分析”效果。

其次, 编制中长期规划。结合财务信息化建设和应用现状, 借鉴国内外先进经验, 着手编制集团公司财务信息化建设中长期规划, 设定阶段性目标。持续优化现有子系统, 重点开发全面预算管理系统, 加快与资金管理系统和基建内控系统的深度融合。根据生产、燃料、物资和人力资源等业务系统建设与应用情况, 适时推进财务、业务一体化建设。

最后, 加快财务信息化“过手”培训。多渠道开展财务信息化内部认证体系培训, 实现财务人员“持证上岗”目标。加深系统熟悉和深层次运用程度, 不断提高各单位财务信息化自主使用和维护水平。

2.3 建立起全面预算体系

通过建立起全面的预算体系, 能够充分发挥企业内部的会计控制作用。从当前国内多数企业来看, 尽管内部控制的目的不一, 但是归纳起来可以分为两个层次。一是可靠性。保证企业会计信息的真实性, 确保财产的安全完整。二是效益性。通过致力于企业经济效益, 提高企业的管理水平。

在企业推行全面预算的进程中, 企业必须建立起预算管理组织, 应该有所侧重, 而非面面俱到。同时, 注重预算的执行力度, 做到“有令必行”。还应该注重预算分析, 并且加大对预算结果的考核力度。通过有序推进预算管理信息化建设, 进一步完善滚动预算机制, 拓展预测预报功能, 突出与预算目标的偏差分析, 增加重大事项报告分析制度。加强成本控制, 将生产环节的所有成本费用项目统一纳入控制体系, 加快预算科目体系与会计核算体系的集成, 全面、准确和及时反映预算执行情况, 灵活实现管理和决策需求。

2.4 加强资金的集中管理

首先, 严格控制新开银行账户, 定期清理存量账户, 杜绝账户“脱管”行为。企业应严格遵守企业资金管控制度, 各分支机构部门要按照制度要求对资金归集和结算进行管理, 其中因监管规定和特殊要求的情况除外。其次, 有效落实信贷额度, 积极需求银企合作。企业应当积极采取“走出去, 请进来”的策略, 争取金融机构的支持。企业可以与银行建立合作关系, 寻求金融机构在资金管控上的优秀经验为企业资金管控问题提供战略技术支持。再次, 不断创新融资方式。积极发挥上市平台作用, 扩大境外融资规模。最后, 加强资本性支出预算和融资预算的联动考核, 严格批复预算项目和金额, 开展融资计划, 增强预算刚性。

3 结语

综上所述, 在全球经济复苏的大环境下, 我国企业迎来了发展的关键时期。在这一关键时期, 企业必须抓住这一发展机遇, 承担起相应的责任和义务。同时, 面对管理的挑战, 企业也要认清当前形势, 深入发掘自身内部控制中的缺陷。具体来说, 企业必须建立起有效的内部控制制度, 实行科学的内部控制管理。只有真正落实贯彻内部控制管理, 我国企业才能够实现提高经营管理的目标, 立于不败之地。也正是基于此, 企业的健康发展才更能促进我国宏观经济的规范运行, 实现可持续发展。

摘要：资产是企业赖以生存与发展的重要基础, 通过有效的内部控制能够大大提升企业的运行效率和经营效益。因而, 对企业资产的有效内部控制对企业的经营和发展有着重要的影响。通过建立健全现代化企业制度, 实行预算考核, 能够建立起牢靠的企业内部控制机制, 规范公司的财务会计制度, 建立科学的评价体系, 从而实现增强企业经营管理的目标。

关键词：内部控制,制度,措施

参考文献

[1]朱琴.建立和完善企业内部控制建设的思考[J].新会计, 2011 (02) .

[2]李莉.论企业内部控制的风险管理机制[J].企业经济, 2012 (03) .

8.浅谈企业内部管理审计 篇八

【关键词】 管理审计 方法 对策

1.管理审计的主要内容

管理审计是审计机构采用特定的审计程序和方法，对企业管理活动的效率性、管理能力和水平进行审查和分析，通过对管理现状的评价，谋求改进管理，从而促进企业提高经济效益的审计活动。管理审计的出现是审计自身随着社会经济的发展而发展的必然结果。它审查的是一个单位的管理组织是否合理、管理机能是否健全、管理制度是否完善、管理工作是否有效，着眼于整个管理制度和方法的改进，因而比业务经营审计又进了一步。

2.管理审计的程序和方法

当前我国的管理审计工作还处于初始阶段，没有形成一套完整的审计程序和方法。结合目前企业经营管理实际状况，管理审计可按照以下程序进行。

2.1确立审计目标。确立审计目标首先应与企业内部管理者交流、研究，充分听取他们的意见，依据管理者已经制定的内部控制程序、决策文件，初步确立审计重点，依据这些标准的相互关系和市场变化，更好地认识审计目标，提高管理审计的质量。

