销售部安全生产目标责任书

2024-07-24

销售部安全生产目标责任书（精选8篇）

1.销售部安全生产目标责任书篇一

销售部安全目标责任书

为贯彻落实“安全第一、预防为主、全员行动、综合治理”的方针,落实安全生产责任,切实加强公司的安全运作,杜绝各类事故的发生,根据安全生产法、危险品安全管理条例及相关法律法规标准的要求,结合公司实际情况,特签订销售部及其负责人安全生产目标责任书。:

一、安全生产目标:

1、安全、环保、职业健康安全零事故。

2、销售计划达成率95%以上。

3、销售回款率达100%。

4、销售费用节省率98%。

5、客户投诉解决满意率100%。二:责任区域划分:

1、销售展厅及门店北侧停车场;

2、钣喷车间南侧新车停放区;

3、展厅外新车库;

4、水平所辖精品、金融按竭及二手车等相关业务

三、负责人责任:

1、规范执行公司各项安全管理制度,对本部门的安全生产负直接领导责任,严格履行本人的安全职责,确保安全责任制在本部门全面落实,不发布与公司安全管理制度相抵触的指令,并全力支持安全工作。

2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本部门的全面实施,并自觉接受公司安全部门的监督和管理。

3、在确保安全的前提下组织业务经营,始终把安全工作放在首位,当“安全与销售、质量”发生矛盾时,坚持安全第一的原则。

4、参加公司安全生产会议时,必须汇报本部门的安全生产情况和安全问题落实情况;在安排本部门生产任务时,必须安排安全工作内容,并写入记录。

5、组织本部门积极参加安全检查,做到有检查、有整改、有记录。

6、销售部试乘试驾车及公务车的使用及日常管理。

四、安全奖惩:

1、安全生产责任考核和奖惩与奖金挂钩。

2、自觉履行法定义务,完成目标,可评为安全生产工作先进个人。

3、对未达标的个人,实行一票否决,公司给予取消其评比先进的资格。

4、对于玩忽职守,工作不负责任造成一定后果的人员,公司将根据情节轻重严肃处理,直至追究刑事责任。

五、本责任书一式两份,经双方签字后生效,有效期为一年。

公司:

部门负责人:

日期:

2.销售部安全生产目标责任书篇二

记者:神华集团是以煤为基础, 矿电路港航、煤制油煤化工一体化发展的综合能源企业, 您认为神华集团所面临的最大风险是什么?为什么?

郝贵:神华从事的煤、电、路、港、航、煤化工6大行业, 尤其是煤矿、煤化工, 都是高危行业, 煤矿安全更是重中之重。所以说神华集团所面临的最大风险仍然是安全生产。神华安全生产一个最大的特点就是:体量大、环节多、产业链长, 直接从事生产的岗位多、人员多, 这些都给安全生产工作带来很大压力。目前, 全集团有42家子 (分) 公司, 52个生产煤矿, 每天出煤超过110万t, 掘进超过2 300m, 矿井运输皮带总长超过1 000km、电缆总长4 300km;电力板块有100多台火电机组, 几十个风电场;铁路运营里程1 600km, 在建里程超过760km, 3个港口和自有船队, 每天十几艘船只在海上航行。

特别是煤矿企业, 以往人们在谈到神华集团煤矿安全时, 总感到神华集团之所以安全生产取得好成绩, 主要是因为煤层地质条件好、建设起点高等得天独厚的自然条件。事实上这是一个误区, 神华集团确实有以神东矿区为代表的世界一流的大型现代化矿井, 同时还有开采上百年历史的老矿井, 全集团目前有40多处矿井不同程度地受到水、火、瓦斯和冲击地压等灾害威胁。全年365天, 每分每秒都有2万〜5万人在地下工作, 任何一个人的疏忽马虎, 或者有意无意违章, 都有可能引发事故;任何一个环节出了问题, 影响到的是整个矿、厂、段, 甚至整个企业、整个神华。所以, 神华集团的安全生产时刻面对巨大压力和严峻挑战。

记者:从事高风险的煤炭生产, 面对巨大的风险, 神华集团提出并践行“煤矿能够做到不死人”的理念, 这是基于什么思想而形成的?提出这一理念的勇气和信心源自何处?

郝贵:“煤矿可以做到不死人、瓦斯超限就是事故”, 这一理念是张喜武董事长在2004年提出的。今天, 当我们提到“煤矿可以做到不死人、瓦斯超限就是事故”时, 大家并不感到突然, 也完全能够接受。但是, 在8年前, 神华集团率先提出这一理念的时候, 还是受到包括集团内部一些人质疑的。这也可以理解, 因为在当时全国煤矿每年要发生各类伤亡事故3 300多起, 死亡6 000人左右, 百万吨死亡率为2.836。也就是说, 平均每天要发生9起事故, 死亡超过16人, 特别是平均1.3天就要发生一起重特大事故, 每起重特大事故平均死亡达到13人。而且, 当年全国还发生煤矿瓦斯事故405起, 死亡2 157人, 平均不到1天就要发生一起瓦斯事故, 瓦斯事故平均每天要造成6人死亡。当时, “煤矿事故不可避免、瓦斯超限难以控制”, 以及“煤矿发生事故是必然、不发生事故是偶然”等一些思想和认识还是普遍存在的。在这种情况下, 神华集团敢于打破传统观念, 率先提出“煤矿可以做到不死人、瓦斯超限就是事故”的全新理念, 确实需要非凡的勇气和魄力, 这是安全生产思想认识上的一次创新和飞越。

