我与精细化管理（精选11篇）
1.我与精细化管理 篇一
浅析企业精细化管理
[摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。
[关键词]精细化 企业管理 竞争力
一、精细化管理概述
精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹•戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。
精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强
竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。
二、实施精细化管理常见问题
企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题:
1.过分强调数字、数据
企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。
2.人员素质的发挥问题
精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。
3.工作效率问题
一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反
而使企业出现运行效率降低的问题。
4.执行问题
企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。
5.简单复制问题
精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种固定模式,照抄照搬,从而使其适得其反。实际上,精细化管理没有固定的模式,需要企业从各自的管理实践中不断归纳、总结,从而找到适合自己的方式,别人的经验只能借鉴,绝不能简单复制。
三、企业实施精细化管理的对策分析
1.促使决策的科学化和精细化
一个企业的生存发展,决定性因素在于管理决策的科学化和精细化。企业管理者进行决策的时候,一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合市场实际,从市场需要出发,从消费者的需求入手,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而为制定和实施企业决策打好良好基础。此外,要以企业的中长期发展规划来确定企业的战略决策,以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策,并且围绕企业的战略目标坚定不移
地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进企业管理水平的提高。
2.充分挖掘人力资源,调动员工积极性、创造性
企业实施管理精细化,必须经由全体员工的共同努力,调动全体员工的积极性和创造性,原因在于,企业员工是第一要素,只有企业员工的素质得到提升,企业的各项管理工作才能落实,才能体现出企业精细化管理的效果。因此,一是要让员工掌握精细化管理的基本常识,精细化管理的主要内容、基本方法和重要意义;二是要切合人的实际,看企业用人是否恰当,通过教育培训,使其掌握精细化的操作步骤和技术标准等;三是要建立完善的奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工真正得到更多的实惠,激励他们为企业精细化管理作出更大贡献。
3.实现信息技术保障
企业精细化管理需要信息化技术的支撑。当前,信息技术的发展对企业的信息化管理提出新的要求,信息也成为企业实施精细化管理的一种重要资源。企业在实施精细化管理中,掌握充足的信息就能把握主动,反之,信息闭塞就会使精细化管理陷入被动。
4.建立和推行企业精细化管理制度
企业的精细化管理要有充分的制度保障,制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度作为一种很好的管理手段,如果没有制度保障,精细化管理必然陷入混乱和高成本的境地。因此,要建
立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度。要考虑到上上下下、方方面面的因素,通过反复论证,根据生产一线的实际情况,逐步推行,切忌闭门造车。
总而言之，局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们交通行业的管理工作要体现追求服务水平和质量最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们交通行业服务水平和质量的提升而努力！
2.我与精细化管理 篇二
1 检修作业现场的精细化管理
1.1 详尽分析, 查找原因
在未实行捆绑式停电检修作业前, 该公司的检修工作多次超出计划检修时间, 对用户按时供电的服务承诺达不到70%, 用户对供电企业的供电服务不满意。造成检修超时的主要原因有三个方面。
(1) 准备工作不足, 包括工作方案、材料准备、物品供应、人员调配等准备工作。随着电力系统捆绑式检修方式的开展, 每一次的检修工作较以往复杂, 表现在工作面扩大、工作点多、现场检修工种多, 往往出现大部分检修工作已完成, 但少部分工作未完成, 延误检修设备恢复送电。
(2) 现场倒闸操作延误现场实际检修工作时间, 变电站运行人员没有在预定的时间内做好分内工作, 结果占用检修工作时间;或者检修结束后, 运行人员不验收或验收不到位, 延误检修设备恢复送电。
(3) 检修人员在作业现场不注意文明施工, 乱丢废弃材料和工具, 检修结束后, 增加场地清理和物品工具归位查找的工作量, 推迟检修现场人员撤走的时间, 延误送电。
针对检修现场三个方面的原因, 前一个原因可以依靠工作负责人进行现场勘察制定详尽的工作方案, 提前做好人员配置和材料供应等来控制;后两个原因仔细分析均可归纳为“现场未进行合理的精细化管理”引起。
1.2 制定措施, 控制检修超时
(1) 对检修工具、仪器仪表实行定置管理。修试中心每次检修前, 都要根据检修工作方案列出检修所需工具、仪器仪表清单。检修结束后, 及时将工具按清单打“√”归位。此举可以确保不在检修设备上遗漏任何工具、材料, 避免检修设备带检修遗留物品恢复送电。作业现场的废弃材料和垃圾由设备管理单位在作业现场根据实际情况定置出废弃材料区, 作业后由设备管理单位人员整理和清扫。所有的工作、工序都要制定工作目标和标准, 并责任到人。
(2) 加强现场验收精细化管理。坚持“应修必修, 修必修好”的原则, 提高设备消缺质量。“修必修好”不仅要求修试人员的责任心和专业技能高, 还要确保监督管理到位。检修单位与设备管理单位要互为牵制管理, 检修前, 设备管理单位将预先编制的检修设备“验收表”交给检修单位;检修后, 设备管理单位对照“验收表”中列出的被检修设备的所有检修点, 平时日常巡视点, 验收时应达到的目视要求、验收标准, 以及现场模拟操作等验收内容, 逐一验收过关来保证设备消缺质量, 确保检修工作不返工。
2 工作票和操作票的精细化管理
工作票和操作票是检修作业现场的一道坎, 每一张不合格的票考核时都牵连到“四种人”, 而且在现场办票时, 经常耽误检修工作时间, 甚至延误对用户送电, 影响供电可靠率和优质服务。该公司考虑到检修工作方式多样化, 责成各变电站将近两年保存的所有工作票和操作票全部输入微机, 并按电压等级、线路名称、设备类型分别按“检修、冷备用、热备用、运行”四种状态一一制定操作票。各供电所也按“检修、冷备用、热备用、运行”四种状态一一制定操作票和工作票。修试中心根据县电网各种检修运行方式制定工作票, 并按种类建立票库和索引目录。变电站和供电所还对应建立检修现场标准接地图, 安全监察部将公司各单位所有票库里的“两票”和标准接地图审核后, 通过公司领导批准建立公司“两票”样票库, 下发到公司各单位以备使用。实际使用时, 一份工作票对应一份操作票和一份标准接地图, 工作负责人只需输入关键词, 如“电压等级、设备或线路名称”进行索引, 就能很快找到与工作现场相对应的工作票、操作票和现场标准接地图, 调出票样后核对现场安全措施、计划工作时间和工作班人员, 即可签发使用。
3 物资材料的精细化管理
物资中心的安全工器具和生产物资的管理在未实行精细化管理前, 每年要进行一次库存盘点, 工作量相当大, 且耗费人力和工时。物资中心的物资有时要等生产单位领用时才发现没有了库存, 从而影响了整个公司生产计划的进行。实行精细化管理后, 除按以前管理模式建立入库登记账外, 还必须在入库后按物品种类分类建好“物资库存表”。每一次发放物品后, 物资管理人员按用户管理权限进入物资库存数据表。为保证数据的准确性, 该公司仅批准有关人员进入“物资库存表”的权限, 每一次的物资发放数输入“物资库存表”后, “物资库存表”会根据预先设置的公式自动计算实际库存量, 并且保存物资人员登记时间和物资人员姓名。物资中心管理人员每天上班打开“物资库存表”查看库存物品, 及时编制购置计划, 为安全生产和应急抢修提供物质保障。物资中心的盘点工作实际上在每日的“物资库存表”中已经自动“日清日理”。
4 管理资料的精细化管理
