开发商工程部管理制度

开发商工程部管理制度（精选15篇）

1.开发商工程部管理制度 篇一

房地产开发有限公司工程部管理制度

房地产针对加强现场管理的作用和意义

房地产企业的主战场就是现场管理，房地产企事业单位基本上是通过开展现场管理，来完成预定的房地产工程的目标的。所以现场管理的重要性可见一斑，如果现场管理效果的好，房地产的工程质量也会很不错;反之，房地产工程的质量就不会好，现场管理是直接影响工程的质量、进度和效益的关键因素。得到房地产企业获取经济效益和社会效益的根本方法也是房地产的现场管理。

①现场管理的重要性。施工的“加油站”就是房地产的施工现场，在施工现场，当大量的物资进入后。而这些物资是如何变成房屋建筑的呢?就是依靠在施工现场的大量的劳动力和管理人员运用施工设备通过一系列的施工活动将这些物资一点一点地转变成房地产建筑的。

②房产施工项目就是在各个专业管理联系在一起的基础上建立起来的一个项目。在房地产施的现场，各项的专业管理工作都是按合理分工有条不絮地进行的，这些专业管理工作合作密切、相互制约、相互影响，几个部分密不可分。

③各方关注的焦点以及贯彻有关法规的重要内容其中之一现场管理。这就要求每一个在现场从事房地产管理的工作人员，都必须要有法制的观念，遵法、守法。每一个与现场的管理发生任何联系的企业单位都要注意房地产工程的现场管理。因为房地产的现场管理是一个严肃的社会问题，不能有半点马虎。

房地产产籍管理制度

房地产产籍管理的主要概念是指：对房地产权属档案进行的管理工作，房地产行政管理工作部门在有关房地产产权调查、房地产测绘、房地产权属转移、变更等相关管理工作的开展过程当中所形成的各种载体的历史记录均属于房地产产籍管理中至关重要的工作内容。这些内容更属于房地产建设档案中至关重要的`构成部分，其反映了房屋相关的信息(包括房屋面积、房屋结构、房屋层高、房屋建筑时间、房屋使用途径、房屋权属等相关信息在内)。

通过对房地产进行产籍管理的方式，能够使城市的规划与建设依据更加的科学、合理。结合相关的实践工作经验来看，在城市规划工作开展中，传统意义上所使用的调查方法以及测算方法均存在投入力度大、可靠性较低、周期较长等多个方面的缺陷。而通过产籍管理的方式，能够使档案管理通过信息化建设的方式，形成数字化等级档案，以便工作人员全面了解并分析房屋权属的具体情况，更好的面向后续包括房地产权属登记、交易、物业管理、以及住房制度改革在内的相关工作提供服务。除此以外，通过房地产产籍管理的方式，能够使整个房地产市场的交易行为更加的安全与有序。这主要是指：在房地产市场交易火热发展的背景之下，大众对于房地产的关注度正不断提升，房产纠纷问题不断增多，在出现房产纠纷问题的情况下，房地产产籍档案的利用率也迅速提升。做好产籍管理工作，能够使在发生房产纠纷问题的情况下，管理所及时出具相应的物权证明文件，及时解决问题，对权利人的合法权益加以保护。

而为了能够促进房地产产籍管理工作质量的进一步提升，还要求在实际工作中落实以下几个方面的制度措施：首先，需要密切“两证”的沟通关系。主要是指房地产权属部门需要依法展开各项工作，密切合作，对相关信息进行全面共享，使产籍管理质量更加的稳定。房地产管理所与土地局之间需要打破传统意义上的制约关系，在房地产信息系统平台的支持下，依法展开相关工作。其次，还需要坚持长效管理，推动长效管理工作机制的落实。除了需要提高管理人员的业务水平以外，还需要落实相应的法律规章与制度，在各个部门通力合作的条件下，加强宣传，使房屋权利人的产籍管理意识得到更进一步的强化，树立执法的权威性，不断提高服务的人性化水平以及优质性。

房地产成本管理制度标准化系统工作程序

一、设计策划阶段

为建立符合企业实际情况的成本管理制度标准化体系，首先要明确企业开展成本管理标准化的范围，以及最终要达到的成本管理目标。房地产企业管理层和成本管理人员要全面完整地了解管理制度、标准化的定义和内涵;分析评估企业成本管理现状，找出存在的主要问题和漏洞;预估制度化、标准化可能给企业带来的作用和影响，决策是否需要进行制度化、标准化的成本管理;一旦决定实施，就要明确系统构建的标准和推进的方向。对于初次进行成本管理标准化应用的房地产企业，可以优先对生产成本管理，如对工程招投标、合同管理、供应商管理、成本档案管理等制度进行标准化应用，再对营销管理、费用管理等制进行标准化，完善企业全面预算管理制度化标准体系。

二、部门试点阶段

部门试点是一个科学的PDCA(计划-执行-检查-行动)循环管理改进程序。在制度体系设计策划完成后，选取那些在企业成本管理流程中占有重要地位、成本管理问题较为突出的部门，如工程部、成本合约部、设计部等，进行制度标准模版的应用和工作流程的试点运行。通过试点实际情况，综合分析评价制度标准体系设计是否满足成本管理需求、工作流程是否运行顺畅、执行效果是否达到预期管理目标。

三、优化改进阶段

经过试点部门对制度标准体系的实施、修正和完善，初设标准体系已可基本适应企业成本管理需求。下一阶段可在企业范围内全面开展制度的推行和实施，同时保持对新出现问题和偏差的及时评估、反馈和优化。根据阶段性研究和运用，通过信息化系统的应用，实现成本管理系统业务流程的动态联动。

2.开发商工程部管理制度 篇二

1 开发项目前期设计管理

开发项目设计管理是实现项目价值的关键环节, 涉及项目概念及规划设计、建筑方案设计、初步 (扩初) 设计、施工图设计、景观及装饰设计等。全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范, 确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行, 是项目开发过程中保证设计质量、进度, 促进销售、控制成本的重要途径。

1.1 规划及建筑方案、扩初设计

应以项目前期市场研究成果为基础, 充分研究和利用规划条件, 关注并结合目标市场的需求和期望, 专人组织方案招标和评标工作, 必要时组织专家论证会, 并对方案的经济性、设备选型等进行评价。

1.2 施工图设计

(1) 由专人负责施工图设计管理工作, 根据工程特点、周边环境、地质条件等因素建议选择本地施工图设计单位。设计单位须进行招标确定。

(2) 设计单位须对主要成本指标有强制性的控制要求, 如钢筋含量、混凝土含量等。确定主要技术方案前必须经过专家论证会讨论, 如地基处理、基础方案、地下室技术方案 (底板结构、防水处理、施工方案等) 、主体结构方案、供电方案 (电源方案等) 、空调方案 (风管材料、机组设备选型等) 、消防方案 (防火分区等) 、节能方案 (墙面、屋顶保温材料等) 等

(3) 根据本工程特点, 建议在施工图设计中取消部分装饰, 如楼地面面层、柱梁粉刷、顶棚粉刷等。为不重复投资和浪费, 建议在施工图设计的同时准备装璜方案设计

(4) 施工图在出图前, 设计单位应提供白图, 供工程管理技术人员完成图纸的初步审查工作, 图纸审查包括技术性审查和经济性审查。特别是经济性审查, 要根据图纸初步测算材料含量是否符合限额设计指标。

2 施工进度控制

(1) 在施工过程中应通过监理方对施工进度进行持续监控, 要求监理方至少每周召开工程例会对施工进度状况进行检查、分析和控制, 甲方现场代表必须参加。

(2) 将总施工计划分解到每一个工程技术管理人员, 通过每个人的周工作计划、月进度计划形式明确工作目标和工作进度。任何偏离进度计划规定情况, 要组织参建方分析原因, 并落实补救措施或局部调整进度计划。

3 开发项目成本管理

根据公司目前组织架构, 无法编制项目目标成本, 只能在施工过程中实行如下的成本动态控制:

(1) 限额指标确定:选择设计单位时, 设计单位承诺限额设计是投标入围的基本条件, 合理确定限额设计指标, 加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。

