项目经营管理工作总结

项目经营管理工作总结（12篇）

1.项目经营管理工作总结 篇一

项目和项目管理工作

各位领导：

按照会议安排，结合本部门工作实际，现就项目及项目管理工作做如下表态发言。

一、项目工作

2008年，在县委政府的正确领导下，在县直相关部门的配合努力下，我们认真贯彻落实党的十七大全会精神，努力实践“三个代表”重要思想，紧紧围绕全县经济工作会议上确定的发展思路，不等不靠，主动工作。按照“加强宏观调控，当好决策参谋，狠抓项目建设，增强发展后劲，发挥职能作用，服务经济建设”的工作要求，为促进地方经济发展做了一定的工作。一是加强项目论证，抓好项目前期工作，5.12地震发生后，我们充分发挥自身职能，按照县上的统一部署，对地震后各类项目设施受损情况进行了调查摸底，并编制了《两当县灾后恢复重建总体规划刚要》，提出建设项目722项，总投资15.8亿元，使我县的重建工作有计划、有顺序、有重点的开展，并为争取国家灾后重建资金提供的科学依据。截止目前，国家已下达我县灾后重建包干基金5.7亿元，为我县的灾后重建工作打下了坚实的基础。二是紧抓国家扩大内需 和新增投资规模的机遇，主动出击，抓好项目的论证和争取工作。国家政策出台后，我们先后两次发文向各部门通报国家投资导向，为争取国家投资创造了先决条件，共上报新增1000亿元中央投资项目101项，总投资86735万元，建立了新增4万亿元中央投资项目库，共储备项目222项，总投资18.66亿元，挤入提前安排灾后重建基金51项，总投资 2.81亿元。三是充实完善项目库，新增入库项目51项，完成市上下达的71项项目前期工作。四是多渠道筹措项目前期工作的经费。五是定期或不定期的对项目前期工作开展督察，促进了项目前期工作进度。

二、项目管理工作

在积极争取国家投资的基础上，我们重点在项目的建设管理上下功夫，加大工作力度，营造良好的项目建设环境，一是建立了“发放部门管理项目，财政部门管理资金，项目单位管理建设，监察部门管理监督”的四管制度，使我县的项目建设进入程序化、规范化的轨道。二是落实了重点项目“重点”管理责任制，对重点项目确定联系领导、牵头单位、配合单位、实施单位和责任人，签订了责任合同、靠实责任。三是继续实行“五个一”的项目工作机制，严格执行项目法人责任制，招投标制、监理制、合同制、廉政制，从制度上明确了责任。四是建立了项目进度管理“审查制、检查制、督察制、评比制”的“四制”制度。通过以上各种管理措施的落实，我县项目建设和项目管理逐步走上了规范化管理轨道，全年固定资产投资完成18767万元，同比增长38.98%。

项目及项目管理工作，需要我们共同协作，相互配合，我们将已这一次会议为契机，落实这次会议精神，在县委、政府的正确领导下，在今年的工作中：一是强化计划工作中的指导参谋作用，加强对经济运行分析及早发现和提出工作中的问题和对策，确保全年目标顺利完成。二是按照灾后恢复重建管理办法，切实加强对农村灾民建房工作的督促、检查，同时，做好公共服务设施重建项目的协调服务工作。三是进一步加大灾后重建项目前期工作，尽快对成熟项目上报审批。四是建立和完善项目工作责任制，加强项目建设进度管理，通过以上工作措施的落实，为促进我县经济发展做出应有的贡献。

2.项目经营管理工作总结 篇二

工程项目档案是指经过鉴定、整理并归档的建设项目在立项、审批、招投标、勘察、设计、施工、监理及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件。工程项目档案是建设工程项目的原始记录, 无论是对于设计单位、建设单位还是施工单位等, 都是重要的原始凭证和信息资源, 对于整个社会来说, 也是一种潜在的生产力。“工程项目档案”与“工程档案”、“项目档案”不完全相同, 而是引入了现代项目管理思路和方法, 从意识上、行动上, 将工程项目的档案管理纳入项目建设的全过程, 实现真正意义上的全过程控制。随着我国经济社会的不断发展, 各种建设工程层出不穷、规模日益壮大, 工程档案的普遍特点, 例如成套性、同步性、现实性、可修改性等不再赘述;新时期, 工程项目档案的管理出现了许多新特点, 例如:工程项目档案形成周期长、利用实效久, 工程项目档案管理已经成为工程项目管理的重要组成部分, 涉及多种行业、多个单位, 并且能够为企业带来间接的经济效益等, 也因此对工程项目档案管理提出了更多要求。

二、工程项目档案管理是工程项目管理的重要组成部分

工程项目管理是指运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理, 为实现项目目标而进行的一系列组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动, 包括成本管理、质量管理、风险管理、时间管理、人力资源管理等。而工程项目档案管理贯穿于工程项目管理的过程中, 影响着工程项目管理的成本管理、质量管理、风险管理、时间管理等方面, 是工程项目管理的重要组成部分。

成本管理方面, 工程项目档案为投资决策提供参考数据。工程项目档案管理是工程项目成本管理的必要环节, 影响着工程项目的总投资。在新工程项目的投资估算中, 可利用以往同类工程项目档案中的关于成本管理的信息, 例如工程预算文件、材料使用消耗记录、施工日志等档案中的数据, 对其进行分析、筛选和借鉴, 可减少不必要的工作, 提高投资估算的效率, 并且借鉴以往经验也可提高准确度。

质量管理方面, 工程项目档案管理的水平是项目管理质量和工程质量的关键。从现代管理科学角度来看, 工程项目档案管理的好坏, 可以反映出工程管理的规范程度, 可以反映出工程管理人员素质的高低, 凡是工程质量过硬、工程管理水平较高的项目, 工程项目档案的管理水平必定较高。

风险管理方面。某个工程项目常常涉及多个参与单位:建设单位是业主单位;而勘察设计和施工单位是承包合同单位;监理单位是委托合同单位, 在追求各自经济利益的过程中, 难免会给工程项目带来一定的风险。而工程项目档案中招投标文件、合同文件等则为各方责任的落实提供了法律依据, 降低了工程管理的风险。

时间管理方面。工程项目档案的积累始于工程项目开工建设之前, 项目立项阶段以及设计阶段, 形成了大量的工程项目前期文件, 只要工程项目实体仍然存在, 对工程项目档案的管理就不会止步。工程项目竣工验收之后, 向有关部门移交档案, 工程项目档案的现实利用价值, 并未由此消失。工程项目档案的形成经历了漫长的周期, 并且利用实效与工程实体共存。工程项目档案的整理进度、保管质量、利用时间、利用频次, 也从一定程度上反映了工程项目的进度, 也可推断出该项目实体的使用状况。

三、工程项目档案管理现状———管理理念滞后

尽管社会档案意识逐步提高, 但是受传统档案管理工作理念的影响, 在企业工作体系中, 档案管理工作的地位仍然不够高。新形势下, 在市场经济中, 企业经营的目的是追求经济利益最大化, 讲究经济效益的及时性。然而, 档案管理工作收益的隐蔽性和间接性导致了档案管理地位低下, 阻碍了档案管理工作的进步, 从而档案管理理念也得不到及时的更新。

在建设工程项目中, 为企业带来直接、显著经济效益的是工程本身, 为企业创收的关键在于项目的完成情况。因此, 领导往往将重心放在了工程完成的进度和质量上, 忽视了工程项目档案信息资源的建设、轻视了档案信息的交流作用, 从工程项目档案的形成和收集环节开始, 就对档案管理产生了一定的负面影响, 收集不全、验收处于被动地位等。

缺乏项目管理的思路和经验。西方项目管理的理念已经在中国企业的管理领域广泛运用, 工程项目管理的内含用一句话概括, 即从工程项目开始到项目结束的生命周期中, 通过项目策划和控制, 进行项目时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、风险管理, 使项目的成本目标、进度目标和质量目标得以完全实现。然而, 工程项目档案的管理作为工程项目管理的一个重要组成部分, 却并未真正实现档案管理的成本、质量、人力和沟通控制。

就建设工程而言, 一般情况下, 是交工后补交档案, 制约了竣工档案的收集工作, 影响了整个工程项目档案管理的进度, 可见工程项目档案的时间管理质量不佳;在工程项目预算管理中, 几乎从未单列出工程项目档案管理的概算, 直接涉及档案管理投入和产出的细节几乎没有, 忽视了工程项目档案管理的潜在经济效益, 也忽视了工程项目档案的成本管理;领导的重视程度、工程项目档案管理的人员配置数量和质量直接影响了工程项目档案的人力管理;工程项目档案的管理部门与工程的施工单位未做到及时交流, 工程项目档案的管理人员也未贯穿于整个工程的建设中进行业务指导、业务监督, 导致了工程项目档案的管理缺少各方面参与者及时有效地沟通。

四、新形势下工程项目档案管理新出路———运用项目管理理念

将项目管理核心理念运用到工程项目档案管理实践中, 要做到以下方面。

1. 明确主体, 落实责任。

《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》中指出:“建设项目所形成的全部项目文件在归档前应根据国家有关规定, 并按档案管理的要求, 由文件形成单位进行整理”、“项目建设单位负责组织、协调和指导勘察设计单位、施工单位和监理单位编制竣工文件和整理项目文件”、“全部项目档案的汇总整理应由建设单位负责进行或组织”。建设单位作为工程项目的法人主体, 对整个工程项目具有组织和协调的责任, 当然, 也处于工程项目档案管理的组织核心。因此, 工程项目档案管理工作人员, 应该是工程项目指挥部成员之一, 配备专业档案管理人员对档案管理工作进行业务指导, 明确工程项目档案管理人员的主体地位, 落实项目法人责任制。

