分支机构管理办法

分支机构管理办法（共8篇）（共8篇）

1.分支机构管理办法 篇一

中国非公立医疗机构协会分支机构管理办法

第一章 总 则

第一条 为了加强中国非公立医疗机构协会（以下简称“本会”）分会、专业委员会等分支机构（以下统称“分支机构”）的管理，充分发挥各分支机构的作用，根据《社会团体登记管理条例》（国务院令[1998]第250号）和《中国非公立医疗机构协会章程》（以下简称《章程》）的有关规定，结合本会工作实际，制定《中国非公立医疗机构协会分支机构管理办法》（以下简称《办法》）。

第二条 分支机构是本会根据工作需要，依据医疗机构类型及业务范围的划分或会员组成特点，设立的专门从事某领域业务活动的非法人机构。

第三条 分支机构的名称前应冠以“中国非公立医疗机构协会”；命名方式为：“中国非公立医疗机构协会 × × 分会”或“中国非公立医疗机构协会× × 专业委员会”，两者属性相同，均适用《办法》；开展活动时，应使用全称；其英文译名应与中文名称一致，并报本会审核备案。“分会”负责人职务规范名称为：会长、副会长、秘书长；“专业委员会”负责人职务规范名称为：主任委员、副主任委员、秘书长。

第四条 分支机构受本会领导和管理，在本会授权范围内开展活动，对本会负责。

第五条 分支机构开展活动应遵循以下原则：

（一）遵守国家法律、法规，贯彻执行党和国家的方针、政策，坚持正确的政治方向；

（二）严格遵守《章程》和《办法》，自觉接受本会的领导、管理和监督，重要事项应及时向本会请示、报告。未经请示、报告或未获批准的，不得实施；

（三）紧密联系行业实际，组织开展健康、有益的活动，做到自律守信，扎实工作，热情服务，务实高效；

（四）开展活动不得以营利为目的。

第六条 分支机构的主要职责是紧紧围绕非公立医疗机构行业管理的中心工作，根据会员需求和分支机构的专业范围开展活动；加强会员之间、行业与政府之间的交流与合作，积极反映会员的意见、建议和要求，维护会员和行业的合法权益；结合非公立医疗机构管理开展研究工作，推广研究成果，开展经验交流；承办卫生行政主管部门和本会委托与授权的各项工作。第七条 分支机构应根据《章程》和《办法》，制定本分支机构的《管理办法》，并报本会审核备案。

第二章 设立、变更与撤销

第八条 分支机构的设立条件：

（一）具有明确的行业管理需求和明晰的工作任务与业务范围，已形成相对独立的专业领域或学科体系，与本会其他既有分支机构不存在交叉重复；

（二）拥有造诣较深的行业或学科带头人以及热心社团工作的骨干和会员队伍；

（三）具备独立开展某领域管理和学术活动的条件和能力。第九条 申请设立分支机构的程序：

（一）申请设立分支机构，应由该领域或该学科在全国范围内有广泛影响力的机构负责人或学术带头人提议，7～10名本会会员作为发起人，向本会提交成立该分支机构的申请，说明成立分支机构的目的、任务、业务范围、必要性和重要性等，并填报新设分支机构申请表、拟任负责人登记表、委员及常务委员候选人名单。

（二）本会会员组织部将对申报材料的完整性和负责人任职资格进行审核。对不符合要求的，予以退回和重新申报；符合要求的，由会长办公会研究同意，提交本会常务理事会审议通过。经常务理事会审议同意筹备成立的分支机构，由本会行文批复筹备成立。

（三）新设分支机构获准筹备成立后，由本会与分支机构发起人协商成立新设分支机构筹备组，参照分支机构换届程序进行新设分支机构的筹组工作。

筹备组成立后半年内未能完成分支机构组建并召开成立大会的，由本会重新成立筹备组，另行组开展建工作。

（四）分支机构召开成立大会进行民主选举后，由本会向公安机关备案申请刻制分支机构印章。

第十条 分支机构的印章由分支机构会长或主任委员指定专人保管并负责使用登记；使用印章需经会长或主任委员批准，印模应在本会备案。因印章使用不当造成不良后果的，由分支机构会长或主任委员承担相关责任。

第十一条 本会负责提出分支机构的变更或撤销，分支机构的变更或撤销须经本会常务理事会审议通过。准予变更的，由本会负责办理相关变更事宜；准予撤销的，由本会收缴该分支机构印章并向全体会员公告。

第三章 组织与职能 第十二条 分支机构设委员会、常务委员会，每届任期四年。分支机构委员会组成应根据机构或学科发展现状，同时兼顾行业代表性和地域性，合理分配委员名额。

第十三条 分支机构委员会职能包括：

（一）根据本会的总体规划和分支机构承担的任务，制定分支机构的工作规划、计划及实施方案；

（二）根据《章程》的规定，结合本分支机构的职能任务及业务范围，组织开展业务活动；

（三）加强分支机构自身建设，积极发展本会会员，广泛收集会员的意见和诉求，并及时向本会和行政主管部门反映；

（四）制定、审议和修改本分支机构的《管理办法》；

（五）选举委员会、常务委员、会长或主任委员、副会长或副主任委员和秘书长，聘请名誉会长或名誉主任委员和顾问；

（六）组织编发本分支机构工作总结、会议纪要、工作简报、活动大事记等；

（七）研究解决分支机构工作中存在的问题等。第十四条 分支机构委员会委员应具备下列基本条件：

（一）从事本领域管理或专业技术工作，具有相应职务或专业资格，原则上应为所在单位在职人员；

（二）工作认真，作风正派，组织协调能力强，热心协会工作；

（三）身体健康，能坚持日常工作；

（四）委员所在单位须为本会单位会员，委员个人须为本会个人会员。单位和个人未按规定办理入会或存在拖欠会费情况的，不能担任委员。

第十五条 分支机构会长或主任委员、副会长或副主任委员、秘书长除符合第十四条的要求外，还应具备下列条件：

（一）有较高的管理或专业水平，在同类医疗机构或同专业领域中有一定威望；

（二）所在单位在本行业或本专业内具有较高知名度和影响力，愿意支持分支机构的工作；

（三）会长或主任委员所在单位愿意为分支机构提供经费、办公场所等分支机构开展业务活动所需的条件，并向本会做出书面承诺。

第十六条 分支机构常务委员会由委员会选举产生，负责分支机构的日常工作。常务 委员人数一般不超过委员总数的三分之一。委员总数低于50人（含50人）的分支机构不设常务委员会。

第十七条 分支机构委员会设会长或主任委员1名，秘书长1名，副会长或副主任委员原则上不超过9名；对委员人数在200人以上的分支机构，其副会长或副主任委员原则上不超过15名。其中可设1名为常务副会长或副主任委员。原则上，一人只允许在一个分支机构中任会长或主任委员、副会长或副主任委员、秘书长。

第十八条 分支机构可设副秘书长3～5人，由会长或主任委员聘任，报本会备案。第十九条 原则上，分支机构会长或主任委员、副会长或副主任委员、秘书长连任不超过两届。分支机构委员、常务委员连任不超过三届。

第二十条 分支机构实行会长或主任委员负责制。会长或主任委员主持分支机构工作，副会长或副主任委员协助会长或主任委员负责分管工作。分支机构秘书处是分支机构的常设办事机构，由秘书长、副秘书长和工作人员组成。分支机构原则上不从社会聘用专职工作人员。确需聘用的，由本会聘用，其工资及福利经费由分支机构承担。

分支机构应贯彻民主办会原则，重大事项须经委员会全体会议或常务委员会全体会议讨论决定，并及时向本会请示报告。

第二十一条 分支机构委员会全体会议每年至少召开一次，常务委员会全体会议每年至少召开两次，会议的时间、地点和内容须预先通知本会会员组织部，会议纪要须及时上报和下发。

第二十二条 分支机构的换届工作由本会会员组织部与分支机构共同负责，协商成立换届工作小组。本届分支机构秘书处协助换届工作小组进行换届筹备工作。

第二十三条 分支机构应在届满前至少半年开始筹备换届事宜，并在届满后一个月内召开换届选举会议。换届工作小组应根据《办法》的相关规定，制定换届工作方案，并上报本会审批。经本会批准后，方可组织开展新一届委员会的提名推荐工作。

第二十四条 分支机构换届时，委员更新比例不低于三分之一，不超过三分之二。所有委员候选人均应征求其所在单位和省级非公立医疗机构协会的意见。

第二十五条 分支机构换届工作小组负责委员候选人的资格审查，并提出新一届委员、常务委员、会长或主任委员、副会长或副主任委员、秘书长候选人名单，报本会审批。

第二十六条 分支机构候选人名单经本会书面批准后，换届工作小组应适时组织召开分支机构换届选举会议，选举产生委员；召开新一届委员会全体会议，以无记名投票方式 从委员中选举常务委员，从常务委员中选举副主任委员。

第二十七条 分支机构选举时，到会委员候选人必须达到委员候选人总数的三分之二以上。等额选举时，获得三分之二以上赞成票者视为当选；差额选举时，获得半数以上赞成票且得票多的候选人当选。如果两人或两人以上得票相等，应重新投票，得票多者当选。