2.2了解被审计单位的基本情况。要了解企业发展沿革历史、体制、生产经营特点、现有生产规模和生产能力等主要内容，对被审计单位有一个初步的认识；要与被审计单位的各级干部、技术人员、职工进行讨论，了解其业务流程和处理程序；全面了解被审计单位的管理情况，通过调阅以往的审计报告、行业报告等了解企业目前的管理、财务及经营情况，为审计顺利开展奠定基础。

2.3审查被审计单位管理制度执行情况的有效性、适当性、协调性。企业的管理制度要相互协调，既要有制约作用，又要有协调机制，还要繁简适中，以利于整体功能的发挥。

2.4比较实际控制系统和理想控制系统，找出遗漏的控制和管理缺陷。用公司政策、会计准则、政府法律法规、先进的企业管理准则来判断管理制度的恰当性。要针对审计过程中遇到的实际情况，在把握客观、独立、公正原则的基础上，找出被遗漏的控制点。

3.企业内部管理审计目前存在的主要问题

3.1对管理审计在企业内部治理中的作用认识不足

现阶段企业经营管理粗放、责任不明、法制不健全、违规违纪现象较为普遍，会计信息失真比较严重，内部审计的主要功能还是履行监督职责，主要任务还是审查财务收支的真实性、合法性，审计重点仍在财务收支。管理审计作为一种独立、客观、公正的约束和评价机制，其在公司治理结构中的管理职能尚未得到充分认识和重视，使得审计领域、范围受到限制，管理审计发展受到影响。

3.2管理审计没有形成自己的审计体系

由于我国内部审计实务工作起步较晚，有关内部审计工作的法律、法规与准则的建设都不尽完善，不像外部审计那样有较为健全、完善的法律、法规可以遵循；内部审计机构或部门自我评价机制较弱，开展工作的随意性较大，更谈不上针对管理全过程的管理审计的法制化、制度化、规范化建设。我国目前缺乏公认的管理审计准则，管理审计人员各行其是，管理审计只能在不规范、低水平的状态下进行。因此，管理审计走上法制化、制度化、规范化的道路还很漫长。

3.3审计手段和方法陈旧

随着信息技术的发展，特别是网络经济的发展，网络审计日益成为审计的主要方式，传统的事后审计逐渐延展到事前、事中的审计，全程审计成为可能。面对网络审计，需要产生一种不同于传统手工审计的方式及新的管理审计方法。目前，在国内由于管理审计刚起步，所运用的一些审计方法还是传统的财务审计方法，许多审计还停留在传统手工查账的基础上，在新技术面前还有些无所适从。审计手段落后，不但增加了审计难度。而且效率低、准确率差，严重影响了审计作用的发挥，无法满足企业管理对审计工作的需求。

3.4审计人员的素质不能满足管理审计需要

现代企业制度的建立和组织规模的扩大、市场和贸易的国际化以及竞争的加剧等因素使得企业经营管理难度日益加大，受托管理责任关系也不断深化，对管理审计提出了更高的要求。审计人员必须具有对商业活动的洞察力及审计程序的相关知识，深刻认识和正确把握管理控制链。

4.改进现代企业内部管理审计的对策

4.1要转变传统审计观念，合理定位管理审计

审计人员首先要引入先进的审计理念，明白管理审计是未来内部审计的发展方向，审计人员要从传统审计入手，去揭露管理问题，分析原因，寻找对策和解决方法，从而改进管理和提高效益。其次，被审计单位也应转变观念，认识到审计的真正目的是促进企业提高竞争力，达到效益最大化，与管理者、被审者的根本目标是一致的，建立起审计监督与审计对象、业务部门的伙伴关系，使审计监督与企业管理相结合，保证审计工作顺利开展。

4.2尽快建立健全管理审计方法体系，明确管理审计标准

审计标准是指审计人员对被审计事项进行评价的依据，离开了审计标准，审计人员就无法对被审计事项的真实性、合法性、效益性进行客观的评价和监督。由于企业的情况千差万别，内部管理审计机构可以自行开发适合本企业的管理审计标准。内部审计人员只有在建立一整套适合本企业的管理评价体系之后，才可对被审计事项进行评价，使内部管理审计工作有法可依、有章可循。应抓紧制订管理审计的法规和条例，将管理审计制度用法律的形式固定下来，以进一步明确管理审计的重要性和必要性。

4.3要正确区分管理审计与其他传统审计

除管理审计外，企业中还存在许多其他类型的审计，如财务审计、经济效益审计和任期经济责任审计等，审计人员需正确区分管理审计与这些传统审计的不同之处，从而保证管理审计的有效性。

4.4提高内部审计部门的独立性。独立性是内部审计的基本原则，内部审计的独立性是通过审计机构设置和审计的客观性来体现的。内部审计部门应在整个组织或单位中处于较高的权威位置，直接受最高管理层的领导或授权。只有这样，审计业务才会不受其他部门的干扰和限制，从而有效地行使审计职权。审计部门的独立性有利于审计的客观性。审计部门应独立于管理部门、经营部门之外，审计部门只有独立于被审计活动，才能做到审计结论的客观、真实、公正。