按照规范化管理的要求和创建一流供电企业的标准, 各生产单位和职能部门的基础资料多如牛毛, 这些资料档案如果不进行合理整理和归类, 将严重影响日常工作效率。该公司根据专业化管理要求, 分别建立了供电所、变电站、高压班、修试中心、管理职能部门基础资料索引目录。该索引目录里按专业、资料类别、资料代号、存放位置、资料名称, 详尽罗列了各单位所有的资料名称和存档要求。取用资料时, 无论是外来人员检查, 还是本单位职工日常使用, 不管存档形式是书面版还是电子版, 首先查找基础资料索引目录, 按专业、资料类别、资料名称、资料存档位置, 找到资料存档位置, 还可以根据资料子目录卡片 (该卡片嵌于资料盒内资料目录袋内) , 便能很快找到相应的资料。同时, 规定每一项资料的管理都必须落实到人, 责任人负责所管辖资料的整理和归档, 保证资料的规范性和完整性。
5 线路台区的精细化管理
3.我与精细化管理 篇三
【关键词】供电企业；物资管理；精细化管理
一、电力物资管理的特点
第一，电力生产具有自身的专业性，设备材料都有特殊要求。针对部分主要设备而言，所具有的科技含量相当高。同时，大多数配件都只能单独存在，不能实现通用，大部分仍然依靠先前的生产技术。第二，生产电力物资的时间并不短，断路器、GIS、变压器等都需要较长的时间，且部分因素也会左右设备的生产过程。第三，电力供应必须是长期的，因此各项物资的供应更是要快速实现。另外，部分储备物资还要积极来迎接突发事件。第四，电力物资在运用的过程中，由于物资分工较细，专业性较强。所以说，强有力的管理制度是必须的，能够较好的保证物流的顺利运行，确保配送、仓储和计划实施正常。
二、供电企业物资管理现状
现在，供电企业物资管理具有如下7个问题：一是物资供应时间紧凑；二是集约化管理的广度、深度还有很大的提升空间；三是电网管理体系并不简单；四是没有相应的管理标准来管理小型物资仓库；五是统一化信息平台的缺失；六是供货周期长，上报计划后要等3个多月的时间才能实现物资到货；七是缺少数据库，历史资料匮乏，主要原因是小型物资仓库物资台帐并不完善。
三、供电企业物资的精细化管理的实施
1.物资计划管理方面
首先由主管部门批示用料计划，随后分公司经理签字审核，再到计划主任编号，最终落到计划员手中。3天后，计划员会出具加工计划、采购计划、订货计划、上报计划等。对于计划的编制而言，务必要理由有据，有核算和，符合自有储备量、物资需求量要求，做到正确合理。同时，还要填写各种物资信息，例如地点、时间、数量、规格、型号、名称、技术要求等。且计划要在允许的时间内提交，对于没有按时提交的计划，各单位应当承担主要责任。
2.物资采购管理方面
直接采购、中标采购的分类管理，招投标管理两个构成了物资采购管理。为了进一步降低采购成本，务必要由公司统一采购。各单位不能独自采购，务必要由分公司统一管理。物资分公司也应该履行好自己的职责，树立起服务至上的意识，积极的提供优良服务。而且，必须大力开展市场调查工作，确保大宗物资采购的招标工作顺利进行，最终做好物资供应工作，为公司节约成本。
3.物资财务管理方面
精细化财务管理有自身的管理需求，在内容方面务必要进一步整合分解，做到最精细。同时，还要健全管理制度，确保财务预算和效益控制能够实现全程把控。根据“细化成本核算单元”的理念，结合“总量控制，分解到项，重点突出”管理思想，进一步分解各项成本考核目标，确保人人有落实，人人有行动，并付之于严厉的考核制度。另外，在精细化管理的过程中，还要把财务管理的模式运用到全部的生产经营中，确保经营业务和财务管理实现统一进步。其管理领域更应该不断延伸，发挥管理职能，确保财务信息的正确性，推动业务经营良性运转。财务部门更要发挥主观能动性，积极把数据资料反映到其他部门，用数字和图表来展现公司经营的状况，为决策者做出正确判断提供凭证，始终让经营方向朝向正确的位置。
4.物资合同管理方面
采购物资的前提就是合同。若付款、定交货比较顺畅，订货完全可以利用询报价制度。如果货款在5000元以上，且技术较为繁琐、质量要求高，这样的产品理应订立书面合同。采购订货合同的商定和签约的人数必须要在1人以上，且合同中要想写列明物资内容、型号、数量、价格、费用结算方式、质量需求、交货期限、合同签订日期等。对于那些技术要求高的合同，还应该签订合同附件。一旦合同成立后，双方必须严格遵循合同要求，按照合同办事。计划采购部门要定期核查合同，建设合同管理台账。并合理管控合同相关的各种文件，还要把合同原件交付给财务部，作为付款的凭证。
5.物资仓储管理方面
精细化管理重点体现在3个方面：出库发放、保管保养、入库验收。仓库保管员必须履行好职责，确保物资进仓验收无纰漏，并准确查验物资的品种、规格、数量和质量等，并实事求是向上级反馈情况。同时，还要认真核查，确保凭证手续齐全。如果发现凭证有误，应该拒发材料。物资的管理工作也要紧抓不放，做到堆放有序、整齐、牢固等。确保先进先出的原则，真正实现快收快发。另外，年度库物资的清仓盘点务必正确无误，账、卡、物三者必须完全匹配。
6.物資信息管理方面
信息时代已经大踏步的向我们走来，信息管理已经提上了工作日程。作为物流作业的关键，信息流能够确保物流顺利运行。物资信息精细化管理已经是大势所趋，物资采购供应部门应该大量收集整理相关的物流信息，并有选择性的汇报给决策机构。另外，还应该在办公自动化系统上按时发布物流资料，例如仓库收发情况、设备到货情况、合同执行情况、资金占用情况等等，确保经营决策机构能够做出合理决策。
参考文献：
[1] 王慧芳.浅谈电力施工企业物资管理的现状及改善方法[J].现代经济信息.2014（09）.
[2] 王旭.浅议供电企业物资管理工作优化[J].中国电力教育.2013（02）.
4.商场精细化管理之日常管理 篇四
1、产品管理
（1）、熟悉产品的功能与结构、尺寸，挖掘每款产品的卖点。
（2）、不断整理卖场产品，保证产品给顾客全新感觉，及时处理滞销产品。（3）、价格管理
A、制订合理价格，可采取部分产品明码定价，部分产品适当折扣的定价策略。B、每周有特价，每周都推出一些特价产品。以吸引客户关注，可采用商场门前海报（一定要用写真彩色广告）和 DM宣传单和广告折页进行宣传。
2、客户管理
建立客户档案和客户推荐系统，将客户按重点排序分为A、B、C三类客户，定期进行客户上门和电话回访及客户资料更新。元旦、春节、客户生日、结婚纪念日等时段寄发精心设计的贺卡和小礼品，以维系客户情感，树立良好的客户口碑效应。
3、展场管理
（1）、整洁的展场环境。做好展场整理、整顿、清扫、清洁工作。（2）、空间布局是关键。适时调整产品位置，不断制造新鲜感。
（3）、照明设计要以“景”动人，灯光要明亮。灯光可营造不同产品的不同氛围，可突出产品形象。很多专卖店为节约成本，很少开灯，但如此一来，节约的只是电费，而失去的是品位和商场形象。
（4）、展场饰品的维护，随意变更饰品会影响展示效果，应保持饰品的合理布置和清洁。
4、仓库管理
（1）、货品保持合理库存，严格先进先出、按批次发货安装原理。（2）、正确堆放，注意防潮、防压、玻璃等易碎品应分区摆放。
（3）、进库出库验货制度。入库时货品应仔细检查，无损方可入库，出库时也应检查无损时方可出库，若有问题及时修补和退，换货。
二、商场精细化管理之营销模式
1、建立客户推荐系统模式客户再造
首先，培养客户忠诚度和满意度主要方法有：提供优质产品；价格优惠，得到客户的价值认同；全方位服务，创建服务优势；感情投资，建立客户档案，定期与客户交流（包括新产品上市和促销计划）。其次，将客户档案按重点分为A、B、C三类，通过上门回访和现场派送总经理签名的名片等形式。诚恳邀请顾客推荐客户，并告之推荐成交之后有一定金额的纪念品或折扣奖励。被推荐的客户购物时执总经理签名名片有特殊折扣等。
2、开发样板房及团购模式
（1）、在众多的商品房中，选择有影响力的楼盘，直接把免费家居设计服务送进楼盘现场，根据业主的户型及喜好进行整体家具解决方案，让业主提前看到家具及装饰品摆放在家中的效果，然后引导其到就近的卖场进行观摩，以此细致周到的售前服务打动业主芳心，有效拉升家具销售。
（2）、与装修设计公司设计师签约，通过赞助设计师沙龙获取设计师名单，邀请设计师推荐客户。
（3）、团购运作。团购运作的要点是不看人数多少，只看成交总金额，一般8万元为一个折扣标准。（如：8万元优惠5%，15万元优惠8%）。
3、商场局部产品领先模式
综合性商场的品牌力和商号的影响提升的重要因素之一就是局部产品优先，一定要在当地面积及销量第一，如沙发区面积和销量第一。局部产品优先，可根据不同阶段，举办各种促销活动，如沙发节，套房生活节，结婚购物直通车等方式促销。
5.安全管理精细化标准,常态化管理 篇五
安全管理者的工作，就是身体力行安全管理制度和要求。从小事做起，从细节抓起，努力让“安全第一，预防为主，综合治理”的安全意识深入人心。“常态化安全管理模式，精细化安全管理标准”是一把敞开的“安全保护伞”，它无时无刻不在呵护着、祝愿着我们的企业健康、平稳的发展和进步。
进行常态化安全管理，就是要让企业的每一位员工，只有岗位职责的差别，没有安全意识的差异。
