公司工衣管理制度

公司工衣管理制度（精选11篇）

1.公司工衣管理制度 篇一

工衣管理规定

一、目的为树立和保持公司良好的企业形象，增强劳动保护，塑造企业文化，进一步规范化管理，特制定本规定。

二、适用范围

本规定适用于公司全体员工。

三、要求

1、公司为全体员配置统一的工衣，即夏装和冬装。

2、所有员工工作时间内必须着公司统一发放的工衣（包括大型集会或有关活动按通知要求着装），注意仪容仪表，穿着整洁，得体大方。

3、未按规定着装者，扣30元/人〃次，同时部门主管扣10元/人〃次。

四、发放类型

1、工衣发放对象分三大类：一类是办公室人员，二类是生产部，三类是保安。

五、发放标准

1、一类人员每年发放夏装两件。

2、二类人员每年发放夏装两件。

3、三类人员每年发放夏装两套。

4、仓库负责做好工衣登记台账，登记签字领取工衣。

5、原则上新员工入职一周后才能发放工衣，由行政部签发。

六、工衣管理

1、如员工因个人原因自发放工衣当天起计未满6个月离职（发放工衣当天起计），按原价扣除服装费、工衣归个人所有。

2、如员工因工作能力有限被公司提前解除劳动合同者（包括因违

反公司制度而被开除者），按原价扣除工衣费，工衣归个人所有。

3、试用期员工因个人原因离职，按服装价值全额交纳。因公司内

部调整或试用人员工作能力有限被公司解雇者，将从其工资中扣除80%的服装折旧，工衣归个人所有。

4、由于个人原因造成工衣遗失或毁损而需要添置工衣的，由其个

人书面向综合部申请领发，但公司按照购买价在其个人月工资扣除。

五、其他

本规定由行政部负责解释修改，自批准之日起实施。

新高雅石材有限公司

2.公司工衣管理制度 篇二

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

3.新公司法有必要引进一人公司制度 篇三

顾名思义，一人公司是由一名投资者（含法人和自然人）依法设立的公司。一人公司乃股份公司和有限责任公司的特殊类型，是能够独立承担民事责任的商事主体。一人公司对公司的全部财产享有法人所有权，而一人股东对公司享有各种股东权利，并以其出资为限对公司债务承担有限责任。股东除享有一般股东权之外，还享有股东大会、董事会、监事会甚至经理的权力。

一人公司不同于个人独资企业：

（1）前者是独立的企业法人，具有完全的民事权利能力、民事行为能力和民事责任能力，是有限责任公司中的特殊类型；而后者则不是独立的企业法人，不能以其财产独立承担民事责任。

（2）一人公司及其股东需分别就其公司所得和股东股利分别缴纳法人所得税和个人所得税，而个人独资企业自身不缴纳法人所得税，只待投资者取得投资回报时缴纳个人所得税。

（3）一人公司需要原则满足《公司法》为股权多元化的公司设置的公司资本制度、公司财务会计审计制度以及公司治理制度，而个人独资企业只适用《个人独资企业法》。

以其产生时间为准，一人公司可分为设立意义上的一人公司与存续意义上的一人公司；以其股东的持股比例为准，一人公司可分为实质上的一人公司与形式上的一人公司。实质上的一人公司，指虽然登记在册的股东有多人，但只有一名股东的持股比例占有绝对多数（如95％），而其他股东的持股比例很低、甚至仅具有象征意义的有限责任公司。名义上的一人公司，指在公司登记机关登记在册的股东仅有一名的有限责任公司。

综合上述两个划分标准，一人公司可分为四种：设立阶段出现的实质上的一人公司；设立阶段出现的形式上的一人公司；存续阶段出现的实质上的一人公司；存续阶段出现的形式上的一人公司。

传统公司法理论过分强调公司的社团性和股东的复数性（公司具有两个以上股东），以至于否定了一人公司的法律地位。原因有二：（1）法理认识。传统大陆法系民法习惯于将公司纳入社团法人范畴，而非财团法人。法国传统公司法理论更将公司的性质解释为合同。既然是合同，必有2名以上当事人（契约说）。但现代公司法理论倾向于将公司的性质解释为组织或机构（组织说）或解释为企业组织的法律技术（折中说）。（2）经济因素。“众人抬柴火焰高”。股份公司制度诞生之初，人们非常看重股份公司聚沙成塔的集资功能。毕竟，股东越多，公司资本越雄厚。但在实践中，公司资本雄厚程度与股东人数多寡并不永远成正比。公司的资信状况取决于公司资本而非股东人数。有些投资者富可敌国，即使上千名股东的投资集合也难望其项背。