4.5要建立完善的内部审计激励约束机制

管理审计与传统审计相比，直接成果相对不大，但被采纳的审计建议带来的间接效益却可能非常大，因此，管理审计的成果不好量化，不很直接，且短期内不易显现，审计人员业绩不明显。针对这种情况，企业要在激励和约束机制上做文章，在对审计人员考核时，应加大对管理审计的倾斜，引导审计人员在这方面下工夫，为搞好管理审计提供保障。

4.6加强审计队伍建设

搞好管理审计的关键是人才。要建设一支业务精、作风好、高素质、复合型、国际型的内部审计队伍。认真推行内部审计人员持证上岗制度和后续教育制度。通过各种有效途径和方式对现有内部审计人员进行知识和技能培训，提高和优化审计人员专业技术水平和知识结构。加强内部审计理论研究，认真吸取国内外先进的经验和技术方法。大多数审计人员最初都是作为会计师而培训的。大部分时间都花在会计业务上，但是管理审计不是财务审计的简单延伸。管理审计需要复台型的审计队伍，仅有会计师是不够的，还需要精通其他学科知识的人员，如计算机系统，市场学、工程技术、运筹学企业管理、质量控制和人力资源等方面的专家，这是成功地实施管理审计所必需的。

总之，内部审计应将管理审计作为今后的工作发展方向和核心业务，将审计工作的目标放在提高管理水平和增加企业价值上，定位于“管理、效益”，运用科学、适当的审计程序和方法，为企业的经营目标服务。

9.物业管理企业内部会计控制 篇九

（二）物业管理费收缴控制

物业管理费是公司主要的主要收入来源，是企业赖以生存和发展的基础，规范收缴物业管理费行为，确保物业管理费按时、全部、足额上缴是财务管理的重点。

要求：

1、台账制度，记载正确，物业管理费台账登记收入与财务会计账面物业管理费收入定期核对，原则上每月一次。

2、物业管理费台账中应收未收的物业管理费要正确反映，信息齐全，与财务会计帐面进行核对。

3、款项的缴存

（1）收据由公司财务部统一管理，各部门使用收据严格执行缴销制度

（2）收费员在业主交纳物业管理费时，必须在收据联、记账联上盖公章、收款员私章，收据填写必须认真规范

（3）收款员将当天收到的现金填写“现金缴款单”送交公司指定银行。

收据记帐联与收费汇总表随同“现金缴款单”交财务部审核、签收，将收费汇总表一份退回收费员保管

（4）财务部将审核、签收后的“收款清单汇总表”和收据记账联转会计记帐（5）收费员月末编制“收缴物业管理费月报表”，月报表的主要内容包括：上月末累计欠交数，本月应交数；本月实交数（其中，收缴前期欠款）；本月末累计欠交数。经财务部稽核确认，本月财务账反映的物业管理费实收数与月报表实交数无误，财务部门签字后退回一份由收费员保管存档

（6）定期（年末）对应收未收物业管理费进行清算，对由于各种原因确实无法收回的账项，由项目部提交报告，由公司总经办共同研究方案。

《管理费收缴通知书》《催款通知书》《业主公约》

③《催款通知书》发出后，业主逾期未清缴欠款的，物业公司将于第8日起发出《最后缴款通知书》，通知其必须于收到《最后缴款通知书》5日内缴清，并对所欠款项按每日收取滞纳金（从1月1日或7月1日欠款的第一天起算）。

④在《最后缴款通知书》发出后逾期欠款仍未清缴的，物业公司将按、《物业管理合同》规定做出其它追讨行动，及对欠款者提出法律诉讼。

（2）预缴三个月管理费的收取及催缴程序

①物业公司财务部将于每年3月1日及6月1日、9月1日、12月1日起向各业户发出下一季度〈管理费付款通知书〉，详列应交款明细，规定业主须在收到〈付款通知书〉一个月内缴纳下一季度的管理费。

② 每年的1月1日、4月1日、7月1日及10月1日起，财务部对尚未交纳本季度应付款的业主发出《催款通知书》，列明欠款明细项目，通知其在收到〈催款通知书〉一个月内缴清欠款。《催款通知书》列明如未按规定支付欠款，物业公司将对所欠款项按每日收取滞纳金的提示。

③《催款通知书》发出后，业主逾期未清缴欠款的，物业公司将于第8日起发出《最后缴款通知书》，通知其必须于收到《最后缴款通知书》5日内缴清，并对所欠款项按每日收取滞纳金（从当季度欠款的第一天起算）。