2. 重视全程控制。

将工程项目档案管理纳入到工程项目管理程序, 进行全程控制, 参与立项、设计阶段, 宏观把握工程的整体结构, 根据工程的实体空间位置与工程总体进度, 形成宏观的、初步的工程项目档案整理思路;参与工程施工阶段, 在文件形成的每一个环节, 把握记录的原始性, 从而保证档案的真实性;在工程收尾阶段, 对各单位的归档工作进行监督和指导, 确保收集工作的及时。

3. 加强人力资源管理。

首先, 优化配置有限的人力资源。一个企业专职的档案管理人员数量非常有限, 但是在同一时间不仅仅只有一个工程项目的档案需要专职人员进行管理, 因此, 要优化配置档案管理人员, 综合考虑人员的素质特征与工程项目档案管理的实际需要, 既充分发挥个人才能, 又要确保管理的效率和效益。其次, 完善工程项目档案管理人员培训制度。工程项目档案管理是一项综合性的工作, 既要对档案管理人员进行工程管理基础知识的培训, 又要进行档案管理技能的提升。可以采用定期培训、阶段性培训的方式, 培养符合本企业管理特点的专业复合型人才;也可以采取专题培训, 迅速提升档案管理人员针对某一工程项目的档案管理专业技能。再次, 建立合理的工程项目档案工作的绩效激励机制。针对工程项目档案工作人员工作的特殊性, 绩效考核无法直接采用量化的指标, 但可以使评价主体多元化, 例如运用360度考评法, 提高考核客观准确性;拓宽档案工作人员职业生涯的发展路径等。

4. 重视沟通。

在工程项目档案管理的各个阶段, 档案管理人员要与相关工程技术人员进行有效沟通。工程技术人员往往对档案管理知识不甚了解, 更加看重工程本身的质量和进度, 忽视了工程项目档案管理的重要性, 档案管理人员要主动与技术人员沟通, 使归档文件符合归档要求。

5. 重视时间管理。

一个大型的工程项目需要几年或十几年才能完成, 并且细分为多个单项工程或单位工程, 每个单项工程和单位工程, 都具有独立设计文件、可独立组织施工, 并且单项工程在建成后还可独立发挥生产能力或独立产生效益。不同单项工程的施工进度不可能完全相同, 不同单项工程的不同设计文件、施工文件也不都是同时产生、同时归档, 如果仅仅按照先准备文件、再施工文件、后竣工文件的归档顺序和档案整理顺序, 只能是在所有文件归档后才能集中统一整理, 如此一来, 时间跨度巨大, 少则几年多则十几年, 既不能确保档案的完整性, 也不能充分体现和发挥工程档案的现实利用价值。那么, 就应该以工程项目的整体进度为基础, 结合每个单项工程的时间顺序, 每个单项工程一个独立档号, 可以实现档案管理与工程项目管理的同步控制, 新产生的文件及时归档、档案及时整理, 防止遗失、便于利用, 既保证了档案在数量上的完整性, 也提高了档案的保管质量。

6. 重视风险管理, 引入合同管理机制。

成功的合同管理是实现项目目标的重要保障, 一个工程项目的施工周期较长、涉及了多个参与单位, 要做好工程项目档案的管理, 在工程施工承包合同、工程委托监理合同签订时, 就要在合同条款中明确文件归档的责任者、归档范围、归档期限、质量要求以及竣工档案的编制标准等, 取得档案工作的主动权。通过经济约束的方式, 确保文件及时归档, 保证档案齐全完整。如今, 施工单位形成的档案占竣工档案的绝大部分, 因此, 建设单位可采用经济手段在合同中规定, 如果施工单位所提交的档案没达到约定标准, 那么可以以扣押工程款的形式, 敦促施工单位注意原始材料的保存价值, 把握好工程项目档案验收关。

参考文献

[1]时敏.工程档案管理在建设工程中的作用[J].中国农垦, 2009 (9) .

[2]郭威.刍议项目管理理论在我国建设工程中的开展应用[J].水利水电, 2007 (2) .

[3]蒋翠.浅谈工程竣工档案收集中存在的问题及对策[J].甘肃科技, 2009, 25 (3) .

3.工程项目收尾管理工作 篇三

关键词：工程；收尾；验收

中图分类号：G48 文献标识码：ADOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.06.018

文章编号：1672-0407(2012）06-037-02收稿日期：2012-04-20

工程项目收尾工作十分重要，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得非常重要。我认为应该做以下几方面工作。

一、设置专人负责、强调计划

因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人员根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。

二、协调配合

主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些工作，这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。

现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。对比我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。

实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是情感上接受不了。施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们。

对他们的成绩要给予充分的肯定。曾经跟一个被裁员的工程师讲：“虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来”。后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。

三、验收项目的顺序和数量

这个主要从两方面考虑，合同利益和现场实际。一般而言，应该是“成熟一个，发展一个”且越早移交越好。因为移交以后，可以减少己方费用，尽早进入缺陷责任期，也利于尽早结算工程款和质保金。当然，这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很明显，则可考虑将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用，并提高效率。

四、充分准备

移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。资料一定要根据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。

在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决。如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，不致因此而延误验收。一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要不厌其烦地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为止。充分准备成功的标志是什么呢？就是水到渠成的感觉。所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验收那一天，只是个形式，签字就行了。

五、程式化

第一次验收是比较难的，所以一定要保证成功率，避免失败。第一次通过以后，就可以得到一些适用于该项目的程式化的东西，以后的验收，就比较容易了。程式化的另一层意思就是合同和规范中明确要求的内容必须严格执行。

六、主持、参加移交验收的好处

最大的好处说是：质量意识的提高，没有人愿意给人收拾烂摊子，当你移交验收的时候，因为前期施工的问题把你搞得恼火万分的时候，你的质量意识自然就强了。如果不想被后面的人指责，就一定要把现在的活做好。

另外，就是水平的提高，尤其在对工程的整体把握上，因为施工的时候，你不可能面面俱到，移交验收时就可以，那是一次全面检阅。甚至，往往还会有一些早被人遗忘的，被翻捡出来，重新晾晒。

4.项目管理工作总结 篇四

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第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。

过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，**分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、治理及技术 水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、治理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差 不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目治理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、治理及技术 水平等方面综合评估，从优选用；假如目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现 良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避免合同 流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供给商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。

第二，督促项目部加强成本控制计划性

在项目开工前或施工进行中项目治理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。

第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。

1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目治理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目治理人员对项目有一个总体熟悉，在工作中作到有的放矢，对症下药。

2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。

3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象，2191.cn对班组的各项罚款是否兑现等等。

4、检查材料设备采购计划是否及时完整；材料验收是否认真、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。

在检查过程中对项目部偏离公司治理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目治理早日走上良性循环轨道。

三、工作指导有“耐心”

项目治理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、治理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致 的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济 利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。2006年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、CI覆盖等方面费用 预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业

(范文开心人提醒长时间工作要作息休息哦/fanwen)形象。

四、奖惩措施要“狠心”

领导是暖和的，而治理是严格的，现代治理是“人性化”治理，但绝不是“人情化”治理。国有企业人才、技术、治理等方面并不比一些优秀的民营企业 差，但名营企业的治理效率的确比国企高，要害在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目治理要走上良性轨 道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目治理各项制度落到实处。

五、治理团队要“齐心”

俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队假如没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。2006年在项目治理部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目治理薄弱环节，切实履行项管部各项工作职责。

5.项目管理工作经验总结 篇五

一、项目管理模式讨论

1、基层分公司B级项目单独考核制度，在绩效薪酬上面与分公司分开考核，调动职工参与外埠项目一线劳动积极性；

2、设备和操作人员划归公司，由人力资源部和装备中心统一管理，公司统一协调各基层单位和外部项目部调配资源；

3、专业机组实行个人承包，当年兑现考核或者周期长的大项目进行预考核预兑现。

4、项目效益是盯出来的，项目经理必须亲赴现场检查督促，小型项目事宜三人团队，设置项目负责人（生产、协调、成本）、安全员、技术员（质量、分包、合同），其他岗位由三人兼职。

5、在市场开发方面，挑选合适的骨干人员长期扎根一个业主处级单位或者一片地区，建立起以点辐射面的效果。项目负责人必须心正品良，敢于担当责任，目前寒冬期，广大职工情绪低落，但职工石油人的使命感、荣誉感仍存。一个好的带头人可以带出一个作风优良的队伍，开拓一片全新的市场。

6、项目经理在项目投标期间编制的项目成本测算；在项目中标后，参照项目成本计划组建项目团队；在项目实施过程中，动态调整项目成本计划，实时掌握项目成本，合理进行成本纠偏。

二、项目总承包管理

三、合同管理

合同管理工作是企业的一项重要管理内容，在市场经济日益发达的现代社会，企业的“重合同、守信用”已成为企业在市场竞争中不可或缺的重要标签。建立健全的合同管理制度才能保障公司避免和防范法律风险，不断完善和规范企业经营行为，维护企业的合法权益，促进公司持续有效健康发展。在公司领导的重视及主管部门的指导帮助下，无论是在合同的准备、审查、签订、履行、变更、解除、归档等工作都严格按照《合同法》相关法律法规以及《油建公司合同管理办法》的要求，严格有序按流程规范执行，使合同管理工作做到了有人负责、有据可查、有章可循。

按照公司合同管理办法，针对不同业务需求及合同类别办理合同的流程、需要办理的相关手续都略有不同。办理合同大致分为以下环节：（1）合同准备

分包合同：按照公司分包管理办法，办理分包合同前需先办理工程外包情况说明审批表及工程分包策划审批表经公司主管部门及公司领导审批同意并签字盖章。根据公司招投标管理办法结合拟分包合同额大小进行招标或竞标，选择公司合格分包商名册中的企业且符合分包专业资质要求的施工单位参与投标或竞标，根据评标结果确定中标单位并报市场开发中心然后下发中标通知书。

