如何管理电话销售团队

如何管理电话销售团队（精选8篇）

1.如何管理电话销售团队 篇一

1.把团队的成员分成若干个小组(每个小组的实力要差不多，不要相差太大)，每个小组有自己的队名、口号、目标;

2.销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问。

3.团队分工，合作。经理先告诉大家此次项目的销售目标，先要求各个团队报出自己团队的销售业绩(包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定)经理在根据实际工作状况进行适当的调整，最终确定个人、团队的业绩、奖惩办法并公布大家(贴在明显的位置);

4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进行小组竞赛(目的：让大家掌握此次项目销售的核心价值)，如果团队成员都能熟练掌握电话演练换成其他方式，其主要的目的就是要激励大家，让大家有干劲，有激情，有目标;

5.电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家;

6.晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法;

7.在一个项目进行当中经理要不断总结调整思路，告诉大家更好的方法并且鼓励各个小组的成员，特别要调动组长的积极性;

8.庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚;

9.安抚鼓励落后成员，给成员机会等。

2.如何管理电话销售团队 篇二

1 确定销售团队的目的

团队就是为一个共同目的而集结成的人群, 从这个概念可以看出, 组建团队的前提是其目的性。每一个企业由于自己的经营范围、经营方式、经营品种的不同及其所处不同的发展阶段而对销售团队的要求各有不同。因此, 在组建销售团队前一定给其一个准确的定位和明确的目的。而招集销售人员时就要根据自己的需要确定用人标准。

2 给销售团队一个明确的工作目标

任何一个团队、组织都需要有明确的目标, 一个时间段有一个目标、一项任务有一个目标、一个人有一个目标、无论是长期的还是短期的目标必须十分明确。明确了目标, 团队工作就有了方向, 有了考量的指标, 而不是干多少都无所谓。这样团队及其成员工作就有了动力。而这个工作目标的确定是根据企业需要、根据团队设立的目的而确定的, 可以是销售量, 也可以是其它成果, 总之是可以具体的、可以量化的东西。制订目标还有一个要注意的是这个目标一定是在现有条件下, 通过团队的努力可以完成的。如果目标过高, 经过努力也完不成, 人们就会放弃努力。如果目标过低, 无需要经过努力就能完成, 也使目标失去吸引力。

3 给销售团队制订适合的制度

制度的作用有三点:一是规范团队成员的行为, 保证每个成员都能在国家法律法规的范围内按公司的要求完成自己的工作职责, 而不可以各行其是、为所欲为。这样才能保证所有成员都朝着团队目标而努力, 才能最终完成目标。如作息时间、工作纪律、行为准则等都属于这一类。

二是明确团队及每个人的职责, 一个团队有几个甚至更多的成员组成。每个人在团队中担负的工作不同, 那么职责就不同, 因此必须在工作中明确每个人应该作什么, 怎么去做, 也就是明确他在团队中的职务, 工作内容、重要的责任及工作流程。如岗位职责, 工作流程等。

三是平衡团队中各个成员间的利益关系及团队与公司或与其它相关部门间的利益关系。每个人在一个公司工作会有一个相应的工资收入, 也可以因工作成绩的结果受到公司或团队的奖励与惩罚。这种奖励或处罚一方面可以调整其个人的经济收入, 另方面也代表团队对他工作的一种评价。因而起到激励与惩戒作用。如各种奖惩制度。

4 团队成员的培训

培训是任何公司的任何部门都要经常做的工作, 那么销售团队人员培训的目的是什么?培训主要包括哪些内容呢?

当然销售团队人员培训的目的是让他更适合销售岗位的工作、并能不断进步、不断提高工作能力, 以更好地完成本职工作。为此以下培训内容是非常必要的。

第一, 企业历史、企业文化的培训, 这种培训如果做得好, 会让员工更了解公司, 了解公司的企业文化。知道自己在哪里为什么而工作、待其融入公司时, 就会由然而生一种使命感, 这种使命感会让他工作变得更主动、更有积极性、创造性。

第二, 企业纪律及各种制度培训, 这种培训目的是让员工明确在这个企业中什么是该做的, 什么是不该做的, 应该怎样规范自己的行为, 以及什么是公司鼓励和提倡的, 什么行为和结果是会受到什么惩罚的。使制度成为其自觉遵守的行为规范。

第三, 工作职责及工作流程的培训。这个内容是在员工上岗前就必须要做好的, 否则, 他就不能完成工作。培训的目的是让一个不知道该干什么, 不知道怎么干的人能完全知道并能做好。

第四, 销售技能的培训, 这种培训专业性较强, 比如销售业务人员要熟知公司的销售政策、奖罚制度, 更要熟知你所要销售产品的相关知识, 就像战士上战场前一定要学会使用武器, 并且能使武器发挥最大效能, 更重要的是要知道子弹要射向谁、射向他的哪个部位杀伤力最大。而销售人员就要做到熟知每一种产品, 找到每一个客户、抓住每一次机会, 完成每一项任务。这种培训是培训中耗时最长, 但又不能简化的。俗话说, 磨刀不误砍柴工。