(2) 设计方案优化和施工图会审。

(3) 业务分包 (招投标) :工程总、分包, 包括勘察、设计、施工、监理单位;材料设备采购;服务分包, 包括物业中介、宣传推广、模型制作、造价咨询等。投标单位必须交纳一定的投标保证金, 中标后转为合同履约保证金。

(4) 材料设备采购比价、限价。

(5) 合同签订、合同付款:严格按照合同条款付款, 不得超付。

(6) 设计变更及现场签证:施工过程中发生的现场签证和设计变更, 必须执行按规定办理相关批准手续 (多级审核原则和权力限制原则) , 严格进行事前预算和事后结算的审查, 实行一单一算。

(7) 工程结算:由成本预算员按工程结算工作交接单内容要求 (由现场代表、材料采购部、财务部、工程总监、总经理签字认可) 审核签收进行初步结算。对造价大的结算结果须委托中介咨询机构复审, 对结算的准确率与相关责任人进行考核, 并与兑现挂钩。

(8) 质量保修金在交付给施工单位须有物业公司经理签字。

4 工程质量管理

项目工程质量管理是包括项目开发、工程保修的全过程质量管理, 内容包括施工期间的构配件、材料设备采购质量、施工质量等;保修期间的设备运行、构筑物本体、附属物等在正常使用状态下, 建筑产品维保工程质量。现针对本工程特点结合公司人员架构, 仅对施工期间工程质量现场检查内容和要求、常见的质量通病防治措施作简要说明:

4.1工程质量现场检查内容和要求

(1) 工程管理技术人员阅读施工图纸、配套标准图集、设计变更等设计文件;学习相关专业国家颁布执行的施工及验收规范、质量检验评定标准、工艺操作规程;熟悉实施性的施工组织设计内容及重点关键部位的施工技术方案。

(2) 分项工程开工前检查 (重点检查分项工程开工准备的技术、机械、材料、劳动力条件是否具备) 。

(3) 工序交接检查 (重点检查交接制度执行情况) 。

(4) 隐蔽工程检查 (重点是履行质量把关功能) 。

(5) 跟班或跟踪检查 (要求甲方专业工程师和监理工程师必须每日上工地查看, 并填写施工日记)

(6) 分项、分部工程完工后的检查验收;竣工验收。

4.2常见质量通病防治措施

4.2.1地下室后浇带、施工缝渗漏水。

(1) 设计:后浇带部位应采取加强防水措施, 并有构造图;后浇带混凝土应采取抗裂措施;后浇带施工缝处应采取防水加强措施。

(2) 施工:底板、顶板不宜留施工缝, 底拱、顶拱不宜留纵向施工缝;墙体不应留在剪力与弯矩最大处或底板与侧墙交接处, 应留在高出底板不小于300mm的墙体上;后浇带应在其两侧混凝土龄期大于60天再施工, 浇筑时用补偿收缩混凝土, 其混凝土强度应提高一个等级并进行专人养护。

4.2.2框架填充墙砌体裂缝。

(1) 设计:顶层及女儿墙砌筑砂浆的强度等级不应小于M7.5, 粉刷砂浆中掺入抗裂纤维;墙长大于5米时, 应增设间距不大于3米的构造柱, 每层墙高的中部应增设高度为120mm, 与墙体同宽的混凝土腰梁;屋面砌体应设置间距不大于3米的构造柱和厚度不少于120mm的钢筋混凝土压顶。

(2) 施工:填充墙砌至接近梁底时, 应留有一定的空隙, 填充墙砌筑完并间隔15天以后, 方可将其补砌挤紧, 补砌时对双侧竖缝用高强度等级的水泥砂浆嵌实;拉结筋应满足砖模数不应折弯压入砖缝;每天砌筑高度控制在1.8米以下, 砌体结构砌筑完成后30天后再抹灰;严禁在墙体上交叉埋设和开凿水平槽。

4.2.3卫生间楼地面渗漏水。

(1) 设计:卫生间必须设置防水隔离层, 楼板周边除门洞外应向上做一道高度不小于200mm的混凝土翻边, 与楼板一同浇筑;主管道穿过楼面处应设置金属套管。

(2) 施工:洞口填前应先将洞口清洗干净、毛化处理、涂刷加胶水泥浆作粘结层, 洞口填前分二次浇筑、分二次蓄水, 不渗不漏后再做防水;防水泛水高度不得少于300mm;进行蓄水24小时试验, 不渗不漏为合格。

4.2.4屋面防水层渗漏水。

(1) 设计:天沟、檐沟应增设附加层, 与屋面交接处的附加层应空铺, 空铺的宽度不应小于200mm;女儿墙大于30cm留凹槽, 卷材收头应压在凹槽内并用压条钉压固定后, 嵌填密封材料封闭。

3.浅谈房地产开发工程项目管理 篇三

【关键词】房地产；开发 ；工程项目；管理

引 言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的管理模式。

一、房地产开发工程项目管理现状概述

当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，其是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项目。而事业部制，从开发到工程施工，都必须参与管理，参与财务核算，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少，主要承担设计后的一般管理工作。然而，当前形势下，房地产开发工程项目管理形势不容乐观，其具体表现为：

1、项目风险管理薄弱

房地产开发项目的风险，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。

2、项目成本管理问题

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。

二、房地产开发项目工程管理对策

1、项目开发中的管理对策

在房地产开发项目刚起步时，难度比较大。而规划管理是一个房地产开发项目工程管理的首要阶段，确定建筑规划方案是这个阶段的重要工作，关系到项目开发的成败。本文做了以下三方面可行性分析：第一，依照营销部做出的市场调查，讨论项目适合地理位置的选取，并对建筑户型的规模和需求等级以及需求量做出合理的规划。第二，与规划部门积极地沟通。运用其对相关政策的了解和地域规划知识，依照相关规定，确定出最有利于开发项目总体规划的指标。第三，根据《中华人民共和国招标投标法》等相关法律，进行设计方案的竞标。

2、项目施工中的管理对策

房地产项目的施工管理有内容多、时间长、涉及面广、影响大等特点，且与工程管理目标实现有着很大的关系。从项目工程的开工到竣工过程中，进行施工管理的关键是以国家相关法律和质量管理作为中心原则，严格执行相关法律和法规，对工程的成本、工期、质量这三个方面进行严格控制。

（1）对施工合同的管理

施工企业同房地产项目开发企业所签订的施工约定合同，是房地产项目开发企业对其项目实行施工管理的法律依据。该合同的订制是施工管理的首要任务。除了国家规定的标准条款外，还需要对施工安全与施工文明保障、工程款支付、工程验收、工程材料供应、工期、工程质量奖罚等进行明确的约定。

（2）施工质量的控制

对施工质量进行控制是施工管理中的重点工作。在房地产项目开发中，负责管理的人员要把握好全局，协调好施工、监理等各个单位，共同完成施工中的质量控制。具体要做好以下三项主要任务：第一，依照委托监理合同对承担该质量监理的工作人员，依照法律相关规定进行监督。对关键工序和重点部分，严格按照国家技术的标准验收。验收合格一项，才能进行下项工序。第二，对施工企业严格监督，保证达到工序的质量标准，实行施工中的自我质量控制。尽量帮助解决施工企业在工程施工中所遇到的技术难题，在技术上保证工程的质量。第三，对工程所用材料要管理得当。严格按照设计要求与合同约定，对市场做好调查，掌握市场材料信息。根据国家相关法规，运用招标的形式选择质量好、信誉高、价格合理的商家进行材料选购。

（3）工期的控制

工期的控制在房地产开发项目中也是非常重要的工作。因为其不仅有关施工企业和开发商的利益，还关系到房产消费者的利益，是一个利益的连环。所以要根据工程实际情况监督施工单位，制订切实可行的进度计划和组织设计。可以建议施工单位采用project或p3软件对项目进度进行管理。在每一个计划的控制上，要配合监理人员对施工单位的各项检查。如若有偏差出现，要及时进行出现偏差的原因分析，并监督施工单位采取有效的补救措施，确保对工程工期的控制。

（4）成本的控制

政府规费、监理费用、设计费用、小區建设费用、建安造价等构成了一个房产开发工程的成本。其中建安造价占到总成本的80%以上。要做好工程成本的控制就要做到：第一，引入竞争机制，做到招标的公正、公平、公开，选择质量保证高、信誉好、价格合理的施工单位承担工程施工任务。第二，施工前做好工程预算，在工程施工中控制工程款项。第三，严格执行三级签证的制度，就是只有在经过三级负责人的审核通过后，现场代表方才能鉴证给施工单位。做到层层审核，进行合理鉴证。

（5）安全的控制

房地产开发商和施工单位应该对地产开发的永久性和施工安全结构足够重视，必须根据国家相关安全规定进行严格控制，保证工程的安全性。

房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。

结束语

中国房地产业的发展已经进入了一个新的历史阶段，市场规模不断扩大，企业间的竞争异常激烈。面对新形势，房地产开发企业如何搞好项目管理，是企业生存的根本，也是提升核心竞争力的关键。

参考文献

[1]陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J].四川建材，2006，（2）：142-144.