通过常态化的安全管理，安全教育，典型事故案例分析，安全演练等活动的展开，保证了大家在充分理解“安全管理工作制度，工作重点，基本要求，安全常识，对习惯性违章的安全提醒和纠正以及对集团公司的专项安全管理工作重点”等安全管理要求的基础上，本着“保安全就是保自己，保安全就是促生产”的安全生产工作方针；强化安全意识，坚信“没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故”的安全管理目标；通过日常的安全教育培训，努力使员工习惯企业安全管理“三字方针”——“严、细、实”：“严”就是严格管理，严格要求，敢抓敢管，要一丝不苟。“细”就是要深入实际，从细微处做起，从点滴做起。“实”就是踏踏实实，从实际出发，不是停留在口头上，不是只写在文章里，说给别人看，一切工作必须讲实效，狠抓落实。随着常态化安全管理工作的不断深入，我们不再满足于员工们劳保用品穿戴整齐，不再纠结于路面行车安全注意事项的全面落实。我们已经养成了良好的工作习惯：（1）班前会上严格履行“三交、三查”内容：交安全、交任务、交技术；查“三宝”、查衣着、查精神状况。（2）开工前进行“三源”的检查：重大危险源、伤害源、隐患源；同时开工前的安全检查、评估等工作同样围绕着“危险点、危害点、事故多发点”进行展开；（3）在确认无隐患后的安全操作过程中，安全管理坚持“三负责制”：向上级负责、向从业人员负责、向自己负责。坚持“四不伤害”：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不受伤害；坚持杜绝“三违”：指违章指挥、违章操作、违反劳动纪律。（4）面对安全检查结果，我们坚持做到“限期整改，落实整改时间、落实整改人员、落实整改内容”；（5）面对安全生产事故，我们坚持做到““四不放过”原则”：事故原因不清楚不放过；事故责任者和应受到教育者没有受到教育不放过；没有采取防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。常态化安全管理工作让我们学会了“四个坚持”：“坚持安全教育，坚持反习惯性违章，坚持四不放过，坚持把安全措施落到实处”。
如果说常态化安全管理模式是安全管理工作的外在表现，那么精细化安全管理标准就是安全管理的精髓所在。标准的不断完善，提高了安全管理的工作要求。精细化管理，就是针对以往的事故案例、最新版的安全管理要求、日常安全检查结果中体现的安全隐患和管理漏洞等情况，进一步细化安全管理工作要求，明确管理目标，优化操作规程，分解并消除安全隐患。
实施精细化管理，我们发现安全管理“5S”法：“整理，整顿，清洁，清扫，保持”，并以此管理制度及时消除作业现场的安全隐患，并提高工作效率。日常安全检查有明确的目标，严格落实八项内容的检查：（1）一查领导思想，提高企业各级领导的安全意识；（2）二查规章，提高职工准守纪律、克服“三违”的自觉性；（3）三查现场隐患，提高设备设施的本质安全程序；（4）四查易燃易爆危险点，提高危险作业的安全保障水平；（5）五查危险品保管，提高防盗防爆的保障措施；（6）六查防火管理，提高全员消防意识和灭火技能；（7）七查事故处理，提高防范类似事故的能力；（8）八查安全生产宣传教育和培训工作是否经常化和制度化，提高全员安全意识和自我保护意识。
细化对检维修操作中的电、气焊操作过程中的注意事项：（1）不是电焊、气焊工、无证人员不能焊割焊；（2）重点要害部位及重要场所未经消防安全部门批准，未落实安全措施不能焊割；（3）不了解焊割地点及周围情况（如该处能否动用明火，有否易燃易爆物品等）不能焊割；（4）不了解焊割物内部是否存在易燃、易爆的危险性不能焊割；（5）盛装过易燃、易爆的液体、气体的容器（如气瓶、油箱、槽车、贮罐等）未经彻底清洗，排除危险性之前不能焊割；（6）用可燃材料（如塑料、软木、玻璃钢、谷物草壳、沥青等）作保温层、冷却层、隔热等的部位，或火星飞溅到的地方，在未采取切实可靠的安全措施之前不能焊割；（7）有压力或密闭的导管、容器等不能焊割；（8）焊割部位附近有易燃易爆物品，在未清理或未采取有效的安全措施前不能焊割；（9）在禁火区内未经消防安全部门批准不能焊割；（10）附近有与明火作业有抵触的工种在作业（如刷漆、防腐施工作业等）不能焊割。
精细化安全管理标准的过程，是一个不断完善对安全管理工作目标认识的过程。实现精细化，需要全体安全管理人员加大安全监管力度，不断发现安全管理工作的缺陷，通过案例分析和检查结果汇总等的整理工作，不断提高对安全管理的认识，不断明确安全管理的工作重点。提高今后安全管理工作的效率。
6.施工企业物资管理的精细化管理 篇六
施工企业物精细化管理的重点毫无疑问就是在精细化这三个字上，所谓的精细化管理实际上指的就是对施工企业的物资进行精准、快捷、详细的管理，通过这种精细管理方式来减少对施工物资的浪费，从而提高企业施工物资的有效利用率，降低企业的施工成本。
企业进行物资精细化管理事实上也体现着企业管理能力的提高，精细化管理需要企业有具体的衡量标准，并且还有将这些具体的衡量方法科学地应用企业的物资管理之中去，从而提高管理的效率。
从当前的企业物资管理情况来看，走精细化的管理道路是企业发展的必然选择和必然要求，是企业在物资管理方面的发展和进步。
二、物资精细化管理的主要特点
我国对于施工企业物资精细化管理中精细化的理念实际上是研究甚少的，自然精细化的发展水平也比较低。
实际上企业的施工企业物资精细化管理主要有以下三个特点：(1)物资需求计划成为精细化管理的驱动，客户的实际需求成为了企业运营的动力，也是企业物流系统的出发点。
施工企业的物资是用来为企业生产产品服务的，物资管理并不是一项独立的工作而是为整个施工项目服务的，因此物资管理工作应该要配合项目部门的需要，要和项目的整体情况想适应，因此项目部门才是物资管理的原始动力。
(2)客户化服务是以项目部门为核心的。
可以说项目就是企业物资管理的核心之所在，物资管理并不是一项独立的工作而是为整个施工项目服务的。
在施工企业中，企业的客户实际上都是企业内部的`客户，他们之间实际上是上下级服务的关系，施工物资的流通主要还要依靠下游客户的推动。
(3)精细化管理要求在物资供应的时候要做到精准、迅速。
所谓的精准、迅速就是要求能够对物资的型号、数量等信息进行及时的反映和整理。
三、物资精细化管理的主要内容
在进行施工企业物资精细化管理的时候，需要根据具体的情况，对施工企业物资的精细化管理进行细分，对施工企业物资精细化管理的细分主要又依据两个方面的内容来进行。
首先是物资本身的重要性，想要确定物资的重要性通常要综合考虑物资的采购数量，采购金额在总金额中占据的比重、物资的技术含量等因素。
其次是物资的市场供应的复杂程度。
所谓的市场供应的复杂程度就是指市场供应中的不确定因素和可能存在的风险。
对于市场供应的复杂程度可以通过可替代性的供应商的数目、供应商的诚信程度、供应商的后勤保障情况来进行确定。
通常来说，通过对施工企业的物资精细化管理进行细化之后可将施工企业物资的管理分为战略性物资管理、重要型物资管理、瓶颈型物资管理和一般型物资管理。
四、当前我国施工企业的物资管理情况
想要对施工企业物资管理进行精细化，就需要对当前施工企业物资管理情况有深入的了解，在此基础上再进行改革。
当前企业物资管理工作主要存在以下几个方面的不足：
(一)施工企业对物资管理工作的重视不够
施工企业通常可以认识到企业项目管理的重要性，但是几乎都不能够很好地重视物资管理工作。
实际上物资管理是企业项目管理的关键所在，是保障整个施工项目顺利进行的根本保障。
在实践中，企业常常把关注点几乎全部放在了施工进度和施工质量方面，对物资管理的要求通常只停留在能够按时供应施工所需要的物资就而已。
(二)缺乏专业的物资管理人员
正如前面所言，我国对施工企业物资的精细化管理方面的研究甚少，毫无疑问，我国施工企业也缺少物资管理刚面的专业人才。
当前由于企业对物资管理的重视程度不高，企业通常也没有特意为物资管理工作选拔优秀的高素质人才，这就导致了物资管理工作人员的实际工作水平比较低，即使有心做好、改进企业的物资管理工作也常常是心有余而力不足。
再加上企业对物资管理工作的重视程度不高，给予他们的工资待遇水平通常也不高，这也在很大程度上挫伤了物资管理工作人员的工作热情和积极性，从而在工作是出现消极的懈怠情绪。
五、企业进行物资精细化管理的主要措施
(一)高层重视并且领导员工参与物资精细化管理工作
从前面对我国施工企业物资管理的情况的分析不难看出，当前我国的施工企业的物资管理工作之所以一直不能发展起来，很大的一个原因是因为企业的管理人员对物资管理工作的忽视。
(二)完善的物资管理规范制度
完善的物资管理制度规范是保证物资管理工作顺利进行，提高物资管理工作效率的根本保证。
施工企业想要让物资精细化管理工作更有效的进行，就需要建立起一套完善的物资管理制度，对采购、实施、验收、保管、配送、盘点等各个环节都进行规范。
(三)强化信息化系统的应用
信息化已经成为了当前社会发展的一个重要的趋势，并且伴随着互联网技术和社会经济水平的进一步发展，社会的信息化程度也会越来越高。
当前，在社会的许多方面已经实现了信息化，并且实践表明信息化对其发展有很大的促进作用。
六、总结
总而言之，伴随着城市化进程的加快，建筑行业的发展存在着巨大的机遇和挑战。
施工企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要提高自己的管理水平，降低施工成本。
当前，施工企业走精细化的物资管理道路是企业的不二选择，精细化管理模式对于降低企业的施工成本，提高企业的竞争力有重要的作用。
参考文献
[1]谢诚.试论施工企业物资管理的方向――精细化管理之路[J].经营管理者，，(14)：109-110.