第五, 独立生活, 独立解决问题能力的培训, 包括各种生活技能培训, 与人沟通能力的培训, 吃苦耐劳经历的培训、意志力的培训等。

上述内容培训不是一次能完成的, 要经常强化、并根据不同时期增加内容, 久而久之团队就会形成, 并且有了凝聚力。

5 选择一个好的团队带头人

这个人要求除具备销售人员的优秀技能和特质外, 还要有亲合力能把全体成员团结在一起;有组织协调能力、组织全体成员完成团队目标;有决断能力, 在遇到选择和突发事件时能平衡利弊得失, 及时做出正确决断;有很强的使命感, 能让自己并带领全体成员时刻与企业同呼吸共命运;有很丰富的市场经验, 能把企业的目标与具体的市场现实有机结合并制订出最合理的销售政策, 为企业驱利避害。

3.企业重组如何整合销售团队 篇三

“某企业原来销售团队存在的问题太多、合并企业间企业文化不融合、员工具有排异心理，不服从领导管理等劣根性太强”……合并肩的企业面对在销售团队整合过程中出现的各种问题，管理者总会把这些问题归结于此。销售团队作为企业员工最活跃的一部分，员工在企业重组前，由于前途未卜而人心涣散；在重组中，由于害怕被裁减而提心吊胆；在重组后，由于自己的“铁饭碗”已经高枕无忧、自己的某些目的没有达到，便位帮结派、肆无忌惮。但是如果把这些问题当作团队整合的主要问题，那么销售团队的整合就走人了不可自拔的误区。

重组后的企业，无论是在董事会还是在车间，甚至在洗手间总能听到这样的抱怨：“你们公司怎么怎么样……”新来的人往往容易发现公司的问题，因为旁观者清。关键是你是用嘲笑，牢骚，愤然、指责的方式，还足以主人的心态来了解并积极地去改正缺点和弥补漏洞。

显然，以第三者身份自居的抱怨不仅于事天补，而且充分证明虽然企业间完成了法律程序的合并，但是大家的心并没有合在一起。

利益比文化更重要

面对企业合并后山现的种种矛盾，企业领导总喜欢把问题的根源归结为原来各企业间文化的不融合，打在整合期把大量的精力投放到个业文化的整合中来。事实果真如此吗?

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

自此看来，相同背景、相同地域、相同类型的企业文化大体相当，不同的可能就是不同企业的领导风格和具体的管理制度。所以在同类企业整合过程中，过分强调企业文化的整合实属不必。

员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。既然各方愿意重组，那么肯定对各方企业的未来发展都有好处。企业就要把重组后的各种好处传达给员工，让他们树立对美好未来的坚实信念。还有重要的一点就是企业在团队整合过程中，要以利益为导向，消除大家的顾虑，迅速调动员工的积极性。集团首先要承认销售团队所有成员的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献；其次通过承认塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，收变态度、理解和一般参与，在利益相关者由营造一种新的关系；最后充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)，从而促进员工精诚合作。完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。

向秦始皇学习整合

秦始皇作为中国历史上的第一竹皇帝，他统 全国度量衡，文字，货币、法律的意义远大干对地理位置上的版图统一。在企业的重组合并过程中，法人、实体、名称的合并仅仅是个开端。要使合并后的新集团真正实现统一，就必须在原来公司的基础上建立完善、统一的规章制度。

完善的制度是优秀营销团队的“行动力”。优秀、高效营销“尖兵”的打造，离不开相对完善的规章制度。企业重组后，必须结合新公司现状和操作实际，在沿袭原有各公司营销管理制度、保证传承性的基础上，起草制定和完善了一系列的行之有效的营销“法规”。

首先，要迅速拟订《公司营销人员管理手册》。该手册要从公司的战略规划、经营理念、企业价值观，到营销人员的聘用、考核、职业生涯设计、福利以及包括精神风貌、服饰仪容、举止谈吐、出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度，会议制度等等日常行为规范进行一系列的具体要求，使管理工作从抽象到具体、从形式到内容有一个具体的参照标准。这样不仅可以迅速弘扬公司对员工的人文关怀，而且约束了个别营销人员诸如传播负面消息、消极怠工、纪律散漫等等不自律行为，创造了团队俨然有序的内部氛围。

其次，在《管理手册》的基础上，制定《公司营销人员量化考核规定》、《公司营销人员绩效管理制度》等一系列营销“法典”。从销售的层面对营销人员的呈化考核、过程管理等进行明确的规范，保障销售团队在工作中有“法”可依。

要使企业实现“人治”到“法制”的转变，除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等普法活动对新制度进行宣传，让大家知道新“法”的内容，对企业、自己的好处。另外想要使这些制度收到实效就必须做别“执法必严、违法必究、法律面前人人平等”。这样才能体现“法”的尊严，实现“法”的价值。通过统一的制度统一员工的思想和行为规范。

排异不是人的错

轻则互不配合，各自为政；重则拉帮结派，打架斗殴。企业重组后，在新销售团队的磨合过程中，每当出现这种现象时，团队领导不是大骂员工“素质低下、脑子进水”，就是恨不得把所有这些没有大局意识的人除之而后快。其实大叫不必，因为这些现象的发生不仅和员工的“素质、意识”没有关系，而且足所有团队重新整合后的必然现象。作为团队的领导，工作的关键是如何把这种排开反应给团队带来的负面影响降到最低。

新销售团队由合并前各企业的销售团队组成，虽然所有的人都合并到了一起，但是大家对具他公司销售团队的工作风格不了解。对其他公司的销售人员不熟悉，所以自然而然地就产生了排异心理。这种排斥反应和动物机体对外来器官的排异反应(器官移植后，机体将针对移植物动员体内免疫系统产生攻击)一样，属于潜在的必然反应，每个人都有，只不过根据每个人的个性以及外在的环境表现山来的结果不同。针对排异反应，团队主管要做那些工作呢?