第二十八条 分支机构委员会可聘任名誉会长或名誉主任委员和顾问。卸任的前任会长或主任委员可受聘为新一届委员会名誉会长或名誉主任委员，卸任的前任副会长或副主任委员，对本分支机构的工作有突出贡献的，可受聘为新一届委员会顾问。

名誉会长或名誉主任委员、顾问任期一届。

第二十九条 当选的分支机构名誉会长或名誉主任委员、顾问、会长或主任委员、副会长或副主任委员、秘书长、副秘书长、常务委员、委员由本会统一颁发证书；

第三十条 分支机构委员会届满因故不能按期换届的，由分支机构常务委员会全体会议讨论通过后，向本会提出延期换届申请，报本会会长办公会审批。延期换届最长不超过一年。

第三十一条 分支机构会长或主任委员在任期内因工作变动、身体等原因不宜继续担任会长或主任委员职务的，由本人提出，报本会常务理事会表决通过后，可中止其职务，并由本会颁发感谢状。

接任的会长或主任委员人选由本会与分支机构共同研究提出，经委员会表决通过后，报本会常务理事会批准，由本会颁发会长或主任委员证书。

第三十二条 如确有工作需要，分支机构委员会可增补委员。但须由拟增补的委员所在单位提名，由分支机构向本会提交增补委员的书面请示。本会审核同意后，由分支机构召开委员会全体会议或常务委员全体会议进行表决，获到会委员或常委员三分之二以上同意的，方可增补为委员。委员增补每年可进行一次，委员会任期的最后一年原则上不进行增补。

第三十三条 分支机构换届调整时，应及时做好印章、工作文件、档案的移交，向新一届委员会通报经费状况，确保本分支机构工作的连续性。

第四章 业务活动

第三十四条 分支机构开展业务活动，应遵守《章程》和《管理办法》所规定的范围，应有利于我国非公立医疗行业的建设与发展，符合本分支机构的性质和特点，积极、规范、有效地进行，严禁开展任何以营利为目的的活动。第三十五条 分支机构的业务活动受本会的管理、指导与监督。分支机构每年年终应向本会报送当年工作总结和下活动计划。会长或主任委员应向本会述职，接受本会考核。

第三十六条 分支机构开展活动时，如需签订协议书或合同书等法律性文件，应对其内容条款进行认真审核，并向本会提出申请。协议或合同涉及到经济往来的，须由本会法定代表人或法定代表人授权代表审核签订；

第三十七条 分支机构与其他民事主体开展合作活动必须经本会授权或批准。凡涉及使用分支机构名称或有经济往来的，除上报本会同意外，还应参照《办法》第三十六条的规定，与合作方签订协议，明确各方权利、义务和法律责任。

第三十八条 分支机构开展合作活动时，应对合作方的资质、能力、信用等进行甄别考察，对合作内容做好风险评估，对合作项目全程监督，切实履行相关职责，不得以挂名方式参与合作。

第三十九条 分支机构将自身业务活动委托其他组织承办或协办的，应当加强对所开展活动的主导和监督。严禁将分支机构的业务活动转包或者委托与分支机构负责人有直接利益关系的个人或者组织实施。

第四十条 分支机构与境外组织或者个人进行合作，应当遵守有关法律法规和外事管理规定。

第四十一条 本会对分支机构实行重大活动申报制度，凡属参与、组织或联合组织重大业务活动，均应在该活动的筹备工作启动前至少一个月报本会审核同意。活动结束后，应及时将书面总结上报本会。

重大活动包括：

（一）全国性或行业性的、规模在100人以上的学术培训活动；

（二）涉外及涉港、澳、台的活动；

（三）涉及行业标准制定、行业新闻发布、政府委托的行业调查活动。

对于分支机构违反上述规定，擅自开展重大活动的，本会有权令其停止，产生的后果由分支机构承担。

第四十二条 分支机构应结合本专业工作任务开展调查研究，每年至少完成并向本会提交一篇调研报告，反映本领域的行业状况和诉求，提出行业管理意见和建议。

第四十三条 分支机构应保质保量完成本会或上级主管部门交办的行业规范、专项 调研、政策咨询与建议等工作和任务。分支机构接到上级主管部门委托的上述任务时，应将委托文件、项目计划书、财务预算报本会审批备案。分支机构完成委托任务后，应将拟提交上级主管部门的行业规范文本、专项调研报告、政策咨询与建议文件、财务决算等须预先提交本会审核，通过审核后方能上报上级主管部门。

第四十四条 分支机构接受本会或上级主管部门委托或自行实施技术准入或相关评价、认证等专业技术性工作时，要根据有关部门要求拟定相关工作方案，制订聘请专家遴选条件及标准，报本会会长办公会议批准；要按照审批后的聘请专家条件及标准建立专家库，按照审批后的方案实施技术准入或相关评价、认证；最后将工作依据、方法、专家意见以及结果、结论等形成书面报告，交本会审定后方可上报或实施。

第四十六条 分支机构举办的全国性学术会议或培训活动，应列入本会学术会议、培训活动计划，由本会学术培训部审核学术会议、培训活动通知，并实施学术质量督查。学术会议、培训活动原则上由本会学术培训部和分支机构秘书处共同组织实施，结束后应及时向本会相关办事机构上报总结和参加人员名录。分支机构如开展具有继续教育学分的培训项目，应事先报本会学术培训部审核后方可执行。

第四十六条 分支机构应建立专属网站或网页，并与本会网站链接。同时应指定专人负责信息反馈工作，及时将本分支机构的重要工作、学术会议、行业动态信息等提交本会网站。

第四十七条 分支机构印发内部资料性出版物，应按规定履行申报手续，遵守国家新闻出版行政管理法规和要求，规范出版。

第四十八条 分支机构原则上不得以任何形式开展评选表彰活动。确需开展的，应报请本会会长办公会讨论，并经本会常务理事会表决通过后，方可开展。

第四十九条 本会可委托分支机构承办与其专业领域有关的评选表彰活动，具体办法另行规定。

第五十条 分支机构应积极履行对本会的义务，关心、支持和参与本会活动，认真完成本会交办的工作。应按照本会的统一部署，支持和参与本会举办的大型综合性活动；积极发展本会会员，协助本会做好会费收缴工作，并结合本分支机构业务范围和职能特点，为本会会员提供优质服务。

第五十一条 分支机构应对其组织开展的各种活动资料、会议总结或纪要等进行认真收集、整理，妥善保管。

第五章 财务管理

第五十二条 分支机构财务实行“集中管理，独立核算”的管理制度，分支机构的财务核算统一纳入本会管理。

第五十三条 本会执行《民间非营利组织会计制度》，分支机构必须遵守和执行国家的财经法规和本会制定的财务规章制度，将全部收支纳入本会单位法人账册，积极配合本会财务人员做好财务管理工作。

第五十四条 分支机构属于非法人机构，不能单独开设银行基本存款账户；不得进行投融资、租赁、抵押、借贷或经济担保等活动；严禁设立“账外账”或“小金库”；严禁将分支机构的经费存入其他企业或挂靠单位账户。

如分支机构在经济上发生违纪、违规或违法行为，由其会长或主任委员和秘书长承担相应责任。

第五十五条 分支机构发展的本会会员，其缴纳的会费，50%作为本会会费收入，50%纳入分支机构账目作为活动经费。

第五十六条 分支机构的办公设备一般由会长或主任委员单位提供，原则上不发生固定资产费用；确因工作需要购买的，须报本会秘书长批准，并纳入本会固定资产管理。

第五十七条 分支机构每年须分担本会部分办公成本支出，具体办法另行规定。第五十八条 原则上本会不为分支机构提供垫付、借款等，如确有特殊情况，须报本会法定代表人批准。

第五十九条 分支机构的日常报销管理，按本会的有关规定执行，由分支机构会长或主任委员审核签字报销。

第六章 考核与奖惩

第六十条 本会定期对分支机构进行考核。考核结果分为优秀、合格、不合格三个等级。

第六十一条 考核内容：

（一）遵守国家法律、法规和各项政策规定，严格履行《中国非公立医疗机构协会章程》和《中国非公立医疗机构协会分支机构管理办法》，做到在本会授权的业务范围内依法、依规开展活动，规范运作；

（二）围绕本会工作的总体安排，制订分支机构的工作计划；按时向本会上报工作总结、工作计划及会长或主任委员述职报告；每年至少举办一次全国性的业务 活动；

（三）坚持民主办会，各项制度健全，内部管理规范；每年定期组织召开分支机构常务委员会和委员会全体会议；按时按规定开展换届工作；

（四）自觉服从本会领导，较好地完成本会布置的任务和工作；

（五）积极组织本专业领域的医疗机构和个人加入中国非公立医疗机构协会；

（六）注重与本会的信息沟通，切实贯彻重大活动审批制度。

第六十二条 发生以下行为之一，并造成严重后果的分支机构，其考核结果一律评为不合格。

（一）开展损害国家、社会和行业利益与形象的活动；

（二）从事以营利为目的的经营活动；

（三）未经本会批准，以中国非公立医疗机构协会名义开展活动或使用中国非公立医疗机构协会会徽等无形资产；

（四）未经本会法定代表人授权，擅自与其他机构签署协议、合同等法律文件；

（五）擅自开立银行账户，擅自进行投融资、租赁、抵押、借贷或提供经济担保；设立“账外账”、“小金库”或将分支机构的经费存入企业或挂靠单位。

第六十三条 对考核结果优秀的分支机构，由本会授予表彰，并给予适当奖励。第六十四条 对于考核结果不合格的分支机构，责成其提出整改方案，同时对其主要负责人提出批评；对违规情节严重的，可免除其主要负责人的职务。