[2]陈炷红，张欣.房地产开发项目全面风险管理[J].西南科技大学学报.2006，（3）：67-70.

[3]赵智兴.房地产开发中的项目管理[J].内蒙古科技与经济2009，（22）：52-54

4.房地产开发项目的工程管理 篇四

作者：佚名来源：中顾法律网点击数：更新时间：2010-11-16 10:05:41免费法律咨询 我来说两句(0)复制链接大中小

[提要]本文介绍了房地产开发项目的工程管理，房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，并提供专业律师进行免费法律咨询...推荐阅读：房地产开发房地产开发管理制度

【房地产开发管理制度】房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。

5.浅析房地产开发工程项目管理论文 篇五

1.1 项目风险管理薄弱

房地产开发项目的奉贤，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，：即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的.投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。

1.2 项目成本管理问题

6.房地产开发项目工程管理研究论文 篇六

由于房地产项目不仅开发时间较长，而且对于施工要求也较高，这就需要对其做好相应的工程管理工作，以免造成较大的资源浪费或者是建设问题。将科学合理的管理方法应用到房地产开发项目的工程管理中，能够使得建设资源得到最大化的应用，并且有利于房地产项目的井然有序进行，最终为实现房地产企业获得更大的利益打下坚实的基础。

2工程管理的概念以及模式

2.1工程管理的概念

房地产企业是以盈利为目的的，而盈利的途径就是开源节流，其中，开源是指开发新产品、开拓新市场、开展新业务等等，而节流则主要体现在企业的成本控制方面，而工程管理便是其中很关键的因素，对于房地产企业来说，自然也不例外，在进行项目开发时，进行工程管理能够使得施工资源得到最大化的利益，从而有效提高房地产企业的经济效益。

2.2工程管理的模式

7.引滦工程综合信息管理系统开发 篇七

1 信息化应用系统简述

1.1 工情信息应用系统

工情信息应用系统包括潘家口大坝自动观测系统、大黑汀大坝自动观测系统、潘家口机组监控系统、大黑汀机组监控系统、工程视频系统、潘大水库闸门监控系统。

1.2 防汛信息应用系统

水情信息应用系统包括水情自动测报系统、防汛信息管理系统、洪水预报调度系统、气象信息应用管理系统包括气象卫星云图接收系统、气象信息接收系统。

1.3 水质监测信息系统

包括潘家口坝上、大黑汀坝上自动水质监测系统、滦河流域水质监测信息管理系统。

根据以上现有的系统数据库建设一个新的综合数据库, 在此基础上开发潘家口综合信息管理系统。

2 综合信息管理系统的数据采集方式

由于各类信息应用系统都是相互独立的, 有各自的运行环境、数据库, 大坝自动观测系统、机组监控系统都是运行在自己的内部网络中, 其它信息化系统运行在局域网络中, 因此要根据不同的信息化应用系统, 建立各自的安全数据通信链路和通信接口, 保证数据的完整性、安全性和有效性。

2.1 潘家口电厂机组监控数据的采集方式

增加一台通讯服务器, 由于信息网位于局域网络区, 为了采集机组监控系统内部网络区数据必须要安装单向物理隔离装置, 从而保证了监控网不受信息网的影响。

采用UDP通讯规约能很好的保证数据的实时性, 同时利用了UDP的用户数据报特性实现了从监控网到信息网的单向数据传输。保证监控数据以只读方式发送给信息网。位于信息网数据库服务器上的实时数据采集模块接收到实时数据后, 由单独开发的数据通信接口模块写入新建综合数据库。

2.2 其它信息化系统数据的采集

其它信息化应用系统都处在局域网络中, 根据不同的数据库和数据规约, 分别开发数据通信接口模块, 分别写入新建综合数据库。

3 系统的主要功能

根据信息化系统集成方案, 结合实际的系统运行环境采用B/S结构实现了此系统, 系统分为五大业务功能如下。

(1) 防汛, 主要是针对水库水文站、报汛站、河道水文站、遥测站和堰闸站的监测数据进行统计分析以及基于静态地图和电子地图的查询。

(2) 供水, 针对三条引水线路查询沿线的水库以及分水闸的水情信息和统计过水量信息, 并结合柱状图和过程线进行显示。

(3) 发电, 查询潘家口水电厂1#机组和大黑汀水电厂1#、2#、3#、4#、5#机组的日生产统计表和机组状态表。

(4) 水质, 主要是针对重要水源地、省界断面、自动监测站、地表水等水质监测站的水质信息和排污口的排污信息进行查询以及基于静态地图和电子地图的查询。

(5) 工情, 查询潘家口大坝和大黑汀大坝的闸门、底孔和引滦分水闸的闸门状态信息, 以及集成潘家口大黑汀的大坝观测信息系统。

4 系统的主要性能

4.1 时间特性

所有查询均在用户端提交检索条件通过网络与系统服务器实施查询, 在客户端及网络系统正常运行的情况下, 系统的反映速度在秒级范围内。

平均响应时间≤5s。

4.2 数据精度

一切数据的精度按照用户的需求进行计算。

4.3 故障处理能力

网络不通时, 系统无法运行;网络阻塞时, 系统运行速度会很慢, 需要请网络管理及维护人员解决。

5 开发中用到的主要技术

5.1 动态HTML技术

动态HTML (DHTML) 是HTML的扩展它使得开发者可以对HTML网页中的元素进行编程, 从而提供动态的效果。

5.2 模板技术

在开发的过程中遇到了一些功能类似, 但是内容不一样的网页, 对于这些网页, 我们采取了一种“模板”开发技术, 开发一个逻辑事务处理模块, 接收不同的参数输入, 生成需要的结果。模版技术极大的提高了系统的开发效率。

5.3 MVC架构

MVC最初是在Smallta lk-80中被用来构建用户界面的。M代表模型Model, V代表视图View, C代表控制器Controller。MVC的目的是增加代码的重用率, 减少数据表达, 数据描述和应用操作的耦合度。同时也使得软件可维护性, 可修复性, 可扩展性, 灵活性以及封装性大大提高。

5.4 Struts技术

对于从传统编程环境转入Web开发的人来说, Web编程中令人很不习惯的一个特点是缺乏“程序”。传统的应用总是有主入口点、流程控制和出口点。但在Web网站上, 用户可能从任何地方进入, 按照一种完全随机的次序访问各个页面, 甚至可能跳过多个页面, 也可能在一、两个小时内毫无动静。这是HTTP访问的基本特征, 无论是Struts还是其他Web编程框架, 都无法改变这一点。然而, Struts能够隐藏Web访问固有的“混乱”, 帮助开发者建立起清晰和明确的秩序和规则。

5.5 Java技术

基于全球应用最广的开发平台JBuil d e r 9, 使用Java技术开发该系统, 是经过仔细的研究决定的;Java技术的一个显著优点是运行时环境提供了平台独立性:你可以在Windows、Solaris、Linux或其它操作系统上使用完全一样的代码。除此之外Java还有11个关键的特点:简单、可移植性、面向对象、解释型、分布式、高性能、健壮性、多线程、安全、动态、中立体系结构。

5.6 对技术方法的评价

本系统我们采用MVC架构、Struts技术、jsp和java开发语言设计开发, 因为MVC架构能够减少数据表达、数据描述和应用操作的耦合度, Struts技术能够帮助开发者建立起清晰和明确的秩序和规则, jsp和java语言是目前和以上两项技术结合最好的开发语言, 也是目前开发B/S软件最合适的语言;从而保证系统的业务流程在代码结构中比较清晰, 易于后期的维护升级。

参考文献

[1]数字潘家口信息管理系统设计方案2005.