[2]韩同银，马涛.施工企业物资的精细化管理[J].铁道工程学报，，(8)：99-102.
7.企业管理会计精细化管理探析 篇七
关键词：企业会计,管理,精细化
企业的会计工作与管理的精细化相结合, 从而能实现自身职能的转变, 进一步促进精细化管理对于企业发展的推动作用, 降低企业的管理成本, 提高企业的经济效益, 使企业在激烈的市场竞争中获得生存, 并不断的发展壮大。
1 管理会计的职能应与精细化管理相适应、相呼应
随着我国现代化企业制度的建立, 传统的会计工作已经不能够满足企业发展的需要, 会计的职能开始由单纯的财务核算工作转向管理核算, 成为管理会计。管理会计充分利用自身所掌握的企业财务活动状况, 对企业的生产和经营活动进行相应的管理, 向企业的决策层提供准确的财务信息, 为其决策的科学性提供决策依据, 同时对企业的生产和经营活动进行预测和规划, 从而确保企业降低财务风险, 提高经济效益。精细化管理与传统管理相区别, 采用信息化以及专业化的管理手段开展管理活动, 从而确保特定的服务对象得到最大限度的满足, 改变了传统管理理念的粗放的管理方式, 更加注重管理活动中的细节以及微观的层面, 从而保证了管理活动的高效率和低成本, 从而提高企业的经济效益, 确保企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。顾名思义, 精细化管理要求企业在管理活动中更加关注细节, 将管理活动具体落实到企业生产和经营郭臣中的每一个环节。精细化管理在企业财务领域的体现就是管理会计, 管理会计精细化管理要求其在账务核算的时候保持较高的精度, 注重每个环节, 管理会计在核算的过程中要将每笔账进行仔细的核算, 从而确保自身的职能得到最大程度的发挥。管理会计精细化主要是会计在核算的过程中将账务尽可能的进行分解、细化, 通过详细的账务可以对企业的生产和经营状况有一个很好的了解。管理会计的精细化是企业管理精细化的必然要求, 与其相呼应。
2 管理会计与精细化管理结合的工作着力点
2.1 在管理会计与精细化管理融合方面
当今市场需求变化十分的频繁, 企业只有生产出符合市场需求的产品, 才能够获得客户的认可, 将产品转化为利润, 企业才能够在激烈的市场竞争中发展壮大。通过管理会计精细化管理将企业的各个单位以及相应的生产环节与市场上的需求相联系, 这样才能够保证企业生产的产品符合市场的需要。根据每个工序的实际情况对每个环节的成本进行有效的控制, 最终保证产品总成本得到有效的控制, 增强产品的市场竞争力, 扩大占有率, 使企业在竞争中领先对手。
2.2 发挥内部核算体系的作用
在市场化精细管理模式下, 充分借助财务会计、管理会计的规则, 根据管理的需要, 完善了内部核算体系。市场化精细管理模式下的内部核算, 与原来的核算方式相比, 主要有以下几个个方面的变化:第一在核算人员上, 将会计人员充实到核算岗位上。第二是在核算方式上, 由统计核算变为会计核算。第三是在核算内容上, 由部分成本核算变为完全成本核算。为将各单位逐步做成“经营实体”, 必须加大成本考核力度, 除管理费用、机械设备的维护、检修费用等由企业统一控制外, 将制造成本中的其余各项指标全部分摊到各单位的成本之中。除此之外, 对于企业的各个部门的成本进行进一步的细化, 将内部成本分为直接成本、辅助成本和虚拟成本三部分。第四是在核算的层次上, 实现了核算主体的下移。按照层次核算到班组和员工, 分类核算到科目, 使用情况核算到工程, 真正体现了精细化的特点。
2.3 充分发挥内部价格体系的杠杆作用
为了确保企业内部核算的真实性和客观性, 确保企业宏观管理目标的最终完成, 企业应该做好每个细节上的管理工作, 以历史数据为基础, 以预算管理为手段, 对企业的相关的财务活动进行管理, 建立健全内部价格体系, 该价格体系包括两个重要的组成部分:一是单一价格, 另一个则是综合价格。这样随着时间的不断的推移, 企业逐渐形成完善的内部价格的机制, 从而保证企业结算和核算的顺利开展。特别是班组、员工个人通过精细化核算系统可以快速查阅当日当班生产任务完成情况、材料及电力消耗情况和日、班的劳动成果评价, 知晓个人的当班和当天的劳动收入, 为下一个工作日追赶先进、克服不足定下目标。这样能够激励员工在生产过程中自觉的降低生产成本、减少材料的浪费, 提高劳动生产率, 使按劳分配原则在基层得到很好的体现, 工人劳动的自觉性和主动性得到极大的提高, 确保企业的生产效率以及产品的成本优势, 使企业的经济效益得到有效的保证。
3 规范预算管理体系对管理会计乃至企业管理精细化提供保障
企业经营预算是经营活动的起点, 是引导控制企业经营活动全过程的标准, 制订科学合理的预算可以保证企业的生产经营行为在预定的轨道上运行。为加强预算管理, 企业应该成立专门的预算管理机构, 成立预算工作领导小组, 设立预算管理办公室, 制定了预算管理办法。
按预算的层次划分, 企业下属子公司建立了由公司级、市场部级、班组级预算组成的四级预算体系。一级预算包括财务预算、内部承包预算、内部投资及安全费用预算, 编制预算的责任部门为财务部。内部承包预算是指企业以财务预算为基础, 剔除基层单位不可控费用项目、考虑企业修旧利废收益、增加内部投资及安全费用等项目资金后, 用于对企业内部各单位进行承包的预算。二级预算是指生产任务及各专项成本预算, 编制单位是各个专业市场部和机关各职能部门。三级预算是指专业市场部与基层单位进行有偿结算的预算, 编制主体通常为基层各单位, 专业市场部负责审核。四级预算是指基层单位对其内部班组进行市场化精细管理的预算, 编制预算的主体为区队内部各个班组负责审核。
总结
随着我国改革开放以及市场经济制度建立和不断的完善, 特别是随着我国加入世界贸易组织, 我国的企业开始和国际市场接轨, 这给我国企业发展带来巨大的机遇, 可充分利用国际市场上的丰富资源, 获得更加广阔的发展空间。但是这也给我国的企业带来了巨大的挑战, 使我国的企业直接面对国外优势企业的竞争压力, 这使得企业会计向管理会计的方向转变, 并实现精细化管理, 从而使企业提高管理效率, 降低成本, 提高经济效益, 是企业在激烈的竞争中获得优势, 为企业走向科学化、现代化、信息化的管理轨道做出积极贡献。
参考文献
[1]李敬梅.刍议企业管理会计工作的精细化[J].价值工程, 2010, (08) .
[2]房红波.煤炭企业精细化管理实施研究[J].中国煤炭, 2009, (04) .