担心一人股东滥用公司制度、危害债权人利益也是现代公司法初期不敢承认一人公司制度的原因。似乎一人股东在缺乏其他股东制约的情况下容易作恶、难以慎独，因而在欺诈债权人时更加有恃无恐。此种看法有失片面。其实，股东达到两个以上时，欺诈债权人的智慧可能更多，至少不亚于一人股东的智慧。更何况，一人股东的失信完全可以通过制裁机制预防与救济。

其实，现代社会丰富多彩的一人公司实践早就摧枯拉朽地突破了公司的社团性限制。自从列支敦士登1925年《关于自然人与公司的法律》第637条公开承认一人公司，一人公司制度便如同星星之火，逐渐燎原。德国《有限责任公司法》自1981年起允许设立一人有限公司，《股份法》自1994年起允许设立一人股份有限公司。此前一人公司早已暗渡陈仓，数量不菲。据估计，1980年前德国每4家有限责任公司中就至少有1家公司由实质一人股东组成。法国亦自1985年起允许设立一人有限责任公司（EURL），并自1994年开始允许股东一人设立股份有限公司。鉴于欧盟许多成员国已经开始承认一人公司的法律地位，为推动各国中小企业的发展，欧盟理事会于1989年12月21日通过了《关于一人公司的第12号公司法指令》，并要求各成员国在1992年1月1日以前按照该指令的要求，修改本国公司立法。日本1990年修改《商法典》，允许投资者设立一人股份公司（第165条），删除了股份公司之设立应由7人以上发起人的法律限制。同年，日本修改《有限责任公司法》，删除了该法第8条有关有限责任公司最低股东人数的要求。我国台湾地区曾常见“人头股东”（名义股东）拥有一股的情形。为符合企业经营实务的需要，我国台湾地区2001年11月修改《公司法》，公开承认一人公司。只不过，一人有限责任公司的股东包括所有民事主体，而一人股份有限公司的股东仅包括政府和法人。有学者主张从立法上根本废除公司的社团性，使公司概念同时囊括传统社团法人公司和一人公司，以符合《公司法》承认一人公司的制度。

我国1993年《公司法》从公司社团性出发，要求有限公司股东为2人以上、50人以下（第20条），股份公司股东为5人以上（第75条）。对设立意义上的一人公司采取了“原则禁止，例外允许”的态度：原则禁止法人、自然人设立一人公司，破例允许国有独资公司和外商独资公司。因其唯一股东是国家，国有独资公司当然是一人公司，而其设立主体又严格限制为国家授权投资的机构或部门。外国投资者也可依《外资企业法》在中国设立一人有限责任公司。现实生活中，常有投资者为规避禁止设立一人公司之规定而寻找名义股东。此即实质意义上的一人公司。鉴于公司登记机关无力禁绝之，1993年《公司法》亦未明文禁止。

允许设立一人公司，有利于深化国有企业改革，实施大公司和大企业集团的战略，推动国有资产的优化组合与合理配置。我国国有企业目前正在抓紧建立现代企业制度，进行规范的公司制改革，不少国有企业正在积极组建企业集团。这就从客观上要求国有独资公司有权根据不同的实际情况，设立国有独资子公司乃至于国有独资孙公司。但是，根据现行公司立法，只有国家授权投资的机构或者国家授权的部门，才有权设立国有独资公司；而国有独资公司本身除非依法上升为国家授权投资的机构，一律不得再设立国有独资公司这种一人公司形式。这一立法态度显然不利于国有企业的改革和国有资产的保值增值。

允许设立一人公司，能够充分保护公民和企业的开业自由，吸引民间资本，扩大投资渠道，推动我国中小企业、特别是民营企业的迅猛发展。一人公司是中小企业可取的一种理想企业组织形态。与私人独资企业、合伙企业相比，一人公司的股东免于对企业债务承担无限连带责任；与普通有限责任公司相比，一人公司的股东享有更大限度的开业自由，即使找不到其他的理想投资伙伴，仍然可以举办一人公司。可见，允许设立一人公司，是国家鼓励发展民营经济和中小企业的一项重要举措。