首先、团队主管住整合团队前就要有应对出现排异反心的心理准备。只有这样，当排异反应的具体事件发生后，才能以平常的心态去接受、处理，其次，在排异反应事件发小后要用正确的处理方式。当团队内因为“排异反应”而发生冲突时，一味地斥责各方只会使排异反应造成的恶果加剧。如果主管领导抱着珲解的心态对事件的前闲后果循循诱导、加以分析，那么当大家明白排异对各方都没有好处时，就会化干戈为玉帛，彻底解决各方间的矛盾。最后，也是最关键的一顶工作就是通过非工作形式进行团队重组，加深各团队间的熟悉、厂解、融合。如组织拓展训练、团队合作比较强的

体育运动(篮球赛、足球赛)等。在这些活动中，一定要打乱销售人员间的自然组合。把原各个公司的销售人员交叉纠合成为新的团队，这样才能达到消除排异反应的目的。

所以、在单位里面，新悄很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触电是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必山之路。

做领袖式的领导

管理者有两种职能角色：牧羊犬式的领导；领头羊式的领袖。

一般而言。做领导，简单，你的权力主要来自职位之便；做领袖，较为复杂，你的力量源自人性的魅儿和号召力。领导只懂支配众人，让别人感到渺小；领袖管珲众人，促动别人自觉甘心卖力。

“牧羊犬”发挥它的领导作用，主要靠的足规章制度和于中的权力；“领头羊”发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。在销售团队整合初期，无论你是大家选举的还是公司任命的领导，在执行管理职能的过程中，除了原则性问题，都要尽可能地扮演领头羊的角色，在团队中快速建立自己的人格魅力和感召力。

当然了，在来自“五湖四海”的销售团队中树立自己的感召力并非易事。虽然“夸大自己，贬低别人”的特性每个人都有，但是在销售人员身上表现得尤为突山。要想让这群总是会把“别人”的能力看得微不足道的人服你，你就必须在生活中对他们表现出更多的关爱，在工作中付出更多的努力，并做出让他们信服的业绩。通过这样的努山，一旦在团队整合期树立了“领头羊”的地位，在以后的管理工作中将会做得顺风顺雨。

企业重组最根本、最关键的问题是如何把各个企业的优势发挥出来。通过发挥共同优势、克服缺点、减少内耗以提高机制效牛、保证各方的利益在整合后得到最大的提升。营销团队的有效整合对合并重组后的企业能否有效运营全关重要。在销售团队的整合过程中，只有心态正确、方法正确，才能少走弯路，尽快打造一支能征善战的新团队，使经过企业组织结构调整后形成的新资源，成为企业在市场中形成新的竞争力，从而获取未来竞争的新优势。

(作者系河南中烟工业公司营销部经理)

4.企业销售团队如何管理 篇四

在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。

无论在哪个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。木门企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。

二、人性化进行销售队伍的人力资源管理

销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近木门业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。

这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。

三、科学实务地进行运作与辅导管理

由于历史的原因，国内木门业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。

四、战略性地进行销售队伍的评估管理

销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。

一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。

5.如何管理电话销售团队 篇五

课程目标：

1、学会销售主管自我突破法。

2、掌握销售主管的人格魅力塑造方法。

3、通过销售目标推动销售人员的活动管理。

4、建立销售培训体系，快速提升团队战斗力。

5、学习如何激励各种类型销售人员并留住骨干？

6、打造团队疯狂销售文化，有效提升销售团队执行力。

7、如何根据企业情况建立科学的培训、活动量管理、销售”纵横执行力”系统？

8、课程结束时，带回一套适合自己企业”如何建立强大营销团队”的销售管理工具与体系。

培训大纲：

第一单元：如何打造销售主管的领导魅力？

一、你为什么没有领导气场？

1、坚定的信念

2、营造强大情绪感染力

3、形成领导气场的十大要素

二、你为什么没有领导角色魅力？

1、明确自我3W

2、领队/管家/教练三重角色的不同职责表现

3、销售人员“授权”与“丢单”平衡问题，怎么处理？

三、销售主管从“超级业务员”到“团队教练”的五大思维转变：

１、时间管理； ２、首要任务； ３、工作关系； ４、角色转变； ５、工作范围

四、销售主管三大自我突破与七项领导能力

五、销售主管日常管理中的三大禁忌与让下属追随你的五大人格魅力

●案例分析：某公司大客户销售主管，当销售主管与下属在一起时，以“同事+兄弟”角色组合最有战斗力，为什么？

第二单元：如何建立与我公司资源匹配的销售人员教导体系？

一、公司销售培训体系总是建立不起来，怎么办？

1、销售人员招聘出问题了！

2、一位优秀的销售主管一定是一位优秀的讲师!