神华集团之所以能够提出这样的理念, 完全是基于对煤矿安全生产规律和特点的认识, 是对我国安全科技发展和自身安全管理能力充满信心的表现。而且, 世界上以美国为代表的西方发达国家, 安全生产已经非常先进, 煤炭生产在这些国家已经成为好于农、林、渔业等的本质安全型行业。当时, 神华集团领导就认为, 外国人能做到的, 我们也一定能够做到。实践证明, 坚持这一理念也产生了很好的效果, 正是在这一理念的指导下, 集团公司煤矿企业以及各个板块, 始终能够做到安全生产的“高标准”和“严要求”;也正是在这一理念的指导下, 我们进一步提出了超前预控、风险管理的认识与方法, 为建立本质安全管理体系奠定了重要的思想基础。

记者:在践行这一理念的过程中, 神华集团遇到了哪些困难?如何坚定地推行这一理念的?具体措施有哪些?

郝贵:提出这一理念时, 在神华内部还是引起不小争议的, 推进这一理念也势必会遇到很大困难。最突出的表现就是, 集团公司坚持每年确定的安全目标都是“零死亡”, 大家知道, 当时国家每年对各地区和主要煤炭生产企业安全考核是有百万吨死亡率和死亡人数控制的。部分同志对我们提出的“零死亡”目标很有异议, 认为国家都没有说非要做到“零死亡”, 我们提出这样的目标, 是不是有点不切实际, 过高了。但是, 集团领导班子并不这么认为, 我们只有一个想法, 就是要坚持以人为本。我记得当时我们问大家:“如果给你死亡指标, 你想把这个指标分配给谁?”我们都有亲人, 煤矿职工也是我们的亲人, 谁能忍心看到自己的亲人遭遇灾难, 哪个家庭能够承受这样的打击。

正是基于这种认识, 神华集团这些年从来没有给子分公司下达过死亡指标。我们的指标只有一个:就是“零死亡”。为实现这个目标, 集团公司做了大量工作, 投入了巨大的财力、人力和物力, 在安全投入上, 在安全装备上, 在安全管理上, 不惜资金, 坚决确保。特别是神华集团创建的本质安全管理体系, 在安全生产上发挥了非常重要的作用。

2005年, 针对当时全国煤矿安全生产严峻形势, 国家煤矿安全监察局牵头立项, 神华集团与国内6家科研单位共同成立课题组, 经过一年多的努力, 成功研究开发了一套煤矿本质安全管理体系。这套体系充分吸收了国内外安全管理的先进经验, 结合我国安全生产特点, 建立了以风险预控为核心, 以过程控制为手段, 具有中国特色全面系统、循序渐进的现代安全管理方法。通过6年时间的探索和实践, 特别是连续4年开展以体系建设为主题的安全生产活动, 本安体系在神华集团内部得到了全面推广与实施, 已经覆盖到集团所属的全部六大板块, 并进一步延伸到政治、经济领域, 形成了神华集团的政治、经济、生产三大本质安全体系。同时, 国家煤监局也在国内45家生产煤矿进行了长达5年的推广实施, 普遍收到了很好的效果, 有效促进了安全生产工作。

实践证明, 本质安全管理体系解决了我国煤矿安全管理面临的共性问题, 反映了安全生产的一般性规律, 是加强煤矿安全生产工作, 提升安全管理水平最有效、最实用、最有力的抓手, 代表了煤矿安全管理的发展方向, 填补了国内空白。去年, 国家安全生产监管总局、国家煤监局正式发布了AQ/T1093-2011《煤矿安全风险预控管理体系规范》, 以安监总煤行[2011]133号文件专门下发《通知》, 在全国煤炭行业推广实施, 并将体系规范列入国家煤矿安全培训工作计划。我们按照国家煤监局的要求, 完成了培训教材的编写工作, 目前已经出版发行。本质安全管理体系完全适合我国煤矿安全生产的实际情况, 具有可学、可用和可推广性, 目前在全国煤矿企业推广实施条件已经成熟。

记者:以神华集团实践为例, 请您谈一谈什么是安全发展?煤炭企业实现安全发展的意义?

郝贵:神华集团的安全生产实践证明, 企业的快速发展与确保安全生产并不矛盾, 如果处理得好, 管理水平高, 完全能够做到在企业和职工生命财产安全得到切实保障的情况下, 实现较快发展。

煤炭企业历来是安全生产的重灾区, 我国煤炭工业的发展历程就是一个不断与煤矿灾害和事故作斗争的过程。实现煤炭企业安全发展具有十分重要的示范意义和重要价值, 是几十年来, 多少代煤矿人不懈的追求。因为, 我国煤矿多数为井工开采, 地下移动作业, 随时受到来自地下各种灾害的威胁。党和国家对煤矿安全生产高度重视, 为推动煤炭工作健康、安全、稳定发展, 出台了一系列重要举措, 取得了总体稳定持续好转的发展态势。但是, 我国煤矿安全起点低、基础差、灾害重, 职工素质总体偏低, 安全生产工作始终面临巨大压力。神华集团作为中央企业, 有责任、有信心、有能力在煤矿安全发展上实现突破, 取得成效, 同时以神华为代表的一大批优秀煤矿企业在安全生产取得的成果和经验, 必将为实现我国煤矿安全生产根本性好转开创出一条科学的、成功的道路。

记者:神华集团安全生产总体水平持续提高, 从2007-2011年, 连续5年百万吨死亡率保持在0.03以下, 2012年上半年全集团百万吨死亡率为0.009, 您对这一成绩是否满意?