[2]潘家口机组监控信息接入系统设计方案.2006.

8.开发商工程部管理制度 篇八

关键词：房地產开发 项目管理 问题 措施

房地产开发项目是一项高投资、开发周期长、高技术以及高风险的工程项目，如果管理不当会进一步增加房地产开发项目的风险，甚至还会影响到房地产开发企业的稳步发展。而根据有关调查显示，很多房地产开发项目管理中还存在较多的问题，这些问题不仅仅直接影响到了房地产开发工程的质量，同时还给房地产开发项目带来了较大的风险，因此房地产开发项目管理部门必须要科学合理做好全方位工程管理，只有这样才能降低风险，促进房地产建设的良性健康发展。

1、房地产开发项目管理的重要性

房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面，首先在计划方面，对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。其次，房地产开发项目的组织管理能够根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。再次就是房地产开发项目的协调管理，它能够为房地产开发项目提供协调和谐的环境，保证房地产项目开发建设的顺利进行。最后就是房地产开发项目的控制管理，它能够对房地产开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效的控制，这样可以保证房地产开发项目能够以最小的投入获得最大的经济效益、社会效益以及环境效益。

2、房地产开发项目工程管理中存在的问题

2.1 房地产开发项目管理前期准备不足

根据有关调查显示，10%左右的房地产开发风险都是由房地产开发项目管理前期准备不足引起的，例如很多房地产开发项目企业在开发前期并没有掌握完善的技术资料，进而在很大程度上增加了房地产开发项目工程的风险。还有很多房地产开发企业为了在最大程度上缩短房地产开发周期，在开发前期没有做好的充足的准备就盲目开工，进而在很大程度上影响了房地产开发项目工程的正常进行，从而在很大程度上影响了房地产开发企业的盈利空间。

2.2 缺乏完善的房地产开发项目管理制度

完善的制度是保证房地产开发项目管理工作顺利开展的基础，但是在实际调查中发现，有80%以上的房地产开发企业都没有建立完善的房地产开发项目管理制度，进而致使房地产开发项目管理工作的随意性比较高。例如很多房地产开发项目管理部门并没有建立房地产开发项目管理责任制度，进而无法将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而在很大程度上影响了房地产开发项目管理的效果。还有很多房地产开发项目管理部门并没有建立完善的激励机制，进而没有对房地产开发项目管理工作作出突出贡献的个人或者集体作出及时的奖励，从而在很大程度上影响了全体职工参与房地产开发项目管理工作的积极性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地产开发项目管理的重要内容之一，但是很多房地产开发项目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地产开发的成本，进而影响了房地产开发项目的经济效益。例如很多房地产开发企业忽视了房地产开发项目设计阶段的成本控制，进而致使设计出来的房地产开发项目方案的造价偏高，增加房地产开发的成本。

2.4 风险控制意识薄弱

风险控制意识薄弱是房地产开发项目管理中的常见问题，有很多房地产开发企业过分追求利益在很大程度上忽视了风险管理的重要性，没有制定完善的房地产开发风险控制系统，这样就在很大一定程度上增大了房地产项目开发的风险。

3、加强房地产开发项目工程管理，降低房地产开发风险

3.1 加强房地产开发项目的前期准备工作

完善的前期准备工作是房地产开发项目工程顺利开展的基础，因此房地产开发项目管理部门必须要进一步加强房地产开发项目的前期准备工作。首先，房地产开发项目管理部门在房地产开发项目前期必须要对开发项目作出详细的可行性分析，并且还要掌握完善的技术资料，这样才能保证房地产开发项目的顺利进行。其次，在房地产开发项目前期，房地产开发项目管理部门要加强与其他部门的沟通联系，这样可以有效降低房地产项目开发中的一些阻力，进而保证房地产项目开发的顺利进行。

3.2 进一步建立与健全房地产开发项目管理制度

完善的制度是一切工作的基础，因此房地产开发企业必须要建立完善的房地产开发项目管理制度，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发项目管理工作的水平。例如房地产企业必须要建立房地产开发项目管理责任制度，将房地产开发项目管理责任落实到每个部门以及每位职工，从而能够有效降低房地产开发项目管理的随意性，提升管理效果。其次房地产开发企业还必须要建立有效的激励机制，对那些为房地产开发项目管理做出突出贡献的个人或者集体要及时给予物质奖励与精神激励，这样可以充分调动企业职工参与房地产开发项目管理的积极性，进而能够实现房地产开发项目的全员管理，从而能够在很大程度上提高房地产开发项目管理的效果。最后，房地产开发企业在建立完善的制度的同时，还要加强执行力的建设，这样可以保证房地产开发项目管理制度能够落实到实处。

3.3 进一步加强房地产开发项目成本控制

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发成本控制已经成为了房地产开发项目管理工作的重心，因此房地产企业必须要进一步加强房地产开发成本控制。首先房地产开发企业必须要加强设计阶段的成本控制，将成本控制意识贯穿于设计的整个阶段，这样可以在很大程度上提高设计方案的可行性，进而能够降低房地产项目的开发风险。其次，房地产企业还必须要加强房地产开发成本的动态控制，根据不同的开发环境制定出不同的成本控制措施，只有这样才能在最大程度上提高房地产开发成本，进而提高房地产开发项目的经济效益。

3.4 进一步增强企业风险控制意识

随着房地产市场竞争的不断激烈，房地产开发项目的风险越来越大，因此为了进一步降低房地产开发项目风险，必须要进一步增强房地产开发企业风险控制意识，使其认识到房地产开发项目风险控制的重要性，并且建立系统完善的房地产开发项目风险控制系统，把风险控制在系统之内，在不断变化的过程中进行管理，这样可以有效降低房地产开发项目的风险。

4、结束语

总而言之，加强房地产开发项目管理工作能够在很大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的收益，因此房地产开发项目管理部门要积极转变传统的管理观念，树立新的房地产开发项目管理观念，根据工程项目的实际情况制定出科学合理的管理措施，只有这样才能在最大程度上降低房地产开发项目的风险，提高房地产开发项目的盈利能力。

参考文献：

[1]肖华新.房地产开发项目工程管理及其风险[J].企业导报，2011年2期

[2]张荣超.浅谈如何做好房地产开发项目工程管理[J].建材发展导向（下），2012年6期

[3]陈婉清.浅谈房地产开发项目工程管理[J].中华民居，2013年27期

[4]巩玉凤，房地产开发项目工程管理的难点[J].经济视野，2013年14期

9.开发商工程部管理制度 篇九

建设工程测量生产管理自动化系统开发应用

主要介绍建设工程测量生产管理各种平台的`建立与运用,谋求打造统一的作业模式,通过外业数据定制模式的数据采集与处理,成果包装电子化,形成自动化程度较高的生产管理模式,实现建设工程测量信息测绘的技术转型,完成作业过程的动态监督跟踪,通过ISO归档文件固定格式的自动化输出成果,实现优质高效的生产信息管理.