④在《最后缴款通知书》发出后逾期欠款仍未清缴的，物业公司将按《业主公约》《物业管理合同》规定做出其它追讨行动，及对欠款者提出法律诉讼。

（3）预缴一个月管理费的收取及催缴程序

①物业公司财务部将于每月15日起向各业户发出下月《管理费付款通知书》，详列应交款明细，规定业主须在收到《付款通知书》一个月内缴纳下月的管理费。

②每月的1日起，财务部对尚未交纳本月应付款的业主发出《催款通知书》，列明欠款明细项目，通知其在收到《催款通知书》7日内缴清欠款。《催款通知书》列明如未按规定支付欠款，物业公司将对对所欠款项按每日收取滞纳金的提示。

③《催款通知书》发出后，业主逾期未清缴欠款的，物业公司将于第8日起发出《最后缴款通知书》，通知其必须于收到《最后缴款通知书》5日内缴清，并对所欠款项按每日收取滞纳金（从当月欠款的第一天起算）。

④在《最后缴款通知书》发出后逾期欠款仍未清缴的，物业公司将按《业主公约》《物业管理合同》规定做出其它追讨行动，及对欠款者提出法律诉讼。

”科目。

（三）物业成本控制

提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。

1.物业企业成本的特点

（1）点多。即物业管理企业的成本形成点多。（2）面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。

（3）线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，（4）管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。

。物业管理企业的成本构成主要包括：

员工的薪酬成本、房屋设备的维修保养费用、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用

（1）加强人力资源成本的控制

物业管理企业职能部门的设置应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。

（2）发挥规模优势控制成本

本着努力做强做大企业的目标出发，才能在市场中立稳脚根，得以持续发展，实现低成本扩张。这里所谓的低成本扩张是指由一个管理成熟的大型小区向周边几个小区辐射管理，实现管理人员的共享，从而大大降低成本。

要实现企业的低成本扩张，要做到以下两方面：

一方面要科学、合理地制定管理处的用人编制。物业管理公司可以根据公司管理小区的面积和小区的实际情况来进行人员定编定岗，对于有些技术含量不高的工作岗位，可以实行一人多岗，既有利于工作开展，又可以减少人员定编。

另一方面可通过科技手段来降低人工成本。应用现代化的手段，增加物业管理的科技含量，提高物业管理质量。（3）能源消耗控制

在物业管理行业中应该加强节约意识，这里的节约指的是人力、物力的节约。物业管理公司要做好开源节流，在日常工作中要杜绝浪费和贪污，把好容易出问题的环节，如耗材、水电费等。可以通过对水、电的测算来防止公共设施设备的露、冒、滴、漏等情况发生，更换声光控开关、改进线路等办法来节约水、电；充分挖掘公司内部的节约潜力，做到处处精打细算，增收节支，把浪费、损失消灭在事前，防患于未然；对一线员工进行培训，建立企业职工节约意识。

（4）加强维修保养费用控制

维修费用包括公共部位维修费用和日常维修费用，在物业管理公司的成本中占很大比重。若在物业管理中控制了维修费用就可能在很大程度上控制了物业管理费的支出，维修工作的好坏也直接影响到物业管理的水平。因此，在物业管理的财务管理工作中对维修费用要做到最恰当的控制。物业管理公司应要求各管理处认真编制维修费用的全年预算，同时建立和完善维修费用审批制度。

①签订定期合同。与优质服务、价格合理、讲信誉的维修公司签订定期合同，不但服务质量可得到保证，还可得到价格上的优惠。

②采用竞争招标方式。对大项目的维修要实行竞争招标，通过维修单位提供的服务、价格的比较，挑选出合适的单位来为公司服务，尽量把费用控制到最好的水平。

③把握好维修时间。平时注意小修理，别让机器超负荷运转后才修理。

④做好维修行业的信息调查和信息收集。只有及时掌握市场的价格信息、技术信息，才有办法决定是自修还是外修。比如，对于小修、中修工程，可以由公司各管理处的工程维修人员来组织完成。

（5）加强成本考核，建立激励约束机制

物业管理企业对各管理处的成本指标考核要贯彻严肃认真的原则，按规定对各管理处进行考核，敢于动真碰硬，才能使各管理处意识到成本控制的责任和重要性，这是调动管理人员的积极性，完成目标成本的保证。为保证全年目标成本的实现，财务部对各管理处实行定期考核，同时各管理处对职工个人实行定期考核，并通过成本管理责任制考核，使各管理处的预算成本执行情况与单位、个人利益结合起来。还要把对各管理处领导的考核任免同加强成本管理结合起来，充分发挥机制的约束和激励作用，从而推进物业公司成本管理水平的不断提升。的各项活动均有法可依。虽然国务院颁布了于2003年9月1日开始实施的《物业管理条例》，但《物业管理条例》没有涵盖物业管理的全部内容，整体性、连续性、实践性较差且可操作性不强，同时我们也不能简单地认为一部法规即可包打天下，还须制定实施细则、办法等配套法律文件。