第七章 附 则

第六十五条 《办法》自印发之日起实施。第六十六条 《办法》的解释权归本会所有。

2.分支机构管理办法 篇二

一、企业分支机构预算管理存在的问题

从公司运作情况来看, 在预算编制上, 虽然采取了自上而下, 后自下而上的预算编制体系, 即使最有活力的基层公司, 也常常由于上级公司管理政策口径、管理方式与下面实际脱节, 形成了在预算执行与实际脱节情况发生, 极大地阻碍了公司的正常经营;在预算管理的技术手段上, 大部分公司都建立了自身的预算管理系统, 并实现了预算管理系统与业务管理系统、财务管理系统无缝对接, 系统控制上具有强制性与不可逆转性, 预算调整的空间相对过死, 市场瞬息变化与预算管理的不变性矛盾日显突出;在预算执行上, 由于条块分割及潜在利益的冲突, 还形成预算管理与会计核算脱节, 预算管控的手段偏离会计政策与法规;在经营管理的效果上, 由于预算审批周期过长, 审批层级过多, 审批效能低下, 造成预算管理滞后于业务发展。笔者认为企业分支机构预算管理存在的问题主要体现在:一是预算管理体制过于集中, 条块不能做到有机结合, 预算指标与实际指标相差过大;二是预算编制方法缺乏科学性, 指令性指标过多, 分支机构自身调控空间过小, 预算指标有效性差;三是日常预算、项目预算审批级次过多, 审批时效差;同时, 预算管理与会计核算偏离, 加大财务经营风险;四是业务发展与预算管理不协调, 执行中预算幅度调整过大使预算控制显得不力;五是预算管理的实施缺乏一套完整的控制与考核评价体系, 造成预算执行效果差。

二、企业分支机构预算管理实施措施

如何解决上述问题, 建立科学的预算管理体系, 笔者认为企业可以根据《企业内部基本规范》和《企业内部控制指引第15号———全面预算》的规定要求, 从管理体制上和防范风险上入手, 通过建立分支机构强有力领导机制、预算编制制度、预算执行分析制度与预算考核制度, 才能从根本上根治预算不健全、企业经营缺乏约束与盲目经营、预算目标不合理、编制不科学、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严、预算管理流于形式的现象发生。

第一, 建立科学合理的预算管理组织体系, 因地制宜合理确定预算管理权限, 做到集权与分权的协调统一。首先, 总公司要在组织管理体系上对分支机构进行明确界定, 分支机构应当设立预算管理委员会, 分支机构负责人应是预算管理委员会的负责人, 由预算管理委员会负责拟定预算目标和预算政策, 制定预算管理目标的具体措施和办法, 组织编制、平衡预算草案, 下达经批准的预算、协调解决预算编制和执行中的问题, 考核预算执行中的问题, 考核预算执行情况、督促完成预算目标, 要切实解决过去单一由财务部门负责的局面;其次, 总公司要合理确定总部及分支机构的预算编制、审核权限, 既要防止权限过于集中, 又要防止权力过于分散, 要做到有机统一, 这主要表现在收入预算及费用预算及政策的制定, 总公司既要根据公司的战略目标, 制定指导性意见, 又要根据分支机构的不同实际情况, 下达预算指标, 在费用管理上, 要根据不同区域实行差异化的政策管理, 既要体现政策的统一性, 又要强调竞争的公平性, 才能建立责、权、利高度一致的管理体系, 才能充分发挥分支机构的主动性、创造性;最后, 总公司及分支机构各业务管理部门, 要根据总公司确立的预算管理目标, 确定各条线工作部署, 既要强调条线的统一行动, 又要遵循分支机构各自的预算实际, 才能在工作实际中将业务发展与预算管理有机的结合起来, 才能真正实现公司的战略目标。

第二, 确定合理的预算编制方法, 做到长期利益与短期利益有效结合、总公司确定硬性预算指标与分支机构的实际有机结合起来, 综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素, 按照上下结合、分级编制、逐级汇总的办法进行预算编制。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时, 应当重点关注预算的科学性和可行性, 确保全面预算与企业发展战略、年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度, 根据分支机构实际与公司战略目标, 明确编制依据、程序、方法, 确保预算编制依据合理, 程序适当、方法科学, 避免预算指标过高或过低。分支机构要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法, 结合自身战略目标, 由机构一把手负责、财务部门牵头, 其他部门共同参与编制, 按所设部门分层级进行编制与管控, 使部门预算指标化, 然后分层次审核, 确保科学合理;然后逐级上报逐级审批, 总公司在汇总审核各分支机构预算时, 要因地制宜, 既要防止预算松驰问题, 也要兼顾刚性与弹性统一的原则, 在预算管理工作应坚持“以人为本”的理念, 从员工价值观念上减少预算松驰的做法, 必须强调刚性原则, 同时, 要根据全面预算环境及市场变化等因素, 对全面预算进行合理调整, 确保预算的准确性与有效性。

通过总公司的预算政策的调整, 合理配置分支机构的资源, 切实解决分支机构在资源配置上不合理的局面, 那一级次的预算归口到那一个级次, 形成预算审核部门的高度集中控制管理。充分发挥各级分支机构工作人员的主动性、创造性、有效性, 致力解决各级分支机构的资源分配上的利益冲突, 总公司在预算费用支出时, 要改变传统的费用定额总控的方式, 优化考核方法。

第三, 预算管理必须在全面坚持法律法规的前提下进行, 不能凌驾于政策法规之上, 在收入及成本费用核算上必须符合《会计法》及相关法规的要求。

预算管理是企业管理的范畴, 其操作的形式是管理会计的组成部分, 预算控制要素及相关审批要素不能取代会计政策的规定, 针对目前公司分支机构的操作方法, 分支机构设立预算专岗, 在费用控制过程中, 总是将预算控制的要求做为费用核算的要素, 脱离成本费用核算的基本要求, 造成真实的发生费用要素不全, 加大了公司经营风险。

公司的会计核算仍然是预算管理的基础, 必须按《会计法》及《会计工作规范》的要求加大会计核算基础管理, 只有建立合法、合规、合理的会计基础管理制度, 才能真正起到合理配置资源, 提高资源利用率的目标。

第四, 正确处理预算管理集权与分权的关系, 刚性与弹性的关系, 提高预算审批的执行效果, 提高分支机构对市场变化的应对力, 在合理的范畴内适时对预算进行调整, 做到原则性与灵活性的高度统一。集中程度过高, 导致审批迟缓, 加之核算权限上收, 分支机构实行报账制, 不利于基层公司正常经营, 面对这种情况, 总公司在管理权限要进行相应调整, 公司经营必须紧依市场求生存发展, 要抢抓市场机遇, 这就要求企业必须针对市场制定灵活的管理体系。对固定预算与日常费用预算可以适当下放审批权限, 对额度较大的项目上收审批, 缩短审批时间, 提高办事效率。

要确保预算执行中的刚性与弹性的统一, 预算前明显发生变化的, 要根据全年指标及时进行预算调整, 要因地制宜, 实事求是;同时, 在条件没有发生明显变化时, 必须坚持预算的刚性, 只有这样才能确保公司整体目标的实现。

3.大学不是政府的分支机构 篇三

《西安晚报》8月31日、《重庆商报》9月3日分别报道这样一条新闻：成都两名大学生在教室接吻被勒令退学。

我估计，编辑找我写文章，是想从“性”的角度来谈这个问题。可是，两人“在教室里拥抱、接吻，随后顺势躺在地上”(据新闻报道)，难道这就是“性行为”？这样认定的人，不是缺乏性科学知识，而是根本就没有生活常识。如此说来，恋人们只要拥抱、接吻，就是发生婚前性行为了？真真岂有此理！

但是该大学的领导还是这样说了，而且据此把两个大学生勒令退学了。因此，这根本不是一个性问题，而是一个如何来定位大学的地位与角色的重大社会问题。

大多数中国人恐怕都认为：“学校管学生”是天经地义的。可是，21世纪的中国大学已经悄然变化：

第一，现在的大学生是交钱上学的，因此学生与校方的关系，已经不再是“领导”与“被领导”的关系，而是签订了“接受教育与给予教育”合同的双方；

第二，任何一个大学或者学校，都不是政府的分支机构，仅仅是签订这个合同的一方。因此，所谓“维护学校教学管理秩序”(校方勒令退学的理由)，根本就不是什么行政权力，而仅仅是校方在履行合同；

第三，校方据以“勒令退学”的那些规定，从来也没有经过学生们(签订合同的另外一方)的批准，哪怕是听证。因此，这些规定实质上是“强迫合同”，至少也是合同中的欺诈条款，校方才是违法的一方；

第四，即使是正确的处理(例如对于考试作弊的处分)，也需要获得签订合同的另外一方的学生们的批准，否则校方就是没有获得授权，其“管理”就没有法律来源与合法性。

尤其可笑的是，该大学的规定里居然使用了“非法性行为”这样的术语。“非法”的事情，难道你也有权力来处理吗？你以为你是谁？是警察？

总而言之，如果我们不从“大学的定位”这样一个深层次来看问题，那么仅仅讨论这样一个事件就没什么大意思。大家可能还记得，一年多以前，也是这个省的一个大学，把一名怀孕的女生开除了。也就是说，如果大学当局还没有意识到学生是签订合同的一方；自己只是另外一方，那么这样的冤案还会层出不穷，社会舆论也还会爱莫能助。