郝贵:在党中央、国务院的正确领导下, 一代又一代神华人为煤矿安全生产进行了艰辛的探索。2005年以来, 神华已经生产原煤22亿t, 原煤生产百万吨死亡率0.02。期间, 神华集团两次实现一周年“零死亡”, 神东煤炭集团4次实现生产亿吨煤炭无死亡, 神宁煤业集团连续3年多实现“零死亡”, 神华集团52处生产矿井有12处实现开建以来“零死亡”、6处安全生产达10年以上、25处安全周期超过1 000天。特别是近些年, 胡锦涛、温家宝、李长春、习近平、李克强、贺国强、张德江、王岐山、李源潮等党和国家领导人先后到神华集团视察或做出重要批示, 对神华集团各项工作给予充分肯定。这些成绩的取得, 是集团上下共同努力的结果, 作为亲身参与这一伟大事业, 并为之奋斗的神华人, 我们感到非常自豪和光荣。同时, 我们也清醒地认识到, 安全生产只有起点没有终点, 实现集团公司安全生产本质安全还有很多工作要做, 任重道远。我们会不懈努力, 最终实现让煤矿成为更加安全的场所, 让井下作业人员不为生命安全担忧, 不再为职业健康担忧, 不再为生活幸福担忧, 让煤炭生产这个行业成为让人放心、受人尊重的行业, 这是煤矿员工的共同梦想。

记者:您认为“持续改进”的理念为神华集团提出了哪些要求?神华集团如何在今后的安全管理工作中持续改进?还需要在哪些方面努力?

郝贵:“持续改进”是神华集团始终坚守的理念, 同时也为神华集团提出了新的更高的要求。神华集团在建设具有国际竞争力的、世界一流的煤炭综合能源企业的过程中, 需要不断总结安全生产做法和经验, 结合实际, 认真研究安全生产的规律和特点, 以建立完善本质安全管理体系为平台, 为抓手, 以安全风险预控为核心, 努力实现安全生产从结果管理向过程管理转变, 从事后管理向超前预控转变, 从静态管理向动态管理转变, 从被动管理向主动管理转变, 真正达到安全风险可控、安全事故可防的状态。

从中长期来看, 神华集团矿、电、路、港、航、煤制油化工的本质安全, 要依靠科技进步和产业升级, 解放和提升生产力水平, 提高效率和效益, 实现长治久安。集团公司初步确定以神东大柳塔矿等作为试点, 尽快建成一批“安全绿色智能煤矿”, 想法就是百人千万吨, 工作面无人值守, 决策科学化, 管理数字化, 生产专业化, 作业智能化, 技术自主化, 环境生态化, 形成系列技术和标准体系, 领先全球煤炭发展10〜20年乃至更久。

记者:让采煤成为一个安全的、幸福的、受人尊重的职业的理想能否实现?您是否有信心?为什么?

郝贵:让采煤成为一个安全的、幸福的、受人尊重的职业是多少代煤矿人的追求, 这个理想一定能够实现, 我们对此充满信心。

之所以充满信心, 取决于以下几个方面:一是党和国家对煤矿安全生产越来越重视。近些年, 研究出台了一系列加强安全生产工作的重要措施, 各地、各部门按照国家的部署和要求, 将安全生产列为重要议程, 摆上更加突出的位置, 为实现我国煤矿安全生产工作的根本好转奠定了坚实基础。二是全社会对安全生产工作认识进一步提高。以人为本、关心安全、关注生命, 重视人的生命价值的观念得到社会的普遍认同。人们对安全生产越来越关心, 越来越重视, 也为煤矿企业实现安全生产创造了更加有利的条件和氛围。三是煤矿安全监管监察力度不断加大。各级政府和有关部门不断加强对煤矿安全生产工作的监督指导, 为企业安全生产保驾护航。特别是强化对安全基础薄弱的小煤矿监察执法, 坚决推进整顿关闭, 淘汰落后产能, 有效提高了煤矿安全生产水平。四是煤矿企业主体责任进一步落实。煤矿企业特别是国有煤矿企业安全生产工作显著加强, 时刻将安全生产和职工生命安全摆在最重要位置, 紧紧抓住不放。煤矿企业各级领导经常深入井下一线, 亲自带班, 靠前指挥, 不断强化现场管理, 及时解决安全生产问题, 不仅为煤矿职工树立了榜样, 也为安全生产提供了组织保障。五是科技进步为安全生产提供了重要支撑。随着科学技术的迅猛发展, 以往对煤矿安全具有重大威胁的各类事故灾害得到了科学治理, 特别是瓦斯抽采能力的加大, 监测监控系统的应用, 以及对煤矿井下积水、火区等灾害的探测能力的进一步提升, 很多过去对煤矿危害巨大的问题, 正在逐步得到解决。有的甚至变害为利, 为国民经济发展提供了新的能源保障。

3.恒大上调今年销售目标篇三

数据显示，恒大前七月就实现销售1847.9亿元，同比增82.6%，已完成年初制定的2000亿元目标92.4%，再次提前超额完成该目标已无悬念。对于上调后的3000亿元目标，分析认为，恒大连年达标，新目标亦将无虞，将实现49%的年增长，意味着中国将出现年销售超3000亿元的房企。

无理由退房的持续实施、并购项目陆续入市、海花岛热销等为恒大3000亿元新目标奠定坚实基础。

宝龙地产试水轻资产

8月11日上午，宝龙地产总裁许华芳对外宣布宝龙地产的两个新尝试：商业轻资产项目落地和投资设立金融平台。

今年5月份义乌佛堂宝龙广场的开业预示着宝龙地产的首个轻资产项目正式落地，许华芳表示，紧接着第二个轻资产项目就会在重庆落地。若运营效果理想，未来将考虑在市场上尤其重点战略区域大范围尝试。