（2）国家相关部门应进一步完善物业管理业的经营机制。

我国目前正处于社会主义市场经济的初级阶段，所以我国物业管理是市场经济的产物，市场经济的运行和发展时刻离不开完善的经营机制。因此，为了深入贯彻《物业管理条例》的实施，促进物业管理健康发展，必须进一步完善物业管理业的市场准入机制、竞争机制和监督机制等经营机制。

（3）政府职能部门应加强对业主委员会的管理和监督。

（4）物业管理企业应奉行“以人为本”的服务理念，不断提升管理服务的质量，创造“和谐”的社区氛围。

物业管理企业作为劳动密集型的服务行业，最终的顾客是业主，业主的满意才是衡量物业管理企业工作的最终标准。因此，这就要求物业管理企业必须坚持“以人为本”的服务理念，不断提高服务质量，才能获得市场，才能在竞争中不被淘汰。

（5）物业管理企业必须加强从业人员培训，全面提高物业管理企业员工的整体素质，提升物业管理行业形象。

发达、优质和完善的物业管理，客观上取决于训练有素的物业管理专门人才。

（6）物业行业应逐步提高物业管理的科技含量，促进物业管理行业的可持续发展，提升国际竞争能力。

10.企业内部管理案例 篇十

【关键词】集约型；突破；经济可持续；前瞻性

自新能源涌现以后，人们对煤炭污染的认识愈发鲜明，加上我国加入世贸组织，全球经济化的浪潮扑面而来，使得我国煤炭企业的利润受到了巨大挑战，当然，最重要的是，我国大部分煤炭企业的内部管理体制与当前形势不相适应，导致了其向低潮退步，因此，为了提高煤炭企业的经济利润，必须创新内部管理体制。

一、煤炭企业的特点和现状

（一）煤炭及企业的特点：经济利润作为企业追求的终极目标，也是企业进行经济活动的最重要宗旨。以经济为中心，我国的煤炭企业呈现以下特点：

1、煤炭资源的非再生性。由于煤炭的更新速度非常慢，远远不能跟上人们的使用速度，所以被定义为非可再生资源，作为重要的矿藏资源之一，煤炭从很久以前就与人们的生活息息相关。因此各煤炭企业的目标是充分发挥煤炭资源优势，不断提高企业的经济利润。

2、煤炭企业受到考验。自新世纪以来，新能源得到了开发并迅速被广泛应用，由于新能源有着轻污染、可再生、相对便宜的优点，从而使煤炭企业受到了巨大的考验。各煤炭企业走上了创新内部管理体制，企业的长足发展成为了其研究中心。

3、煤炭企业的竞争日益激烈。尽管煤炭是不可再生矿藏，然而它的储量依然是惊人的。我国的煤炭可开采量占据世界第三位，产量更是居于世界第一，因此，煤炭企业的竞争性异常激烈，从而促使企业用发展的眼光看问题，不断进行改革和创新。

（二）煤炭企业的现状

1、内部管理体制不完善。我国煤炭企业缺少健全的体制，包括法律法规、监管部门等等，主要原因是相关负责人的意识偏低，加之片面对眼前利益的追求，因此，导致我国煤炭企业的内部管理体制相对缺失，有待完善。

2、企业管理人员的素质偏低。由于煤炭企业大都具有投入大、利润也较大的特点，因此进一步助长了管理人员奢侈之风，从而也加剧了其对利益的追求，造成了企业止步不前，问题频频发生。

3、传统经营，缺少突破。传统的煤炭企业管理体制通常是在一个较长的链条中，各部门全责相互交叉、信息逐层传递，制约性非常明显下进行生产、经营的。随着我国改革开放，加入世贸组织以后，大部分的煤炭企业内部管理体制依然沿袭，没有进行完善和创新。

二、如何创新煤炭企业内部管理体制，提高企业经济利润

（一）不断创新煤炭企业内部管理体制的重要性：虽然煤炭企业作为我国的传统企业，但其生长过程却经历了翻天覆地的过程。近年来，煤炭企业已从炙热向低潮退步，每年大量企业遭受着破产、合并，传统的管理体制与现代社会格格不入，创新是唯一的出路，因此，只有对煤炭企业内部管理体制不断进行完善和创新，才能使企业免受在激烈的竞争中出局的后果。

（二）如何创新煤炭企业内部管理体制，提高企业经济利润：煤炭企业的经济增长方式一直以粗放型为主，随着投入的不断增加，很显然，只会进一步加剧企业的负担，因此，为了促进煤炭企业经济集约型增长，应从以下几方面对煤炭内部管理体制进行创新：

1、运用现代的管理方法，从管理中求效益：企业管理是企业发展永恒不变的主题，也是企业稳定运转的保障，顺畅有效的管理流程更是促进企业经济效益的有力依靠。例如在对企业财务进行管理时，要重视预算管理、财务审计，合理的安排自己的周转。在对人力资源进行管理时，要考虑人才的培养、合理的激励与奖惩等。在对企业营销进行管理时，要重视产品和市场的有效结合，所行销售方式的有效性，对销售信息的把握与掌控。在对实际生产过程进行管理时，要注意施工工艺的优化，工作流程的创新，不断降低企业损耗，节省资源与能源。在对后勤保障进行管理时，要注意通过低投入博取高效益。