允许设立一人公司，有利于拉动市场内需，增加税收和就业机会，推动我国国民经济的健康发展，强化社会稳定。特别是在当前国有企业职工下岗压力较大、就业形势严峻的情况下，为了保持社会稳定，必须尽快允许设立一人公司，切实解决国有企业下岗职工办公司难、开业难的政策法律问题。

允许设立一人公司，有利于发挥其治理结构简单高效、决策灵活的特点，进一步提升公司的竞争力。股东多元化的公司由于股东之间的利益不同，极易导致股东间的权利之争，或者决而不断，或者相互推诿扯皮，从而妨碍公司效率。一人公司有助于简化公司内部法律关系，不存在股东冲突问题。当然，股东决策的灵活性也与股东决策的任意性、风险性紧密相随。

允许设立一人公司，还有利于确定投资收益和投资风险的唯一归属者，激发投资者单独投资创业的积极性，避免多名投资者由于缺乏合作、宽容与尊重精神而互相拆台、明争暗斗的“窝里斗”现象在公司内部重演。我国商业文化中的确存在鼓励单打独斗、阻碍团队合作的基因成分。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚无水喝”即其真实写照。现实生活中，上演着多少兄弟之间、翁婿之间、夫妻之间争夺股权的闹剧！允许一人公司制度，无疑是扬长避短的文化选择。

我国现实生活中，名义上虽有两个以上股东、实质上只有一名股东投资的公司也不少见。这其实就是一种实质意义上的一人公司。但由于现行立法禁止设立一人公司，致使真股东（实质股东）与假股东（名义股东）、假股东与公司之间、假股东与公司债权人之间的法律关系紊乱，纠纷增多，法院也不知引用何种法律依据判案。与其视而不见，不如让其浮出水面，允许存在，加强监管。允许设立一人公司，无异于釜底抽薪，从根本上预防和减少此类纷争。

顺应一人公司制度的改革浪潮，我国《公司法》只能与时俱进。我国社会生产力发展不平衡，既需要有大规模的有限责任公司、股份有限责任公司存在，也需要一人公司存在。如果一味抓住法人社团性不放，不及时更新观念，与时俱进，则无异于刻舟求剑。当然，要从根本上拓展一人公司的生存空间，新《公司法》既应承认设立意义上的一人公司，也应承认存续意义上的一人公司；既应承认形式意义上的的一人公司，也应承认实质意义上的一人公司。除了承认普通的有限责任公司转化为一人公司外，还应承认普通的股份公司转化为一人公司。

4.猎头公司薪酬管理制度浅析 篇四

关键词：薪酬管理,薪酬结构,平衡计分卡

一、案例公司背景介绍

德国某猎头公司 (下文以Z公司表示) 2007年进入中国, 主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访, 为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员, 如部门总监, 总经理, 首席执行官等。公司人员组织架构较为简单, 按照职能制管理, 分为业务板块和行政板块, 具体分总经理, 财务人事, 业务拓展, 助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人, 薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度, 主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问, 1名调研员, 本科以上学历, 助理顾问工作年限为3至6年, 调研员1年工作年限, 平均年龄28岁。

一个完整的的猎头项目分成十大步骤:委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意, 和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选, 推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上, 最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家代理, 在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费;成功安排客户面试后收取第二笔费用, 一般是总费用的30%;候选人和客户签订聘用意向后, 收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费, 在签订委托意向时, 根据职位的难易程度和候选人市场年薪, 确定服务费用。

二、现行的薪酬制度

项目执行主力团队——助理顾问和调研员, 薪酬有四部分, 分别是基本工资, 项目奖金, 业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月, 助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档, 业绩提成根据公司总体业绩目标, 平均分配给4个助理顾问。以2011年为例, 公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万, 截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金, 全额为2万/人/年, 按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标, 也没有业绩提。

基本工资范围和项目奖金制度从2009年公司重新组建团队后开始实行, 业绩提成制度是从2011年1月1日开始实行。2009年到2010年, 因公司处在初始阶段, 没有业绩提成制度。生活补贴2010年1月1日之前为800元, 之后为1000元。