那么，像这次这样的事件，是不是大学就根本不能管了？当然不是。但是大学一定要改变自己的立场，从“执法者”的梦幻中走出来，变成切切实实的“道德冲突的仲裁者”。

恋人接吻，无疑是他们的个人权利。但是这个权利的行使，毕竟有一个界限：不得损害其他人的权利。在这个事件中，在场的还有其他学生，他们同样拥有“不看”的个人权利。如果这两个大学生在接吻的时候，引起了在场的其他学生(哪怕是一个)的反感、抗议或者谴责，那么接吻者就是侵犯了其他人的“不看”的权利。接吻者当然就应该停止。如果还不停止，那么其他学生当然就可以向校方投诉，校方就可以进行“道德冲突的仲裁”，然后合乎程序地给接吻者一定的纪律处分。

可是在这次事件中，校方拿出的却是“监控教室的录像带”(据新闻报道)，而没有去问问当时在场的其他学生，接吻者是否侵犯了他们“不看”的权利。也就是说，校方根本就不准备考虑在场的其他学生的意见。校方的逻辑是：哪怕这是你的个人权利，哪怕在场的所有人都支持你的行为，但是只要我(校方)认为你是“非法”的，那么你就是“非法”的！这已经不是霸气了，简直就是匪气！

我们的大学，实在是应该好好学学如何进行“道德冲突的仲裁”了。

首先，大学应该不断地进行“人权道德”的教育。其主要内容就是：判断个人行为是不是道德的，不应该再去评价它是“先进”还是“落后”；是“正确”还是“错误”；是“好”还是“坏”。惟一的判断标准就是：它是不是侵犯或者损害了其他人的权利。如果没有，那么谁也管不着。如果相反，那么其他人当然就获得了谴责它的权力，当然也就可以投诉它。

其次，在此基础之上，大学才获得了进行道德仲裁的权力，所做出的裁定也才具有了合法性，而不是单方面地违反与学生签订的“教育合同”。

4.XX公司分支机构财务管理的办法 篇四

第一条 分支机构的财务人员由公司财务部派出，其工作对公司财务部负责，在职权范围内为所在分支机构提供财务服务和支持，接受财务部的委托，对分支机构的经营运行情况行使财务监督权。

第二条 分支机构如因经营业务需要，允许在所在地指定银行开设银行账号和申办注册登记、税务登记，但必须事先提出申请（书面），经公司财务部审核，相关职能部门领导会签同意，报请董事长批准，方能执行，未经公司批准同意，擅自在分支机构所在地或不在指定银行开设银行账号，办理工商登记、税务登记的，公司财务部有权追究分支机构负责人和经办人的经济和法律责任。有公司财务部派驻财务人员的分支机构，财务人员有权拒绝办理银行及相关业务，否则将追究其工作失职及连带责任。

第三条 分支机构在所在地指定银行开设的银行账号仅限于分支机构日常费用开支使用，工程类款项及其他经营收入款项必须通过公司财务部指定的公司银行账号或公司评审确认的工程和经营合同中指定的银行账号进行结算。

第四条 分支机构所有资金的使用，都必须事先或定期向公司对应的业务职能主管部门报《资金使用预算计划表》，经审核批准后，按预算计划执行，财务人员（含派驻）负责监督预算计划执行过程中每笔资金的使用；预算计划未纳入的用款项目或超预算计划批准额度的用款项目，分支机构应及时报批，严禁分支机构“先用

后批”、“瞒报虚报”等用款现象，未经公司审批的资金使用，分支机构财务人员一律不得支付。

第五条 分支机构的财务人员每月须负责按要求向公司报送上月的资产负债表、上月的利润表、上月的银行对帐单、上月的纳税申报表（附税单复印件或开户银行扣款单复印件），上月的收支明细、本月的费用开支计划表、本月工程资金使用计划表、本月工程材料采购计划表、单项用款申请单、工程施工合同、材料采购合同、购货发票、物资入库单据、现金日报表等报表资料。

第六条 分支机构财务人员每季度须返回公司财务部做述职汇报，并同时接受相关政策、技能、业务等方面的培训。

第七条 分支机构无权以分公司名义对外签订工程合同，所有工程合同必须以公司（总公司）名义与甲方签订后。所支付的工程款必须打入公司（总公司）指定帐号，不得擅自打入分公司帐号。如需开发票，须凭公司（总公司）提供的外出经营许可证到所在地地方税务局开具发票，财务人员须及时将发票的记账联与税单原件寄回公司财务部，分支机构不得擅自对外开具发票。

第八条 所有与工程相关的支出，驻地会计必须及时催收材料发票与民工工资单，于每月月底前寄回总公司汇总入帐。驻地会计必须审核发票的真实性，填写的正确与完整性（公司名称应填写总公司名称，并且要有材料清单）。材料发票必须填写报销单，并有项目经理与分公司主管领导签字后寄回总公司。

第九条 分支机构不得自行向银行及企业或个人借贷，也不允许为企业或个人提供各类担保贷款；银行账户只允许工程款项的进

出，绝不允许提供给外企业或个人套取现金；除零星少量材料外，采购材料一律不得使用现金。

5.分支机构管理办法 篇五

1、业务概述

备案制管理取消分支机构汇总申报资格包括纳税人申请取消和税务机关提请取消两种方式。纳税人或税收管理员填写《取消汇总申报申请表》, 交前台文书受理岗录入系统。资格取消与资格申请的审批流程一致。

2、主表及其附报资料（1）主表

《取消增值税、消费税汇总申报申请表》（ZG11WS004）。（2）附报资料 无。

3、流程图

(1)总、分支机构跨区局的，由市局终审

(2)总、分支机构属宝安、龙岗同一基层分局（或属于宝安、龙岗以外其他区局）的，由基层分局（其他区局）终审

(3)总、分支机构属宝安、龙岗同一区局，但跨基层分局的，由区局终审

（二）工业企业总、分支机构增值税汇总申报 首次（变更）审批：

1、业务概述

本规程适用于在深圳市内生产经营的工业企业总、分支机构增值税汇总申报业务的申请审批和管理。

未被汇总的非独立法人的二级或三级地区分公司对其下一级分支机构申请增值税汇总申报适用本规程。

同一总机构既有工业性质的分支机构又有商业性质的分支机构，只能选择依据本规程的规定申请工业企业总、分支机构增值税汇总申报，或选择依据《关于印发<商业企业总、分支机构增值税汇总申报工作规程>的通知》（深国税发〔2008〕183号）的规定申请商业企业总、分支机构增值税汇总申报。申请汇总申报增值税的工业企业，应同时符合以下规定：

（1）总、分支机构实行统一采购、统一销售、统一核算，各分支机构在总机构领导下统一生产经营。

（2）总、分支机构的行业类型为工业性质或总机构为管理机构，分支机构为工业性质。（3）总机构为增值税一般纳税人。

（4）总机构能够正确提供税款分配比例的计算依据。

（5）总机构为实行“免、抵、退”税管理办法的企业或符合下列任一条件的其他企业： 总、分支机构上一增值税入库税款合计超过500万元；

总、分支机构上一申报的全部销售收入合计金额超过5亿元。

（6）截至申请受理日总、分支机构不存在税务机关根据征管需要而设定的监控情形，具体包括：欠税；法定代表人（负责人）担任非正常户的法定代表人（负责人）；未结案的违法违章案件。

2、主表及其附报资料（1）主表

《工业企业增值税、消费税汇总申报申请表》（ZG1WS157）（2）附报资料

无。

3、流程图

(1)总、分支机构跨区局的，由市局终审

(2)总、分支机构属宝安、龙岗同一基层分局（或属于宝安、龙岗以外其他区局）的，由基层分局（其他区局）终审

(3)总、分支机构属宝安、龙岗同一区局，但跨基层分局的，由区局终审

汇总申报资格的取消：

1、业务概述

已批准增值税汇总申报的纳税人，减少汇总申报的分支机构，或者取消所有总、分支机构汇总申报，应提起取消汇总申报申请。汇总申报资格的取消包括纳税人申请取消和税务机关提请取消两种方式。纳税人或税收管理员填写《取消汇总申报申请表》, 交办税服务厅文书受理岗录入系统。资格取消与资格申请的审批流程一致。

2、主表及其附报资料

（1）主表

《取消增值税、消费税汇总申报申请表》（ZG11WS004）。（2）附报资料 无。

3、流程图

(1)总、分支机构跨区局的，由市局终审

(2)总、分支机构属宝安、龙岗同一基层分局（或属于宝安、龙岗以外其他区局）的，由基层分局（其他区局）终审

6.分支机构管理办法 篇六

编者按：近年来，随着金融体制改革的不断深化，各商业银行总行针对银行信贷运行和风险特点制定了统一的信贷准入标准，相继出台了客户信用评级指标体系和一系列贷款管理办法，通过改进信贷业务流程，上收贷款审批权限，强化授权授信管理等措施，对防范信贷风险，调整信贷结构，优化信贷资源配置起到了积极作用。但国有商业银行总行不考虑地区差异和地区自然资源特性“一刀切”式的信贷管理模式，以及在欠发达地区普遍实行信贷退出的做法，使欠发达地区的银行机构信贷业务发展缓慢，严重制约了银行机构及当地经济的可持续发展。近期XX银监局组织人力对XX、XX、XX三市（州）国有商业银行信贷管理情况进行了深入调查，通过剖析信贷业务管理中存在的问题，分析目前信贷管理模式对欠发达地区银行机构和地方经济发展的影响，寻找具有针对性的对策建议，以期促进地方经济与银行机构的协调发展。