3、不培训的销售人员放出去会降低客户对品牌的体验

●思考题：销售教练不易做：老板还是以销量考核为主，我的时间不够用，怎么办？

二、建立本公司资源特色的销售培训体系：

1、建立成功企业的三级销售培训体系

2、销售人员培训、辅导与跟踪的四大操作难题

3、“三洗五会”培训法最适合民企销售团队竞争力提升

4、如何通过这“三个洗五个会”操作把“人手”快速变成“人才”？

三、我招来的销售人员不到三个月就走了，怎么办？

1、新人心态与辅导出单的重要性

2、销售新人辅导的有效方法与跟踪工具

3、军队“政委”的启示，销售人员思想动态谁来掌握

●思考题：如何理解“业务工作”经理与“思想工作”经理两条线并进的重要性，具体操作？

●案例分析：××设备公司销售部经理每天严格执行个案分享会，有效解答销售人员客户开拓过程中的各种疑问，大大减少了新人流失率？

第三单元：为什么不能改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”？

一、“五子登科法”激励着八千万中国营销人

1、四维激励原理

2、销售人员究竟需要什么？

3、中国人要用中国式激励哲学

4、中小民营企业销售人员激励的十大误区

二、销售人员激励的不同应用： 1、80后、90后销售人员的激励策略

2、驼鸟型/狐狸型/雄狮型/野狼型四种销售人员的不同激励法

3、让“富的流油，穷的叮当响”，如何用收入“样板市场”来激励全体销售人员工作干劲？

4、不要老开会、下文件，而是要及时调整激励办法，改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”

三、整合业务竞赛作为激励的主要手段，完成绩效考核与费用控制

四、销售人员激励是个系统工程，如何建立适合自己的销售激励系统？

●案例分析：××软件科技公司只用5个销售人员就创造了1.2亿年销量奇迹，主管是如何用“总裁宴”激励他们的？

第四单元：如何做到有计划推动销售人员绩效管理解决“放羊”问题？

一、如何帮助下属制定销售计划？

1、没有活动量就没有业绩

2、很多销售人员自我约束差，怎么办？

3、如何知道销售人员出门后是否按计划执行？

二、坚决推动销售计划与目标任务达成：

1、帮助销售人员制定目标的七个步骤及注意要点

2、如何制定合理销售目标与落实年/季/月度计划？

3、销售人员对公司定多少任务目标都无所谓，三招达到“一剑封喉”！

三、牢牢抓好销售人员活动管理的“三个表”：

1、三张表：《月销售计划表》+《周分析表》+《日活动表》

2、为什么有不少销售主管用不好这三张表？原因在于五块“拌脚石”

3、不同阶段企业，不同市场状况，不可千篇一律用《日活动报表》

四、如何用销售会议推动销售活动？

1、销售会议的认知误区

2、销售会议会前、会中、会后做什么？

3、六种销售会议应掌握的关键操作技巧

●案例分析：××家具公司销售部经理的苦恼：为什么销售人员不填日活动报表；强迫填写了，业绩还是上不去，究竟如何解决销售人员”放羊”的管理难题？

第五单元：为什么不能有100%完成任务的“李云龙式”执行力？

一、落实检查提升个人执行力

1、造成销售人员执行力不高的原因

2、提升销售人员执行力的六项措施

3、“纵横执行力系统”是提升销售人员持续执行力的保证

二、打造团队提升组织执行力

1、销售团队的定义

2、销售团队成长的三个阶段

3、打造团队执行力的六项条件

三、形成疯狂“销售文化”是超级执行力的核动力

1、疯狂“销售文化”的理解

2、建立疯狂“销售文化”的步骤

3、小组研讨与发表：结合自己公司的实际情况，应该形成怎样的销售团队文化？

6.如何做好保险电话销售？ 篇六

1、永远保持积极乐观的态度

积极乐观的态度对所有人

来说，都是非常重要的，它是保险电话销售技巧的最基本要求，因为积极的心态会形成积极的行为。积极意味着无论什么时候，都应向着对销售有利的、推动销售进展的方向思考问题，它是走向成功之路的重要保障。

2、自信

自信是掌握保险电话销售技巧最重要的工具，它包括两方面的内容：一是对于自己自身的自信;二是对于所销售的产品的自信。如果销售人员对自己没有自信，对是否能够做好工作没有自信，那其他人凭什么要相信我们呢?如果对所要销售的产品没有自信，怎么能够期望客户接纳我们，接纳我们推荐的产品呢。(我的操盘助理，帐户盈亏精确把握… )

3、设立目标

不论是学习还是工作，都必须设定目标。目标就是成功的地图，它将引导我们走向成功。对于从事保险电话销售的人员来说，设定一定的目标是非常重要的，目标可以按天、周、月来设定，它既是对自己工作的督促，又可以增加工作的信心。