2、完善成本管理体系，从成本中求效益：成本管理优良与否直接影响企业经济利润。若想提高经济利润就必须有完善的成本管理体系。在成本管理中应当注意一下两点，首先，管理要覆盖整个企业，也就是说在全方位、全系统、全员工中实行成本管理，提高所有工作人员的成本意识以及管理素质，在系统中实行成本管理的责任制，全方位的掌握企业成本管理方式与实施空间。

3、重视技术管理，从科技中求效益：“工欲善其事，必先利其器”。企业应当时刻注意科技发展对企业的影响，实施施工技术管理，也就是企业施工技术相关部门要对煤炭企业不断更新的施工技术给予高度关注，进而结合企业自身特点与情况对企业内部技术进行更新，技术创新带来的经济效益是不可估量的。例如晋煤集团研发的小煤柱注浆留巷技术在昌平公司矿井中的有效应用，每年为企业增加了上亿元的经济效益，由此可见，时刻关注与企业相关的技术发展动向，及时更新企业施工技术是提高煤炭企业经济效益不可忽视的重点内容。

4、提高经营管理者素质，从领导阶层求效益：企业的领导团体是企业发展方向的领路人，领导阶层的任何一个重大决策都会对企业的发展方向以及管理思想造成重大的影响，因此，可以说领导人本身管理能力及综合素质的高低与企业的经济效益有直接影响。例如在与其他公司进行合作商谈时，语言方面的技巧、企业综合实力、双方发展需求以及未来发展前景固然是合作与否的主要因素，但是商谈者个人的人格魅力、综合素质也是尤为重要的决定因素之一。在比如在日常工作过程中，高层领导的言行举止对与被领导人员的影响是非常大的，我国有句古话：其身正不令而行，其身不正虽令不从。可以当做是企业管理中激励领导阶层的不二准则。经营者的素质提高改变企业工作氛围，提高工作效率以及企业凝聚力，最终将反映在提高企业经济效益上，为企业发展提供有利条件。

5、严格产品质量管理，从质量中求效益：产品质量是企业发展的根本，良好的质量带来良好的信誉，良好的信誉带来良好的经济效益，这是非常正常而有清晰的逻辑关系。而提高产品质量就要借助于企业对产品质量的严格管理。建立完善的管理体系，使质量管理更加具有科学性、合理性与有效性，将质量管理标准化，提高产品的品质。产品质量的提高意味着在市场竞争当中具有更高的话语权与选择权，能够在日益激烈的竞争中激流勇进，带动企业经济效益稳步提高。

6、敢于改革创新，从突破中求效益：在企业长时间的发展过程中，逐渐会形成一套行之有效的管理体系，但是随着社会的发展，经济的发展，有些传统方法并不能带给企业经济效益，甚至阻碍了企业发展，但是并未影响企业的稳定运行，因此，企业对是否除旧更新总是犹豫不决，而面对这样的情况，企业应当大胆创新，根据当前企业发展特点及时作出管理上的改变，即使短期内不能促使企业取得经济效益上的提升，但是这种改变对于企业长远发展，取得更好的经济效益具有重要意义。

四、结束语

创新是发展的动力。煤炭企业内部管理体制的创新包括观念创新、技术创新及形式创新，在经济全球化双刃剑的背后，在新能源得到广泛应用的形势下，煤炭企业内部管理体制的创新是必然的，也是亟不可待的，只有敢于创新、乐于创新，才能实现经济集约型增长，使我国的煤炭企业永葆生机。

【参考文献】

[1]魏勇.创新煤炭企业内部管理体制，提高企业经济利润[J].北京：现代商业，2014.

11.浅析企业内部刊物管理 篇十一

一、企业内刊发展的现状分析

目前, 大多数企业已经认识到企业内刊的重要作用, 为了加强企业的对内管理和对外传播, 越来越多的企业办起了自己的刊物。据统计, 国内企业内刊的数量远远多于传统媒体的数量, 企业自办的内刊由于数量多, 内容丰富, 时效性、针对性强, 使其影响不断扩大, 已经成为了社会各界关注的一种新媒体。特别是国有企业, 经过多年的发展, 其文化底蕴深厚, 报纸、杂志数量庞大, 也培养和锻炼了一大批这方面的专业人才。