据许华芳介绍，一个轻资产的商场将可以一年为宝龙地产贡献1000万-1500万元的利润。

金地商置收购广电地产50%权益

8月1日，金地商置集团有限公司公告宣布，公司于7月31日已完成收购广电地产50%权益。

据金地商置此前披露，其以14.2亿元购买8位自然人股东持有的广电地产76%股份，并拟以不超过4.5亿元的最高代价在广州产权交易公开拍卖中竞买广州无线电集团有限公司挂牌的广电地产剩余24%股份。

金地商置表示，广电地产主要在中国经济高增长地区从事物业开发、经营及管理，收购广电地产符合集团的业务目标，订立买卖协议符合集团及股东的整体利益。

佳兆业债务重组进入尾声

7月26日，佳兆业集团控股有限公司发布公告，根据境外债务重组将注销若干现有证券。在此之前，佳兆业披露债务重组以来即将达成复牌条件的最新进展情况。同时表示，已就满足联交所的股份复牌买卖条件取得了实质进展，并制定了目标复牌时间表。

此前的2015年3月31日，佳兆业在港交所停牌，同时进行债务重组计划。2016年1月26日，佳兆业分别公布其境内和境外债务重组进展。其中，境内部分金额约为人民币333.2亿元的债务已经办理完相关手续，完成重组。

远洋数百亿参与旧改

7月16日，天津市北辰区与远洋集团、中国五矿集团在北辰经济技术开发区签署战略合作协议。远洋集团将出资149亿元与中国五矿集团携手，加快推动宜兴埠镇旧村改造项目进程。协议计划建设还迁安置房118万平方米，预计受益居民9200余户。

远洋集团负责人还表示，将把集团京津冀总部设在北辰区，逐步拓展合作领域，为北辰经济发展注入新活力。

4.销售经理目标责任书篇四

一、目的：在完善公司以副总裁负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；建立集团总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控；推动下属公司乃至整个联冠集团经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评；推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。

二、2011年考核期间：2011年1月1日至2011年12月31日。

三、甲方的权利和义务

1、甲方必须为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障；

2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻下属公司公共分摊费用负担；

3、甲方必须按双方商定的工资标准和方式按月向乙方垫支高层管理人员的工资（具体标准和方式等另行规定）；

4、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；

5、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。

6、连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；

7、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书；

8、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核；

四、乙方的权利和义务

1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项管理规定。

2、乙方应在计划内完成下列主要经营管理指标，见附表：

经营目标

关键因素

指标

目标值

单位核心经营目标

营业收入

成本控制

成本控制率

利润

税后利润（净利润）

资产回报率

呆（坏）账率

3、乙方应在双方签字生效后半个月以内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。

4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：（1）、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。（2）各种财务报表。（3）销售政策及实施情况的跟踪报告。（4）甲方要求提供的其它文件和资料。（5）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向总裁说明未完成成绩的原因，并拿出改进措施。

5、乙方享有生产经营管理人员的指挥权；

6、乙方享有高层经营管理人员任用和辞退建议权以及中层和普通员工的任用和辞退决定权；

7、乙方拥有中层及以下全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交总裁核准后方可实施；

8、乙方拥有对集团公司公共分摊费用的异议权，但是在获得合理解释后必须承担相应分摊份额；

9、乙方拥有原材料采购规模、时机、定价和产品销售定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获总裁核准后执行；

10、乙方在核定的费用管理额度内享有 600 元以下（含 600 元）单据报销终审权； 600 元以上的单据报销审核权；

11、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，占整个考核分值10%，表率作用；工作安全意识；工作认真程度；工作计划性、安排的合理性和有效性；工作主动性、事业心；是否廉洁、诚信正直；对公司的战略、决策的执行程度（细则另行规定）；

12、乙方高层管理人员实得工资跟考核结果挂钩，实得工资=考核分值X双方商定岗位工资，考核总分值不足50%，按50%计算。其中：考核分值=实际完成利润指标÷利润考核指标×100分×45%＋实际完成营业收入指标÷营业收入考核指标×100×45%＋乙方高层管理人员工作能力与制度考核分（百分制）×10%

13、完成计划指标，甲方奖励乙方所在单位轿车一辆（10万元左右）。三年后，轿车产权归乙方第一责任人所有。

14、净利润超额部分的 30 %作为对乙方所在的单位的奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报集团审批。

五、其它本责任书相关内容分别由集团总裁办、行政管理中心负责解释、修订。

本责任书由集团总裁和下属公司第一负责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。

本责任书一式四份，集团总裁办、行政管理中心、财务管理中心、下属公司各持一份。

甲方：

乙方：

日期：2011年

月

日

日期：2011年

月

5.片经理销售目标责任书篇五

公司销售部各片经理销售目标责任书

为进一步落实公司销售制度，确保圆满完成公司规定的二OO六下半年各片经理销售变压器650台的目标，确保公司事业持续、健康、快速发展，结合公司下半工作目标，制定各片经理销售工作目标责任书。