8.我与精细化管理 篇八
【关键词】物业企业；财务管理；精细化；内部控制
现代物业服务管理行业在我国国内发展起步相对比较晚，经过了十几年的发展，目前我国在该领域的发展已经取得了长足的进步。当然，在取得成就与进步的同时，也需要正视其中所大量存在的问题以及逐渐突显暴露出来的矛盾弊端。总体上来评价，就以北京市物业管理行业为例，该行业内快速发展只限于少部分的规模相对较大的物业管理企业，大多数物业管理企业发展规模还是比较小，并且整个行业呈现分散的发展态势。新时期新形势下，随着国民经济、区域经济的高速发展，近些年来物业管理行业市场竞争程度不断加剧，再加上市场劳动力等资源成本大幅度上涨，对于大多数中小型的物业管理企业来说，所造成的生存发展压力是非常大的，特别是对于部分市场盈利能力不足、营业水平不佳的企业，一直处在行业缝隙边缘。如果我们透过这些表面现象来观察思考内部本质的话，就不难发现，之所以出现这样一种严峻局面，在很大一方面与企业内部财务控制制度不完全、财务管理水平较落后有密切关联。
一、现代物业管理企业发展过程中所面临的困境及分析
1.物业管理企业财务管理意识参差不齐
在人们的传统观念认识中，物业管理企业为业主提供的服务涉及到方方面面，综合可以评价为全方位、多层次。表明上物业管理工作人员的工作任务比较简单，但是细分起来却十分繁琐、细致，在这种情况下，对于财务管理工作的要求也需要更加具体全面，因为财务工作本身就是整个部门管理工作的核心。新时期，随着房地产行业的迅速崛起与发展，极大带动了物业管理产业以及现代物业服务新理念的发展，在这种市场环境下，物业管理模式也由传统的注重管理逐步向现代的注重服务方向来转变。在这种市场繁荣发展的大趋势下，更多的企业也相继投入到物业服务行业当中来，同时对于岗位人才的需求量也大量增多，从而就导致了物业企业各个层次的员工，综合素质及业务能力参差不齐。虽然企业管理层、部门领导比较注重企业的财务管理，但是由于各个层次岗位的职工能力有限，以及综合素质普遍较低，也就导致他们在对待财务管理工作的态度上出现一定的偏差。简单一点讲，就是指物业管理企业基层员工没有清楚的认识到财务管理工作在整个公司经营管理及未来发展的重要影响程度。简单举个例子，本人在工作当中经常发现这类事情，基层员工普遍认为清洁工具、维修工具等都与自身以及企业的发展不存在关系，对于公司提倡以及规章制度写明的要爱护、维护工具设备的规定也是视而不见。这样看来，造成的浪费也是在所难免，更有甚者，部分员工还私自占有这些工具。形成这样一种局面，很大原因要归咎于基层员工财务综合素质较低、财务管理意识薄弱，进而致使一些部门及员工将财务管理与自身工作分离开来。
2.物业企业管理体系不够规范
前面也提到了，作为国民经济支柱产业之一的房地建筑行业，其发展极大带动与促进着以物业管理为主的一系列关联产业的迅猛发展。随着该行业进入门槛逐渐降低，无论是企业本身还是企业内部员工，都缺乏一种执行力。换言之，正是因为现代物业企业管理体系不够规范，导致在管理和工作环节缺乏执行效力。在2014年北京市相关部门就物业管理行业针对物业管理公司进行了一次调查，此次调研活动显示，北京市行政区域内，大部分物业企业都没有真正属于自己的管理制度，或者说是没有明文规定的管理制度，在这种经营管理局面下，企业内部各部门在财务预算管理层面上也势必缺乏规范性。这一问题对于那些刚刚起步发展的中小企业最为突出，在企业财务管理工作当中，过多的单纯依靠相关人员的经验和自觉性來执行，在缺乏相应监督和管理的工作环境中，各部门、各岗位职工或多或少都会造成一些不必要的工作失误、经济损失。本人在工作过程中也经常发现该类问题，企业部分管理工作人员，在其岗位工作当中比较随意，再加上对其缺少一种监督机制的约束力，所以也常常出现一些实物资源流失的不良现象，无形之中就增加了物业企业管理成本、营业成本。
3.物业管理企业财务管理手段相对落后
21世纪的高速发展的时代，更是中国经济腾飞的时代，在其影响之下，我国在社会各产业、各领域发展层面上也不断取得进步。现阶段我国已然进入到了“知识经济”核心力量下的互联网信息化时代，在这一时期，随着网络和电子信息技术的大量研发与涌入，社会各行各业都在积极的寻求着更高一步的发展，并通过利用先进的计算机信息技术来强化工作管理体系、实现提供工作效率的目的。物业企业当前也正在朝着现代化以及全方位服务化方向去发展，其在经营发展过程中所受到的威胁，除了来自于市场同行业企业竞争威胁以外；另一方面则是来自于公司内部治理层面上的威胁，其中主要还是以企业内部财务风险为主。不少企业充分利用了这种发展机遇，通过引入和应用网络和电子信息技术，迅速的提升了企业自身的信息化管理水平。但是，当下绝大部分物业管理企业还是固守成规，不愿意去创新改变经营管理手段，还是坚持以传统物业管理方式来工作。在这种情况下，企业在市场信息收集、传递以及获取业主反馈信息等方面的工作管理效率都比较低下，严重制约着物业企业管理工作的顺利进展以及整个行业的健康发展。
二、加强企业财务精细化管理及策略分析
物业管理企业主要是指受物业所有人的委托，并依据着当地相关法律法规以及物业管理委托合同，来对物业的房屋建筑及公共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌实施严格监管，并做好日常维护、整治和修缮工作。最主要的则是物业管理企业需要向物业所有人及其使用人提供一套综合性的有偿服务。
企业财务精细化分析与管理的最大意义就在于正确、科学的引导着企业如何进行理财，并在此基础上为企业提供市场经济环境下较为准确、真实、规范的财务信息。企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。当前，随着市场行业领域的竞争环境进一步加剧化，在物业管理行业发展领域，越来越多的企业高层管理者逐步认识到了现代化企业管理制度的重要性，尤其是对于公司内部财务会计工作领域的管理规范，从而很多企业开始把对数字进行分析的方法应用于各种管理决策活动当中来，最终引导着企业进一步强化内部管理、财务管理以及提高市场竞争力。
1.加强企业财务精细化管理的必要性
（1）产业模式变革及管理理念进步的体现
物业服务企业在2007年之前一直被称作为物业管理企业，物业管理企业主要是传统的依靠政府机关、事业单位来进行管理，在这种情况下，物业管理企业与业主之间的关系，实质上是一种管理与被管理的关系，换言之，物业管理企业突出的是一种“管理”；而物业服务企业突出的是一种产品服务，主要职能就是为业主提供服务，新版《物业管理条例》的修订与施行，在很大程度上基本改变了以往物业企业与业主之间管理与被管理的本质关系。在这种环境背景下，服务的精细化得以展现，尤其是在物业管理工作当中，核心产品由传统的“管理”转变成为当前的“服务”，简单一点讲，服务就是我们物业企业的产品，因此，我们在实际工作当中，势必要推行精细化管理，通过这种精细化管理理念在工作当中全方位的渗入，才能进一步达成与实现我们所要求的服务的精细化。
（2）新时期社会主义市场经济发展的必然趋势
传统的物业管理企业是一种劳动密集型产业，其注重的是管理，而现在在一些物业管理工作当中，通常也会涉及到一些技术含量相对比较高的工作，但是这些基本都是受到专业技术或者受过专业培训的技术型人才来执行，（比如小区居民设备的运行与维护等）。当然，大多数情况下，所管理的范围基本都是一些表现较为繁琐的现场管理工作，比如停车场管理、保安管理、清洁绿化等。随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，小区居民用户对物业管理的服务水平及质量标准的要求也是越来越高。由于物业管理及相关服务行业进入门槛逐渐降低，越来越多的企业加入到该领域中来，因此物业管理市场也由以前的卖方市场变成了现在的买方市场。在这种情况下，市场竞争程度更加激烈化，再加上物业管理工作本身就比较繁琐，工作人员也大都厌倦了每天重复而又枯燥的工作，一旦出现控制不严，很有可能在工作当中就会“偷工减料”的情况，进而就会引致客户的投诉，这对于企业的发展及行业中的市场形象都会造成巨大损失，因此，在新时期社会主义市场经济环境下，物业企业加强财务精细化管理非常有必要。
2.加强企业财务精细化管理策略
（1）提高财务管理精细化发展意识