三、分析评价

(1) 固定薪酬与变动薪酬

Z公司因行业和服务产品的特殊性, 对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构, 以激励性为导向。根据行业市场水平, Z公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式, 以固定薪酬为主的薪酬支付结构, 薪酬激励性差。

(2) 长期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构, 无长期激励例如利润分享, 合伙人制等方面的举措。

(3) 集权

员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基本工资的决定上, 没有相关的等级制度, 只是一个范围, 这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。

(4) 缺乏激励性

Z公司90%的项目服务费是25万以上甚至100万。项目奖金级别, 凡是25万的项目一律给予2500。一方面, 服务费的高低是根据项目操作的难易程度来定价, 收费26万的和120万的项目在难易程度和所用时间差别很大, 然后给予同样的项目奖金, 缺乏公平性。另一方面, 项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整, 对员工缺乏激励性。

四、绩效和薪酬

Z公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构, 缺乏对于工作过程的管理和控制。绩效考核太过单一, 薪酬和绩效管理没有很好的结合。对于Z公司的情况, 可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行管理, 财务角度 (项目收入, 项目毛利及毛利率, 项目回款率) ;客户角度 (客户满意度, 人才满意度, 客户开发率, 客户保留率) 内部流程角度 (项目进度完成率, 人才库数量增长率, 人才搜寻渠道增长率, 流程优化建议次数) ;学习与成长角度 (项目团队成员满意度, 项目团队成员能力的提高, 解决方案建议次数) , 对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上, 促进员工把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上, 推动公司目标和战略的实施 (1) 。

注释

5.无管理者公司如何实现管理 篇五

“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。”

杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。”

但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。

效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。

他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。

当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。

Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。

如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享：

传统管理模式和我不搭

在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。

“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。

他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。”

“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。

他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。

这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！”

杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。”

有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。

“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。”

在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书——《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。

SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。”

就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于公平导向型员工，需明确告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺骗，而且这一点需有人不断对其强调。

“事实证明，有些人真的很关心其中一项，而不怎么在乎其他的，”杰森说，“一旦我根据团队成员喜好排好优先次序，我就很清楚该如何激励他们了，这时所有小问题和个性问题都消失了。”

决心用管理智慧打破层级制度，为杰森跳槽到Medium铺平了道路。在这里，清晰的沟通、激励和问责机制是公司良性运转的重要保障。

从头开始全体共治

大约一年前，Medium开始采用全体共治模型。杰森将其称为，“目前为止我知道或见过的组建、运营企业的最好方式”。

杰森特别喜欢这种逻辑极为清晰简明的战略。“它基本上是一个操作系统，很符合我的工程师情结。全体共治组织刚刚发布了4.0版本，我们公司也因此而正在升级，就像大家升级新版iOS一样。”

下面是Medium已采纳的部分关键原则：没有管理者，员工自主权最大化；有机扩张，当一项工作摊得太大后，适时雇佣新员工；优化压力解决方案，分析各员工正在面临的问题、记录下来，系统性加以解决；让一切信息公开透明；分配决策权，不鼓励达成共识；消除一切令人烦恼的外部因素，使每位员工都能专心工作。

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“这一管理体系完全是围绕实现公司目标而建立的，”杰森解释称，“我们没有针对人的层级制度，只对小组划分了层级。”

比如阅读和发现小组，包含服务于网站阅读体验的角色，内嵌在产品开发小组里，还有生产和反馈小组，全都是关于内容创作的。在这一体系下，产品开发小组可以评论内嵌小组的研究成果，并可从特定角度去引导产品开发。每位小组成员都有自己的工作目标，它连接着更大的小组的目标，最终归根到公司的发展宗旨上来，因此大家总能朝着同一个方向努力。”

“在Twitter，公司目标发生了数次改变，从建立一个很酷的产品到使其流行起来，成为一个可持续发展的商业，再到改变世界，”杰森说，“最后我感觉自己的工作和高层的目标完全脱节了，我知道团队中其他人也有这样的感觉，那真是很难融合。”

“为能有所改观，我们不再把焦点放在员工身上，而是放在其对应的角色上。每个小组都有一个首席联络人，由他来决定该小组需要什么样的角色以及如何配置员工。事实上，如果涉猎范围和专业知识足够，一个人可以扮演多个角色，以充分发挥他们的技能。