当前, 企业内刊发展也面临着一些问题。一是办刊思路缺乏连续性。企业内刊方向定位直接取决于文化建设管理层的指导思想, 一旦企业因各种原因发生决策层的重大更替时, 特别是一把手发生变化时, 许多内刊在企业中常常面临着可有可无的尴尬局面, 甚至被忽视无法健康生存, 从而发挥不了应有的作用。二是质量参差不齐。由于各企业情况不同, 内刊编辑及从业人员素质有高有低, 报刊质量参差不齐。有的企业内刊还不能很好地体现本企业精神和文化特色, 跟不上企业发展的步伐。三是形式内容略显呆板。目前很多企业内刊充斥版面的多是“领导言论”和“企业动态”, 相对而言, 反映员工活动和心声的篇幅较少, 内容显得单调呆板, 可读性差。四是对内刊还缺乏指导和交流。很多企业基本上都是闷头办报, 企业与企业之间的交流不多, 跨地区、跨行业的交流更少, 制约了企业内刊的健康发展。

二、企业内刊的作用

1、搭建沟通平台, 传播企业理念。

内刊是公司内部信息交流的载体, 是员工之间、管理层与员工之间交流的桥梁。通过这一平台, 员工们能够及时了解企业的发展动向, 接受公司的经营管理和文化理念, 从而开阔了视野, 活跃了思想。而企业领导也能方便快捷地了解员工的所思所想, 随时掌握企业不同层面的心声。实际上, 创办企业内刊的宗旨就是以文化来凝聚人, 靠企业愿景、企业共同价值观把员工凝聚在一起, 共同为企业发展做贡献。

2、塑造企业品牌, 展示企业形象。

企业内刊是企业的一张名片, 也是一份很好的企业形象宣传资料。很多企业在领导或客户来访时, 都会送上企业内刊, 在这个时候企业内刊就成为了企业的一张名片。相对广告而言, 企业内刊有自己的独特优势:全面、深入、真实、具体、生动, 而且成本低廉。另外, 内刊作为一种宣传载体, 它向社会公众以及广大消费者展示了企业的文化和精神面貌, 通过让读者阅读企业内刊, 增强企业的品牌影响力和美誉度, 为公司赢得了良好的发展环境。

3、促进企业文化建设, 沉淀企业历史。

作为企业文化的重要载体, 企业内刊的重要功能是传播企业文化, 通过与员工的心灵对话, 潜移默化地发挥文化的力量, 积极创造一种创新、乐观、积极、向上的企业文化, 引导员工建立“爱岗敬业、求实创新”的精神风貌, 在促进企业发展的同时实现个人的价值。比较而言, 内刊也是最好的企业成长的文本沉淀, 是企业成长历程和精神世界的忠实记录。一部完整的企业内刊资料, 便是一部齐全的企业发展的历史档案。

4、教育引导员工, 培养企业所需人才。

企业内刊传播的是一种思想, 营造的是一种做人、做事的态度。员工们通过看企业内刊, 了解了企业的发展, 学到了先进的管理知识和经营理念, 看到了典型代表的奋斗历程, 明确了自身学习的方向、追赶的目标, 进而在企业内部形成了不甘服输、你追我赶的学习氛围。同时, 内刊也在不断地提升员工的写作水平, 锻造了一支写作能力突出的通讯员队伍, 并以这支队伍为学习榜样, 带动全体员工文化素质的提高。

三、办好企业内刊的措施

1、明确企业内刊作为企业文化建设重要载体的定位。

企业内刊是彰显企业精神、传播企业文化的内部资料性媒体。企业文化的创立和发展是随着企业的长期经营活动逐步培育起来的, 不是短期内的一个活动、一个计划就能形成的。因而, 作为为企业文化建设服务的内刊, 必须牢牢把握企业文化建设规律, 将自身发展策略与企业文化建设战略紧密结合, 才能保持办刊的长期性和连贯性。此外, 内刊是企业管理的重要组成部分, 其发展不能脱离企业的发展脉络。而作为刊物, 它又具有鲜明的媒体特征。只有重视企业特点、遵守行业规律, 才能使企业内刊步入正常化轨道。

2、找准企业内刊定位。

内刊的定位直接关系到其风格和发展方向。如果定位不准, 内刊将失去存在的价值。定位的关键需要关注两个问题:内刊的受众是谁?内刊要向受众传达什么?首先就是读者的定位, 这就像一个人在路上走, 有了方向, 再行进的话, 就不会偏到别处去, 劲儿才能使到一处来, 也才能最快到达目的地。其次通过与读者互动, 让更多的人了解企业的思想、企业的宗旨、企业的产品和服务, 这才是办刊的最根本的初衷。对于企业内刊来说, 重要的不在于形式, 而在于内刊表达了什么。不管是以艺术化的方式还是从专业化的角度, 要编好一份企业内刊, 每一个内刊的编辑都需要对内刊的表达方式和表达的内容有清晰的定位, 需要对内刊与“企业”的关系有深刻的认识, 并在内刊的发展过程中, 合理把握住在内容扩张上的“度”。