作 者：王大鹏 Wang DaPeng  作者单位：广州市城市规划勘测设计研究院,广东,广州,510060 刊 名：城市勘测 英文刊名：URBAN GEOTECHNICAL INVESTIGATION & SURVEYING 年，卷(期)：2009 “”(3) 分类号：P208 关键词：工作流程   动态控制   数据处理   平台整合  

10.开发商工程部管理制度 篇十

来源：广州市科技局 日期：2009-05-18 【字体：大 中 小】

广州市科学技术局

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穗科函字〔2009〕243号

关于印发广州市工程技术研究开发中心管理办法的通知

各有关单位：

现将《广州市工程技术研究开发中心管理办法》印发给你们，请遵照执行。在执行中遇有问题，请及时反馈市科技局、市发改委和市经贸委。

广州市科学技术局

二○○九年五月十八日

广州市工程技术研究开发中心管理办法

第一章 总 则

第一条 为进一步推动以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系建设，发挥市工程技术研究开发中心（以下简称市级工程中心）在技术创新及科技成果产业化方面的作用，并参照省工程中心管理办法的要求，制订本管理办法。

第二条 组建市级工程中心应符合广州市国民经济与社会发展总体规划以及科技和高新技术产业发展规划，涉及的产业领域应符合国家产业政策。

第三条 市科技局牵头会同市发展改革委、市经贸委负责指导市级工程中心的组建与管理工作。

第二章 性质、目的、任务

第四条 市级工程中心是指依托本市行业中具有技术优势的企业，有较完备的工程技术综合配套试验条件，有一支高素质的研究开发、工程设计和试验的专业科技队伍，并能提供相关技术服务的工程技术研究开发机构。

第五条 组建市级工程中心的目的是：促进企业成为技术创新的主体，推动企业加强产学研结合；发展高新技术产业，加快高新技术向传统产业渗透，提高自主创新和科研成果转

化的能力；解决工程化过程中在工艺、装备、测试、标准及产品质量等方面的薄弱环节，推进产业化；实施专利、人才、技术标准战略，增强企业的核心竞争能力。

第六条 市级工程中心的主要任务是：

（一）参与企业发展规划的制定，为企业的发展提供技术支撑。

（二）根据市场需要，针对行业或领域发展中的重大技术问题，以增强企业核心竞争力为目标，强化创新、集成与消化吸收，加速科研成果工程化、产业化，为企业提供成熟配套的工艺、技术、装备，不断推出符合市场需求的新产品。

（三）积极为行业服务，承担国家和地方有关部门、企业、高等院校和科研机构委托的工程技术研究开发和试验项目，并积极参与国家、行业相关产品标准的制定，引导和促进行业的技术进步。

（四）开展多种形式的技术交流与合作，参与引进技术和重大装备的消化、吸收与再创新，提高企业技术和装备水平。

（五）培养、聚集一批高层次的工程技术人才和管理人才。

第三章 组建申请与立项程序

第七条 申请组建市级工程中心的依托单位应具备下列条件：

（一）在广州市区域注册登记的独立企业法人，且研究开发机构设在广州。

（二）企业管理层创新意识强，重视科研开发工作，已建立研发机构或区级工程中心，并已取得研发科技成果，有相应的运作和管理机制，运行正常。

（三）有较雄厚的经济实力和较好的经济效益，并要满足以下条件：

1.市重点工程中心依托的企业年产值规模在5亿元以上，前两年平均年研究开发经费不低于企业年销售收入的2.5%，或不少于2000万元，批准组建后每年投入研究开发经费不低于以上要求;

2.市一般工程中心依托的企业年产值规模在1亿元以上，前两年平均年研究开发经费不低于企业年销售收入的4%，或不少于1000万元，批准组建后每年投入研究开发经费不低于以上要求;

3.属市重点扶持产业的领先企业，传统产业中具有中国名牌产品、中国驰名商标和省名牌产品和省著名商标的企业，年产值规模可下调20%；

（四）科研技术水平在行业、领域中领先，具有研究开发所需的技术设备，拥有研究开发水平高、管理能力强的技术带头人和不少于30人的产业化实践经验丰富的研究开发团队；技术人员占职工总数的比例不低于10%，传统产业的技术人员占职工总数的比例可下调为8%。

（五）与科技界、产业界有紧密的联系，有产学研合作的基础。

（六）市级工程中心组建目标和技术发展定位明确，研究开发任务具体，方案可行，措施得力。

第八条 市级工程中心的组建申请与立项程序：

（一）申请单位填写《组建广州市工程技术研究开发中心申请书》，经由所在区、县级市科技局或市主管部门审核加具意见后报送市科技局，市科技局会市发展改委、市经贸委组织现场考察，拟定待论证市级工程中心名单。

（二）待论证的申请单位向市科技局提交《广州市工程技术研究开发中心可行性论证报告》，市科技局会市发展改革委、市经贸委组织专家对《广州市工程技术研究开发中心可行性论证报告》进行论证。

（三）通过专家论证的，与市科技局签定《广州市科技计划项目任务书》，纳入市科技

计划管理的体系。

（四）通过立项的市级工程中心，市科技局会市发展改革委、市经贸委联合发文批复组建。

第四章 项目实施

第九条 市级工程中心项目建设期一般为2～3年，提前完成组建任务的可提前申请验收。

第十条 市级工程中心的组建以企业投入为主，市财政科技经费对市级工程中心给予引导经费支持。鼓励所在区、县级市对市级工程中心给予配套经费支持。

第十一条 市财政投入的经费主要用于购置工程中心所需的研究开发仪器、设备及技术软件，不作为课题研究经费及日常运行经费。经费要专款专用，列专帐管理，按签定的科技计划任务书预算开支。

第十二条 市级工程中心应按照科学、民主、高效的原则，建立符合自身运作的内部管理机制。

第十三条 市级工程中心在组建过程中，如与签订的任务书目标发生重大变化时，须书面报告市科技局，经市科技局会市发展改革委、市经贸委重新评估后，调整组建计划或中止、撤销原立项。

第十四条 市级工程中心组建期满，由市科技局会同市发展改革委、市经贸委按《广州市工程技术研究开发中心可行性论证报告》和签定的《广州市科技计划项目任务书》确定的任务目标组织验收。通过验收的授予“广州市工程技术研究开发中心”铭牌。

第十五条 对不能按期完成组建任务的，经申请同意，可给予不超过一年的组建延长期，期满后仍不能完成组建任务的，撤销其市级工程中心资格。一个月内摘除市级工程中心铭牌，由依托单位退还市财政划拨的工程中心资助经费。

第五章 中心的义务和考核

第十六条 市级工程中心必须履行有关统计和报告的义务，在每年第一季度前提交上一工作总结，和报送相关统计资料。

第十七条 市科技局会市发展改革委、市经贸委每两年一次组织对市级工程中心的运行情况和绩效进行考核评议。对考核评议不合格的，责成其整改。对整改后仍不符合要求的，撤销其工程中心资格。

第十八条 市级工程中心的合并、更名、撤销须经立项部门批准。

第六章 附 则

11.开发商工程部管理制度 篇十一

【关键字】房地产设计阶段的工程造价 成本控制

房地产开发是一项综合各类资源的过程，房地产企业利润的获取则是在合理有效利用各类资源的过程中获取的。因而，作为企业为获取最大利润就必须在整合各类资源中做到合理的成本控制。

目前房地产开发现状竞争分析：

当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。作为高投入、高成本的房地产开发企业在市场充分竞争条件下，目前这种竞争趋势日益白热化。

在当今这个竞争激烈的市场经济大潮中，如何求生存、求发展是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。在相同的开发环境中，除了开发适销对路的适应市场需求的产品外，最重要的是竞争市场价格，尽可能地减少工程成本，降低产品市场价格，最大限度地提高企业的投资收益，这一点一直备受众多房地产开发企业的热切关注，即为热点又是难点。

简而言之，房地产企业竞争就是项目成本控制力的竞争。

二、项目成本的工程造价分析

房地产项目成本测算：可以按照规划面积指标为依据来测算项目成本构成，具体的项目开发成本比例与成本组成大致如下：

1、土地成本约占30%-35%；

2、建安工程费约占50%-55%；

3、前期性费用（三通一平整、各类规费等5%）；

4、管理、财务、销售费用约占8%-10%；

5、大市政费用约占5%-10%；

土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。

前期費用（约占项目总成本的5%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。

工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。

城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。

三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。

通过对以上数据的分析，设计阶段的费用只占全部费用的1%，但在项目决策正确的前提下，他对工程造价影响程度高达75%以上。必须充分重视设计阶段的造价控制。

三、设计阶段的工程造价控制分析

建筑设计作为房地产项目的先行者，对成本控制有着举足轻重的作用。建筑设计从源头方案起，贯穿整个工程。而一般来说，建筑方案对项目建安成本起决定性作用，初步设计及施工图设计则是对方案的优化，也即是对建筑品质及成本控制的平衡的优化。