关于前文中所阐述的问题，物业管理企业在现代企业制度发展与建设的过程中，必须充分认识到财务管理精细化发展对整个企业经营管理目标实现的重要程度。包括各部门领导、基层员工在内，都需要重新树立一种“全员参与”的意识理念，特别是各部门基层员工，需要对其统一化指导和管理，将财务管理作为一项核心工作来对待，在其所涉及到的方方面面，尽可能做到“精益求精”。在具体操作实施层面，可将其划分为两个环节。首先，第一点就是要开展全员普及企业财务管理运作流程等相应的管理活动，要让每个部门、每一个在岗员工清楚地认识到自己是财务管理工作某个环节的执行者。前文中也提到了，现存的问题就是物业管理企业基层员工多为年龄偏大、学历较低的劳动工作者，其相关管理制度、理念等多方面的学习和接受能力自然无法与部门管理层工作人员相比较。正是因为如此，物业管理企业需要加大这种普及和培训力度，重点应当围绕着企业财务管理运作流程来进行，具体有企业各部门之间协作配合，以部门作为一个单位，分批次、分层次的实施。比如，针对企业内部的保洁工作人员，对他们的业务流程教育与培训，可以以动画视频的形式形象地给予展现，包括计划、编制、执行、考核、分析等。其次，第二点就是构建“精细化”企业文化。特别是对于大多数中小企业而言，通过建设企业文化可以起到更好的宣传效应，一来可以迅速创建与提升企业品牌效应，二来可以让企业各部门员工在受到企业文化影响之下，逐步树立养成一种“节约”意识，这也不失为实现企业精细化财务管理的有效手段。以北京某家物业管理公司为例，该公司对于那些外地籍贯的工作人员，提供住宿，每天早晚两次员工都需要参加晨练，当然，这也是企业文化的一部分。企业通过在晨练过程中喊口号的方式来时刻提醒着员工要树立一种节约意识，时刻提醒着每一位员工在工作中一切都需要按照培训的流程以及公司规章制度来开展与执行。
（2）构建并完善企业财务管理机制
关于这一点也可以将其具体分为两个管理层面，即外在的管理方式和内在的管理方式。首先，外在的工作管理主要就是指企业需要制定成文的规范化的财务管理体系。比如，重新规范各项工作的操作指南，或者结合着国家法律以及行业标准规范来制定出有利于企业自身经营管理发展的规章性文件。其中值得特别注意的事项就是，上述所提到的文件必须具有某种指导意义，指导意义可以不够具体，但一定要明确大的发展方向。比如某物业管理公司所承担的一所小区内，有保洁工作者、还有保安，该企业在提高外包服务的同时，应当将一系列具有同向性的服务项目统一归属到一個范围内部，简单一点讲就是将保洁、保安外包服务中所涉及到的财务管理这块，从整体上予以统一规范。其次，在内在的工作管理层面上，主要指对能够具体实现的操作服务予以规范化，在这一层面包括有人工操作管理、信息化软件操作管理等。在人工操作管理方面上，物业管理企业需要进一步规范相关财务管理人员的执业行为，基于此构建财务部门的内部控制，严格按照并遵循“不相容岗位相分离”的基本原则，强化内部监督控制力度，从而就很有效的避免了企业及各部门之间出现财务混乱或者是财务会计信息不真实的现象的发生。在信息化软件操作管理方面，目标就是强化在部门信息管理领域的职能作用发挥程度，在这一方面，重点可以围绕着成本核算等软件进入的权限问题来展开。因为在以往信息化软件操作管理环节，一些拥有系统密码的管理人员没有受到相应的限制和约束，他们通常情况下可以随意进入账务系统，这种情况下就非常容易造成企业精细化管理信息失真。因此，物业管理企业应当注意对信息化软件的日常维护以及安全保护管理工作。
三、结束语
企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。通过财务精细化分析与管理已是大势所趋，通过对企业内部各项财务数据信息进行深入的挖掘以及层次化、精细化的分析，才能促使企业最终做出有助于企业立足发展的管理决策与营销活动。总而言之，随着社会经济的不断发展以及市场经济体制的不断变革，当前现代物业管理企业在内部治理中全面实施开展财务精细化管理机制，对于企业的发展具有十分重要的现实意义和长远战略价值。
参考文献：
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[2]袁艳烈.物业企业9大部门精细化管理与考核大全[M].人民邮电出版社，2014.
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9.精细化管理 篇九
一、精细化管理概述
精细化管理是一种理念,一种文化.它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式.精细化管理是相对粗放化管理而言的，有管理专家认为:精细化的时代已经到来,细节决定成败。
在各行业竞争激烈的当今,各酒店使出浑身解数,挖空心思,创品牌出特色之时,许多管理者在思考:究竟运用何种手段才能塑造成功的服务品牌?才能形成独特的核心竞争力?……其实,酒店管理的粗放型与精细化的区别正是导致酒店之间差异的关键因素之一.借鉴精细化管理的理念管理酒店,可以规范酒店日常管理、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式,确保管理高效准确到位,提升酒店工作开展的效率和管理水平,形成带动酒店良性发展的健康机制.酒店的精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化.这就要求每一个管理者到员工都要把本职工作做到位、尽到职,对工作负责,对岗
位负责,人人都管理,处处有管理,事事见管理。
酒店的许多管理属于服务管理,而服务精细化管理要求服务管理的每一个步骤都要精心,每一个环节都要精细,那么我们做到每一项工作都是精品。
二、企业实施精细化管理的运用现状
每个企业在实施精细化管理时都必须考虑到其企业的现状,制定出一套与企业目前现状相适应、比较系统的规划来,不能好高骛远,违背企业生存发展的客观规律,而应着眼于整体和局部的关系,按部就班,循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。
1、过分强调数字、数据的作用
很多企业在实施精细化管理过程中,为了实现细节的精细化和数据化,让管理者在进行决策时能提供出有力的依据和参考,使决策具有科学性和可操作性,这都需要数据的支持,但一味的追求精细化,过分强调数字和数据的重要性,在一定程度上失去了数字的真实性,使某些问题得不到根本的解决,导致精细化管理出现偏差。
2、人员素质的发挥问题
“以人为本”,人才是企业的核心竞争力.以酒店客房来说,相对员工的文化水平普遍低下,学习力差是一直以来无法解决的问题,如何使有限的资源发挥出最大的效能,创造出最大效益,使员工的潜力得到最大程度的发挥,是目前部门在实施精细化管理过程中面临的最大问题。
3、工作效率出现降低的问题
由于一昧地追求管理精细化,反而在工作中出现的一些可以从简,可以省略的步骤和程序却一直沿用的现象,这反而使企业出现运行效率降低的现象。
4、执行力度和效果与期望值出现偏差的问题
企业在实施精细化管理的过程中,都会制定出一些比较精良和细致的管理细则,让执行人去按部就班的实行,以期达到企业的良性发展和提升,但从实践中看,一些管理细则却没有得到很好地落实,从根本上来来说,就是这些细则在操作性设计上不够合理,难于达到期望的效果,无法落到实处。
5、不结合企业实际,简单的复制模仿问题
精细化管理是没有固定模式的,它是一个不断改善和提高的过程,但是,会出现一些企业在学习先进的精细化管理模式时,在认识上出现偏差,照抄照搬,根本没有结合本企业的实际情况,没有在实践中不断归纳、总结,只是简单的复制和模仿,最后的结果是适得其反.东施效颦。
三、部门实施精细化管理出现的现状例谈 例谈一：宾客调查有其“形”而无其“心” 宾客的意见是酒店服务提升的制胜法宝,酒店乃至每个部门也使用了很多方式方法来获得宾客对酒店服务的真实感受.比如在客房内放臵宾客意见卡、进行电话拜访调查以及进行现场访问调查等,但既如此从获取的调查信息与改进的效果并不一样。
比如每半年进行一次的宾客意见调查表,我们调查的宗旨是想
通过客人反馈出来的意见来得出数据,对酒店现状有一个清晰的了解,并采取适当的方式、方法对酒店的各方面的管理有一个质的改进和提升,但从这几年的调查的效果来看,这方面的工作已流于形式,我们在收集到住店客人的意见后,根据数据,部门“以PDCA循环方式”做出分析和整改措施,功课是做了,但为何收到的效果甚微?绝大多数的客人都希望自己受到尊重,希望自己的意见能够得到解决,进而希望自己在酒店能够获得愉悦感受,排除一些设备设施的因素外，一些意见和建议我们只要用心，在一定程度上是可以有所改进的，但我们在这方面的服务是有其“形”而无其“心”,没有用心为客人创造方便舒适的入住体验，长久下去就可能会形成客人不给酒店提意见的局面。
例谈二：质检存在的缺憾
酒店质检就是通过检查发现管理和服务质量问题，进而分析问题、解决问题，然后再进行跟踪复检，确保类似问题不再发生。质检人员，最重要的工作和最基本的能力，就是要会发现问题，发现各岗位存在的细节问题。
但目前酒店乃至部门的各级质检，在检查过程中发现的问题都不是大问题或深层次的问题，而且每次都使用同一种表格，很多检查停留在消防记录没有签字，杯子没有洗干净，餐厅桌布有烟印等等表面现象上。主要原因是，我们大多在检查过程中都习惯于检查静态的内容，就像是“安全检查员”和“卫生检查员”，而疏于检查动态的服务过程。但酒店服务问题，大多出现在客人消费的过程中亦即服务的过程中。例如前台服务员在客人进入前台区域多远的距离开始注视