一、签订日期：2006年6月1日至2006年12月31日

。

二、销售目标责任

1、各片经理要严格管理所属业务人员，建立有效的责任追究制度，做到销售“目标、任务、责任”落实到人。

2、积极配合公司搞好市场开拓、销售、建立市场网络。

3、下半年各片的销售目标为：每片销售陆佰伍拾（650）台。

三、奖励和处罚

（一）奖励

1、片经理完成销售目标60的为任职合格，公司对其下发基本工资的80。

2、完成销售目标80的为任职良好，公司对其下发基本工资。

3、全额完成销售目标的为优秀，公司在其业务提成的基础上，下发业务优秀奖金。

（二）处罚

1、完不成销售目标的片经理要主动调离本岗位。

2、因技术、质量原因造成销售目标完不成的，责任与片经理无关。

3、对未完成销售任务的片经理，按照公司财务报销制度，扣除工资的20，并要写出造成完不成销售任务的书面检查，公司视情追究其相关责任。

4、因理由充分未完成销售目标的，公司视情节轻重给予相关处罚。

四、责任目标的签定

我认同以上销售责任目标条款，同意在区域，在规定时间内完成公司规定的下半年销售变压器陆佰伍拾（650）台的目标。

片经理（认同人）签字：

签定时间：年月日

6.销售部安全生产责任书篇六

为认真做好本公司道路运输安全生产工作，做到安全无事故，根据《安全生产法》、《道路交通安全法》《道路危险货物运输管理规定》等有关法律，并学习和贯彻危险货物运输企业安全生产标准化建设工作要求，本公司销售部门特制定安全生产责任书。

一、销售部门安全生产职责：

1、严格遵守国家及各级政府、主管部门制定的安全生产法律、法规并自觉接受监督。

2、在保证安全的前提下，开展天然气销售，CNG油罐车运输业务，并组织开展天然气销售计划，结合市场需求，增强安全服务意识。

3、积极参加公司组织的各类安全培训工作，不断提高安全服务意识和突发处理安全事故能力。

4、负责销售过程中客户就有关所储存货物的安全知识普及，并做好所储存货物的质量安全监管工作

5、做好公司客服工作，接受客户关于燃气质量、安全等问题的投诉与咨询，及时更正顾客投诉和咨询的相关问题，并及时传递至生产部门的主管负责人。

6、向石油钻井平台提供安全性能高的后勤服务设备。例如，减压撬、燃气电组、天然气储运罐车、变压器等。并从需求方收集安全生产、质量标准化等问题。便于公司进行落实整改工作。

二、安全生产责任书保存

本安全生产责任书一式二份，公司、责任人各执一份，签字后生效。

部门负责人签字：日期：总经理签字：

7.销售部安全生产目标责任书篇七

关键词：成品油,目标市场,细分,定位

面对成品油市场的全面开放, 石油市场上的任何一个企业都不可能实现客户群体的全面覆盖。为了实现市场份额和经营效益的稳定增长, 公司可根据目标市场的不同特点, 研究其顾客群体的规律, 加强客户管理, 实施不同的营销策略。

一、零售市场细分

成品油零售市场细分就是辨识零售市场上的各种消费者群体。

(一) 根据地理区域细分

就本地成品油零售市场而言, 根据中石油大连销售公司现有组织架构划分, 分为市内零售市场、开发区、旅顺、金州、普兰店、瓦房店、庄河、长海八大零售市场。因经济发展状况的差异性, 导致成品油零售量需求的差异性, 主要表现为需求品种的差异性和消费量增长的差异性。例如, 市内四区的柴汽比最低为0.5, 瓦房店地区最高为1.6 (以2010年为例) 。根据消费量增长划分, 瓦房店、庄河两个地区成品油零售量增长较快, 2010年环比增长17%, 市内四区相对较慢, 2010年环比增长6%左右。开发区和瓦房店是成品油零售竞争最为激烈的市场, 市内和金州次之, 长海市场是中石油大连销售公司控制力最强的市场, 主要是以保证海岛汽柴油供应为主, 没有其他经营主体。

(二) 根据贡献率细分

区分成品油零售市场大客户与普通客户, 要从客户利润贡献的角度进行识别, 也要从客户的购买数量来识别。根据客户加油量的不同和客户贡献率的不同, 零售客户可分为一、二、三、四类客户。一类客户年需求量500吨以上, 二类客户年需求量300吨以上, 三类客户年需求量100吨以上, 需求量100吨以下的为四类客户。一、二类客户以企业、集团客户为主, 三、四类客户多为个体或零散客户。

(三) 根据客户忠诚度细分

从消费群体的忠诚度来划分, 可分为固定客户、流动客户、流失客户、潜在的客户。固定客户是对某加油站的质量、服务、价格等都比较满意的客户, 稳定在某加油站加油的客户, 这部分客户是加油站营业收入的主要来源。流动客户是因临时需要来站加油的客户, 这类客户具有随意性。流失客户是由于某种不满意流失到其他加油地点的客户。不满意可能来自企业提供的产品与服务中的缺陷, 也可能来自竞争对手的竞争优势。潜在的客户是对企业不了解或拒绝体验的客户, 是他人的忠诚客户。

(四) 根据客户消费偏好细分

根据加油站消费重点客户加以细分, 大致可以分为:政府机关及企事业单位客户、出租车客户、私家车客户、公交巴士客户、客货运客户、农业用油客户、非车辆客户、过境车辆客户。各类客户都有不同的消费偏好和需求特点:

政府机关及企事业单位客户:这类客户消费量比较固定, 通常选择固定站点加油、对价格的敏感度低, 重视品牌、质量及服务, 通常希望加油站在提供加油服务的同时协助管理车辆用油, 提供更为便捷的结算方式。