4、正确认识自己的工作

在电话销售人员当中，普遍抱有“我在打扰客户”的心理和急于求成的心态，这都是作为销售人员的大忌。保险实现的是对人身、财产方面的保障，这些都是与客户切身利益相关的。销售人员是通过电话这种便捷、方便的方式，向客户提供服务，使客户发生意外之后的损失降低，所以应该树立“我在为客户服务”的心态，而不是所谓的打扰客户。

第二，保险电话销售技巧的基本技能

1、认真倾听

当向客户推荐保险产品时，客户都会谈出自己的想法，在客户决定是否购买时，通常会从他们的话语中得到暗示，倾听水平的高低能决定销售人员成交的比例;另外，认真倾听客户所说的话，有目地的提出引导性问题，可以发掘客户的真正需要;再有，认真的倾听同滔滔不绝的讲述相比，前者给客户的印象更好。

2、充分的准备工作

积极主动与充分的准备，是挖掘客户、达到成功的最佳动力。抛开对所售产品的内容准备不说，作为保险电话销售人员，在给客户打电话前必须做好这些准备工作，包括对所联系客户情况的了解、自我介绍、该说的话、该问的问题、客户可能会问到的问题等，另外就是对突发性事件的应对。因为电话销售人员是利用电话与客户进行交谈的，它不同于面对面式的交谈，如果当时正遇到客户心情不好，他们可能不会顾及面子，把怒火全部发泄在电话销售人员的身上，这就要求电话销售人员在每次与客户打电话之前，对可能预想到的事件做好心理准备和应急方案。

7.小议寿险电话营销销售激励方案 篇七

所谓电话营销, 是指寿险公司通过自建或者使用合作机构的电话呼叫中心, 以寿险公司的名义或者合作机构的名义致电客户, 通过电话的方式向客户介绍和销售寿险、健康险、意外险等保险产品的业务。随着保险业不断的蓬勃发展, 电话营销作为对传统保险营销方式的创新性发展和补充, 在20世界80年代在欧美市场中兴起并发展。我国加入WTO后, 由于经济全球化的发展, 伴随着外资保险公司进入中国市场, 电话营销模式也被相应的引入到中国。并由于电话营销所具有的简便易行、成本低廉、相对普及以及高效率等特点, 逐步成为中国寿险业一个非常重要的营销渠道和手段。

2 电话营销激励方案的现状

随着电话营销模式的不断发展, 寿险业在“跑马圈地”占据市场份额的同时, 也日益重视电话营销员的产能和业绩表现, 力图通过合理有效的销售激励方案对营销员产生积极向上的促进作用, 以进一步发展电话营销模式。

在这种背景下, 大多数寿险公司的电话营销销售激励方案包括: (1) 固定薪酬。这部分包括基本工资和职级津贴两部分, 均为固定性的。 (2) 勤工奖。这是基于电话营销员的出勤情况以及日均通话时间和个数发放的, 目的在于考核电话营销员的出勤率与活动量, 但由于这些指标相对容易达成, 故发放率很高, 近乎于固定性奖励。 (3) 销售提成。这是为了促进销售业绩的达成和激励电话营销员, 根据电话营销员所销售的保险产品的预定提成率核算出的, 是对营销员销售保险产品最直接的促进和激励。 (4) 业绩奖金。业绩奖金主要是为了督促营销员达成预先设定的销售目标而设立的, 根据销售提成、保费持续率、犹豫期外退保以及保单失效复效等因素, 相互结合交叉计算得出的奖金。 (5) 长期服务奖。这是某些寿险公司, 根据员工工作年限及保单的持续有效的时间长短, 而设定一定的预提比率, 待员工达到一个较长的工作年限后发放的奖金。主要目的在于保留人才, 但同时也提高了保单的质量, 也就是期缴保单的长期有效性和低退保率。针对相应的销售管理职, 通常也具有相应的激励方案, 所不同的是, 计算的基础不再是个人的销售额, 而相应的变更为所管理团队的销售额。

3 电话营销销售激励方案的设计思路

上述销售激励方案是对市场上各家寿险公司各种方案的总结, 下文将对如何设计电话营销销售激励方案进一步进行探讨, 并对上述方案做简要评析。

3.1 确定销售报酬理念

确定销售报酬理念首选需要明确公司的长远发展目标以及短期内的业绩目标, 在此基础对现状和期望对比, 进行差异分析。并根据差异分析的结果, 寻找如何通过报酬的激励性推动业绩目标的达成, 并最终实现公司的长远发展目标。销售报酬理念在设计销售激励方案中通常的表现形式通常为若干的设计原则。根据电话营销的特点, 本文认为在设计销售激励方案中至少应考虑如下原则: (1) 报酬分配以公式的计算为基点, 而不基于管理者的主观判断; (2) 绩效评估指标是可测量性、客观的, 但包含销售行为和销售结果两个维度; (3) 个人收入没有最高限制, 但应有最低限制; (4) 不同业绩表现的激励报酬的差异性是显著的, 强调以业绩付薪; (5) 变动收入在整体报酬中占绝大部分; (6) 销售激励方案简单易懂, 利于沟通。