设计阶段包含规划设计、方案设计、扩初设计和施工图设计等，要求上述各项设计结果的成本都在控制范围之内并要求实施阶段不再做大的调整。

影响项目投资最大的阶段，是设计阶段。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%-95%；初步设计阶段建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准全部应确定，这些在建筑工程中占工程总造价75%-95%；在技术设计阶段，只是对工程设计的合理性、可行性进行确定，而这一部分对工程造价的影响只占工程总造价的35%-75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%-35%。很显然，项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。长期以来，我国普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工称造价的主要精力放在施工阶段，这样做尽管也有效果，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效地控制工程造价，就要坚决把重点转到前期阶段上来，当前尤其是抓住设计这个关键，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。

怎样实现设计阶段的工程成本管理与控制

工程造价的有效控制，应以合理确定为基础，有效控制为核心。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程的控制，在投资决策阶段、设计阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，要做好此项工作应注意以下几个方面：

1、引入竞争机制，实行设计招标

实行设计招标制度，一方面可以有效地防范设计领域的不规范行为，保证有资质有实力的设计单位在良好的制度环境下进行公平竞争，不断加强自身管理，提高设计水平，增强竞争能力。另一方面也扩大了房地产开发企业在设计方案上的选择范围，保证了设计方案的质量。实行设计招标制度有利于选择最经济合理的方案，降低工程造价，使设计阶段投资费用控助目标成本的实现。

2、强化技术经济分析

强化设计环节技术经济分析，使设计既具有技术先进性和适用性，又具有经济合理性，在保证性能、质量的前提下，努力降低项目投资费用。能大幅降低投资费用的措施主要有：（1）削减可以省掉的工程内容或缩小工作范围；（2）适度技术要求和材料规格、性能要求；（3）不要过于追求过剩功能和质量等。

3、实行限额设计。项目设计的优劣讲直接影响建设费用的多少和建设工期长短，同样也影响建设项目以后的使用价值和经济效益，作为设计单位，在设计中凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算，要用数据说话，充分考虑施工的可能性和经济性，在设计技术和经济分析上要改变设计完后再算账、功能决定造价的习惯做法。开发商应对设计方案提出限额设计要求，并为之创造外部条件。这样可以满足设计对结构形式的要求，同时经过计算又降低了工程造价，严格把工程的建安成本控制住了，达到了限额要求。

4、加强图纸会审工作。加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。在设计阶段，克服设计方案的不足与缺陷，所花费的代价最小，取得的效果最好。在设计出图前，组织总工办、工程部、成本管理部，对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，从各个不同角度对设计图纸进行全面的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误造成施工工程变更，造成经济损失。

5、加强变更管理，杜绝不合理的设计变更。对确实必须发生的设计变更，必须采取变更制度管理，必须有充分的理由、启动会签程序，必须有副总经理以上的领导签字方可生效。同时分清变更的责任方，及时采取经济处罚。这样可以大大减少由于设计人责任心不强所发生的设计变更，给工程带来不必要的经济损失。

结束语

12.开发商工程部管理制度 篇十二

汽车新车型的开发,是一项十分复杂的系统工程,在整个开发过程中需要投入巨大的人力、财力、物力,而且开发周期长,风险较大,因此,产品开发必须要有一套全过程的科学管理程序,并严格按标准程序一步步地走完全过程。然而随着客户群体要求的不断提高,传统的汽车开发思路受到了极大的冲击,如何在最短时间开发一款高性价比的汽车已经成为各大汽车厂商共同研究的课题,在技术思路上由车型开发发展为平台开发,又由平台开发发展到架构开发。在管理上,也不断创新,PDCA(计划-实施-检查-纠正)、DFP(质量功能展开)、TQM(全面质量管理)和SE(同步工程)等理念等不断引入。

本文以同步工程的理念为指导,结合上海汽车某车型开发,从开发研究和方案实施两个维度,研究构建了一套汽车开发项目的同步工程管理机制。

二、同步工程

同步工程(SE,Simultaneous Engineer-ing),又称并行工程。是指对整个产品开发过程实施同步、一体化设计,促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。”

同步工程有如下特点:一是同步性。产品开发的各个子过程尽可能同步进行,下游可以介入上游工作,并根据上游状态启动可行的工作。二是约束性。将约束条件提前引入产品开发过程,尽可能满足各个方面要求。三是协调性。各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(T)、成本(C)等方面的最佳匹配。四是一致性。产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

三、目前同步工程实施中的问题

同步工程随着在汽车企业应用的深入,实施的措施采取的办法可以概括为三点:

(一)设立整车集成和项目管理

整车集成和项目管理的设置,旨在分别从技术和管理上明确协调责任。整车集成可以从技术上对系统间技术方案平衡,形成优化组合。项目管理则支持整车集成推进各系统按照整车集成的技术方案实施,并对预算和进度协调跟踪。在该体系中,各系统除了完成自我开发,也对相关系统开发状态适时了解掌握,保证开发协调同步。

(二)同步工程工作子单元

以总成或者零件为单位,构建同步工程工作单元,由产品工程、采购员、质量工程、制造工程、物流等组成,该小组在产品开发过程中协作并共同对产品负责,这在上海通用、上海汽车广泛使用。

(三)及时发布,版本管理

及时发布可以让相关干系人对开发状态实时了解,版本的管理可以让干系人掌握每次变更的差异,并保证工作的可追溯性。

(四)干系人会签

干系人会签除了实现信息发布,更是在整个工作团队中形成统一认识的重要手段。

上述传统的方法在一定程度上有效保证了信息的同步性,从而为同步工程的实施奠定了基础。

但在汽车配置日渐复杂、技术日新月异的今天,传统的管理方法已经表现出一些弊端:

第一,整车集成和项目管理很难承担技术和管理协调任务。据统计,一辆整车开发中需要协调解决的技术问题基本在2000个以上,其中近2/3的问题都是跨零件或者跨系统的,且涵盖了布置、工艺、性能、安全、可靠性、外观质量、人机工程等诸多方面。这些问题如果全部由整车集成和项目管理跟踪,是无法完成的,而分散到各系统内部自我协调解决,总体状态确很难控制。

第二,缺乏对整个业务链信息一体化管理,难以跟踪。如一个问题导致设计更改,首先需要工程牵头、采购、制造等支持确认一套最佳性价比的解决方案,让后各自实施,但信息都由各功能组自己掌控,但跨系统的兼容性和对项目总体的评估很难实现。

第三,不便问题的管理和经验总结。由于问题很难一体化管理,大多离散在各子系统,这就可能会导致同一类问题在不同子系统中的解决方法不一致,进而无法比较,难以形成系统的经验总结。

四、同步工程管理机制的改进

针对现有同步工程实施上存在的问题,从两个维度进行管理,一是问题的发现和解决方案研究,二是问题解决过程实施跟踪。

在问题发现和方案研究上,根据开发管理条线构建跨系统开发管理组(CFT),由各专业人员分别对布置、工艺等进行开发跟踪,直到问题的解决方案实施验证通过。

以上海汽车某一车型为例,建立一下功能组对问题发现并协调跟踪解决(见图1)。

VCIT(整车布置集成功能组):该小组由总布置工程师牵头,负责对开发过程的物理集成开发实施管理和跟踪,通过虚拟和实物开发验证,解决人机工程、布置间隙、工艺可行性。

VPIT(整车性能集成功能组):该小组由整车性能工程师牵头,小组有EMDQ、NVH、空气动力学、热管理、安全等子性能工程师分别负责,实现整车性能目标的展开、研究和验证工作。