出租车客户:这类客户加油频率高、全年加油量大、有比较固定的加油数量以及加油时间, 加油时间通常与交接班时间相近。通常采用现金结算方式, 对油品价格、质量都很敏感, 属于消费群体中的敏感群体, 个体时间相互影响, 消息散布快而且较广。

私家车客户:近几年, 随着国内汽车产业的发展和国民生活水平的提高, 私家车数量不断增加, 是汽油的主要消费群体。这类客户对油品品质非常注重, 多要求在加油的同时能够提供车辆养护服务及常识, 通常选择就近加油, 关注加油品牌和信誉。

公交巴士客户:通常选择距停车场较近的地方定点加油, 加油量大, 而且比较固定。对油品数质量有较高的要求, 价格敏感度不高, 希望建立长期的合作关系, 也希望加油站协助管理加油车辆。

客货运客户:客运车辆以大型车辆居多, 有相对固定的加油站点。货运车辆多以个体为主, 对价格极为敏感, 对油品数质量比较关注。这类车辆加油量大, 资金占用量大, 通常希望采取定期结算的方式。这类客户是柴油消费的生力军, 流动性也较大, 加油站应给予格外的关注, 为其提供热水、检修车辆等方便服务。

农业用油客户:这类用油主要是农业用户、农机单位的机具用油。这类客户对价格比较敏感, 对油品数质量比较关注, 用油季节性较强。

非车辆客户:主要是厂矿机械用油客户、建设工地客户和宾馆、饭店、洗浴等服务业客户, 大部分自身拥有储油设备并供应本单位机具用油, 有的用油机具不能离开工作场地。这类客户价格敏感度较高, 希望提供配送到货服务, 对储油知识比较缺乏, 希望加油站对此做相应指导。

二、目标市场选择

目标市场是企业为满足现实或潜在的消费需求而确定准备进入的特定市场。

(一) 从客户贡献率角度选择目标市场

一、二类客户以企事业单位等集团客户为主, 需求量比较大, 也比较稳定。根据帕累托“二八原则”, 80%的收入来源于20%的客户, 即20%的客户带来80%的利润。这20%的客户正是大连销售公司的一、二类客户。一、二类客户是零售市场的核心, 也是利润和销售量的主要贡献者。例如公交客运集团、大连港集团等大客户, 年需求量超过10000吨, 超过大连公司绝大多数加油站的年销量。这些客户与笔者所在的公司建立了长期合作关系, 但也有个别客户未跟大连公司达成长期合作协议, 这些客户是公司客户管理的重中之重。

(二) 从客户忠诚度角度选择目标市场

从客户忠诚度的角度对目标市场进行选择, 流动客户、流失客户、潜在的客户是重点工作对象。总体原则是以发展“流动客户、流失客户、潜在的客户”为核心, 同时兼顾固定客户。汽车产业不断向前发展, 以私家车为主的流动客户越来越多, 销售量比例越来越大。对于流动客户, 主要通过改善站容站貌和加大品牌形象的选产, 提高进站率和回头率, 并通过优质服务转化为固定客户。流失的客户说明公司在营销政策、经营管理上存在不足, 令这部分客户不满意。及时了解这部分客户的差异化需求, 及时调整营销策略、弥补经营管理上的短板, 力争让这部分客户成为公司的客户。目前潜在的客户多是在竞争对手加油站加油的客户, 在市场需求量一定的情况下, 这部分客户是新的利润和销售量的增长点。了解潜在客户的需求点, 进行营销政策导向性倾斜, 争取变“潜在为固定”。

(三) 从客户消费偏好角度选择目标市场

从客户消费偏好和需求特点的角度对目标市场进行选择, 出租车客户、客货运客户、农业用油客户是营销管理的重点对象。这些中的一大部分在竞争对手 (道达尔和中石化) 加油站加油。出租车客户、客货运客户、农业用油客户是油品价格的敏感群体, 道达尔和中石化油品价格政策比较灵活, 对这些客户有较大的吸引力。而且道达尔加油站促销手段灵活、形式多样, 也有较大的吸引力。政府机关及企事业单位客户、公交巴士客户在笔者所在的公司常年购油, 比较稳定, 继续做好售后服务即可。私家车客户比较重视油品质量, 这是大连公司的优势所在。

目标市场选择结果:通过前面的分析, 大连销售公司应选择以下四类客户作为重点目标客户。一是需求量大、贡献率高的集团客户, 例如公交集团、大连港集团等;二是日益增长、消费潜力大的消费群体———私家车客户;三是柴油消费的生力军———客货运客户;四是市场占有率较低的农业用油客户。

三、零售市场定位

市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计, 创立产品、品牌或企业在目标客户心目中的某种形象或某种个性特征, 保留深刻的印象和独特的位置, 从而取得竞争优势。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么, 而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来, 使顾客明显感觉和认识到这种差别, 从而在顾客心目中占有特殊的位置。根据已确定的细分市场, 确定不同的定位方式。

(一) 集团客户市场定位

在政府机关及企事业单位等集团客户群体中, 宣传“中石油是永远真诚可靠的合作伙伴”的企业形象, 让客户形成恒久印象。这类客户通常要求良好的油品质量、优质的配套服务。针对这类客户需求, 加强加油站员工培训, 建立行之有效的配套服务质量标准, 协助客户进行车辆用油管理。定期与集团客户进行沟通, 开展售后服务, 了解客户在加油过程中存在的问题, 纠正加油站在销售服务过程中的不足, 及时调整服务经营策略。除了加油站层面的沟通外, 公司领导应与集团客户领导层建立良好的沟通关系, 订立框架协议, 实现“强强联合”。