3.2 薪酬组成的设计

薪酬组成指的是在员工的收入中固定部分和浮动部分各自的占比, 或者说是企业为员工设计的不同收入类型的组合。弹性较大的薪酬组合的浮动部分占比大于固定部分, 弹性较小的薪酬组合则是固定部分在整体报酬中占比例更高。销售员工的薪酬组合的弹性通常根据进入门槛、销售影响力以及销售战略等因素确定。

3.2.1 进入门槛指的是特定的销售工作所需要的教育背景、特殊技巧和经验。

总的来说, 进入门槛与薪酬组合弹性是成反比关系的, 门槛越低, 薪酬组合的弹性越大, 也就是浮动薪酬的占比也就越大。基于媒介的特殊性, 电话营销所销售的保险产品, 通常为简单易懂、沟通方便的, 且电话营销的目标市场为已经经过市场培育的对保险产品具有一定认同感的人群。相应的, 对电话营销员的基本素质的要求就相对较低。在这种情况, 薪酬组合的弹性应相对较高, 浮动薪酬应该在整体薪酬中占绝大部分。

3.2.2 销售影响力反映了销售人员对客户购买决定的影响程度。

如果在销售中, 销售人员的个人贡献越大, 则表现为销售影响力越大, 薪酬组合的弹性则应越大;如果销售结果的产生很大程度上依赖于公司品牌和声誉、售后服务等销售人员以外的因素, 则销售影响力越小, 薪酬组合的弹性则应相对较小。就电话营销而言, 由于各保险公司的保险产品具有较高的同质性, 很难具有独特性, 且通常客户对于突然性的电话有一定的反感度, 电话营销员销售产品更多的依赖于个人的影响力, 从这个角度看, 在薪酬组合的设计中也应当确定较高的弹性, 提高浮动薪酬的占比。

3.2.3 销售战略是指公司基于在整个行业中的位置和发展阶段, 以及自身的产品类型和目标客户群而确定的销售计划和方案。

通常可以区分为保持型、开拓型、转化型、渗透型几种类型, 公司需要根据外部市场的环境以及内部的产品、运营的实际来确定不同的销售战略。销售战略的不同, 也在很大程度上影响到薪酬组成。例如, 保持型战略的公司, 通常会采用弹性较小的薪酬组成, 因为这种公司的产品已经相对成熟, 得到了市场的认可, 并且不需要培育市场和开拓潜在客户, 而与此对应的开拓型销售战略公司, 由于需要向潜在客户销售新产品, 处在开发市场的阶段, 通常会采用弹性较高的薪酬组成, 通过较高的浮动薪酬促进销售人员去完成销售任务和指标。

3.3 绩效评估指标设定

8.终端销售团队管理核心工具(一) 篇八

多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。所以，员工工作要固定，做过的工作要记录，使主管有“迹”可查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

通过14期连载，我们首先学习了中小终端推销“以正合”——各种常规终端推销模型和终端推销组合拳阵法，又学习了“以奇胜”——提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆，最后学习了终端拜访八步骤的“武功套路”和杀机解读。至此，一线终端销售人员“贴身肉搏”的搏击方法和套路规范已有小成。本期话题，我们开始讲解终端销售人员的管理问题。

曝光真相：终端销售团队的管理现状

真相一：终端销售队伍其实有一半在“放羊”

基层终端销售队伍最难管——终端业代人数多，工资不高，素质难免有限。一大群素质有限的年轻人分散在星罗棋布的终端店里工作，监控管理难度之大，不难想见！

我在基层业代职位做了近两年，后来升职直接间接管理这个岗位8年，深谙这个群体的真实生态。即使是康师傅这样规范成熟的公司，除非个别主管非常严格负责，麾下终端业代才会比较辛苦，全天候工作。大多数情况下，主管稍有疏忽，业代便呈现如下状态：

100个终端业代，大约10～20个是“笨人”，他们会从早上8点半开完早会，一口气干到下午6点下班；大约60～70个是“正常人”，他们会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表；大约10～20个是“聪明人”，他们会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端业代的工作现状真相大致如此，只不过这个真相业代主管们都知道，老总们都不知道或者“强行不知道”而已。管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，“聪明人”的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入“人民战争”的海洋。什么填报表，什么gprs监控都会失效，“群众的智慧”是可怕的。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。

真相二：天下武功本是同宗

打工10年，我有幸作为当事人经历过康师傅“通路精耕”、可口可乐 “101终端分销系统”的启动、修正和落实过程；做培训咨询顾问10年，我先后亲手帮4家民营企业建立全国销售管理体系，期间机缘所致，又深入了解了宝洁的“终端深度分销”、统一公司的“营业所辅销终端线路管理”、青岛啤酒的“微观营销系统……

看多了，体验多了，终于能“把书读薄”。透过各种报表、流程、执行细节差异，我发现“各大门派”销售团队管理虽然招数不同，叫法不同，但是“内功心法”却彼此暗合，如出一辙。屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，透视销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现“天下各派武功，本是同宗”！