3、最大限度地争取企业主管领导的支持。

企业内刊要从无到有、从小到大, 并保持强劲的生命力, 一方面, 离不开企业领导的重视与支持, 另一方面, 需要动用企业很多内部资源, 比如需要用人编制, 需要保证必要的经费投入, 需要为从业人员配备电脑、数码相机等必要的硬件设备等等, 这些都是办好企业内刊的基础条件。另外, 企业各级领导特别是高层如果能亲自在内刊上撰写文章, 不仅可以提升内刊的思想深度和视觉高度, 还可以吸引更多的员工加入撰写稿件的队伍中。

4、提高企业内刊编辑及从业人员素质。

企业内刊是企业文化的承载体, 其特点决定了从业者必须是一个“杂家”, 对策划、选题、版面架构等都需要有一定了解。这些都对内刊编辑及从业人员提出了很高的素质要求。一方面, 内刊编辑和从业人员要对企业文化有较为深入的理解和挖掘, 要了解企业实际情况和行业发展动态, 在内容编辑上, 要采取各种创新方式反映企业发展, 传播文化理念。另一方面, 内刊从业人员要具备敏捷的思维和较强的文字表达能力, 要具备较强的沟通能力、组织能力、学习能力, 出色的执行能力。这些能力的提升, 要靠内刊从业人员加强自身理论学习, 涉猎各种知识。同时也要靠企业创造条件, 安排内刊从业人员深入基层、厂矿和一线采风, 多了解企业情况和员工需要;安排内刊编辑和骨干人员走出企业, 到其他企业学习交流, 开阔眼界, 丰富视野。

5、加强对企业内各类“协会”的管理, 夯实企业办刊基础。

随着对传统企业文化的传承和弘扬, 很多企业特别是国有企业形成了独特的人文优势。以中国海油为例, 目前中国海油所属各单位甚至三、四级单位纷纷成立了各种协会, 如写作协会、摄影协会、书画协会等, 还有一些单位在办内部杂志或报纸。各级宣传部门应充分发挥纽带作用, 吸纳优秀人才参加各类协会, 集聚了更为广泛的力量, 推动了整体宣传文化工作水平的提升。企业要充分利用这些优势, 加强引导, 加大组织力度, 探索灵活有效的组合方式, 有效推进专业人才资源的整合, 促进优势互补、相互合作、共同提高, 形成整体力量, 推进宣传文化工作向更高层次迈进。

6、加强通讯员队伍建设。

一是要组织学习培训。进一步加大培训力度, 将培训与人才资源开发相结合, 把握好人才需求, 制定系统培训计划, 有步骤、有组织地推进。把培训与通讯员队伍政治建设、职业道德建设结合起来, 增强通迅员队伍工作的事业心、责任感, 提高其综合素质。注重培训工作的创新, 采用内部交流、师带徒等多种形式开展培训, 增强实效性。二是组织实践锻炼。加强岗位锻炼能有效促进实际工作能力的增强。通过积极开展岗位练兵, 举行集体采访、创作采风、调研等实践活动, 为通讯员人才在实践中锻炼成长提供更多的机会。三是组织评比竞赛。组织优秀文稿评比等活动, 提高文稿写作、活动策划组织等方面的能力和水平。在全力抓好企业内刊工作的过程中, 既要提高宣传质量, 增强宣传效果, 更要着力提高通讯员队伍的整体素质, 多出精品, 多出干部职工喜闻乐见、具有丰富精神内涵、鼓舞人心的作品, 不断扩大企业的知名度和影响力。四是建立通讯员供稿的激励机制。让大家认识到内刊是一个展示自我、表达自我的一个非常难得的平台, 只要题材适合, 要优先录用基层通讯员来稿, 并给予他们一定稿费。

总的来说, 一份好的企业内刊, 它不仅需要从业人员具备独立、热情、客观和开阔的精神, 而且需要从业人员具备前瞻性的眼光, 能对内刊进行深入的理解和艺术化的阐释。广大内刊工作者要从自身建设做起, 内拓深度, 外拓广度, 努力将内刊办成一个企业与社会都欣赏、都需要的宣传战略高地。

摘要：企业内刊是企业管理的一部分, 是企业信息上通下达的沟通渠道和舆论宣传阵地。作为企业文化建设工作的重要载体, 企业内刊已成为传播企业理念、弘扬企业精神、展示企业形象的重要平台和窗口。本文结合企业内刊发展的现状和特点, 就如何办好企业内刊, 最大限度发挥企业内刊的宣传作用, 进行了较为深入的分析。

关键词：企业,内刊,管理

参考文献

[1]祝慧烨著:发现企业文化前沿地带[M].企业管理出版社, 2003.

[2]贾强编著:文化制胜:如何建设企业文化[M].沈阳出版社, 2002.

[3]常智山著:塑造企业文化的12大方略[M].中国纺织出版社, 2005.

[4]曼弗雷·德布鲁恩著:传播政策[M].复旦大学出版社, 2005.

[5]埃里克·M·艾森伯格著:组织传播 (第三版) [M].北京广播学院出版社, 2004.