(二) 私家车用户市场定位

在私家车用户群体中, 宣传“加好油到中油”的品质优势, 让客户形成良好印象。私家车用户通常对消费价格不敏感, 而非常注重油品的品质和相关配套服务。要求加油站站容站貌美观、卫生、安全, 尤其对消费环境的舒适度和个人满意程度比较在意。因此, 销售人员的规范服务与服务技巧, 对这类消费者的心理、喜好、以及消费习惯都要有清晰的了解, 以便有效引导顾客的消费。

(三) 客货运客户市场定位

在客货运客户群体中, 宣传“质量可靠、保障供应”的经营优势, 让客户形成良好印象。加油站的品牌、形象标识是否突出、位置是否便利对客户进站率有很大影响。长途客货运车主通常更为看重品牌和油品质量, 因对长途运输车辆风险的担忧, 这类车主通常希望加油站在提供加油服务之外, 能够提供加水、休息和吃饭等服务。中短途客货运车主既关注油品品质也关注油品价格, 针对这类车主着重突出加油站的外观设计、加大形象标识宣传, 给顾客造成“眼前一亮”的感觉, 给顾客带来强烈的心理暗示, 提高客户的进站率。

(四) 农业用油客户市场定位

在农业用油客户群体中, 宣传“保质保量、诚信服务”的经营理念, 让客户形成良好印象。农业用油客户通常在乡镇加油站加油, 以柴油消费为主, 用油机具以农业机械、农用运输车辆为主。这类消费者属于低端消费群体, 对油品品质不特别关注, 对价格最为敏感。对这类顾客可以适当的用降价方式, 同时加强宣传引导, 从油品质量对农业机具使用寿命及维修成本等角度进行积极宣传。在资源紧张时期, 保证农村消费者的春耕和秋收用油尤为重要, 在资源紧张时期, 也是宣传中石油品牌和资源的大好时机。

参考文献

[1]田景惠.中国成品油市场与营销[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.

[2]夏良康.成品油市场营销[M].北京:中国石化出版社, 2010.4.

[3]赵稳勇.成品油销售企业加油站零售业务的改进策略[J].石油化工管理干部学院学报, 2010 (2) :48-52.

[4]王威.辽宁地区成品油营销策略研究[J].企业家天地, 2010 (5) :29-30.

8.什么是你的销售目标篇八

看到题目很多人都会笑了：“这个问题还用得着问么？销售目标当然是把东西卖出去呀？”很多销售人员都会觉得自己是卖汽车的、卖软件的、卖机床的。这些认知都没错，但是具体到一个具体的项目中，这样的定义就显得太过含糊了。

销售就像在行军，你的销售目标就是行军的目标，这个目标必然包括走到哪儿、什么时间到、到了干什么。而每次行军都是不同的，每次销售也都是不一样的，所以我们要为每一个项目设定一个目标。称这种目标为“单一销售目标（Single Sales Objective）”。

单一销售目标就是我们制定战斗策略的基础，所以是我们在每次销售开始要首先明确的。它包括卖给谁、卖什么产品，多少钱，什么时间签单。就像战争中每一次战斗都不一样，我们必须认识到销售中每一次交易也是独一无二的，所以每一个单一销售目标都需要具备以下几个特点：

1.要具体和可度量。单一销售目标对卖给谁、卖什么、卖多少做了数字化的准确回答。比如说：我要卖给一家公司汽车。这样的表述就不能成为一个明确的单一销售目标。因为没有清晰描述卖给谁，就无法知道谁来决定购买；没有描述具体卖什么汽车，就不知道对应客户哪些具体需求；没有描述卖多少就不知道项目金额，不能以此判断客户购买的决策流程。正确的描述是：卖一辆XX型号大巴车给华城科贸公司。

2.与时间相联系。用单一销售目标描述一项销售任务，有极强的时间属性，销售目标的时间属性，决定了我们的策略和步骤。销售目标的其他属性都没有变化，只有时间的属性变化了，那么销售的策略就会发生变化。比如对于同样的一个项目，如果时间从容，我们可以按照了解需求，建立信任等环节稳健推进，也可以在采购影响者中尽可能多地争取支持者。但是如果时间紧迫，我们可能没有时间覆盖更多的采购影响者，也没有时间深入地了解客户需求，只能挑选最关键的采购影响者进行接触，制定激进的销售策略。另外，单一销售目标的时间属性对于分配销售时间、进行业绩管理也有重要意义。

3.简单、清晰、明了，表述中通常没有“和”这样的字眼。在大项目销售中常常出现这种情况，那就是容易将两个甚至更多的销售目标堆积在一起。因为两个相互关联的目标常常会有不同的采购影响者，所以这样的混乱常常导致迷惑和制定策略的失败。比如：如果一个销售目标是“卖一辆奥迪A8轿车和两辆宇通大巴车给华城科贸公司”。这样的销售目标其实应该分解成两个单一销售目标：“卖一辆奥迪A8轿车给华城科贸公司”和“卖两辆宇通大巴车给华城科贸公司”。因为华城科贸买奥迪A8有可能是给领导出行代步的，这样将来使用这辆车的领导可能会是使用购买影响者。但是购买宇通大巴可能是给员工作为班车使用，那么这时工会或者员工代表可能就会参与决策。如果将两个销售目标混为一谈，可能无法清晰地找到购买影响者，从而影响制定有效合理的销售策略。