车辆/设备租赁类合同：按照公司管理规定办理此类合同要先办理业务外包车辆/设备申报审批表，经主管领导审批同意后才能办理后续手续。还需准备并整理相关附属资料如安全承诺、安全条件确认表、租赁车辆各类保险单、机动车行驶证、驾驶证、租赁方身份证件、设备所有权证明等资料。（2）合同订立

承包合同:承包合同文本一般是建设单位拟定，由我方确认核对双方协商一致后再签署盖章。在核对合同文本时需报项目经理及单位领导审核，对工程承包范围、合同价款、税金、工期、材料设备供应、结算方式等条款需特别关注经主管领导核对确认后才能上传、签署承包合同。

分包合同：订立分包合同时要明确施工范围、工期要求、质保期限、材料设备供应范围、合同价款要注明是否含税且税率要明确，进度款支付方式及要求等。

车辆/设备租赁类合同：需注意合同金额是否含税且在合同中明确约定所含税率是多少，合同价款是否包含人工费、修理费、税金、保险费、油料、过路费等；费用结算标准需约定合同单价日、包月或包年单价各是多少；付款方式需明确租赁费用按月、季或年为结算周期；合同中还需注明收款人开户行、银行账号等信息并要求对方核对信息以确保信息真实有效不影响后续付款业务操作。（3）合同审查、签署

拟好的合同文本经项目经理、单位主管领导审核，并经对方确认同意后上传至合同系统经公司主管部门审批。审批完成的合同就可以签署盖章，在签合同时要注意需合同相对人本人签字，若为企业或单位需法人签字如果不是法人签字还需办理法人授权委托书，以确保签订的合同有效。（4）合同履行、付款

严格按照财务制度办理此类业务付款手续，并将签字盖章的付款资料扫描上传至合同管理系统。

（5）合同终结、归档

对于已经如约履行完毕且没有变更需求各环节资料无缺失均已上传至合同管理系统的合同应及时办理合同终结。

对于已经签署的合同要及时建立台账登记并分类整理存档，合同登记台账要注明合同名称、编号、合同内容、履行期限、合同金额等重要信息，同时还要记录合同的履行、结算情况。

四、分包管理

项目分包要依据施工合同中对分包管理的相关约定、《中石化建设工程分包发包管理办法》（中石化建[2015]281号）。同时分包要遵循关键和主体工程不进行分包；工程分包内容必须符合主合同要求及业主同意，工程分包实行备案、审批制，不将分包工程肢解、拆分或化大为小；采用招标的方式确定分包商；严禁“以包代管”，对分包商的引进、合同执行全过程监管与控制；分包商不得将分包工程再次分包等原则。结合本公司多年施工经验，认为分包管理要做好以下几方面的工作：

（1）确定项目分包计划。工程开工前，根据单位工程具体工程量，结合本单位施工能力，及早确定本工程计划分包的工程量，以便于有充足的时间确定分包商，避免对项目工期造成延误。

（2）优先考虑公司内部资源，实行内部劳务或专业分包，不足部分采取对外分包的形式。对外分包采取招投标方式确定分包商。

（3）抓好对分包商的资质审查工作。项目分包商也应该具有相应的资质和资格，对分包商的审查不仅仅是其施工资质，对于其施工能力、管理人员配备、作业人员投入、施工设备机具投入情况等的审查同样不得放松，以确保分包工程质量合格、按期完成，以免延误项目总体进度。

（4）分包商确立后，及时签订分包合同，明确双方界面划分，责任、权利和义务。（5）分包商在本项目的作业行为代表了油建公司，因此，分包商进场后，项目部要组织对其进行入系统的培训，提高其专业水平和风险识别能力，对于分包商现场文明施工同样要做出具体要求。

（6）现场管理。对于分包，切不可放任自流，要加强质量管理，主要是从分包方案入手，分包的施工方案要经过总包审核，实际施工时要按已经审批的方案实施。项目部对分包工程实行全过程旁监制度，对分包工程的工期、质量、安全进行全过程管控，严禁有“以包代管”、“只关注结果、不重视过程”的思想。

（7）资料管理。目前多数的分包商，对工程施工都比较重视，但对于施工完成后的竣工资料收集、整理和移交等则意识淡薄。所以，在分包商入场时，对于分包商施工完成后何时提交合格的竣工资料做出相关要求；当然只是要求往往起不到实际的效果，还要制定相应的处罚措施。

五、项目的质量管理

质量是项目管理的主要控制目标之一。项目的质量管理通过项目实施过程中各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，最终实现工程项目的质量目标。项目的质量管理应摆脱只关注施工过程质量管理，以及项目质量管理只是项目领导、质量工程师的职责的传统思想，应贯彻“三全”管理的思想和方法，具体为：

（一）全面质量管理

项目的全面质量管理，是指工程项目建设过程涉及社会的各方面和工程建设企业的各部门。工程项目质量管理不仅靠施工单位，也要靠社会各方面的支持配合，建设实施单位要通过自己的诚信行为和承担社会责任树立的良好形象，赢得社会各方面的理解支持和配合。这个任务不仅是由质量管理和质量检验部门来承担，而且必须由项目的其他部门参加，并对项目质量做出保证，实现项目全方位质量管理。

（二）全过程质量管理

项目的全过程质量管理，是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进。全过程质量管理要控制的主要过程有：项目的策划与决策过程、设备材料采购过程、施工组织与实施过程、检测设施控制与计量过程、施工生产的检验试验过程、工程质量的评定过程、工程竣工验收与交付过程、工程回访维修服务过程等。

（三）全员参与质量管理

项目质量是项目各方面、各部门、各环节工作质量的集中反映。提高工程项目质量依赖于上至项目经理下至一般员工的全体人员的共同努力。因此，质量管理必须把项目全体员工的积极性和创造性充分调动起来，人人关心工程项目质量，人人做好本职工作，全员参加质量管理，这是搞好质量管理的基础。根据既定的项目质量方针和目标，组织和动员全体员工参与到实施质量方针与目标的活动中去，发挥自己的角色作用。开展全员参与质量管理的重要手段就是运用目标管理办法，将质量总目标逐级分解，形成自上而下的质量目标分解体系和自下而上的质量目标保证体系，发挥每个工作岗位、部门、在实现质量总目标过程中的作用，以达到最终实现既定的质量目标的目的。

项目质量管理的基本工作方法为PDCA循环。PDCA分为四个阶段，即：计划(P)、执行(D)、检查(C)、处理(A)阶段：

（一）计划(Plan)阶段：确定质量目标、制定实现质量目标的方案。质量计划的严谨周密、经济合理和切实可行，是保证工程质量的前提条件。

（二）执行(Do)阶段：通过生产要素的投入、作业活动等，实现质量的实际值。为保证质量达到预期的结果，在各项质量活动实施前，应落实质量管理计划的部署和交底，使管理人员、作业人员明确计划的意图和要求；在质量活动实施过程中，严格按照既定的质量方案执行，规范行为。

（三）检查(Ckeck)阶段：对实施过程进行各项检查，包括作业者的自检、互检和专职质量工程师的专项检查。

（四）处理(Action)阶段：对于质量检查所发现的问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，确保工程质量形成过程始终处于受控状态。

六、项目安全管理

项目安全管理是一项系统性、综合性的工作，同时又是一项技术性很强的工作。搞好项目安全管理工作，对提高和促进项目综合管理作用很大。结合多年项目管理经验，认为安全管理应做好以下几方面的工作：

（一）完善管理文件

开工前，项目经理组织项目安全负责人等人员对工程项目的HSE管理进行策划，项目安全负责人负责组织编制项目HSE实施计划，以确保项目工程HSE管理目标的实现。HSE管理策划应针对该项目，不可流于形式。有些项目部编制本项目的HSE管理文件时仅仅是将油建公司《健康、安全与环境管理手册》、《职业安全卫生管理手册》等管理文件修改了封面，而没有针对本项目的实际情况进行详细的策划，这就使得管理文件不切合现场实际，内容往往泛泛而谈，实际操作过程中缺乏针对性，安全管理无章可循，更谈不上严格执行，失去的管理文件的指导意义。

（二）抓安全教育培训，提高安全意识

油建公司的工程项目建设规模较大，参与施工的作业人员多且流动性大。施工过程中，人的不安全行为是导致事故的主要因素，作业人员的安全作业行为极大的决定了项目安全管理工作的结果，因此入场安全教育和培训工作应覆盖到每一名参与工程施工的人员，而不仅仅是停留在工程开工前。安全意识是一种工作态度，更是责任，员工安全意识提高了，才能化被动为主动，由“要我安全”转变为“我要安全”，使人人都能全身心的投入到决战中去，上标准岗、干标准活、交标准班，才能将安全生产的大好形势继续保持下去，项目安全管理工作也能事半功倍。

（三）落实岗位责任，严格考核

制定、落实安全生产岗位责任制是保证项目安全的基础，也是重点。每个工程项目大到项目经理、小到一线作业人员都有本岗位的安全职责。通过走访摸底，发现基层施工人员对本岗位的安全职责意识缺失或非常淡薄，普遍认为安全是项目经理和安全工程师的工作，这就为项目安全管理工作增加了难度。项目部在成立之初，应根据本工程的建设情况、项目人员组成制定安全生产岗位责任制度并以文件形式颁布。安全生产责任制要覆盖工程施工的每个环节、每个岗位，在不同的管理层上有所区别。项目经理定期组织职能部门对各级人员的安全责任制落实情况进行检查考核。考核人员根据过程中的记录、原始资料和安全生产责任制落实效果进行评定。