EPIT(整车电器集成功能组):该小组由电器集成工程师牵头,由整车所有负责控制模块的工程师及线束工程师组成,负责电器网络架构和通讯问题。

POPS、DQ&V(整车产品感知、设计提升小组):该小组由造型工程师牵头,参与者多为设计外观的系统工程师,主要集中在车身、内外饰系统,负责通过不断的评估改进提高客户感知质量。

BIR/TIR(整车试制、试验问题研究组):该小组分别有试制工程师和试验工程师牵头,各系统参与判断问题、研究和责任认定,并跟踪实施效果。

LADV(整车试验认证小组):由整车试验工程师牵头,用PDCA的思路结合整车、零部件开发的一般流程,对整车、系统试验计划合理规划,使之和整车主进度计划匹配,并实时跟踪调整。

CPIT(现有产品改进小组):对前车问题进行跟踪解决,对在实施项目或者预研项目设计中预防。

PDT(产品开发小组):有负责零部件工程师负责,由采购、制造、质保、物流工程师参加,负责对零件设计、开发、定点、交样等全过程管理,是研发和制造两大体系最小的同步工程单位。

SMT(同步工程小组):由各负责零部件职能部门总监负责,采购、制造、质保、物流等经理参加,旨在协调解决PDT无法解决的问题。

VAPIR(整车和工艺集成审查组):VAPIR一个职能是完成技术方案平衡,由车型总工程师,工程、采购、质保、制造等参加,对项目运行中遇到的问题进行评估决策,讨论问题主要集中在SMT无法解决或者决策的问题;另一个目的就是项目运行状态的审查,由项目管理牵头,确认各阶段主要工作和上述功能组工作状态,协调处理各类流程、操作问题,并将问题评估上报。

上述一系列的CFT小组工作,为整车开发中问题的暴露和解决提供了系统性保障,通过该平台操作,也明确了各责任工程师在团队工作中的角色。

但问题解决不仅是找到工程方案就可以,而且要在整个业务链实施才算完成;同时,由于现有的PDT、SMT都是零件或者系统级的同步工程管理,缺乏一个宏观的管理和控制,为此,项目构建了零件俱乐部跟踪管理体系,旨在跟踪问题解决实施过程。问题解决措施通过CFT小组工作明确后,便进入零件俱乐部跟踪管理体系。从工程工作指令开始,工程支持发布更新的数据和图纸、采购启动供应商开发、制造完成生产线的调整或改造、物流确认实施断点,每个实施环节的进展实施跟踪管理。

通过上述管理实现了横向和纵向管理,使所有开发中暴露的问题按照流程解决关闭,整个项目运行状态显著改善:一是开发有效性提升,开发全过程方案更改次数减少30%以上,开发问题收敛很快;二是开发实施效率提高:EWO(工程工作指令)提出到实施时间比机制改进前缩短50%;三是杜绝了制造线因为设置和工程设计工艺路线不一致的现象;四是工程、采购、制造、质保、物流及供应商的协同开发和谐,增强了彼此信任。

五、结束语

汽车开发是一个高度的社会化的产业,开发一辆好车,需要的不仅仅是一个个技术攻关,同时还需要一个有效的开发管理机制,使人尽其用、发挥协同效应,这样才能源源不断地开发出好车。同步工程的管理正是为改善团队内和团队间协作而展开。其灵活应用也必将为汽车开发管理提供更多的改进空间。

摘要：文章阐述了汽车产品开发同步工程的应用现状,讨论了实施中存在的问题和解决思路,并从开发研究和方案实施两个维度研究构建了一套汽车开发项目的同步工程管理机制。

关键词：项目管理,同步工程,汽车开发

参考文献

[1]、贾磊,余佳琳,崔卫国,周宗峰.汽车行业项目管理方法的探索[J].上海汽车,2008(5).

[2]、陈虹.上汽自主品牌产品开发的架构策略[J].汽车工程,2010(6).

[3]、汽车新开发的项目管理[J].中国汽车制造,2007(2).

13.开发商工程部管理制度 篇十三

上诉人（原审被告）：内蒙古包头稀土高新技术产业开发区管理委员会，住所地内蒙古自治区包头市高新技术产业开发区。

法定代表人：程刚，主任。

委托代理人：时建中，北京市致诚律师事务所律师。

委托代理人：周凯北，内蒙古北琛律师事务所律师。

上诉人（原审被告）：内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心，住所地：内蒙古自治区包头市高新技术产业开发区综合服务楼。

法定代表人：杨泽繁，主任。

委托代理人：张凤鸣，内蒙古法园律师事务所律师。

被上诉人（原审原告〉：包头润华永庆建筑工程有限公司，住所地内蒙古自治区包头市青山区体育场圈楼。

法定代表人：何润槐，董事长。

委托代理人：赵连友，副经理。

委托代理人：顾先平，北京市尚公律师事务所律师。

被上诉人（原审第三人〉：包头市第二建筑工程公司，住所地内蒙古自治区包头市东河区环城西路路南。

法定代表人：马立厚，经理。

委托代理人：宋长进，公司职员。

委托代理人：王建华，内蒙古铭法律师事务所律师。

内蒙古包头稀土高新技术产业开发区管理委员会〈以下简称管委会〉、内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心（以下简称创业中心〉为与包头润华永庆建筑工程有限公司〈以下简称润华永庆公司〉、包头市第二建筑工程公司（以下简称包头二建）工程款结算纠纷一案，不服内蒙古自治区高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决，向本院提起上诉。本院依法组成合议庭开庭审理了本案，管委会委托代理人时建中、周凯北，创业中心法定代表人杨泽繁、委托代理人张凤鸣，润华永庆公司法定代表人何润槐、委托代理人赵连友、顾先平，包头二建法定代表人马立厚、委托代理人宋长进、王建华等，到庭参加诉讼，本案现已审理终结。

经本院审理查明：1993年10月25日，内蒙古自治区科学技术委员会批准成立创业中心。1995年5月16曰：内蒙古自治区编制委员会批准成立包头稀土高新技术产业开发区，创业中心为管委会下设三级单位。1992年底，包头二建综合队负责人何润槐利用其挂靠在该队的设备和人员，与包头市海外工程贸易发展公司〈以下简称海外公司〉一起申请将该公司所属的建筑工程公司变更登记为包头润华有限责任公司（以下简称润华公司〉。1993年1月20日，润华公司成立，资质等级为三级。1995年2月2S目，润华公司与新加坡永庆私人有限公司合资组成包头渭华永庆建筑工程有限公司〈以下简称合资润华永庆公司〉，并领取了企业法人营业执照，资质等级为二级。1996年9月16日，经包头市工商局审核，何润槐与何美丽等人以设立登记的形式将润华公司变更登记为包头市润华建筑有限责任公司（以下简称润华建筑公司〉，更换了部分股东，并领取了企业法人营业执照。包头市工商局在1999年10月6日出具证明，润华公才是润华建筑公司的前身，该公司是在《公司法》实施前设立的，《公司法》实施后，依照国务院《关于原有有限责任公司和股份有限公司依照〈中华人民共和国公司法〉进行规范的.通知》和国家工商局《关于原有有限责任公司和股份有限公司重新登记实施意见》的规定对该公司名称及有关公司登记的其他文件按《公司法》的要求进行了规范，重新登记为包头市润华建筑有限责任公司。在1997年公司年检之前，润华公司的公章、财务专用章、合同专用章仍在使用，年检之后即开始启用润华建筑公司的公章、财务专用章、合同专用章，所以在1997年度的润华建筑公司的《公司年检报告书》印鉴式样一页上，同时出现了上述两种印鉴。1997年3月15日，包头市对外贸易经济合作局批准合资润华永庆公司终止合营，终止后不对外公告，所有债权债务由合营甲方（即中方）承担。4月25日，包头市工商局以包工商外企字（97）第001号外商投资企业注销通知书核准注销了合资润华永庆公司。同年3月19日，润华建筑公司及何润槐、何美丽等人向包头市工商局申请设立润华永庆公司，4月3日，包头市工商局核准了该申请，并颁发了企业法人营业执照，润华永庆公司的建筑