确定单一销售目标是制定大项目销售策略的基础。同时，单一销售目标本身也是大项目销售策略中重要的变量。圣诞节那天，一位老妇在某高校俱乐部门前摆了一个苹果摊，因天寒地冻，问者寥寥。后来，在一位热心教授的建议下，她买来红彩带将苹果两两一扎，大声喊道：“情侣苹果哟！两元一对！”路过的一对对情侣对此感到很新鲜，他们也很喜欢“成双成对”的含义，两筐苹果很快卖光。在这个案例中，老奶奶本来卖单独的苹果，生意并不好。后来她改变了销售目标，将苹果成对出售，卖的就不是苹果，而是寓意成双成对的“情侣苹果”。这就是典型的改变了销售目标而取得销售成功的例子。

改变提出与竞争对手不同的销售目标从而取得竞争优势的例子在我们生活中也屡见不鲜。几年前，我在国内一家生产ERP的企业做销售时，一家生产企业要上一套OA系统。当时我的竞争对手中有一家公司是专门研发OA系统的，他们的产品在国内首屈一指，竞争优势非常明显。当时我们几乎用尽了各种办法，疏通关系，制作精美的PPT，安排客户参观样板客户，都不见效。几轮交流下来，竞争对手仍然遥遥领先。后来在一次需求调研时，我们发现客户的一些关键部门需要在日常使用办公系统的时候能够查阅和调用生产及业务的数据。我们立刻意识到我们的机会来了！在接下来的交流中，我们向客户灌输一个思想，就是强调需要在办公系统中调用生产和业务数据这个需求证明客户的实际需求并不是OA系统，而是ERP系统。客户听完非常认可，将原来的采购目标从OA系统变成了ERP系统。就这样，本来有着绝对竞争优势的竞争对手直接出局，我们赢得了订单和客户的信任。在这个案例中，我们就是利用单一销售目标的差异，取得了绝对的竞争优势。

通过以上的案例，我们可以看出，在项目型销售中，销售目标的确定对销售策略的制订非常重要，通常表现出以下几个方面的特点：

1. 销售目标的识别是动态的。

在上面这个案子中，客户经过多轮交流，依旧认为自己需要的是一套OA系统。我们的销售人员也认为此次销售的目标是销售一套OA系统，并按照销售OA系统来制定销售策略。然而，进入到客户采购中期，一次需求调研中的发现扭转了乾坤，我们识别出了客户真正的需求，改变了项目的单一销售目标，制定了新的销售策略，才最终取得了胜利。这说明了识别单一销售目标是一个困难的过程，同时也是一个动态的过程。随着我们以及客户对需求的认知逐步清晰，这个目标是可能发生变化的。

2. 通过制订不同的销售目标制胜是一种常用的大项目竞争策略。

兵法上讲：“上兵伐谋。”销售目标的设计是一个策略的重要来源，不可不重视。既然你可以打击对手，对手也可以用来打击你。所以在项目型销售中，当双方的销售目标相区别的时候，往往是竞争白热化的时候，胜负往往会立即显现出来。当你的销售目标与竞争对手的销售目标相区别的时候，就非常容易突出你的不同，就容易占据制高点，令对手无还手之力。上面那个OA采购的案例就很好的说明了这一点。

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通过销售目标的不同来制订策略，除了在“卖什么”上区别外，还可以在“卖给谁”、“什么时间卖”、“卖多少钱”上展开竞争，这种较量往往也是根本性的，对项目的影响也是极大的。比如：

影响客户买的金额。项目本来很小，你和其他的厂商比没有什么优势，你就故意做大，提高金额，通过改变销售目标的金额改变销售进程和竞争地位，改变决策的流程。

影响客户购买的时间：你在项目中如果优势领先，你的竞争中重要的手段是尽量缩短客户的采购进程和时间，尽快落单；如果你在项目中落后，一个重要的竞争办法就是拖延，以取得机会，拖延客户的项目落单时间，以实施你的项目策略。

影响客户购买决策流程。单一销售目标的客户，可能是内部的一个部门，也可以是客户的整个组织，所以客户的组织是否有决策权力，有相对的财务独立权，是非常重要的，这条不具备，就不具备销售的其他任何条件。好多项目运作了好长的时间，却发现销售的目标对象根本没有财务的独立权限。

3. 明确简洁的销售目标有利于我们进行商机的甄别。

单一销售目标是一个试金石，可以通过它是否明确，来有效甄别商机。我们可以非常清楚地从销售目标四个要素的明确程度上，明确客户的采购决策到了什么程度，可以明确项目的真实性，也可以看出该项目的销售状况。有经验的销售经理可以用这个方法管理部门的项目。

一个有经验的销售人员和销售主管，一般可以利用销售目标进行快速的商机甄别，并确定项目的阶段。如果一个项目的销售目标不清晰明确，往往有两种情况：

（1）项目处于前期，正处于销售目标的明晰阶段，这时候客户购买的产品、成交时间、金额都不能确定，说明客户项目的前期采购准备没有完成。这时如果我们能够与客户进行非常好的交流，就有可能影响客户的采购目标，在竞争中处于主动和有力的地位。

（2）项目开展一段时间了，销售人员仍然说不清楚单一销售目标的几个要素。这种情况往往说明项目处于失控状态或者根本不是一个有效商机。

4. 销售目标的四要素是变化的、动态的，必须基于可靠的数据。

一方面，销售目标的四要素，在项目型销售中是不断明确的，所以是一个逐渐清晰的过程；另一方面，销售目标四要素在实际的项目中是不断的调整和变化的。所以在大项目的销售过程中，必须随时识别这种变化，以判断给项目带来的影响，而这种影响往往给销售进程带来极大的变化。