七、项目进度管理

项目进度管理的目的是在确保工程质量的前提下，通过正确的施工组织、合理的分配施工资源，依据施工合同对施工进度的要求控制施工进度。一味追求工程进度进度而忽视工程质量的管理行为是不可取的，也是毫无意义的，不但无法完成进度目标，同时势必会造成施工成本的增加。建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度管理也就必须是一个动态的管理过程，针对施工单位而言主要包括：

（1）在收集资料和调查研究的基础上结合以往施工经验编制进度计划。

进度计划编制之前要充分结合建设工程的具体建设规模，找出工程的重点及难点部位，理清施工的关键路径和非关键路径，并且充分考虑可能影响工程进度的主观因素、客观因素以及不确定因素，为进度计划的编制提供依据。进度计划的编制不能脱离工程实际，仅凭主观臆想编制的进度计划是不具有指导工程施工、控制工程进度的作用的。同时一份完整、合理的进度计划不单单是一张网络图或横道图，还要包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成形象部位及工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还要有赶工措施等。（2）进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制的进度计划的执行情况，若执行存在偏差，则采取必要的纠偏措施，并视具体情况调整进度计划。

进度计划提供的是管理者的施工部署和决策思路，在计划的执行过程中，由于组织、管理、经济、技术、资源、环境和自然条件等因素的影响，往往会造成实际进度与计划进度产生偏差。为确保计划和整体部署按期进行、减少实际进度与计划进度的偏差，加强进度计划的动态管理、加大检查和监控力度是非常必要的。监控的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。主要从以下几个方面进行控制：

1)以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。

2)在不同专业和不同工种的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。

3)按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为季度、月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。

生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。

不进行跟踪检查的进度计划没有任何的实际意义，或者说只能作为应付上级检查的一份文件。目前各工程项目对进度计划的编制相对比较重视，但施工过程中对于进度计划的监控、跟踪检查与纠偏往往都忽视了或做的不够到位，大多都流于形式，这就使进度计划的编制失去的原有的作用，因此后续的工程管理过程中作为项目的管理站要进一步加强进度计划的监控与跟踪检查力度。

八、项目成本管理

项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取相应的管理措施，包括组织措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。项目成本管理的任务和环节主要包括以下几个方面：

（1）做好成本预测 作为项目管理者，在工程施工前，组织相关人员根据成本信息和施工项目的具体情况对成本进行估算，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，在满足业主和油建公司要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案；在项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

（2）抓好成本计划的编制工作

成本计划是以货币形式编制施工项目的在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。编制成本计划要遵循以下原则：①从实际情况出发。项目降低成本的潜力在于正确选择施工方案、合理组织施工；提高劳动生产率；改善材料供应；降低材料消耗；提高机械利用率；节约施工管理费等。但应避免为减低成本而偷工减料忽视质量、不合理使用机械、片面增加劳动强度、忽视安全工作等情况发生；②与其它计划相结合。成本计划必须与项目的其他计划，如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划等密切结合，保持平衡；③成本计划必须以先进的技术经济定额为依据，并结合工程的具体情况，采取切实可行的技术组织措施作为保证，只有这样才能编制出既有科学依据，又切实可行的成本计划，从而发挥成本计划的积极作用；④因为在工程期间，内部或外部环境都有可能发生变化，成本计划要成分考虑到这些情况，所以要留有一定的余地。

（3）成本的控制

成本的控制措施归结起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。分别为：①项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目的成本管理工作，要及时掌握和分析项目盈亏情况，并迅速采取有效措施；项目部技术人员要在保证工程质量、进度的前提下尽可能采用先进技术以降低工程成本；预算人员抓好合同预算管理，增创工程预算收入；财务人员要及时分析项目财务收支情况，合理调度资金；施工班组要精心组织施工，为项目成本控制尽心尽责。②制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；在施工过程中项目经理会同技术人员认真寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的关键所在；严把质量关，杜绝返工现象，缩短施工工期，节省项目成本。③通过人工费管理、材料费控制管理、机械费控制管理、间接费及其他直接费控制管理等措施达到控制项目成本的目的。

（4）项目成本核算

项目管理者要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，如人工费、材料费、周转材料费、机械使用费、措施费、分包工程成本、管理费等，计算施工项目的实际成本，为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析等环节提供依据。

（5）项目成本分析

成本分析贯穿施工成本管理的全过程，利用项目成本核算资料，与目标成本、预算成本进行比较，从而了解成本的变动情况，分析主要技术经济指标对成本的影响，系统研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，寻找降低项目成本的途径，以便后续更加有效的进行成本控制。

九、材料管理

为了切实规范和加强材料物资的管理，不断提升公司材料物资管理水平，适应市场发展形势，物资管理应做到如下几点：

1、材料计划管理。根据工程需要提报材料采购计划，规格型号、执行标准、数量做到及时准确要素齐全，符合规定要求。

2、物资采购管理。严格按照《中石化河南油建工程有限公司物资招标采购管理办法》及公司内控管理规定进行管理。按照公司规定所有材料必须在电子商务、易派客、ERP上进行采购，杜绝线下自行采购。

3、现场材料管理。包括材料交接、标识验证、甲方供料、外包工程用料。材料到达现场后单位材料员与各项目兼职材料员及时办理现场材料交接手续，组织兼职材料员、质量检验员、技术员等进行材料采购产品质量检验，建立采购产品质量检验台账。现场材料按公司规定标识清楚，满足材料特性的要求，妥善保管，并作好标识的防护、移植。甲方供料须有经甲乙双方签字的材料供料计划，须有材料验收台帐、材料核销台帐，并应办理领用手续。外包工程须建立外包材料管理台帐，严格按计划料单限额供料、严格执行领料人备案制度，按月进行材料核销。

4、验收完毕后办理物资入库、出库手续。

5、签订材料采购合同，办理材料付款手续，外包用料报财务及时挂帐扣款。

十、设备管理与租赁

十一、地方协调管理

十二、工程项目结算等方面的经验教训和建议

工程项目的结算结果直接关系到工程项目的盈利情况，目前多数项目部在施工过程中，比较关注工程变更手续的办理工作，但对于工程签证手续的办理则相对滞后，大多都是在工程施工结束后才开始相关手续的办理，这就给工程项目的结算带来了诸多的不便，主要有：

（1）由于油建公司各工程项目部人员变动很大，很多现场技术人员、施工人员在工程施工结束后即撤离，留下的技术人员在编制工程索赔资料时往往对现场具体情况不甚明了，办理签字手续时无法向监理单位和建设单位提供合理、科学的解释，为手续的办理增加了困难。

（2）工程索赔资料办理不及时，后续补办的时候工程索赔的证明材料往往都已经缺失或收集不全，手续办理往往难以往下进行。

（3）由于监理单位、建设单位人员的流动性同样很大，如果工程索赔资料办理不及时，后续办理签字手续时可能现场监理或业主现场代表已调往别处，而其接管人员多数会以不明现场情况为由拒绝签字。

根据目前油建公司多数项目部未配置专职预算人员或预算人员在各个项目流动办公的实际情况，建议加大专职预算人员的投入，这样有两个好处：

①工程施工过程中，由于技术人员多数对工程预算定额不了解，预算人员能从专业的角度为技术方案、变更索赔资料的编制提供意见，避免方案考虑不全、变更索赔资料书写抓不住重点的情况。

6.个人项目管理工作总结 篇六

2011年，在计划科两位科长的支持和帮助下，较好完成了自己的本职工作以及领导交办的其他任务。现简要回顾总结如下：

一、项目管理工作

一年来，我的工作主要是围绕中心推行项目管理展开。面对项目管理这种科学的管理手段，我努力学习相关理论知识和软件系统操作方法，吃透管理理念，让自己从根本上认识和适应这套管理模式。在工作开展初期，我协助科长一起，参与完成了项目管理软件数据库及操作平台搭建、项目申报及审批、项目立项及分解下达等一系列阶段性工作，中心项目管理体系基本建立。在项目管理运行过程中，我参与了系统日常维护和数据处理工作，参与项目管理督导工作，了解各单位开展项目管理工作情况，收集相关问题，对于各单位提出的许多共性问题，主动研究思考，与同事一起探讨，大胆假设。通过自己的努力，结合对项目管理软件数据的分析理解，形成了一些解决问题的方法，帮助部分单位解决了产值下达、绩效发放等环节出现的问题。

二、资产管理工作

年底，根据委财经局相关部门转发的财政部《行政事业单位资产管理信息系统》工作要求，我承担了中心固定资产数据软件信息化的工作。在规定时间里，完成了xx年之前中心固定资产数据核对修正工作，并将其与08、09年新增资产数据一起导入行政事业单位资产管理信息系统，并做到汇总数据与财务报表相一致，达到预期目的。