一、大型银行基层分支机构信贷管理存在的问题

对贷款的行为约束和管理实践是银行业经营管理和风险控制的基本要素。然而，从XX、XX、XX三市（州）信贷资金的投放来看，欠发达地区国有商业银行分支机构的信贷管理与区域经济发展主要存在着六个不适应，制约了地方经济的发展，加大了银行自身发展壮大的难度。突出表现在：

1、信贷市场营销定位偏高与地方经济发展特征不适应。经济欠发达地区经济发展的基础是 “三农”经济、中小企业和县域经济，具有高度的资金依赖性。目前，已实施股改的工行、中行、建行将自己的信贷市场营销定位在发达地区、高收益行业、大型企业和个人住房消费市场，造成其分支机构在经营思想上形成重大企业轻小企业、重发达地区轻落后地区、重大城市轻县域的倾向，忽视县域经济、中小企业和个体经营者对信贷资金的需求。在信贷营销上将重心主要集中在重点行业、重点项目、重点区域、重点客户上，不愿意开展对县域经济及中小企业的营销活动。以XX市为例，自2005年以来，四家国有商业银行对辖区贷款投放不增反减，贷款总额净减少0.84亿元，新发放贷款的80％投放到能源开发、基础建设等行业，其中投放到东南温福公路、华亭煤业、酒钢公司等区外大型企业的贷款就达1.84亿元，而对当地中小企业信贷支持则不断减少，贷款客户由2005年初的近2000户减少为900多户，且90％以上还是农行支持的客户，中行支持的中小企业仅剩1户、工行仅剩9户。

2、信贷授信准入条件严刻与企业实际运行状况不适应。欠发达地区绝大多数中小企业正处于成长阶段，压缩成本费用是这些企业提高经营效益、积累发展资本的主要手段，为此，普遍存在企业资本构成简单、租用生产场所、会计报表不经中介机构审计、财务管理不完整等情况。而国有商业银行在信贷准入上实行全国统一的“一刀切”式的信用评级办法，没有顾及到各地区的特殊性和差异性，这些评级办法对经济欠发达地区的企业来说标准明显过高，很不利于欠发达地区的行业与企业，形成政策上的“歧视”；在授权授信管理上，过分强调风险控制，对规定信用等级以下的企业不介入或实施信贷退出政策，对风险偏高的区域也不给予贷款授信。过高的信贷门槛让欠发达地区的中小企业望而却步，在很大程度上限制了区域经济发展的融资需求。如建行系统要求只有信用评级达到AA级的企业等客户才能予以准入和授信，对500万元以下贷款需求基本不予考虑，2008年XX市能够达到这些条件的客户仅仅只有3户企业。而自2005年以来，XX市全辖七县一区，仅有西峰、庆城等3县区的企业得到过建行的少量信贷支持，对其余5个县已全部实施了信贷退出。

3、贷款审批权限高度集中与企业资金需求特点不适应。目前，在贷款审批授权方面，国有商业银行二级分行仅有一定的个人贷款审批权；对公司类贷款，除农行有800万元全额抵押的流动资金贷款审批权外，工、中、建行无任何审批权，在固定资产贷款、项目贷款的审批权全部集中在省级分行。这种高度集中的贷款审批制，造成审批环节层级过多、审批周期过长、缺乏营销主动性等弊病，与企业、客户对贷款资金需求短、急、快的特点完全脱节。调查表明，当前国有商业银行贷款要经过评级授信审批、贷款发放审批两个流程，每个流程要通过支行等经营行的审查审批、二级分行的审查审批、省分行的审查审批，正常情况下走完这一审批流程需1－3个月，如有需补充的事项则审批环节的时间会更长。尤其是XX市工商银行，其二级分行及以下机构对公司客户无论贷款金额大小均无审批权，每笔贷款都要上报平凉审贷部审批，对超过权限的贷款亦按程序上报省分行审批，不仅拉长了贷款审批时限，同时也增加了贷款费用。从已发放贷款的实际来看，从贷前调查、审查审批、贷款发放时抵押担保手续的完善，企业拿到贷款的时间在3－6个月，最长的达到11个月。如此冗长的流程，当企业得到贷款时，贷款企业尤其是季节性经营特征明显的企业黄金期已过，往往使企业错失良机。

4、区域流动性严重外流与经济发展的资金需求不适应。基层分支机构存款资金大量上存是国有商业银行资金营运的独有特点，其“抽水机”效应比较明显。以XX市为例，截至2008年6月末，国有商业银行存款达123.8亿元，较2005年初增加42.1亿元，增长51.9％，而贷款仅为37.4亿元，减少0.8亿元，存贷比例由2005年初的47.2％下降为30.2％，其中工行、中行存贷比更低为9.6％和9.3％；四家国有商业银行除农行贷款略有增加外，工行、中行、建行的贷款呈逐年萎缩趋势，贷款增幅最高的2008年也仅增长了3.7％，2005年－2007年均呈下降态势。全辖可用信贷资金剔除缴存法定准备金21.7亿元、其他被动投资占用项目资金约10多亿元、贷款37.4亿元外，剩余闲臵而上存的资金高达50多亿元，较2005年初增加近40亿元。而自2005年以来，XX市GDP以不低于10％的速度在增长，对资金的需求每年大约在20－50亿元，剔除农村信用社每年提供的3－6亿元贷款外，辖内经济发展所需资金绝大部分依赖招商引资和民间借贷，政府责难、社会怨恨、企业赖债的问题形成恶性循环，导致国有商业银行在XX的经营环境愈来愈艰难。

5、新贷款产品开发滞后与区域客户的实际需要不适应。目前，商业银行贷款品种按其发放对象和用途来看，主要为传统的短期流动资金贷款、房地产开发贷款、基础建设固定资产贷款、个人经营贷款、个人住房和汽车消费贷款。从近年贷款投放实际来看，固定资产贷款基本处于停顿状态，房地产开发贷款属于限制发放行列，只有流动资金贷款、个人经营贷款、个人住房和汽车等消费贷款尚能处于活动状态。从XX市各国有商业银行贷款产品的运行情况来看，工行、建行的个人汽车消费贷款分别于2004年、2005年停牌，建行不指定用途的个人消费贷款也与2007年停牌，个人生产经营贷款在工行、中行、建行自始自终未曾开办；适合中小企业的“成长之路”、“速贷通”等新的贷款产品在XX从未获得过授权，账户质押、存货抵押、贸易融资等也未得到辖内任何一家银行推广应用。而不论是停牌的贷款产品，还是尚未开办和推广的贷款产品，恰恰是居民个人和中小企业最需要的。

6、信用风险管控过严与基层银行市场营销激励不适应。目前，各行对信贷营销普遍建立了激励考核机制，年初有营销任务，年末有考核兑现，实行奖优惩劣。如建行实行业务计价买单制，对信贷营销的激励似乎更为显著。然而，信贷管理和运行的结果与营销激励的初衷完全背离，商业银行分支机构的高管年薪制不能激发基层高管放贷的积极性，信贷客户经理为了避免不良贷款责任追究，把更多的精力放在原有贷款的维护上，在新的贷款营销上缺乏积极性。调查发现，由于授权授信范围过小、担保方式选择余地小、不良贷款责任追究力度大等原因造成客户经理不愿去开展新的贷款营销；同时，由于省分行在对二级分行上报贷款项目的审查审批上，为规避信用风险，否决项目多，影响基层银行放贷积极性。2008年1－6月，XX市国有商业银行累计发放贷款5.3亿元，其中新发放贷款仅为2.8亿元，47％以上贷款为对原有贷款客户维护而办理的还旧借新。

二、改善大型银行信贷管理的对策建议

随着国有商业银行经营战略的调整，在欠发达地区实施信贷与机构的双重退出，使国有商业银行分支机构信贷管理与地方经济发展的的矛盾愈加突出，使国有商业银行的生存与发展面临着重大挑战。因此，改善信贷管理模式，加大金融对经济的支持力度已刻不容缓，而这种改善，需要信贷政策与信贷管理的密切配合，需要贷款产品、营销投放与风险管控的密切配合。