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14.房地产开发公司工程部职责 篇十四

一、招标工作

1、负责工程投标单位的资质审查工作。

2、参加工程招标、评标和定标工作，参加与施工单位签订工程发承包合同。

3、参加监理单位的选择与委托监理合同的签订工作。

二、工程管理

1、负责审查施工单位提交的开工、竣工报告，组织工程的竣工验收工作。

2、参加施工图的会审工作，参加工程设计和材料、设备招投标文件的审查工作。

3、按工程进度计划，负责现场施工组织、施工进度协调等管理工作。

4、负责工程设计变更的协调、实施管理工作，办理施工单位的工程联系单和签证。

5、负责工程质量的监督、验收工作。对监理单位的质量监督管理工作归口管理。

6、负责对施工现场供水、供电、通讯和总平面的协调管理。

7、负责施工组织设计纲要的评审工作，参加施工单位施工组织总体设计审查。

8、负责工程进度款的支付及结算、决算工作前的工程量审核，配合做好财务结算和工程决算工作。

9、做好工程日志，编写工程统计报表和工程总结。

10、按部颁《安全施工管理规定》负责现场安全、文明施工管理。

11、负责小型工程的规划、设计、施工、监理、验收、评估等管理工

作。

三、技术管理

1、负责组织技术调研，技术资料收集，并向设计单位提供必要的基础资料。

2、负责材料、设备选型和技术方案的确定。

3、负责对可行性研究和初步设计进行技术审查。

4、参加甲供材料、设备的招标、评标工作，参加订货合同的签订，并负责相关技术条款的审查。

5、负责施工图会审工作，认可设备清单。

6、负责项目的设计管理和图纸、资料供应工作，掌握设计进度，施工图的交付情况，及时提供技术资料。

7、负责设计变更的管理工作，参加工程验收。

8、完成领导临时交办的其他工作。

四、工程量审核及工程款支付

1、负责工程进度款的支付

2、在工程结算、决算前进行工程量审核。

五、部门协调：

1、与开发预算部的协调工作：

①参与对施工单位材料供货厂家的考察，提出工程部的意见；

②对已完工程的施工单位、材料供货厂家提出评估报告供开发部参考；

③配合开发部对开发项目的前期准备工作，组织规划、勘察、设计、图纸审查工作，为开发部办理规划审批手续提供技术资料准备；

④配合开发部进行竣工验收备案工作；

⑤配合开发部进行竣工决算工作。

2、与财务部的协调工作：

①每月初向财务部提出资金使用计划；

②月末与财务部对工程款的支付进行核对；

③根据公司的资金状况掌握对施工单位的付款。

3、与物业部的协调工作：

①工程完工后，会同物业部对已完工程进行全面、彻底的检查，对物业部提出的问题，协调施工单位进行认真处理并达到进住标准。

②住户进住后，对保修期内属于保修范围的内容，协调施工单位进行处理；对较大的维修项目提供技术处理方案。

③工程竣工后向物业部提交全套竣工图纸及室外管网图。

4、与销售部的协调工作：

①为便于销售工作，对客户有特殊要求，对工程造价、结构安全、总体布局进行没有大的影响的变更，尽量满足客户的要求。

②协助销售部对房屋的结构、使用功能等方面对客户进行解释。

15.浅论房地产开发工程的技术管理 篇十五

一、房地产项目管理的主要工作内容

(一) 项目概念熟悉阶段

其主要根据公司的整体战略规划对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。请相关专家对项目进行评估与论证, 提出项目建议书。通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。

(二) 项目规划认定阶段

其主要是确定项目总负责人、确定项目经理、确定项目组主要成员、确认项目的有效性, 提出项目概要报告。通过公司决策层批准进入下一阶段。本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通, 使双方思想基本达成一致, 然后对项目的有效性进行论证。

(三) 项目实施开发阶段

主要是建立项目组织, 制订项目计划, 通过项目 (规划) 设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销;通过规划、环保、城管、消防、人防、水、电、气等部门审查;合同管理 (质量、费用、进度、安全等控制) ;项目销售 (严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等) 。本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量-成本-进度、项目的销售等。

(四) 项目结束验收阶段

主要有项目验收, 办理备案证明。物业公司对项目进行接管验收、配合物业公司交房、项目清算、资产清理、文档总结、对整个项目进行评估总结, 为其它项目做准备、解散项目组。本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结, 为其它项目做准备。

二、房地产技术管理的工作方法

(一) 按内容编制规章制度

根据技术管理的工作内容, 结合开发企业特点制订各种规章制度, 使技术管理工作有序、责任分明、目标明确、赏罚公平, 有了规章制度才能充分调动技术人员的积极性, 避免决策的随意性。还要编制完善技术管理责任制, 工程技术质量管理办法, 各工种的技术标准, 规划设计各阶段的设计任务书、设计指导书、工程图纸审核程序及成果审批制度, 工程技术合理化建议奖励办法等。其中设计任务书、设计指导书是设计事前控制的重要环节, 也是控制设计和图纸质量的重要手段。

(二) 相请有关科研单位和专家

房地产开发企业的技术人员在工作中经常会遇到多工种多学科的技术问题, 技术人员应当具备多工种多学科的基本知识, 没必要也不可能样样精通, 况且建筑工程技术也在不断改革, 使新技术、新材料不断涌现, 我们不可能都及时熟悉。所以, 当我们遇到一些技术性较强的问题时, 可以利用社会力量为我服务。可短期或长期聘请有关专家来企业工作, 也可向专家或有关科研单位专题咨询。

(三) 在企业内部建立技术委员会

一个企业内部, 除设有总工程师外, 还应当设立一个技术智囊团, 这样可以集中企业内的技术力量、集思广义, 发挥集体智慧, 在总工程师领导下定期或不定期开会研究处理重大技术问题。笔者所在企业就设有一个审图机构, 其成员是各分公司、各项目部有经验的高级技术人员, 负责从房地产开发角度审定企业内部工程的设计方案, 取得良好效果。

(四) 择优选择高质量的供应商

利用市场竞争规律, 在规划、设计、施工、建材、设备等方面进行招标竞标等, 择优选择以保证技术及材料供应商的高质量。在房地产开发工作中组织设计竞赛、公开招标, 我国已被广泛采用, 效果明显。施工招标是国家规定。

(五) 广泛的搜集技术情报和信息

搞技术管理不了解当前国内外有关建筑工程的技术发展状况是无法做好工作的。我国是发展中国家, 更是如此。我们的建筑技术、建材设备相对落后, 改革开放以来, 随着国家经济发展, 建筑设计、施工技术、建材产品不断发展、不断更新, 做为开发建设专业公司的工程技术人员必须紧跟时代的发展, 随时了解国内外本专业领域的现状及发展趋势, 才能使工作得心应手。为此, 可与有关技术情报部门及相关行业协会建立固定关系, 经常参加各种展览会、学术报告会。还可与一些技术实力强的大企业建立技术情报交换关系。另外, 有目的的组织本企业技术人员外出参观学习也是重要的方法之一。

(六) 充分利用计算机进行技术管理

建立规划、设计、施工、造价咨询等专业的各种技术资料数据库, 储存各种建材设备的信息, 将技术资料及材料设备信息电子化、数据化、信息化, 开发并利用多媒体软件进行规划、设计、施工、造价咨询等专业技术问题的研究。

三、结语

综合以上分析, 实行项目制管理是现代房地产企业规模化发展后势在必行的机制改革, 而房地产企业项目制管理的核心在于项目管理团队的创建、项目的总体策划与项目运作的全方位操控。综合性项目管理团队的创建是房地产企业项目管理系统的基础。项目管理团队的成功创建有三个关键点:一是项目管理核心及其权、责的确定;二是与项目环境特点相适应的项目管理团队架构的形成;三是项目管理团队与上级主管及各职能、支持部门沟通渠道的设计与建设。房地产企业真正的核心竞争力来自于项目的管理与协调能力、整合能力。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M.中国建筑工业出版社, 2001.

[2]张华.实行项目化管理提升房地产企业的核心竞争力[J].开发天地, 2004.

[3]严治仁.房地产企业管理学[M].重庆科学出版社, 2001.