三、2011年的工作计划

1、进一步完善项目管理工作。

7.项目管理工作的哲学诠释 篇七

一、项目管理工作现状诠释

项目管理工作对“四控两管一协调”的全方位、全过程的谋划、组织、控制和协调.即质量控制、进度控制、投资控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调.九大知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、经验管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理.它不仅包括项目建设对经济、社会的影响, 同时还有对人的影响。在实践中认识到项目管理的规律, 通过建立管理体系进行有效管理.要说明的是项目管理对项目建设起了关键性作用, “项目—经济—社会”是个链条, 项目是其中之一.项目管理本质是需要人的智慧.认识到这一点:必须实施项目推动社会发展, 满足人类生存发展的需要.近年我国项目管理工作运行情况总体是好的, 一大批关系到国计民生的基础设施、农林水、能源、生态环保等投资项目管理工作顺利实施, 有力地推动了我国经济建设的持续增长.当然也存在许多不适应的地方, 没有进行有效的系统管理, 揭示项目的整体和部分的相互关系, 揭示整个项目管理只是一个由无数子系统构成的庞大系统.在这个系统中任何给定的项目管理形态都是由其要素组成的有机体, 项目管理中的一切事物都自成系统或互为系统.导致投资导向偏重某一方面、产业结构不升级和社会成本高, 落后生产力同样有市场.主要表现在:1.重经济指标轻社会进步在人看来项目管理的决定性指标是项目的经济收益率, 其他指标只是经济收益率的陪衬, 都为经济收益率服务。拟建项目对当地的社会影响、社会条件对项目的适应性、可接受程度很少考虑。忽视评价项目建设是否有利于国民经济发展目标与社会发展目标协调一致, 忽视评价项目建设是否有利于项目与所在地区利益协调一致, 忽视评价项目建设是否有利于避免或减少项目建设和运营成本。2.重物质成果轻人的价值项目建设是为了经济发展、提高生活水平.过去为了追求经济收益和GDP增长, 只注重项目经济收益和当地的GDP增长.对就业率、社会保障、环保、居民消费指标等视而不见。热衷所谓的见效快的项目.关系到全面、协调和可持续发展、人民的生存权、经济长期繁荣、政治稳定的项目不愿投资建设。3.重眼前利益轻长远打算过去的经济发展确实取得了令人瞩目的成就, 特别是投资建设的拉动作用.也付出了高昂的生态成本.经历了先破坏后保护、先污染后治理、先耗竭后节约、先砍林后种树的过程, 自然资源损失迅速上升.只看到拟建项目眼前的经济效益的指标, 没看到人与人、人与社会、人与自然环境和谐发展的软指标。

二、项目管理工作的现实诠释

在当今市场化、全球化、高技术和可持续发展的宏观背景条件下, 做好项目管理工作, 按以往的方法很难解决当前项目管理工作中存在的问题, 客观与现实要求我们必须在思想观念上要有新的变革、创新。党的十六届三中全会首次提出科学发展观正是面对我国经济发展的实际问题及科学技术发展所带来的条件和机遇, 提出科学的、符合现实情况的、应对未来发展需要的核心理念。它由狭义的GDP扩展到广义的HDI (人类发展指数) , 正在实现人本主义回归的价值观转变。对项目管理而言, 项目管理者应运用系统的整体性、结构性、层次性和开放性特征围绕政策导向、优势资源、基础设施、“两增”上作文章, 在追求GDP增长的同时要考虑项目实施所带来的社会成本。

三、项目管理工作的实施诠释

项目实施改变原有的状态的利弊如何取舍?我们的对策是什么?项目管理是科学和艺术的有机结合。项目管理实质上就是使用哲学方法使矛盾的对立和统一获得平衡。项目管理者用哲学的思路理解项目管理中的矛盾和平衡, 正确处理项目中的主要矛盾.项目中出现不平衡的表现要想办法解决项目建设的问题, 因此有了项目。所以说项目建设是遵循自然规律的, 是一个理性思考的结果。1.倡导科学的项目管理方式, 重视项目社会分析.任何项目的建设和运营, 不仅形成一定的经济效益, 还必然形成一定的社会效益或产生一定的社会影响.对社会影响较为久远, 社会效益较为显著, 社会矛盾较为突出, 社会成本较大的项目要大量移民搬迁或占用农田的交通和水利项目, 矿产等项目或具有明确社会发展目标的减轻贫困项目, 区域发展项目和社会服务的文化、教育和公共卫生项目, 不仅要考虑投资项目带来的GDP的增长, 也要考虑投资项目带来的破坏.重视项目对社会环境、经济、自然与生态环境和自然资源方面的影响, 分析项目实施对所在地居民收入、居民生活水平和生活质量、就业、弱势群体利益的影响, 及对项目当地基础设施、社会服务容量和城市化进程的影响, 将各项分析的结果进行归纳、比较, 推荐出合理方案, 防止片面追求经济评价指标。

2注重以人为本, 实行项目环境影响评价一票否决制资源的高强度消耗给环境带来更大的压力.真正的科学发展并不是每个项目实施所带来的经济效益越大越好, 而是项目实施能否带来社会经济全面发展, 人的生活水平全面提高.经济的增长和发展不损害社会发展, 不与人类未来发生冲突.否则对社会环境造成污染和破坏的项目, 不论其经济效益有多好均应实行一票否决制, 坚决防止先污染后治理的现象发生.行政部门在项目审批时应从关注拟建项目经济评价指标切实转移到环境影响评价等关系人类生存与发展的指标上来, 从而推动各工程机构在项目运作时自觉地树立可持续发展。3充分考虑项目社会成本, 实行全面的制度创新改革开放搞活解放和发展生产力为经济发展注入了活力, 同时也诱发出大量消极现象.哲学思维就是要看到我国发展进步的同时, 也看到发展过程的社会成本, 并客观地看待这个成本, 深刻认识到许多成本是由主观造成的, 而不是发展的必然产物, 只有采取积极有效的防范措施, 避免付出高成本就能寻求一条既要金山银山, 也要绿水青山的成功之路.作为项目管理前期要建立建设项目决策责任风险承担机制, 对违背科学发展的投资决策相关责任人, 应承担相应的行政、经济和司法责任.中期要建立项目实施的各工程机构责任追究制度, 对不关注社会成本造成人民群众根本利益损失的, 相关人要承担相应的法律责任;后期要建立项目后评价制.这样才能实现从项目建设到社会发展的转变, 才能实现从经济发展到社会发展的转变, 才能实现从过度的开发建设到整体提升人民群众的生活水平的转变。

总之项目管理是一个科学、系统的工程, 它广泛地反映了人类在自然科学、社会科学、工程科学、工程设计、工程管理、工程施工等多方面的智慧.项目建设者要善于运用全面的、联系的、发展的观点认识和解决项目管理中的问题, 思索项目管理的具体措施, 使项目管理者的实际能力在项目建设和社会发展的关系在正确的道路上不断地前进。

摘要：从认识项目管理工作的现状、项目管理工作的现实、项目管理工作的实施三个方面, 阐述项目管理的有关哲学思想。

8.开展预算项目绩效管理工作及评价 篇八

摘 要 伴随着当前经济的迅猛发展，我们如何使每笔资金恰到实处的用到刀刃上，如何做好预算管理工作，如何做好绩效管理工作，并且在做好这些工作的同时科学、合理、计划性的开展预算项目绩效管理工作及评价就是本文所要研究和探讨的。

关键词 预算项目 绩效管理 开展工作及评价

从目前我国各省市及各部门开展的各个项目支出绩效评价试点状况来看，大致上仍然保留着以财务遵从性原则和业务合规性原则为主，然而对于预算项目资金所运用的最终效果，是否起到与国家预算项目绩效相匹配，使所开展的预算项目绩效管理工作评价达到标准，我们仍需要从多方面、多视角来进行分析。努力做到对预算项目绩效管理工作评价全面系统的动态分析与考核。

一、认识预算项目绩效管理工作重要性

预算绩效管理工作是资金支出形式为导向的一种预算管理形态，同时它更是政府绩效管理的一项重要构建部分。预算绩效管理的侧重点在于政府预算管理工作是为人民服务的，鲜明预算支出所肩负的责任义务以及所能达到的效率。预算绩效管理要求在预算的编制过程中、执行过程中以及监督的过程中，着重关注预算资金的支出和预算结果。党十七届二中全会和党五中全会已经明确提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”，国务院更是对相关预算绩效管理工作开展了专门会议，以此来指导各级政府机关和各预算单位的绩效管理工作并且极力的推进其工作的稳步进行。各级政府机关和各预算单位也同时响应国家国务院号召积极开展上级部门下达的指示，并且在预算绩效评价试点上取得了不菲的成绩。然而就目前预算绩效管理工作的现状而言，我国的此项工作正处于初步阶段，因为思想不完全一致，制度建设反应迟缓，试点的范围狭小，各地区的发展情况差异，是直接拉大国务院对提高预算绩效管理工作的差距。然而合理科学的推动预算管理就是当下和日后财政预算管理工作的核心内容。

二、推进预算项目绩效管理的指导思想和有效机制

在当下和日后的一段时间里，全面的贯彻党的十八大会议精神，以邓小平理论和“三个代表”为指导思想是我们推进预算绩效管理的重要指导思想。积极引进并且合理的借鉴预算绩效管理国家的成功实战经验，结合本国国情和国家要求，鲜明预算支出所肩负的责任义务以及所能达到的效率，科学编制预算、认真履行和执行、监督预算绩效管理全过程。落实一套系统的预算管理体系，在科学编制预算、认真履行和执行、监督预算绩效管理全过程后逐步做好项目过后有评价、评价过后有反馈、反馈过后能运用的统一预算绩效管理体制。

三、开展预算绩效管理工作

贯彻和落实科学发展观必须得加强开展预算绩效管理工作，进而更快更好的推动政府行政效能。如何开展预算绩效管理工作是目前财政状况下财政工作重点内容，那么怎么样去开展预算绩效管理工作就顺理成章的成为了现代管理发展的必然趋势和结果。做好此类工作可以从以下几个方面着手。

3.1建立章程，定立制度法

制定必要的适合我国国情的预算绩效管理办法和制度。其预算绩效管理办法和制度能在预算管理内容上、工作流程上、思想指导上等不可缺少的帮助。使预算管理工作更深化、更完善、更科学合理化。

3.11以点扩面法

由小区域向大的中心区域扩展预算绩效管理工作、由个体向群体部门拓展绩效管理工作等方式向全国蔓延的开展预算绩效管理工作。

3.12上下联动法

使政府执法部门与群众进行近距离联动。建立实实在在的财政部门评价与抽评工作，各部门单位进行自我自评等多方式的开展绩效管理工作。

3.13落实责任制法

竭力坚持做到申报者对申报内容负责，实施者能经得住考核。关注各部门在绩效考评中的作用，充分的调动部门单位开展绩效考核的积极性，有效的防止财政资金泄漏。切实做到预算执行过程中有监督、预算完成后有相关的评价、预算评价后的结果有反馈、预算反馈的结果应具备预算绩效管理机制的全过程，有力的提升财政管理水平，着重提高财政资金的可实用性价值与效益。

3.14建立预算项目绩效管理系统

构建各个省市及各单位信息系统，让其与绩效评价机构构成互通的信息平台。例如，海南省所建立的直面面向省直部门及一些专业团体公开向全社会征集预算绩效评价专家，并且和政府相关单位实现起了资源共享体系，最终形成了六百余人规模大小的预算绩效评价专家库。

四、稳步开展绩效评价工作

全国各地区进行绩效评价的范围逐年在不断的扩大中，相对评价的项目也在准年的增加，从而所涉及的资金量更是逐年的增大。例如广东省所开展的全面五百万以上的项目或跨年度项目的绩效自评及审核案例。云南省所组织三十余个实施项目进行评价、民生项目十余个、抗旱项目等开展了绩效评价。四川省对民生保障及产业发展等八十余项进行绩效评价等，不但社会关注度高，相对被纳入绩效评价的资金数额也较庞大。.