1、尽快调整信贷战略定位，积极开展目标市场培育。国有商业银行要更新经营理念，正确把握防范信贷风险和支持地方经济发展的关系，积极调整信贷战略定位，改变追求“做大不做小”、“做强不做弱”的信贷投放思路，认真履行银行的社会责任，紧密结合地方经济发展实际，把信贷战略定位调整到“保证大企业资金需求、兼顾地方经济和中小企业的有效需求”上来，不论经济发达与否、经营规模大小，都应纳入到支持的行列。尤其对于基层分支机构，应将其信贷支持重点定位在中小企业和县域经济上来，开展目标市场细分，大力支持市场适应性强、经营活跃、效益较好的混合型经济成份的企业和项目，使之成为银行稳固的、最具有效益的优质客户群体；做好中小企业信贷服务，改变银行傍大款、垒大户、过独木桥的经营发展思路，积极调整信贷结构，适当分散贷款风险，大力发展多元化信贷服务，走可持续协调发展的道路，不断提高其在当地政府及社会公众中的形象和地位。鉴于当前欠发达地区符合银行授信条件的客户较少的现实，银行要彻底改变“坐等”客户上门为主动“登”客户之门，开展市场培育工作，通过深入中小企业开展摸底调查，全面掌握目标市场的中小企业、个体经营户及其法人代表、主要股东的全部财务信息和非财务信息，分类建立中小企业等培育客户信息库；根据不同的培育对象，制定不同的培育规划，坚持先易后难、先重点后一般、先治内后治外的原则，分期分批开展目标市场培育工作，为银行培育一批批黄金客户。

2、实施灵活信贷准入标准，施行有区别的信贷政策。国有商业银行总行要制定有区别的、灵活的信贷政策，让更多有发展潜力的企业获得银行的信贷支持。一是建立有区别的信贷管理制度。针对基层银行机构当前信贷客户以中小企业为主的特点，研究制定与之相适应的信贷管理制度和信用评级体系，灵活掌握经济欠发达地区信贷准入标准，减少环节，简化手续，切实解决中小企业融资难和金融服务薄弱问题，促进欠发达地区经济与金融的良性、和谐发展。二是制定存贷比下限信贷政策。目前，75％的存贷比上限是为了确保银行具有一定的流动性，而对于存贷比下限确未做出任何规定，这使基层银行机构的盈利性和社会资金需求缺乏必要保证，监管当局应从宏观和中观经济出发，确定45—50％的存贷比下限，各商业银行二级分行必须在达到其存贷比下限的前提下，才能将资金上存、拆出，以促使商业银行增加对辖区的有效信贷投入。三是增强应对宏观调控政策的主动性。各商业银行分支机构要及时研究宏观调控政策的变化，合理控制信贷投放总量，科学把握信贷投放节奏；在贷款投放结构上，防止搞“一刀切”，要区别对待，按照“有保有压、有所为有所不为”的原则，支持那些有市场、有效益的企业的流动资金需求。特别是农行要逐步严格控制和压缩非农贷款投放，要在风险可控的前提下，腾出规模、资金，向农业主产区和粮油大县倾斜，完善农业信贷准入和评级标准，确保“三农”信贷的投放。

3、适度下放贷款审批权限，不断提高贷款审批效率。一要改革信贷审批方式。将区域化集中审批制改为省分行集中审批和二级分行自主审批相结合的方式，对于50万元以下的个人贷款和500万元的公司贷款审批权限授予二级分行，让二级分行充分发挥能动作用自主审批发放，以减少贷款审批环节，降低贷款经营成本和企业筹资费用。二要提高贷款审批效率。可采用客户评价取代受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序环节，将分产品的业务流程改为一揽子业务流程，以客户为中心，实现业务流程多样化，根据不同的客户群体，设计不同的流程图，采用不同的灵活流程来服务多样化的消费者。三要改善贷款流程。在贷款受理流程上，设计出高、中、低三个风险类别流程小组，客户经理针对风险初分，经过初步审核后，分别转给不同的风险小组来处理，在控制风险的前提下减少贷款审批的中间环节，加快贷款审批速度。针对中小企业贷款“金额小、笔数多、需求急、周转快”的特点，要积极发挥信贷经营上的灵活性和自主性，把金融服务中小企业同加强企业效能建设结合起来，按照限时办结制，在具体办理过程中可实行“受理、调查、审查、审批”一条龙、一站式服务，随时申请随时受理。

4、加快贷款产品创新推广，适度降低企业筹资成本。一要创新贷款品种。努力为经济欠发达地区和中小企业量身定制产品，推出符合欠发达地区和中小企业生产经营、风险收益特点的贷款新产品。根据企业发展现状，推出创业型、成长型贷款品种，适应企业不同发展阶段的需要，增加对中小企业的融资额。二要合理确定贷款期限。在期限匹配方面，可结合国家产业政策，根据企业项目情况区别对待，发放短期、中期、长期贷款，适应企业发展需要。三要扩大担保方式。要由政府主导创新担保体系，建立健全非国有经济融资担保体系，成立由地方财政、政府主导的公司所组成的信用担保基金会，对需要支持并符合区域经济发展需要的中小企业和其他经济组织所需贷款提供担保；成立由中小企业组建成联合担保共同体，共同筹资，实行股份制，按担保比例和额度收取一定的手续费，由担保机构来分担银行贷款风险，并起监督保护作用；设立非国有经济发展基金，在实行财政预算分级管理的体制下，国家安排财政支出时，可按一定比例提取非国有经济发展基金，主要用于为非国有经济新产品开发、新技术应用提供贷款贴息和担保。可扩大担保物范围，增加担保形式，采用存货、仓单、应收账款、账户托管、房产、家庭财产等抵押、质押、个人保证和企业联保等多种担保方式，尽量满足小企业的合理贷款需求。四要灵活掌握还款方式。可根据企业资金回流特点，采取“一次贷款、分期还款”、“一次性还本付息”等多种灵活方式相结合，降低贷款风险和企业还贷压力，以有效推动贷款业务发展。对已停牌的贷款业务要加强管理，最大限度化解和处臵风险，积极向上级管理行争取早日复牌。五要改进社会中介机构的服务。规范贷款抵押物评估、登记行为，统一程序，减少评估、登记上的繁琐环节，缩短办理时间，合理确定收费标准，坚决取消不合理收费，严禁乱收费避免重复评估、登记，要降低办理抵押的费用，对已经评估的抵押物，要有合理的适用期，避免在短期内多次重复评估的现象；建立抵押物的拍卖市场或建立相应的处理制度，简化手续环节，降低收费标准，减轻企业负担。

5、建立正向营销激励机制，切实增强贷款投放效能。要建立和完善责、权、利对等的激励机制，促进分配体制由单纯的保障型向保障与激励兼顾型转变，降低基数工资占比，提高与业绩挂钩工资的占比，全面推行客户经理等级薪酬制度，充分调动信贷工作人员营销贷款的积极性。首先，要改革高管人员年薪制度，使高管人员的薪酬与本级行的经营情况挂钩，贷款营销与高管人员绩效挂钩，消除贷款高低、盈利多少与高管人员的薪酬联系不紧密的问题；其次，要解决信贷人员惧贷的问题，实现贷款责任追究制度与信贷激励机制的有机结合，建立贷款风险约束与激励机制，实行贷款绩效考核和尽职免责制度，调整客户经理绩效工资考核体系，将信贷人员的收入与业务量、效益和贷款质量等综合绩效指标挂钩，按贷款营销的质量、数量等综合指标测算收益，并按一定比例给予营销人员以适当奖励。同时，对业绩差的贷款营销人员给予适当的处罚，从而调动从业人员的贷款营销积极性和主动性。风险合规部门应负责开展贷款工作的尽职调查，查清风险形成原因，根据实际情况追究或免除有关责任人的相应责任，对人为造成，一定要严惩不怠，对非人为因素形成的风险，对信贷人员应实行相应免责，以激励信贷人员做好贷款营销工作。

7.分支机构管理办法 篇七

一、银行业分支机构财务管理存在的问题

(一) 银行分支机构财务受分支机构的领导和影响, 财务价值取向多元, 财务管理方式多样, 财务透明度低, 信息沟通不畅。银行分支机构具有分散性和地域性两大特点, 财务人员分散在不同地域, 在执行总部管理制度和策略传达方面存在一定的滞后性, 不能很及时的与总部进行有效沟通。同时, 受分支机构的组织架构, 职能架构以及经营管理方式的影响, 不同区域的会计业务流程与核算标准出现不统一现象, 会计信息出现了标准执行下的偏差, 加大了总部财务管理难度和成本。

另一反面, 分支机构财务人员受分支机构领导对政绩业绩的考虑, 当会计准则或总部政策与基层单位领导意愿发生冲突时, 财会人员会被迫选择向基层单位妥协, , 出现财务舞弊现象, 导致会计信息失真。

(二) 总部对分支机构监管不到位。出现财务监管不到位的因素有很多, 对新设立的分支机构, 在规模效应的驱使下, 总部重点关注其区域势能的发挥和区域业绩的呈现, 忽略了分支机构的财务管理;总部财务管理人力不够, 忙于日常事务的处理, 导致对分支机构有效检查频率不高, 监管力度不够;对分支机构财务舞弊的惩罚措施执行不力, 导致分支机构领导自身对财务管理重视不够;未建立独立专业的审计机构, 未定期对分支机构进行审计检查和抽查。

监管不到位会导致分支机构逆流程操作, 超授权审批, 财务收支交易背景不真实, 财务舞弊, 形成小金库。

(三) 财务制度不适应。对总部制度的照搬照抄, 未结合自身实际制定相应的实施细则, 导致总部制度在分支机构不适应, 出现实际工作无法操作, 执行不力的情况。财务管理工作若出现无章可循的局面, 就增加了自由发挥的空间, 再加上监督不够, 就会造成财务基础工作不规范, 财务管理漏洞较多, 舞弊等风险较大。