这种以角色为中心的组织，能够优化一系列新点子、新策略，同时也能实现对点子或策略在落地层面的合理化控制。例如，有一个名为“产品战略”的独立角色，目前由埃文本人担任，由他决定哪些功能可以发布。但阅读和发现小组这样的团队才是决定哪些想法可以画原型图并实施开发的真正操控者。

如果某一角色的工作内容太多了，该角色可扩至一个小组，由多名员工合力完成。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”杰森说，“很多公司试图通过既有组织架构强行消化某些工作任务，结果搞得一团糟。”

强调有机增长还会带来权力分配的附带好处。在全体共治模式下，员工在没有团队主管的情况下可独立行动，因为大多数人在特定领域都有决策权。而且由于所有事情都极其清晰，组织中的每个人都知道谁能对某件事情拍板。

“权力被分散得越广泛越好，这样就能让更多人做出更多决策以形成碰撞来推进工作更好地发展，”杰森解释称，“这种结构有利于工作的快速推进、创新和适时调整，不必再苦等各级领导签字，因为那可能需要花费几个星期甚至几个月。现在，我们可以聘请最佳人选并对他们做出的决定充分信任。每个人都可以做决定，他们是企业的主人之一。这一模式产生的积极作用远远超过某个人做了个错误决定造成的负面影响，因为即便决定有误，也能被快速修正。”

“全体共治模式与传统管理方式的区别是，当组织中有人在领导层、有人在基层时，总是在领导层的人找出压力，然后交给在基层的人去解决，”杰森说，“没有人考虑基层人员的压力、想法和现实问题。他们日复一日地解决着并非属于他们自己的压力，甚至于他们对这些压力并不理解。”

——文章节选自《First Round Review》 翻译/史翔宇

6.未来公司无管理 篇六

所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。当信息文明全面取代工业文明，公司作为工业时代的组织形态，也将面临变革和升级。这是所有企业面向未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。

未来组织会演变成什么样子，现在虽然还很难看清楚，但越来越多不喜欢循规蹈矩的企业所进行的探索表明：未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。

赋能而非管理

根据《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司，它不激励、不管理，只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。

赋能的原则有三大特征——

第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。

第二，赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键，为了享受适合自己的文化，精英们愿意付出、拥护、共创。

第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明，一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。

赋能，是未来组织创新最重要的任务。

阿里巴巴CEO张勇认为，赋能型组织有三个关键点：从树状组织向网状组织转变，形成“小前端、大中台”的架构，放手让更多年轻人掌舵。

组织网状化

传统公司的管理架构如同一座金字塔，张勇认为在这样的架构下，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织，人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此，赋能型组织是从树状结构转变成网状，管理理念是从控制转变为赋能。

最近，阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。

在网状结构下，公司内不同团队会基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初，阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。

不仅在企业内部，未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流，这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里。

张勇认为，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状链接形成的生态，会成为构建新经济的重要形态。

小前端+大中台

最近，阿里巴巴进行了一次组织升级，设立中台事业群，同时在淘宝、天猫，尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。

这些在业务前线磨练过的年轻人，几十人甚至十几人组成小团队，授予充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。

这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。

中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。

角色扮演与徽章薪酬

“小前端”具体是如何运作的？这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。

Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色（可以多选），并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例，圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。

“角色”的自驱动和自管理有三种机制。

第一个机制是“领导链”，负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。通过这样的方式，Zappos对员工保持一定程度的控制。不过，这种控制是针对角色而非员工本人的。

第二个机制是“代表链”。每个单元自行选出的成员代表，负责将单元里产生的问题与困惑向有更高权限的单元汇报，以确保团队的健康运行。

第三个机制是开会。如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的“管理会议”上提出，管理会议会明确不同角色的职责范围，制定Zappos的发展方向和目标。与此同时还有“策略会议”，让员工交流彼此的工作进度，讨论出现的困难并制定下一步行动计划。所有员工都能在会议上畅所欲言。

在传统公司，升职是对员工资历和工作表现的认可。Zappos的薪酬是由角色决定的，徽章代表了这些角色背后的工作或技能。

每个员工将根据自己拥有的各种角色和技能获得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以获得“瑜伽大师”徽章。员工可以自主决定在Zappos扮演怎样的角色，角色越多，获得的徽章也越多，薪酬也就越高。