4.1预算项目绩效评价结果方式多样化

预算项目绩效评价结果方式多样化体现在：第一，绩效评价结果在一定范围內进行公开。例如上述所提广东省、云南省、四川省政府对绩效评价结果及时呈送到相关部门，并且择选具有典型意义的项目通过媒体进行公开通报。第二，以行政问责的方式应用于评价。对一些肆意或过失导致预算绩效评价不能达到要求，导致财政资金流失造成严重后果的，要对其进行绩效问责。

4.2推进技术支撑化

整顿和规范预算项目绩效管理中介体系以及预算项目绩效管理专家队伍，提高预算项目绩效评价质量。定性设定一套完整的预算绩效管理评价指标，提高量化指数已达到政府机关部门所要求的多元化的公共目标。

4.3统一预算项目绩效管理评价制度

各个区域及单位因受到预算绩效机制合理性和预算绩效评价体系科学性的限制，对预算绩效评价结果的公正性和预算绩效评价的科学性质量需要更加提高。认真完善预算项目编制工作、规范预算项目管理工作，以此来加强各省市各部门预算项目绩效管理评价的结果。让预算项目不光单面的停留在表面问题上。更有效的提高财政资金使用效益和管理效益衔接挂钩运作。

4.4全面化预算项目绩效评价的内容

普及和推广各省市、各部门整体支出预算项目绩效评价和转移支付资金预算项目绩效评价试点。本着预算绩效评价内容以财政资金的使用情况为主体，以预算绩效目标的实现程度为辅开展工作。

五、结语

回看过往，展望未来。我们有充分的理由去相信，通过科学性合理性预算项目管理体系的日渐完善和成熟，构建一套高质量标准的预算项目绩效管理工作及评价将不再遥远。我国预算项目管理工作及评价的实践与改革，最终会为预算项目绩效管理工作及评价提升到更高的效率空间，使我国的财政效益落到实处。

参考文献：

[1]李芬.行政事业单位预算管理中的绩效探究.财经界.2013（18）：37-38.

[2]刘振.我国事业单位预算管理中的问题.合作经济与科技.2013（13）：51-52.

[3]邓毅.预算绩效管理的复杂性及改革路径.行政事业资产与财务.2013（4）：8-11.

[4]杨雅琴，刘美岑.绩效预算的国际借鉴及改革路径.地方财政研究.2013（6）：34-39.

[5]石圆圆.我国企业全面预算管理应用研究.时代财富.2013（4）：164.

9.项目管理科工作总结 篇九

在局党组的指导下，2019年项目管理科工作开展顺利，现将相关情况总结如下。

一、全年目标有望顺利完成（一）到位资金实现新突破。今年1—9月，预计到位国内市外资金430亿元，其中到位国内省外资金360亿元，占目标任务的80%；实际利用外资21390万元，占目标任务的75.1%。预计到年底到位国内市外资金570亿元，其中到位国内省外资金450亿元，市级利用外资28500万元。

（二）签约项目量质并举。1—9月引进投资1亿元以上项目共83个，投资金额558.33亿元，项目引进数占目标任务的83%，其中共引进5+2+1产业项目47个，占引进项目的56.6%。引进工业项目64个，占目标的98.5%，其中投资30亿元以上制造业项目4个（含中谷石化一期项目投资100亿元、上达电子投资60亿元）。预计到年底，顺利完成全年目标任务。

（三）往年签约项目顺利推进。2018年引进的109个项目，全市履约率、开工率、投产率分别为88.1%、71.6%、40.4%，履约率、开工率与全年目标相比分别差1.9、8.4个百分点。预计到12月底全面完成目标任务。

二、工作举措有实效

（一）据实统计，实事求是反映招商成效。一是确保全年到位资金任务顺利完成。积极组织统计从业人员开展业务培训，在机构改革人员变化较大的情况下，确保了统计工作人员顺利交接，确保了市外资金目标任务顺利完成，特别是省外资金从1季度绝对值全省第6位，2季度上升至全省第5位。二是严格审核，顺利实现签约项目应统尽统。项目统计初审中，坚持“见合同、见佐证资料”的原则，坚持当年签约项目应统尽统，实事求是反映各单位成绩。三是建立区县党政主要领导外出台账。四是建立投资信息全口径备案制度，对市级相关部门、县（市、区）、市直园区获取的投资信息实施全口径统计备案制度，建立信息台账。

（二）主动作为，切实抓好重大项目决策运转。一是按照《中共遂宁市委办公室、遂宁市人民政府办公室关于进一步厘清全市招商引资项目决策权限的通知》（办〔2019〕—28），将市河东新区能源职业技术学院、遂宁高新区中科钢研等项目，按照市级决策权限运转决策，确保了项目顺利签约；二是牵头组织相关部门对河东新区金融商务区项目用地竞拍人竞拍资格进行了会审；三是根据市政府办交办件的要求，对《欧美产业园项目用地》提出了部门意见。

（三）维护营商环境，抓实项目落地服务。一是高新区成立后，积极组织遂宁经开区、安居区、船山区、遂宁高新区召开协调会，组织开展招商引资项目梳理、交接等工作，确保了签约项目合同执行的连贯性；二是5月牵头组织各县区园区对2013年以来引进未开工项目进行了梳理，按照五个一服务要求，为每个未开工项目明确了1名县级联系领导、1个主责单位、1个协作团队、1名项目秘书、制定了推进方案，并组织实施；三是9月牵头组织各县区园区完成了2013年-2018年签约引进项目合同执行情况梳理，下一步走访调研后形成专题报告。

（四）夯实项目管理信息化建设。按照党组安排，启动了项目管理系统建设，力争实现统计工作碎片化，实现项目动态零时差高质量共享，实现招商引资项目全流程可追溯。目前项目管理系统一期建设内容基本完成，待签订合同后上线投入使用。

10.项目管理个人工作总结 篇十

投标工作的重点在于工程量复核，工程量复核主要是对招标工程量清单、图纸等信息进行核对的过程，是投标阶段的基础性工作。由于大部分投标任务时间较短，很容易造成漏项，建议对类似项目的工程量清单进行汇总整理，作为今后类似项目的参考。

在总部设计管理部期间有幸参加公司组织的BIM培训，经过2周的培训我对BIM，尤其是BIM在设计与施工中的应用有了很多的感悟。基于BIM的可视化技术，设计人员和施工人员在工程开工之前就可以完成对土建、管线及工艺设备等的综合碰撞检查，可以提前采取措施消除硬碰撞和软碰撞、优化工程设计、提高出图质量。此外，基于BIM的可视化信息技术进行技术交底，可以让现场技术人员直观生动的了解设计意图，提高图纸信息的沟通效率，减少施工过程中潜在的错误和疏漏，避免返工，而且对于施工过程中的难点、重点项目也可以通过建模的方式，对施工关键点等环节进行模拟、分析、指导。

来总部工作的这半年里，业务水平虽有提高，但是也存在明显不足，在今后的工作中我将尽快消除这些不足的地方：

1、要主动加强沟通能力，充分利用公司资源，提高主观能动性。

11.项目经营管理工作总结 篇十一

【关键词】土建工程项目；施工管理； 安全管理

引言

随着我国经济的发展，工程项目急剧增长，给建筑企业提供了良好的发展机遇，同时也为项目工程管理带来了一定的困难，施工安全也存在一定隐患。目前我国的土建工程施工管理始终处于低水平。因此加强施工管理，做好安全措施，确保工程施工正常运行是目前建筑企业的一大重任。只有做好施工管理和安全管理工作，土建工程才能更快更好的发展。

1.土建工程施工建设中存在的问题

目前，我国的土建项目投资中，政企国企投资占有很大的比例，土建管理的相关制度法规还不完善，土建市场相对混乱，转包，分包，暗箱操作等现象时有发生，这严重影响了土建工程的施工质量；且土建工程的施工人员专业素质偏差，导致土建工程无法正常运行。

1.1土建工程中存在的质量问题。

由于土建工程的规模一般较大，管理相对较差，导致土建施工时可能出现以下几种问题：1、存在施工时违背了建设程序；2、不按正确的施工规范和程序进行建设；3、勘测人员在测量时敷衍了事；4、施工设计不合理；5、建筑材料不合格；6、认为对施工图纸较为熟悉，施工时不看图纸进行操作。这些都可能导致在施工过程中出现这样或那样的问题，比如变形、错位、倾斜、漏水、渗水等。当然，土建工程施工建设中也可能受到自然条件的影响。