客人并招呼问号？客房服务员在客房区域见到客人是否做到以客为尊并适当点头问好？在清理住客房时，客房服务员是否按照住客房清理要求进行操作？这些过程不好检查，于是我们的检查绝大部分都是选择容易检查、方便检查的静态内容来检。
另一方面，质检人员必须对酒店各项管理规定过程、服务过程的了解、掌握程度都较全面，因为要检查发现各个部门的细节问题，首先要对这个部门的工作过程有所了解，知道这个过程的关键要求，这样才能有所判断，不然的话就是检查检查卫生了。
例谈三：客史档案不准确或者不健全
个性化服务提供的基础在于掌握宾客的个性化需求，除了依靠我们在观察中发现外，通过记录宾客的消费需求也使渠道之一，也就是要建立客史档案。客史档案的主要来源有：酒店相关的预定资料、住宿登记单、投诉及处理结果的记录、客人的意见调查表、服务人员收集的各种宾客需求等信息资料、拜访客户获得的资料信息等等。
部门在进行精细化管理过程中，对主管、员工都明确了分工，下达了任务，但客史档案的建立还是不尽人意，这些信息资料的收集需要的是大家的通力合作，才能不断完善、全面，否则的话，个性化服务没有达到其预期的效果，有时甚至会弄巧成拙，让客人没有得到惊喜；并且，个性化服务的提供离不开我们服务人员的细心观察和用心思考，员工的素质培养也是一个重要的方面，只有拥有了一支高素质的员工队伍，才能在日常服务中不断挖掘宾客的个性化需求并及时提供个性化服务，才能让客人得到“满意+惊喜”的感受，所以完善
部门的培训机制和培训方式也是健全客史档案。
四、部门在实施精细化管理的对策分析
1、科学化与精细化的结合
在实施精细化管理中,如何有效地与科学化结合起来,是丽晶客房部在工作实践中一直想有效解决的问题.走进部门房务中心,就会看到“贴心营销”排行榜,但我们注意到,很多的评比只停留在各班组的各项的数据上,很少有说明原因的,更不要说在上面标明责任人,因为那是一张表格,这表格仅仅停留在数据上.为了更好使表格精细化和科学化,部门特在表格的旁边黑板上设立了员工奖惩一览表、投诉、优秀案例表、员工失误报告等,由于有文字的说明,使员工对各班组的数据的由来和完成工作任务的情况有了更清晰的了解,增强了公示评比的激励力度。
为了塑造成功的服务品牌和形成独特的核心竞争力,个性化服务在客房服务中的作用日趋重要,以往的员工做房表和房态报告表都只有房态的内容和员工做房的时间、物品的配给数据,不能快速地了解到在店客人的信息和员工的工作质量,部门在工作中不断摸索、不断完善报告表,来达到管理工作的精细化、科学化,希望通过这些表格的填写和主管的检查,让部门上至最高一级管理者,下到基层员工都能够快速、有效地知晓了解在店客人的信息和员工的工作质量,让员工根据具体情况采取灵活性和针对性的服务;经过改良后的这些表格,内容非常丰富,科学化与精细化得到完美结合,表格管理工作精细化到这一步,效果才出来。
2、员工的积极参与是实施精细化管理的条件之一
部门在实施精细化管理的过程中,碰到一个问题就是人员素质的问题,必须让员工的素质得到提升,积极地参与和密切的配合, 才能做好精细化管理,否则寸步难行,那培训就是解决问题的唯一手段.因为培训和管理的最终目的都是为了让员工在工作中的表现符合其职业规范,管理是广义的培训。
从部门建立培训制度以来,以效果来看,有些培训已流以形式,从员工身上没有达到作为培训执行人所期望的效果,怎样解决这一问题,丽晶客房部在授课形式上做了改进,不单单采用板书的形式,而是借助多媒体,采用PPT的形式进行培训,从短期的效果来看,目的是达到了,但几次下来,员工又失去了新鲜感,部门的培训形式上又做了修改,首先换不同的主管进行授课,又通过座谈会的形式,让员工自己做培训,自己做老师,通过互相的交流和学习,共同提高,使大家能够掌握精细化的操作步骤和技术标准;完善部门的奖惩机制,对提出合理化建议和参与部门自主管理的员工给予奖励,以此激励员工为部门多做贡献。
3、建立和推行部门精细化管理制度
企业的精细化管理要有充分的制度保障,制度在管理过程中有着非常重要的作用,精细化服务没有制度作为保障,是很难做好的,部门现有的一些管理制度不能完全适用当前公司的现状,比如部门的钥匙管理制度,总机转接总经理电话制度,员工收洗衣要求,每日安全检查制度等等都是在不断完善中。客房管理实行精细化许多情况下不是
一蹴而就的,事物的规律本来就不容易把握,任何事物都在不断的发展变化,这就需要我们用精细化的眼光不断地审视它,用不断发展的魄力去改进它,使之更接近客房管理的规律。
客房管理实行精细化,需要全体员工转变观念,提高个人素质与责任感,需要有组织有计划地制定出部门的精细化目标管理措施,层层落实责任制,调动起主管制定自己的基层管理精细化措施,员工确立自己的精细化学习提升目标,确保精细化管理在实际工作中得到效果。
丽晶大酒店客房部：陈琼 2011年10月20日
运用精细化管理促进客房管理工作例谈
一、精细化管理概述
二、企业实施精细化管理的运用现状
三、部门实施精细化管理出现的现状例谈
10.泰罗科学管理精细化管理学习体会 篇十
泰罗科学管理思想产生于１９世纪末２０世纪初。泰罗是科学管理的创始人,在资本主义管理史上被称 为“科学管理之父”。反映他的科学管理思想的主要著作有《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原则》等。
泰罗１８７８—１８９７年在美国米德瓦尔钢铁厂工作期间,他感到当时的企业管理当局不懂用科学方法来进行管理,不懂工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练,没有正确的操作方法和适用工具,这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理,他在米德瓦尔钢铁厂进行了各种实验,如１８８１年进行了二项“金属切削试验”,试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢,并取得了各种机床适当的转速和进刀量,以及切削用量标准等资料,并研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量,并给工人制定了一套工作量标准。１８９８年,泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间,进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹实验”。搬运生铁块试验是在这家公司的５座高炉产品搬运班组大约７５名工人中进行的。由于这一研究,改进了操作方法,训练了工人,其结果使生铁块的搬运提高了３倍。铁锹试验首先系统地研究了铲口的复载应为多大问题,其次研究的是各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题,与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法问题,此外还对每一套动作的精确时间做了研究,从而提出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的。堆料场的劳动力从４００～６００人减少为１４０人。平均每人每天的操作量从１６吨提高到５９吨,每个工人的日工资从１ １５美元提高到１８８美元。综上所述,这些试验集中于“动作”、“工时”的研究以及工具、材料和工作环境等标准化研究,并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。
泰罗的管理思想内容可概括为以下几个方面:
１．提高效率。泰罗认为,要制造出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行工时和动作研究。方法是选择技术熟练的工人,把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来,加上必要的休息时间和其他延误时间,就得出完成该项工作所需要的总时间,据此定出一个工人“合理的日工作量”。为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人,泰罗认为“每一种
类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的,除了那些完全能做好这项工作而不愿去做的人。”在制定工作定额时,泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础,而是以工人能长期维持正常速度为基础。管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他成为第一流的工人,激励他尽最大的努力来工作。