因此，员工如何“升级打怪”走向人生巅峰？Zappos的答案是：多学习不同的技能吧！

（本文部分资料来自阿里巴巴CEO张勇的演讲）

7.公司工衣管理制度 篇七

集团公司由母公司和多家子公司共同组成,母公司的发展起到领头的导航作用,子公司为集团公司的各项战略目标服务,母公司对子公司要实施有效的控制和管理,母公司本身的管理至关重要,但另一方面,完善子公司本身的管理也同样重要,所以不仅要站在母公司的立场考虑问题,同样也应该站在子公司的立场来看待集团整体利益问题。从现有的关于集团公司的内部控制论述中,绝大部分文献都是站在母公司的角度来论述集团公司整体绩效的提高,能够站在子公司的角度来考虑问题的文献几乎没有。所以,对子公司内部控制有必要将其进行单独的研究。

二、我国集团子公司的界定及其内部控制现状

(一)集团子公司内部控制实践情况

母子公司的管理在实质上是形成了委托代理关系,母公司对子公司的管理是委托派出经理对其进行管理,母公司通常并不参与其直接管理,子公司仅是作为母公司的利润中心、成本中心等。企业整体对内部控制制度建立的重视程度不够,企业始终不认为内部控制对公司的发展能带来何种好处。在中小企业中,管理者一人说了算,制定相应的制度反而在一定程度上约束自身的权力,执行起来是相当困难,而且无法满足企业某些情况下的特殊需求,目前要希望中小企业能建立起现代企业制度中规范的管理制度比较困难。

(二)当前集团公司下子公司内部控制存在的问题分析

1. 管理者缺乏对内部控制的认知。

多数管理者对内部控制的认识比较落后,不重视内部控制,认为内部控制与企业的发展没有多少直接的厉害关系,内部控制就是企业的日常规章制度,日常的内部控制与公司无关,它是属于大型企业或公司应该重视的问题,许多企业也就不愿意花费在短期内看不见成效的“无用”支出上。企业管理者由于文化水平、眼界的限制,往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就可以了,不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。容易推行家长式管理,下属也往往按习惯办事,长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式。

2. 内部控制制度的不完善或者缺失。

子公司建立了一定的内部控制制度,但是其内部控制制度只是散见于企业的各项规章制度中,没有形成完整独立的内部控制制度。在制定企业的规章制度时也没有经过充分的论证或部门之间的沟通和协调,有些制度的建立在部门之间可能存在自相矛盾。企业在内部控制的执行上不到位,让内部控制制度流于形式。

3. 子公司内部控制制度受到母公司的影响。

子公司由于接受母公司的监督和控制,母公司对子公司有其相应的业绩和管理考核,母公司希望子公司能如期完成其规定的经营目标,在这前提下,母公司会对子公司在管理上提出一定的建议或者要求,或者直接改变公司的经营目标,对子公司的管理制度的建立上会起到影响作用,但是这种影响作用有时是正面的,有时也可能是负面的。

三、构建集团子公司内部控制制度

(一)基本思路

建立子公司内部控制制度要站在子公司的立场来考虑问题,但同时也要把母公司的整体目标考虑进去,直接的目标是母公司为子公司订立的经营目标。以子公司本身的实际经营情况进行设计:首先是母公司和子公司管理层共同对子公司内部控制制度设计的重视,只有管理层首先重视起来,才能带动全公司的职工参与内部控制制度的建立和实施。在实地考察子公司的经营情况和管理情况后,总结出子公司内部控制的各个环节,建立适合子公司发展的内部控制制度,建立内部控制制度的起点就是找准内部控制要实现的目标。

(二)基于母子公司关系的内部控制系统设计

从公司治理角度来考虑内部控制制度的建立是从内部控制的环境入手,理顺子公司的治理结构后,公司从战略高度上、从企业的管理层上能够形成规范化的运作,对内部控制的要求也就有所提高,从而能保证企业内部控制制度建立和运作有良好的环境。母公司对子公司的管理模式上对子公司的内部控制产生重要影响,具体到母公司对子公司的各项管理手段上,母公司对子公司在股权、人事、财务、绩效考核等方面的控制程度影响子公司内部控制制度的建立。