1.2土建工程中存在的項目管理问题。

当前我国有建设监理制，招标投标制和项目法人责任制三大基本的建设改革制度，这对管理建设企业提高投资效益有一定的益处，但我国的土建企业管理制度依旧不完善，仍然存在很大的弊端。主要表现在：1、投资管理的不完善。在国内建筑市场上，政府是最大的购买者，因此投资偏向计划性。2、对项目法人的约束力小，非经营性项目的项目法人只有承担建设资金的民事责任的能力。3、相关的事业企业单位总体水平差。由于市场经济体制的不断完善，城市建设规模增加，建筑企业生产经营模式的转变，导致资源配置严重不足。

1.3土建工程中存在的安全问题。

安全问题是土建工程中最为重要的一部分，安全工作主要存在以下几个问题：施工规模大，可能导致管理人员数量不足，不得不招纳新人。这些施工安全管理人员大多是刚毕业的大学生，缺少施工经验和管理经验，其管理能力有限，无法实施有效的安全监督检查，更无法对施工人员进行安全意识的培训，排除隐患等工作。

土建工程的施工人员安全意识淡薄，一心想着赶进度，对生产中的安全问题抱侥幸心理，导致安全意识得不到提高。

安全管理的手段单一，大部分的项目管理都只是将安全口号写在纸上，挂在墙上，没有切实有效的落实，对于“三违”现象也是以惩罚代替管理。这种方法在短期内能收到一定效果，但不适用于长期管理。

安全责任制得不到落实。当前已制定的具有很强针对性和可实施性的安全责任制，却由于各种问题而难以落实。这也导致了一些施工人员对安全意识的漠视。

目前，建筑行业的人员流动量大，这就为安全意识培训的开展带来了难度，导致施工人员的安全意识得不到提高，缺少安全技能和自我防范意识，从而冒险作业致使安全事故发生。

2.保证安全措施

2.1项目经理对安全工作全面负责，是安全工作的第一责任者，施工现场专职安全员对现场施工安全生产、安全管理、安全检查和安全监督全面负责，是安全工作的第二责任者。

2.2现场建立完善的安全生产管理体系：

并且现场建立由公司 → 工程处 → 项目部 → 施工现场一整套的安全管理检查体系，对施工现场的安全生产进行定期的检查、管理、督促。

2.3项目经理部各级领导应把安全生产当作头等大事来抓，认真贯彻执行国家有关劳动保护和安全生产的各项政策、法规。

2.4施工中认真执行安全操作规程和各项安全规定，严禁违章指挥。

2.5加强对职工的安全思想教育，提高对安全生产“安全第一”的思想认识，学习安全生产制度和十项安全措施，发给每个职工“上岗安全生产责任卡”，让每个职工懂得建筑安全的“三不伤害”和“六大纪律”加强安全意识。

2.6必须与每个职工签订安全责任协议，实行奖惩制度，约束职工自觉遵守各项规章制度。

2.7所有施工现场各施工人员，进入施工现场作业的均实行安全三级教育后才能进行施工，未经安全教育人员一律不准上岗。

2.8所有机械操作人员、特殊工种人员均要经过专业技术培训，并取得培训上岗合格证才能上岗。

2.9坚持实行安全值班制度，轮流的安全值班人员必须手臂上戴上安全值班标记进行安全值班，并配合专职安全员加强安全生产监督检查。

2.10加强机具、设备检查维修、保养工作，机电设备由专人负责使用、管理，有操作保护和接零，接地保护装置等。

2.11高空作业时无安全措施，严禁作业，大雾或风力大于6级时应暂停起重和高空作业。

2.12加强现场防火、防盗工作，配备足够的消防器具等。

2.13上部结构施工时，外脚手的搭设与主体同步上升，在立面上采用密目网全封闭，并加强平面上“四口、五临边”的安全防护，操作工人在各种特殊部位施工必须按规定佩戴好各种安全用具。

2.14加强夜间施工照明，确保施工区域部位，有足够亮度。

2.15现场建立定期的安全活动制度，抽出一定时间组织好各班组的安全活动，经常检查发现不安全事故苗子，应立即进行制止，整改安全后再进行施工，对已发生的安全事故须作出严肃处理，每天下班后，各班组安全员要认真检查有无不安全隐患，每旬进行一次现场全面安全检查，对安全上有不规范的机电设施应立即限期整改。

3.土建项目工程施工中的安全管理的有效控制方法

要想保证土建项目的施工安全，必需在以下几个方面保证工程施工的安全管理。

首先、要以现场施工班组为主体，做好日常的管理协调工作，有效控制现场的安全生产，做好施工的每道工序。

其次、建立健全安全生产管理制度，做好每道工序的安全预控管理工作，对每道工序安全作业进行系统的策划，找到每个工序的安全生产要点，采取有效的安全管理措施。

最后、在施工前，以施工安全管理计划为依据，按照施工规范、操作规程、检查标准的要求来严格要求施工中的每个环节，保证施工人员的安全，保证施工材料与施工机械的质量。

4.结语

安全管理在土建项目施工的过程中具有非常重要的意义，在工程施工的过程中安全管理人员必需严格执行企业的各项安全管理制度、做安全检查工作，以保障施工设施的安全，为施工人员提供一个安全性较高的生产环境，以保证土建项目工程顺利的进行。

参考文献

[1]曾海宁；建筑施工安全管理与防治措施探讨[J]；广东科技；2011年16期.

[2]黄元斌 曹林同；加强建筑工程施工项目安全管理措施的探讨[J]；甘肃科技纵横；2012年02期

12.基于工作流管理中项目管理的应用 篇十二

项目管理是为了在规定的时间范围内,完成一个既定的项目目标,通过一定方式合理地组织有关人员,有效地管理项目中的资源与数据,控制项目进度的方法[1]。工作流管理主要管理当前用户对数据进行操作时的员工之间或活动之间的数据流,并在一个项目的生命周期内跟踪所有事物和活动的数据;结合产品数据管理,工作流管理可对项目开发过程进行有效管理,以最大限度地提升项目开发效率。

产品开发过程是指从新产品的定义到产品的批量生产之间的全部过程,它包括与新产品开发有关的所有信息、技术活动以及管理活动[2]。针对产品开发项目,工作流管理主要包括产品开发全过程的工作流建立与控制、流程更改与审批、过程状态及资源的协调控制[4]。而建立在工作流管理基础之上的项目管理,以任务为研究对象,根据产品开发全过程中各任务之间的逻辑关系进行任务分解[3];利用资源分配与进度控制功能进行有效的项目计划、组织、协调与控制;并且产品的批量生产过程中出现的问题可以实时追溯到产品开发阶段,在项目管理中寻找偏差、解决问题;最后在项目信息与意见反馈中实现协同环境下的信息共享。

1 项目管理系统模型的建立

1.1 项目分解结构模型

从项目的观点看,新产品开发过程是一个项目的实施过程,新产品开发的每个阶段可分解为该项目的子项目,每个子项目又可按层次进行细分,最后就把复杂的项目分解成若干个可执行的任务,管理系统再将这些任务作为信息输入发送给流程管理模块[4]。任务分解机制(WBS)就是将项目分解为可控制的工作单元,以确定这些工作单元的资源、进度、成本、反馈信息以及定义的质量要求。项目主管在通过项目定义模块新建一个项目后,就要通过项目分解模块来建立项目分解结构树,以此来确定任务之间的树状层次关系;树根节点是项目节点,叶节点即是一级子任务、二级子任务等逐级任务。项目分解结构模型的建立要依据项目各任务之间的相互关系,以任务之间的关系为例,任务分解中各任务之间的相互关系有3种,如图1所示。

(1)串行依赖关系,此关系中B任务在A任务完成后才执行。对任务A与B的关系定义一个3元集(Ta,Tb,S),Ta与Tb是A与B这两个任务或是它们的任务集,此时Tb必须在Ta完成后才能执行,S表示Ta与Tb执行的时间间隔,当S=0时即Ta执行完,Tb立即执行。

(2)并行依赖关系,此关系表示A、B、C等任务全部执行完才能执行后续任务。对任务A与B的关系定义一个6元集(Ta,Tb,Tap,Tbp,Tn,S),Ta与Tb是两个任务或是任务集,Tap与Tbp分别表示Ta与Tb的前序任务,Tn表示A、B执行完成后的后续任务,即Ta与Tb必须都完成后才能启动后续任务Tn的执行,S为Ta与Tb中时间较长的那个任务的执行时间期限。另外当并行关系数大于两个时,对任务B与C的关系同样定义一个6元集(Tb,Tc,Tbp,Tcp,Tn,S),后面的并行关系即以此类推。

(3)交互耦合关系,定义一个6元集(Ta,Tb,Na,Nb,Da,Db),Ta与Tb是两个任务或是任务集,在交互关系中Ta与Tb两任务的信息交流是相互的,即Ta执行时需要Tb的信息,Tb的执行也需要Ta的信息,其动态表现就是要经过Ta与Tb两任务间信息的多次迭代和反复,才能完成这两项任务而进入后续任务。Na与Nb则分别表示两任务间信息的循环交流次数,如Na=3时则表示Ta在执行时需要3次从Tb提取信息。Da=(Da1,Da2,…,Dan)表示Ta每次从Tb中提取信息的节点或时间点,Db=(Db1,Db2,…,Dbn)表示Tb每次从Ta中提取信息的节点或时间点。分解时可尽量从它们信息交流时的节点或时间点处将这种交互关系解耦为串行或并行依赖关系。

根据项目分解结构进行具体任务分解的一般步骤有:

(1)依据各任务的复杂程度以及它们的相关资源判断任务能否分解,分解时就将A任务分解成一系列的子任务即${\rm T}{}_a=\{t{}_i|i=1,\cdots ,n\}$,并将这些子任务加入到整个任务集中,若不可分解则可直接分配于项目人员执行。

(2)当有新加入的子任务ti∈Ta,要分配其相应的资源,再根据其与前序或后续任务之间的串行或并行关系用3元集或6元集表示,当其前序任务完成后执行该任务。

(3)任务分解时检查任务之间有无闭环关系存在,若有,则为交互耦合关系,或是两任务都无法执行的错误。此时应查看分析原因并进行重新分解,若是交互耦合关系则用6元集表示,分配给工作人员任务时注意两任务的同时进行以及节点处及时的信息交流。

(4)任务Ta分解完成之后,对于每一个任务ti∈Ti(i=a,b,…),依次对其从步骤(1)开始从头分解,直到项目结构树完成。

项目分解完成后根据项目计划、项目任务之间的关系、人员以及资源分配,采用一定的方法制定任务实施进度计划,常用的方法有横道图法、关键路径法、计划评审方法和平行作业法[5]。横道图即直观地展示进度和完成目标所需要的工作方式,也称为甘特图法。关键路径即项目中最重要活动的集合线,这条集合线的活动持续时间和搭接时间决定着总工期。计划评审方法即任务之间逻辑关系是事先确定的,但任务的持续时间却无经验数据可遵循,只能给出最乐观时间、最可能估计时间和最悲观时间,再对它们进行分析计算。平行作业法在实际中应用最多,即平行地执行各种任务,例如在结构设计项目时就应考虑工艺的问题[8]。

1.2 工作流管理与项目管理的集成模型

在项目任务计划制定工作结束,项目成员及材料资源分配完成后,项目管理工作就进入任务执行阶段。任务执行阶段是以工作流的各流程任务为对象进行实时的控制,项目管理与工作流管理在此时的任务信息管理上应是相互结合。构建工作流管理与项目管理的集成结构模型是设计项目管理功能模块的基础。

在集成方面,可以将项目管理归结于企业管理,而将工作流管理归结于使能技术[6]。集成原则有:(1)项目管理控制全局,站在项目全局来围绕项目目标进行实时监测、控制项目的执行;而工作流管理是以某项具体业务流程为研究对象,缺少纵览全局的视角。(2)项目管理进行较高层次的规划管理。具体有静态和预测式的规划以及资源的分配,这有利于实现企业能力的最优化;而工作流管理进行现场实时的管理与规划。保证在规定的时间、成本、质量等约束下,实现效率的最大化。依据项目管理与工作流管理之间的集成原则,建立项目管理与工作流管理的系统集成实现模型,如图2所示。

从图2中可以看出,在工作流管理与项目管理的集成实现模型中,项目的整个组织过程是有先后顺序的,并且每一项工作都与其他工作及数据相关联,每一工作也只有在其前续工作完成后才能激活并执行[7]。为更直观地说明集成系统中每一步工作的状态以及该状态的激活次序,使用UML技术建立集成系统项目组织流程的状态图,如图3所示。

图中方框表示项目组织过程中每一步的动作,在从一个动作到另一个动作的有向线段上说明了从一个状态到另一个状态的原因和操作,箭头则表示两个状态之间的转换,(1)～(6)即转换条件,用于表示每个动作激活决策点的情况。在状态图中定义状态标志State,并有3个取值为0、1、2。比如当项目信息状态标志iState=0时,指项目信息编辑阶段还未进入工作状态;当iState=1时,说明这个阶段已经进入工作状态了,但还没有得到进入下一步工作状态的激活决策点;当iState=2时,说明此阶段工作已经完成,并有了可进入下一阶段工作的激活决策点。转换条件(1)～(6)的具体定义如下:

(1)表示项目信息状态标志iState=0,且项目成员状态标志pState=0,项目材料状态标志mState=0,此时就可以开始对选中项目的初始化信息进行操作。

(2)表示项目组织成员的状态激活条件,此时若项目信息状态标志iState=2,则激活了项目的成员组织工作。

(3)表示项目成员组织的状态标志pState=1,此时可对已安排好的成员组织进行调整。

(4)表示项目材料的组织状态标志mState=1,此时可对已组织好的材料资源进行更新,在此之前项目材料组织的激活决策条件iState=2已经达到。

(5)此时项目材料组织的状态标志mState=2,即项目的材料组织工作已经完成,进入下一阶段任务分解工作所需的激活条件减少一个。

(6)此时项目组织成员的状态标志pState=2,即项目的成员组织工作已经完成,进入下一阶段所需的激活条件再减少一个,此时便激活了项目的任务分解工作。

用项目组织流程状态图说明的各个状态之间的转换以及激活条件来解释图2所示的项目管理与工作流管理的集成系统实现模型:(1)用户先通过定义工具对项目信息进行初始化,即iState=1。(2)当项目信息状态标志iState=2,便可对项目的成员以及材料进行组织,此时pState=1,mState=1。(3)在项目组织工作完成后即pState=2,mState=2,任务分解工作所需的激活条件减少到零,根据成员以及材料等项目信息用任务分解机制(WBS)完成对项目的任务分解。(4)任务分解做出的计划结果传递到数据库进行维护并为工作流管理服务器提供控制数据,工作流服务器通过这些控制数据来辨别每个时间点上每个过程或活动的状态信息。(5)在项目计划制定后开始具体任务的执行阶段,此时任务的执行需要项目管理的计划控制,以及工作流管理依据计划进行的实时跟踪、流程监控与调度。在流程监控中工作流服务器通过关联数据从数据库获得过程实例的静态信息和用户输入的数据,并通过工作任务表向工作人员派发任务。

2 项目管理系统的功能设计

基于工作流管理的项目管理是以任务为管理对象,管理过程可划分为产品规划、产品设计、任务分解、计划实施、信息反馈等阶段,在每个阶段共享与管理信息。所以项目管理与产品数据管理系统所追求的信息共享的目标是一致的,并且相互依存。图4显示了项目管理系统的功能与产品数据管理系统的其它功能之间的联系。产品数据管理系统中基于工作流的项目管理在具体实施时的功能如下:

(1)在项目定义模块要先创建并定义一个新项目,创建新项目内容包括项目编号、名称、类型、开始及结束时间、项目负责人以及项目的描述等。在查询和调用一个已定义的项目时,可以通过项目编号、项目名称等条件来进行查询工作。

(2)创建项目后在项目分解模块依据项目总目标划分项目任务,并根据项目各任务之间的串行、并行或是交互关系对项目进行任务分解,之后根据项目的任务实施计划设置任务启动与结束时间。

(3)资源分配模块为项目管理分配各任务所需的人员、工具材料、资金、时间等资源,并通过产品管理调用和分配零部件配置信息以及文档图纸,结合系统权限管理对任务成员角色进行权限控制。

(4)任务执行阶段也就是基于工作流的项目管理与流程管理的集成点。在任务执行中系统可显示项目在流程中的具体环节,工作流管理会将任务执行的实际进度时间与任务计划时间相比较,若出现延误就会自动弹出对话框提醒工作人员进行处理。项目负责人要随时记录项目任务的执行进度、成本以及质量系数。根据进度的超前与滞后、成本与预算的对比以及质量的合格度来分析项目实施中产生的问题,找出偏差,分析原因,研究纠正偏差的对策并实施。

(5)在项目信息模块中可以进行员工意见的反馈及建立工作日志,以此作为员工绩效评价的依据。项目信息模块结合协同环境也可以实现项目信息的实时共享与沟通,提高工作效率。

3 项目管理系统的实例应用

在大多数制造企业实际的产品生产项目管理中存在几个问题:(1)产品设计与生产项目缺少系统的规划,导致项目执行的效率低。(2)项目进度缺少系统的监控机制,导致项目经理不能及时了解项目的进度情况。(3)项目组员构成不明确,可能造成内部矛盾,进而降低工作效率。(4)缺乏系统的信息共享与反馈机制,影响项目运行效率。根据以上实际问题设计了基于工作流管理的项目管理系统的各项功能,并在某空调企业的产品设计项目中实施应用,改善了以上问题。

以企业改装项目的新样机产品开发过程为例,如图5所示,在该产品数据管理系统中,基于工作流管理的项目管理可对项目进行定义,对项目进行逐级分解,设置开始时间与任务关系,系统的资源分配模块可对任务所用到的文档、人员、零配件等资源进行分配;在任务运行后,进度控制模块可对项目进度进行监控;系统具有对项目运行过程中产生信息进行查询的功能,如图6所示,以便及时发现问题并记录,作为问题分析及绩效考核的依据。

4 结束语

产品数据管理系统提供了产品研发数据集成的平台,基于工作流技术的流程管理是其重要组成部分,工作流管理为项目管理提供了任务处理的运行机制,项目管理也为工作流管理提供了目标方向、任务计划及信息资源上的支持。文中在面向新产品开发过程的数据管理系统应用上,对项目管理与流程管理的集成进行了研究,并设计了项目管理的项目定义、项目分解、资源分配、进度控制和项目信息功能模块,在某空调企业的新产品研发过程中得到了实际应用,使得产品研发过程得到了信息技术的支撑,数据共享程度提高,冗余减少,研发过程更加清晰、直观、可控,从而提高了研发效率。

摘要：在建立基于工作流管理的项目管理组织模型的基础上,研究项目管理中的任务分解机制。针对产品开发过程,运用面向对象的思想、计算机技术和数据库技术,构建工作流与项目管理的集成结构模型,设计PDM系统中的项目管理功能模块,最后,结合某空调企业的PDM系统,说明了基于工作流管理的项目管理模块的实际应用。

关键词：工作流管理,项目管理,产品开发过程,PDM

参考文献

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