２．劳动方法标准化和差别计件工资制度。劳动方法标准化就是把工人多年积累起来的知识和技艺进行收集、记录、整理,加以研究,归纳成规律、规则,并对工人的劳动操作与劳动时间进行实验研究,建立起科学的作业方法,以代替过去凭各个工人的经验进行作业的方法。具体做法是:采用时间研究和动作研究的方法,制定出标准的作业方法,实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化,按照标准的作业方法和合理的组织与安排,确定工人一天必须完成的标准的工作量。差别计件工资制度就是确定两种不同的工资率,对完成和超额完成工作定额的工人,以较高的工资率计件支付工资;对完不成工作定额的工人,则以较低的工资率支付工资,甚至使他们得不到基本的日工资。
３．管理职能专业化。一方面,泰罗主张明确划分计划职能与执行职能,由专门的计划部门来从事调查研究,为定额和操作方法提供科学依据,制定科学的定额和标准化的操作方法及工具,拟定计划并发布指示和命令,比较“标准” 和“实际情况”,进行有效的控制工作。至于现场的工人,则按照计划部门制定的操作方法和指示,使用规定的标准工具,从事实际的操作,不得自行改变,即计划职能同执行职能分开。
另一方面,泰罗主张实行职能管理,将管理的工作予以细分,使所有的管理者只承担一种职能。他设计出八个职能工长,代替原来的一个职能工长,其中四个在计划部门,四个在车间,每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内,可以直接向工人发出命令。后来的事实表明,一个工人同时接受几个职能工长的多头领导,容易引起混乱,所以“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
11.我与精细化管理 篇十一
关键词：供电企业；物资管理；精细化管理；电力行业；企业管理 文献标识码：A
中图分类号：F273 文章编号：1009-2374（2016）12-0157-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.12.074
物资管理作为企业管理的一项重要内容，在整个企业管理中占有重要地位，做好企业的各项物资管理，能促进企业商业化、规范化运营。而对于供电企业来说，它本身就属于一种技术与资金密集型的特殊行业，供电企业各项管理的顺利与否不仅会直接影响到企业自身经济利益，还会影响整个社会的健康、有序发展，而在电力企业所有的生产成本中，电力物资费用占的比重通常都比较大。因此我们必须了解电力物资管理的特点，分析其存在的不足，并采取相应的策略来促进其精细化管理的实现。
1 电力物资管理的特点
第一，由于电力生产用到的设备材料，大多具有很强的专业性，特别是对一些主要设备来说，其技术含量一般都很高，并且很多配件都不能实现相互通用，很多还是依赖于最初生产技术。
第二，生产电力物资需要的周期通常都比较长，如主变压器、GIS、断路器等，并且有很多因素都会影响到这些设备的生产。
第三，由于电力供应需要是连续、可靠的，这就要求各项物资的供应也必须是及时的，需要有一部分物资是作为储备物资来应急各种突发事故的。
第四，由于在使用电力物资时，各项物资都有很细的专业化分工，这就要求有一个科学、合理的管理制度来管理物资的使用。为了确保物流的畅通，物资的计划、仓储、领用、配送流程必须良好。
2 供电企业物资管理的现状
随着国家电力体制改革的逐步推进，各电力企业对自身的物资管理工作也越来越重视，都在不断想方设法调整与优化管理物资的模式与流程。就目前的电力企业物资管理现状而言，物资计划与采购的分离、采购与付款的分离、使用与保管的分离在很多企业中都已经实现，各项业务的控制与有效监督制度也在逐步进行着完善。
但由于电力物资管理关系到很多专业与部门，如生产、基建、农电等，具有非常复杂的工作内容，其属于一种综合性管理。就电力企业物资管理的总体管理情况而言，粗放式管理现象仍然比较严重，这已经不能充分满足电力企业生产发展的需求。下列为当前电力企业物资管理工作中主要存在的问题：
第一，缺乏完善的物资管理体系，各管理部门职能分散。对于很多供电企业来说，管理物资的部门很多都没有一个准确的功能定位，部门与部门之间在职能上存在很大差别，这就造成了各项业务流程的不顺畅，科学、合理的管理物流的平台目前还没有形成。
第二，由于物资管理没有很好的统一性、计划性、协调性，这样极易造成采购物资需很长时间，导致物资不能及时供应，并且库存的物资容易出现挤压现象，这样电力生产中需要的各项物资便很难及时得到满足，并且还容易导致物资的大量浪费，使物资管理的整体效益偏低。
第三，缺乏健全的控制物资采购管理的机制，不能规范地管理供应商，导致采购来的物资成本偏高，并且购入的物资质量得不到有效保障。如对于物资的招投标管理、采购合同的管理、采购问价的管理等都缺乏有效、完善的监管机制。
第四，物资供应没有很好的应急保障能力。由于各种物资供应商都有很强的自身专业性，并且各供应商存在分散的地域分布，加之生产电力物资需很长周期，各种备品与备件数目众多且复杂不易储备，这就造成了物资供应通常很难满足一些抢修事故以及工程建设的应急需求，在抢修恢复由于冰雪、地震造成的电力事故时，我们就能感觉到物资供应应急能力不足的现状，这种状况常常会使正常的电力生产受阻，造成了电力抢修作业出现被动的局面。
第五，物资管理人员技能水平偏低，缺乏现代化的管理技能。当前很多供电企业都存在信息技能水平不高的管理人员，他们通常都不能熟练地应用管理物资的系统，不了解物资具体程序，没有清楚地掌握物资的具体库存状况，最终影响到企业物资的管理工作。
3 供电企业物资管理的精细化
3.1 完善物资管理体系，优化物资管理流程
供电企业的各物资管理机构对自身的职责首先应该明确，要明确自身应承担的责任，并且要对配送物资的体系不断进行完善，强化物资管理各环节的审批制度，使得物资管理的计划性、统一性不断得到增强。物资需求单位需使用物资时，应先把物资需求计划编制出来，然后由相关部门进行汇总审批，审批通过后，再把物资需求计划提交给物资管理机构，由物资管理机构进行相应的采购。这样可以促进物资采购与需求的统一，提高物资的利用率，同时降低企业物资成本。
3.2 应建立健全标准化物资需求技术条件书
各专业具体管理技术工作的部门应把本专业需要的物资标准化技术条件书建立完善，对各项设备的各种技术参数不断进行规范，以便在技术上更好地支持常规物资的采购工作，把各项物资的采购周期最大限度地缩短，促进备品与备件数量的减少，控制储备物资的成本，降低物资的管理难度。对于部分存在特殊技术参数的设备，应把沟通机制健全，以便及时沟通，以更好地满足各项技术需求。
3.3 规范物资采购管理与控制，形成高效的运作机制
应把物资的采购管理制度逐步建立完善，要按计划进行采购，对物资采购的具体招标范围进行细化与界定，对物资的招投标工作不断进行规范，在签订采购合同前，要进行技术条款的限定，在完成物资采购工作后，要进行相关的事后评价工作，让纪检监察的作用得到充分发挥，让物资采购的全过程真正实现透明化、可视化。
3.4 在物资管理中应用先进的信息化管理技术促进物资管理的科学化
通过专业化物流管理系统的应用，使物资计划、采购、仓储、配送、供应商管理等实现资源共享，对各种物流资源不断进行科学整合，使物流渠道更加畅通，对物资的库存结构进行优化，最大限度地促使配送成本降低，提高设备、材料到位的及时率，以便能有一个坚强的物资支撑来保障电力生产的安全、可靠。
3.5 优化供应商管理，构建“大物资”体系，促进应急能力的提高
供电企业物资管理部门不但自身要储备有足够的备品与备件，而且还应对供应商的管理不断进行优化，要把这些供应商构建成一个“大物资”体系来不断提高自身的应急物资供应能力。要想实现这一宏伟目标，这就要求必须要把设备技术部门以及具体使用物资的单位日常的物资使用反馈工作做好，动态监察各物资供应商的实际供应物资质量，并且要对它的具体交货信誉以及服务状况进行全面监察，逐步建立出一种综合、科学的评价体系，对大量的供应商进行筛选，挑选出几个信誉好的供应商进行重点合作，建立长期合作关系。此外还应建立分类储备物资的基地，进而确保应急物资的及时、可靠供应。
4 结语
总之，根据物资管理的特点，找出当前供电企业物资管理的不足，对供电企业的物资实施精细化管理，不但有助于电力生产物资供应应急能力的提升，更好地保障电力生产的安全性与连续性，而且有利于企业生产成本的降低，促進企业经济效益的提高。
参考文献
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[4] 王慧芳.浅谈电力施工企业物资管理的现状及改善方法[J].现代经济信息，2014，（9）.
作者简介：田敏（1973-），女，河南沁阳人，供职于国网河北省电力公司邯郸供电分公司，研究方向：物资管理。