(三)具体措施分析

1. 设计内部控制出发点。

(1)经营效果和效率目标。子公司的经营目标应该满足两个方面的要求,一是母公司对子公司的经营目标的考核,二是子公司自身定制的目标,后一目标应该服从于前一目标。这也是内部控制制度建立后所要达到的最终目标。

(2)财务报告的可行性目标。子公司为母公司的关联企业,要求合并财务报表,子公司的财务报告同样应该符合于财务报告的相关要求,最重要的是保证会计资料的客观公正。

(3)符合相关的法律法规。内部控制保证企业的经营运作必须是要合法,只有在合法的前提下才能进行正常的生产经营,这也是内部控制所要达到的基础目标,但是在中小企中,这一项目标反而难以到达,企业或多或少会存在违规现象,如果不引起重视酿成大祸,最终导致企业的破产。内部审计和外部审计对这一目标的实现起到监督作用,首要的是企业要从自身做起。

2. 内部会计控制的内容

内部会计控制的内容非常广泛,根据我国财政部的《内部会计控制规范——基本规范》(试行)规定,内部会计控制的内容主要包括以下几个方面:货币资金的内部会计控制,实物资产的内部会计控制,工程项目内部控制,采购与付款内部会计控制,销售与收款内部会计控制,担保内部会计控制和筹资与投资内部会计控制1等。对内部会计控制各方面的内容应该从其控制要素、控制主要环节及关键控制点和控制程序来进行分析。所以文章重点只涉及其中货币资金、实物资产、销售与收款、成本费用、采购与付款等内部会计控制制度的建设。其他没有涉及到的部分对于各个行业有其特殊的地方,应该分情况具体来阐述和分析。每一部分既要立足于子公司自身,每一细节方面又和母公司之间有着千丝万缕的联系,所以每一项制度的建设要与母公司的战略目标相适应,并且着重于二者目标的融合。

3. 整合的内部控制系统设计

建立子公司内部控制制度不能单独站在子公司的立场考虑问题,必须要联合母公司共同的立场考虑问题。首先应当站在战略性的高度以集团公司的整体利益来看,母公司对子公司在战略上的引导作用,并且发挥母公司强大的后盾作用帮助子公司建立完善的现代企业制度。母公司应当转变其传统的家长角色成为服务者,协调集团整体利益,为子公司的发展服务。母公司针对子公司自身的特点再制定适应其发展的管理模式。这是以公司治理的高度建立良好的子公司内部控制环境。

摘要：子公司的内部控制制度建设为人们所忽视,它既不同于集团公司本身的管理,又不同于普通中小企业的管理,其发展的好坏直接关系到集团公司整体发展的好坏。在子公司的立场建立适合子公司的内部控制制度,以理论结合实际分析建立适合子公司的内部控制制度,集团才达到整体的协同效应。

关键词：集团公司,子公司,内部控制

参考文献

[1]阎达五、杨有红.内部控制框架的研究[J].会计研究,2001年第2期

[2]杨雄胜.内部控制理论面临的困境及其出路[J].会计研究.2006年第2期

[3]杨雄胜.内部控制的性质与目标:来自演化经济学的观点.[J]会计研究.2006年第11期

8.公司工衣管理制度 篇八

从4.8万亿的信托资产构成上看, 银信合作业务高达1.6 7万亿, 占比

1.要逐步全面引入E V A价值管理体系, 而不仅仅是E V A指标本身。在引入E V A反映企业真实业绩的同时, 还应该认识到:E V A不仅是一套完整的业绩评价系统, 还是一个全面财务管理的架构, 是一套价值管理体系, 包括业绩考核、管理体系、激励制度和理念体系四个方面。实施E V A管理, 不能只学一点皮毛, 而应该全面引入E V A价值管理体系, 建立使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制, 不断提升企业的价值创造能力和核心竞争力。

2.要因企制宜, 循序渐进, 做好与现行绩效考核制度的衔接。国内外许多企业应用E V A的经验表明:E V A虽然是一种先进的绩效评价指标和管理理念, 但绝不是万能的灵丹妙药, 还需要结合企业自身的管理实际灵活运用。特34.73%。此类业务机会性强、风险小、收益低, 在净资本办法实施后, 按照资本逐利的原则, 今后银信业务将会逐步缩减, 收益高的所谓“主动管理型”业务占比将稳步上升, 这也是各家信托公司的理性选择。监管部门一直强调信托公司“受人之托, 代客理财”的业务本源, 这次净资本办法出台对此执行了量化约束:信托公司不能不受约束地做大规模, 而要根据监管部门的政策