人员管理话题太大，此处仅把各大型企业管理终端销售队伍相通和相同的“内功心法”提炼出来，简化成几个核心工具，供大家自检。

案例分析：员工工作不固定的后果

先看下面案例：

某日化企业，在某省会城市共有3个经销商，已经开发了150个终端网点。厂家在该城市设立办事处，一个办事处主任，下设4个终端业务员。

业务员分工和工作情况：150个终端责任到人，每个业务员分配几十个责任客户，平时由业务员自行安排每天的终端拜访线路。

业务员考核：业务人员考核的是各自对应经销商的销量（其中两名业务员考核同一个经销商的销量）。

业务员管理：办事处主任每周召开两次业务人员早会，平时不开业务员晚会。询问主管每天在干什么，主管回答“主要是拜访经销商，另外检核辅导业务员工作”，但是检查发现主管拿不出前3个月内任何一天他对员工的检核和奖罚记录。虽然“三天开一次业务早会”，但是办事处也没有对业务员进行每天或者每三天的业绩排名追踪。询问业务员你们跑终端做什么，回答“主要是整理生动化”，但是业务员却拿不出主管要求的终端生动化标准……

好了，大家想想这个公司的这个办事处会出什么问题？ 上课的时候，很多学员似懂非懂地回答“管理不严格”、“员工积极性不高”、“市场管理粗放”等等，这些都是虚词，“能见度不到3米”。

具体现象具体分析，我来分析一下大家看对不对。

1．人员工作量不固定，工作靠自觉

大家想一想，天底下哪个工种哪个职业是不固定每天工作量的？业务员每天“自行安排终端拜访路线”意味着什么？这意味着他今天心情好可以跑30家终端，今天家里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作靠自觉？开玩笑！哪有那么多自觉的人啊？大家想想，咱们上学的时候寒假作业是什么时间写的？人同此心！

2. 基层管理完全失效

怎么才能让员工的工作量饱满呢？基层主管有以下几个武器：

其一，要给员工固定每天的工作量下限（比如每天拜访客户目录和拜访家数），从工作数量上让他感觉到有任务有“鸭梨”！

其二，员工每天回来，主管跟员工“过堂”讨论:“今天业绩怎么样？有什么问题？为什么今天成交比较差？”当天“过堂”当天“算账”，员工今天业绩不好，就得头疼晚上“过堂”怎么应对！

其三，主管每天检核、奖罚，让员工知道他昨天拜访的终端主管第二天会去复查，再“过堂”！

其四，第二天进行会议追踪、业绩点评。让员工明白业绩不是到月底“秋后算账”，而是“现世报”，天天算账天天排名！

可是看看这个案例，有这些基本管理动作吗？没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚，难道真的靠员工自觉啊？

3.人员考核内容和工作内容不统一

这个案例中业务员考核什么——经销商进货量，业务员干什么——自行安排线路拜访终端“维护生动化”，也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等都是自愿行为！而且业务人员还不知道生动化标准，主管还没有检核奖罚，实际上员工每天干的活和他拿的工资没有关系。

4.老圈子里打转转，业绩不会提升

业务员每个人分别负责几十个网点，这句话的意思是说业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。终端数字不拓展，哪里来的业绩增量？

5.销售团队会“放羊”

大家想一下，我是个业务员，领导分给我几十个老终端让我跑，但是公司考核我的是经销商进货量，这意味着我干的活和拿的钱根本是两回事！干得多少、干得好坏和我的钱包无关。再说了我也不知道什么叫做干好——公司没给我规定生动化标准。每天跑哪些终端我自己安排，这意味着我可以给自己放假；每天不开晚会没有主管逼问我当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上不会被“修理”；第二天没人检核奖罚，意味着我给自己放假第二天也不会被“修理”；没有业绩排名，意味着每周两次早会上我也不会被“修理”。那就混呗！幸福啊，迷茫啊，有劲使不上啊！

注意，这个案例列出的绝不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒几个成熟行业做得比较细之外，绝大多数内资日化企业、食用油企业、纸品企业等成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。员工“放羊”、主管扯淡、跑终端在老圈子里面打转、同志们干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象丛生而企业不自知，领导却感慨竞争激烈、制度形同虚设、80、90后“刁民”难管……殊不知并非是员工们大面积“缺德”，根结在于基层管理背离了终端销售团队管理的常识——员工工作要固定。

方法工具：历久弥坚的一图两表

财务经理管财务人员是现场管理，财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售团队管理难啊！销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，而是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控。怎么办？其中一个理想化的方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容很有必要，主管第二天的复查也有迹可循。当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

说到把销售团队管理遥控变现控，营销史上一段掌故不可不提：顶新国际集团、可口可乐公司从1993年前后相继开始使用的“线路手册管理——一图两表”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法。其大意是建立“线路手册”，把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见图1）。线路手册内含一图两表：第一页是“当日拜访线路地图”（见图2），第二页是“当日拜访客户明细目录”（见图3），第三页是“当日拜访客户进货登记档案表”（见图4）。

业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成 交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册打开第一页“当日拜访线路地图”，就知道业代昨天的行踪；打开第二页“当日拜访客户明细目录”，就知道业代昨天拜访了什么客户；打开第三页“当日拜访客户进货登记档案表”，就知道业代拜访每一个客户是什么时间去的、卖了什么货、送了什么赠品、重点品项有多少库存，然后主管就可复查业代拜访效果（见图1）。