(四) 分支机构财务人员良莠不齐, 各分支机构自主招聘的财务人员专业素质不均衡, 高低不等。某些分支机构规模较小, 由非专业的人员担任财务管理岗, 某些分支机构规模较大, 业务量较大, 但财务人员配备较少, 由此导致财务信息质量难以保证。

二、加强银行业分支机构财务管理的对策

(一) 推行总分支机构建立财务共享服务中心

财务共享服务中心是集中核算, 共享服务的财务管理模式, 是通过将同质化、重复性的业务, 依托信息技术, 流程化来处理财务和业务, 将同质性财务业务进行流程再造与标准化, 整合到共享服务中心统一运作, 将不同地域的实体会计业务在一个共享服务中心进行统一处理的方式。

财务共享服务中心在国内一些企业已经得到了推广, 比如华为、中兴、平安等。实践表明, 实现财务共享服务中心, 可以把不同区域的会计业务集中规模地进行统一处理和操作, 财务政策、业务流程、核算标准完全一致。财务共享服务中心隶属总部统一管理, 核算标准和流程一致, 财务信息透明度高, 降低了分支机构财务舞弊的风险, 提高了工作效率与财务管理水平, 同时也保证了会计信息的准确性。

(二) 实行分支机构财务人员委派制

由总部财务部统一向分支机构委派会计人员进行日常业务监督。委派会计人员行政关系属于总部, 其薪酬和工作考核由总部统一管理, 工作上独立于分支机构, 不受分支机构负责人的影响和支配。财务人员委派制的意义在于, 委派的财务人员由总部通过制定相应的任用标准进行准入, 经过总部统一培训, 综合素质和专业能力较为均衡, 能更好与总部进行沟通, 确保分支机构能更好的遵守总部的规章制度, 保障会计信息的准确性和合规性。

(三) 总部委派独立的审计人员对分支机构进行定期审计、专题审计、全面审计

目前比较行之有效的办法是成立专业的区域审计中心, 审计中心负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。根据地理位置和分支机构规模, 一个区域审计中心负责几个分支机构, 每年定期对所负责的分支机构进行审计, 审计中心的审计结果直接向总部董事会类似权力机构汇报。审计中心往往被授予了适当的权力以确保其独立地履行审计职责, 同时也被赋予了追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。

(四) 完善分支机构的财务制度体系

结合分支机构实际, 制定和完善符合总部制度的实施细则, 并向总部进行报备。注重制度的建设和执行, 严格把财务制度贯彻执行到每项业务中, 防范和规避财务舞弊行为, 降低财务风险。同时借助内部审计力量, 审视分支机构的内控流程和制度, 评价内部控制设计和运行的有效性, 甄别内部控制存在的缺陷, 规避财务风险。

通过细化分支机构费用开支和报销管理办法、分支机构资产管理办法、分支机构低值易耗品管理办法、分支机构授权和审批流程管理办法、分支机构财务风险责任制实施细则等等, 从制度上和流程上确保分支机构财务事项均有章可循, 有据可查, 提高财务管理效率和水平。健全的制度体系有助于管理的科学化、合理化、规范化和有效化, 流程化的管理, 有助于分工明确, 各司其职、通力协作, 提升财务管理效率。

(五) 培养高素质的员工队伍, 提高财务管理人员的综合素质和专业能力

财务管理的成败不仅需要制度保障, 更需要一支高素质的专业队伍和独立的地位。提高财务管理人员水平, 运用财务专业知识去指导业务, 加大财务对业务支撑力度, 财务人员的价值从核算型向智囊性转变, 提高财务决策的支撑能力。提高人员的素质, 加强财务管理队伍的建设, 主要措施如下: (1) 严格准入条件, 总部根据各岗位职责, 统一制定入职要求, 除了要求财务专业知识和技能之外, 财务人员的职业道德和品德也是企业应该关注的重要方面。 (2) 强化内外部培训。创造财务人员内部培训机会, 拓宽财务管理人员的知识面, 普及前端业务知识, 使其能更好的运用财务知识, 去指导业务, 使业务更加符合财务合规要求。当然也可以在企业内部实行传帮带, 让有经验的资深财务人员, 对新入的财务员工进行内部培训, 在更短时间内能胜任财务管理工作。与此同时, 积极组织从事财务管理工作的员工进行外部培训, 更新现有财务管理知识, 与时俱进。

三、结束语

分支机构存在的问题, 需要从组织架构、制度、流程上去根本解决, 同时需要总部和分支机构上上下下高度重视, 注重预防和长效机制的建立, 落实责任制, 坚持惩防并举。将财务管理及内部控制制度落实到每一项业务中, 坚持日常监督和专项监督的有机结合, 杜绝类似问题重复发生。

摘要：互联网金融的快速发展, 行业监管加速变革, 利率市场化放开, 政策环境日趋复杂;移动支付的快速崛起与线上线下场景的争夺, 竞争剧烈;宏观经济加快下探, 风险加速释放并在银行端加剧爆发。在银行业利润和收入整体放缓的大背景下, 做大规模, 积聚发展势能成为必然趋势。银行业分支机构由一线城市拓展到二三线城市。保证分支机构的健康发展, 实现规模效应, 分支机构的财务管理作用日益凸显。

关键词：分支机构,财务管理,问题,对策

参考文献

[1]黄哲芳.财务共享服务中心构建研究[D].厦门大学, 2014-05.

8.分支机构管理办法 篇八

关键词：央行分支机构；胜任力模型；人力资源管理

中图分类号：F832.31

文献标识码：Ａ

文章编号：1003－9031（2007）11－0026－07

一、问题的提出

在央行现行的总行——分行——省会城市中心支行（副省级中心支行）——地市中心支行直线职能型组织构架中，分支机构处级领导干部主要指分行职能处室负责人、省会城市中心支行（副省级中心支行）副行级领导和职能处室负责人、地市中心支行行级领导等，是央行分支机构决策与管理的核心，成为央行履行职责，转变职能的关键。同时，分支机构处级领导干部又是央行“学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型”干部队伍开发和培养的重点，起着承上启下的重要作用。然而，在现阶段，央行分支机构处级领导干部在选拔晋升、教育培训、内部换岗交流、考核评估等方面存在着一个主要的共性问题，就是不能科学地区分处级领导干部中绩优者的关键能力或显著能力，导致央行人力资源管理中人才的无差异化开发、培养和使用，降低了央行分支机构处级领导干部的管理效能。处级领导干部中“绩优者关键能力或显著能力”实质就是处级领导干部胜任力问题。因此，研究央行分支机构处级领导干部的胜任力特征，建立央行分支机构处级领导干部的胜任模型，具有重要的理论意义和现实意义。

近年来，为了更好地发挥中央银行的职能作用，提高内部管理效率，人行海口中心支行围绕开发和培养“五型”干部人才队伍，提高央行履职能力，在实行科学的人力资源管理方面做了大量的开拓性工作，如对人才培养与开发战略进行规划、实行副行级领导季度评估制度、实行高学历人员年度考核制度、对中支机关处室季度风险评估和县市支行实行综合管理考评制度、建立新行员评估机制和末位基层锻炼制度(注：末位基层锻炼制度即海口中心支行规定对2000年以来统招的中支机关的硕士学历/学位及以上人员进行年度考核，考核不合格或考核排名在末位的若干名人员将被安排到县市支行工作锻炼。)以及行员个人日常绩效考核制度等，取得良好的效果。同时，这些实践强化了胜任力意识，物化了胜任力的内容，为处级领导干部胜任力模型的建立积累了绩优行为度的必要素材，并提供了胜任力模型应用的系统平台。

本文从央行人力资源管理方面的改革和当前干部管理制度发展的宏观背景出发，将“胜任力”这一人力资源管理领域的新事物引入到央行分支机构人事管理的实际工作中，尝试建立央行分支机构处级领导干部的胜任力模型，并以人行海口中心支行为例，论述该模型在人力资源管理中的应用。

二、关于胜任力的内涵、构成、模型的文献综述及央行分支机构处级领导胜任力

（一）胜任力的内涵及央行分支机构处级领导胜任力的内涵界定

胜任力（competency）这个词来自拉丁语competere，意思是“适当的”。而作为管理学的一个概念，是在19世纪70年代初，由美国著名的组织行为研究者McClelland在为美国政府选拔高效能的海外文化事务官时，针对传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段不能很好地测试出高水平优秀人员而采用的一种新的人员测量方法后提出来的。

McClelland在其《测量胜任力而非智力》（1973）一文中并没有详细地给出胜任力的全面定义，但却明确了胜任力的基本内涵。根据McClelland的观点，胜任力是一个人或个体的基本特性，它与高效率和高效的工作业绩有密切联系，并且可测量，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格品质和动机/需要等内容。McClelland用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征。他认为知识、技能是属于表层的胜任特征，漂浮于水上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格物质和动机/需要等是属于深层次的胜任特征，隐藏在水下，越往水下，越难发现。而深层特征是决定人们行为与表现的关键因素。