“线路手册管理”风靡消费品行业近20年，虽然工作琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，苦学不止。消费品国际企业又不傻，他们1993年相继开始做这项工作，一直延续至今，足见这个方法成熟和有效。管理细节不可照搬，但是思路可借鉴：“线路手册管理”的魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务，让顾客满意，更重要的意义在于通过线路手册把千千万万个终端业务员每天的工作固定化了，使基层主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则，就成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

举一反三：如何应用“员工工作要固定”管理原则

1.终端业代每天工作量和拜访目标要固定

对企业来讲，要反思每一级员工昨天的工作地点、工作内容、工作时间是否固定、是否有记录，管理不能寄望于员工的自觉性。企业应先从员工工作固定开始改善，不管用什么报表工具，哪怕是发短信、拿个破本子做记录，也要先把业务骨干的行程、固定工作记录抓起来，然后逐级下延。对基层主管而言，关键是把终端业代每天跑多少家终端、跑哪些终端固定下来，让他做完整的拜访，绝不能听任他挑肥拣瘦自己安排。就算要听他自己安排，也要要求业代提前报备，主管核准他有没有完整拜访、工作量够不够，然后存档以备查核。

2.报表设计简化

基层主管对管理领悟有限，容易走极端，照搬别的企业管理报表，或者闭门造车设立一堆报表浪费大家的时间，所以需要特别提示的是：需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。“一图两表”之所以经久不衰，就是因为业务员不用重复写今天拜访的每个店店名、地址、联系人，只需要填写到店时间、店内进货、重点品项进货。这样就减少了业代的表单工作量，因而更具操作性。

3.过程指标考核固定

基层主管无权定考核，就用奖罚权替代。你考核奖罚终端业代“经销商进货量”，他们却在“跑终端”，员工干的活儿和考核内容不一样，长此以往，不是他“疯”就是你“疯”，所以，要考核和终端员工实际工作相关的内容。

注意，绝对不能图省事用考核终端销量来取代对终端业代的管理。业代被你考核奖罚终端销量，他们就会以销量为导向去终端卖货，肯定会不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不卖新品只卖老品，更不用说关注生动化、终端异常价格管理、客诉处理等等了。终端业代的具体考核奖罚公式各个企业差异很大，但是有几个指标是少不了的：比如“新品铺货家数考核”、“新店开发家数考核”、“老店丢失/老品项丢失扣罚”、“生动化打分奖罚”、“专项奖罚（比如赠品海报悬挂和赠品捆绑）”。总之一句话，员工永远做你考核的，绝不做你希望的！你必须让员工干的活和他拿的钱一致才行！你要他干什么，他正在干什么，你就考核奖罚什么。

4.固定员工行踪的多种武器

员工工作固定的意义是方便主管第二天查核，但是有些岗位员工工作不好固定怎么办？此处举三个例子和三个管理工具来说明：

（1）每周拜访计划：比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办？那就让超市卖场业代每周末填写下周拜访计划（见图5），当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

（2）行销人员工作日报：出差拜访经销商的区域业代行程无法完全固定怎么办？那就让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见图6）。特别说明：销售人员工作日报是个很好的管理工具。建议企业上至大区总监下至区域主管全部要填写，而且上传到公司网络平台，大家信息共享，人人可看。其作用有三：

其一，日报可以落实阳光管理原则，逐级行踪透明化。

其二，日报是沟通工具，区域经理要勤快点，看看邮箱里或公司网络信息平台上的领导日报，领导在别的区域发现了什么问题（比如分销商库存断货、赠品截留、陈励兑现不及时），这些对你一定有帮助。

其三，日报是个推进工具：对于总部安排的事项，各级干部必须在日报内体现进度，比如总部规定要推新品，老总每天会看区域经理的工作日报，看他们有没有在管理这件事，对进度缓慢的可以当头棒喝，这样大区经理和总部销售总监的指令才能是“一张皮”，形成合力。

（3）日报张贴看板：驻外办事处主任、分公司经理在当地都是“老大”，当地“老大”无人监控怎么办？可以要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报，贴在办公室大厅供员工共同监督。“老大”在当地会偷懒，但他绝不想让员工知道他偷懒，更不想让员工看到他昨天下午打牌，还在日报上写他在跑市场。同时，大区经理来视察时随时可以从墙上扯下当地“老大”昨天的日报循迹复查。

小节

基层主管权利有限，无权定考核，可以用奖罚权替代；不能设报表，可以让业代写工作日记。企业可以不拘报表工具的形式，但要把员工的工作固定下来，“痕迹”留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业代每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备）”，乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”，甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等，方法多样，不一而足。虽然不少做法或有漏洞，或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

本节回顾与下节预告：

本节开始，我们讲了基层销售团队管理：首先，列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了“天下武功，本是同宗”的管理观点；其次，用案例剖析了员工工作不固定的后果；再次，列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义；最后，告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标拜访工作量要固定、报表要足够简化、过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

下节我们学习基层销售团队管理的其他核心工具。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）