胜任力概念一提出，就受到企业界和学术界的极大关注。后来的学者，如Folley（1980）、Blank(1982)、Boyatzis（1982，1994）、Marlowe and Weinberg（1985）、Homby and Thomas（1989）、Spencer（1993）以及Helley（2001）等等，都对胜任力的概念提出了自己的定义。其中，具有代表性的定义有如下几种：Boyatzis（1982，1994）把胜任力界定为，“一个人具有的并用来在某个生活角色中产生成功表现的任何特质，这种个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色，或者知识”。Boyatzis的定义几乎包容了所有的东西，由于过于宽泛，受到了其他一些学者和专家的批评。针对这种宽泛定义，Homby & Thomas（1989）则为胜任力给出了这样的定义：“高效的经理/管理者所具备的知识、技能和品质。”Hooghiemstra（1990）也支持这种观点，他认为“胜任力是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点；是任何可以用来明确地区分优秀业绩者和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。”在此基础上，Spencer（1993）给出了一个较完整的胜任力定义，即“胜任力是指与参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。”

为了对人们在胜任力理论体系上的混乱认识做出矫正，McClelland与Spenser（1994）一起对胜任力的定义进行了再一次的表述：“胜任力可以是动机、特质、技能、自我认知、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能——也就是可以被准确测量和计算的某些个体特征，这些特征能够明确地区别出绩效优秀者与绩效低下者。”这是McClelland对胜任力的最终定义。

尽管各学者对胜任力定义不完全相同，但在以下三个方面是共同的：一是胜任力与工作绩效有密切的关系，并且可以预测员工未来的工作业绩；二是强调工作情境中员工的态度或价值观、动机、特质、知识和技能等特征，并且与工作任务相联系，具有动态性；三是能够区分优秀业绩与普通业绩者。因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认为是胜任力。所以，笔者认为，简单地讲，胜任力或胜任力特征是指那些可以衡量或测试的，在知识、技能、品德、自我认知、动机/需要等方面能彰显出绩优者的显性和隐性的效标特征。

本文在借鉴前述文献有关胜任力概念的内涵的基础上认为，所谓央行分支机构处级领导干部胜任力就是以高效能履行央行岗位职责为目标，能充分显现央行分支机构中同一职系和相同职位的处级领导干部优秀者的有关知识、技能、品德、自我认知、动机/需要等方面的特质要素或标杆行为特征。从职务体系上看，处级领导干部是央行分支机构的组织领导核心，是央行分支机构高管团队。因而，总体上讲，处级领导干部胜任力基本上代表了央行分支机构领导力素质。

（二）胜任力及胜任力模型的应用研究

在管理者胜任力学术研究方面，国外学者的研究对象主要集中于公共管理者、公务员和公共经理等，比如Richard Boyatzis[1]（1982）、Lyle.M.Spencer[2]（1989）、Prahalad[3]（1990）、Barnes-Nelson [4]（1996）和Ulrich D.[5]（1997）等分别就管理者胜任力进行了建模研究。但是，对于本文的研究对象——“处级领导干部”来说，国外的公务员队伍并无较为明确的相应划分，因此，虽然国外在管理者胜任力模型方面的研究文献和案例实践较多，但笔者在研究的过程主要利用国内的研究成果和案例经验。

国内学术界对于胜任力进行研究的起步时间较晚，因此，早期的研究成果主要是由国外一些学者取得的。国内对于此问题的研究大都出现在1980年之后，可喜的是，近几年来国内学术界对于这个问题进行研究的文献明显增多。

赵国祥、申淑丽[6]（2003）通过查阅领导科学界和心理学界研究者提出的领导能力指标，对领导干部进行访谈，以开放式问卷调查处级党政干部应具有哪些胜任力指标，通过对180份样本的预测和229份样本的正式测试，采用探索性因子分析的方法提出了领导者应具有沟通能力、创新能力、组织协调能力、自律能力、选才用才能力、决策能力、应变能力。

浙江大学方永平[7]（2002）通过访谈了解省级行政处级干部的主要职责，影响处级干部工作成效的关键管理能力，以及最需要提高的能力。随后对正处级和副处级干部最重要的岗位关键能力进行问卷调查。在此基础上提出了行政处级干部管理能力模型，并编制了基于行为的胜任力研究问卷，对212名行政处级干部进行了实证研究，通过探索性因子分析的方法发现他们的管理能力结构包括思想政治素质、关系管理、创新目标、组织监控、绩效意识五个维度，并对正处级和副处级干部的胜任力进行了比较。

赵耀[8]（2005）根据对中央国家机关人事工作职位的分析和研究，在借鉴世界著名公司的胜任力类型表，以及企业人力资源管理专业人员胜任力结构的基础上,形成了中央国家机关人事干部胜任力构成假设。随后通过与人力资源管理专业领域的专家及中央国家机关从事人事工作的局级领导干部的访谈，对胜任力构成假设进行了修正，并以此设计了调查问卷。搜集98份样本，通过数据分析建立了包括完成任务能力、机关业务能力、人际交往能力、个人素质能力、管理能力的五维度模型。

郑学宝、孙健敏[9]（2006）采用预调查问卷对省委党校中青班和省直处级班的处级和部分厅级干部进行了调查，共回收有效问卷106份。该研究对广东省县级党委领导正职和政府领导正职的胜任力特征进行了比较分析，结果表明，党委领导正职和政府领导正职胜任力模型结构相同，胜任力要素重要性认同度差别无统计学意义。其中，认同度较高的能力素质与县级党政领导正职发展县域经济的执政能力有着较高相关性。

纵观现有的相关研究文献和应用实践，可以发现，国内的研究对象主要集中在行政处级，或是厅处科级，或是区县局级，研究对象过于宽泛，缺乏对具体职位和具体工作管理者胜任力的区分和比较分析。本文将以人行海口中支为例，提出构建胜任力模型的步骤与方法，建立更具实用性的央行分支机构处级领导干部的胜任力模型。

三、央行分支机构处级领导干部胜任力模型框架

如前所述，处级领导干部在央行分支机构中所司之职一是行级领导，包括省会城市中心支行（副省级中心支行）副行长（部分）和地市级中心支行正副行长，二是分行、省会城市中心支行（副省级中心支行）部门处级领导。因此，本文按以上两个层次构建出央行分支机构个处级领导干部胜任力模型框架：处级领导胜任力模型框架和行级领导胜任力模型框架。

按照本研究的计划安排，笔者以人行海口中心支行为例进行了多人次访谈，包括行级领导3名，22名处长和40名科长。并针对每一岗位的职责要求，具体分析访谈记录资料。但由于样本数量有限，各部门正副职岗位一般各有一个人，无法区分绩效优秀者和绩效普通者之间的显著性差异，所以本文主要采用主题分析的方法并借鉴前人的研究成果提炼关键岗位胜任力指标，然后运用调查问卷对提炼的胜任力指标进行验证和补充。根据前期大量的文献阅读以及我国一些地区胜任力模型应用的实践经验，笔者初步提取了知识、能力和职业素养作为模型的一级指标。其中知识是指人们在工作中所获得的认识和经验的总和；能力是指运用资源解决某一方面问题的能力；职业素养指工作态度，是员工对组织组织文化的认知与认同。

（一）处级领导胜任力模型框架

央行处级领导胜任力模型可以分为三个层次。第一层次是基础部分，是组织通用的胜任力，即在组织核心价值观的基础上总结出的若干行为描述，是处级领导都应当具备的知识、能力和职业素养。第二层是中坚，是职系通用胜任力，即一个职系内的各个岗位都需具备的胜任能力，是区别于其他职系的通用胜任力，并且职系内不同岗位在这些通用能力上的要求是不一样的。根据中国人民银行岗位任职资格考试中岗位分类的标准，本文将处级组织岗位分为综合管理类等九大职系。第三层次是顶层，是岗位技术胜任力，它是区别于职系内部其它岗位特征的胜任力。胜任力模型框架图如图1所示：

根据上述胜任力模型框架，本文提出职系胜任力指标体系如下：

（二）行级领导胜任力模型框架

在构建处级领导干部的胜任力模型之后，本文尝试建立行级领导的胜任力模型。行级领导胜任力模型由两个层级构成，第一层是通用能力，第二层是可转移能力。通用能力是适于央行全体行级领导的工作胜任能力，是央行文化的一个先进表现，是央行对其分支机构主要领导与管理层的共同要求，是体现央行公认的标杆行为方式。可转移能力特征是指央行分支机构行级领导区别于一般处级领导干部所具备的多个职系所需的工作胜任能力，与处级干部所要求的重要程度和精通度有所不同。模型的每个层级由知识、领导力、职业素养3个维度构成，每个维度又包含多个胜任力特征因子。总体模型框架如图2所示。

借鉴前文处级领导胜任力指标体系，并根据行为访谈结果，构建了行级领导胜任力指标体系，如表2：

四、央行分支机构处级领导胜任力模型构建的主要流程与方法

（一）建立模型指标评价等级

制定胜任力模型指标评价等级标准，是对每一胜任力模型指标制定不同的等级，由专家小组对具体岗位的胜任力指标进行评价，确定其需要达到的等级标准。胜任力评价等级标准的设计，可以按照专业领域素质评价标准和非专业领域素质评价标准两类进行。专业领域素质指知识，非专业领域素质指能力和职业素养。专业领域素质的评价等级标准可分为6级，即0级（表示“无”）；1级（表示“略知”）；2级（表示“理解”）；3级（表示“运用”）；4级（表示“专业精通”）；5级（表示“全面精通”）。非专业领域素质的评价等级标准也可分为6级，即0级（表示“无或不适用”）；1级（表示“一般”）；2级（表示“中等”）；3级（表示“良”）；4级（表示“优秀”）；5级（表示“非常优秀”）。

（二）确定胜任力指标权重比例