别是在石化集团这样的特大型国有企业集团中推行E V A评价与激励制度, 更应选准切入点, 领会理念而不是复制方法, 要与现行考核激励制度相结合, 相辅相成, 有效衔接。

3.要妥善处理好国有企业所承担的社会责任问题。由于历史原因, 国有企业至今仍然承担着大量的企业办社会职能, 履行着维护社会稳定、营造和谐环境的职责, 这些办社会职能单位投入的人力、财力、物力不但消耗了企业的利润, 同时也占用着大量的资本。这使得相关企业的E V A短期内难以有效改善, 如果仅仅以E V A作为考核指标, 可能会使管理者只把精力放到创造、增加企业价值上, 造成其忽视甚至不再愿意担负企业的社会责任, 也可能使管理者对E V A的考核产生不信任感。在这种情况下, 考核△EVA而不是EVA, 更易于为引导决定资源配置, 其操作的任何一笔业务都要有可以量化的资本成本。由此, 监管部门通过为主动管理业务配置较低的资本成本鼓励信托公司转型。综上, 不难看出今后信托公司将以主动管理型业务为发展方向。

信托公司业务可以分为固有业务和表外核算, 信托业务在项目结束后与之对应的信托报酬进入固有账户, 信托公司的财务管理涉及法人公司财务管理及

各级管理者所接受。

4.要正视不同类型企业资本回报率的差异。从理论上讲, 在相同的风险偏好程度下, 股东对投入各类企业的资本所要求的资本回报率是相同的。但对国有企业来说, 一方面, 不同行业利润率的差异, 造成不同行业企业之间资本回报率的差异;另一方面, 由于国有企业在承担经营责任外, 大都还担负了或多或少的政治责任和社会责任, 即使同一行业的企业, 也会因为历史和现实的原因导致资本回报率存在很大差异。实施E V A考核, 必须正视这种差异, 努力降低这种差异给经营管理者业绩考核带来的不利影响, 这样, 才能更好地发挥业绩考核的激励和导向作用。

(作者为中国石油化工集团叙利亚公司总会计师, 财政部全国会计领军人才培养项目学员。)

信托项目财务管理。投资类信托是典型的主动管理型业务, 投资类信托项目将是信托项目财务管理的研究主体。笔者将在上述框架下, 探讨信托公司如何从融、投、管、退 (分配) 四个角度解读《信托公司净资本管理办法》, 加强财务管理, 从而实现信托公司价值最大化。

一、融资

《净资本管理办法》出台后, 信托公司为扩大信托业务规模, 增资成为现实需求, 一些信托公司已经开始行动。信托增资主要通过以下三种方式。

1. 原有股东直接增资

这种方式适用于股东结构比较单一的情况, 为应对净资本考核的压力, 湖南信托、中海信托已于2011年底分别将注册资本由5亿、12亿增至7亿、25亿。但是单纯增资与监管初衷相背离, 无助于增强信托公司的主动管理能力。

2. 引进战略投资者

这种方式不仅可以引进资金, 而且可以引进投资者的其他战略资源, 与信托公司形成互补, 此举亦符合监管部门倡导的信托公司股东多元化的理念。包括北京信托在内的数家信托公司已经成功引进海外战投, 华鑫信托等公司也计划引进。

3. 通过IPO募集资金

无论从可以募集资金的数量, 还是从公司治理的角度来看, 信托公司IPO都是不错的选择。自2005年开始信托行业规范运作以来, 尽管经历了中国资本市场空前繁荣, 整个信托行业并未有任何一家信托公司成功上市。从实证分析的角度来看, 也许信托公司上市并非好的选择。2012年1月16日, 安信信托重组计划的申请被证监会并购重组委否决, 意味着中信信托借壳安信信托的计划暂时搁浅。

固然, 信托公司本身商业模式不清晰是目前不能成功上市的主要原因, 但不能回避的是募集资金能为信托公司带来多少价值, 这个问题同样适用于其他两种方式融入的资金。从理论上讲, 如果不考虑其他因素, 融入的资金配置到净资本占用最低的项目上可以为信托公司带来最大的回报。无疑, 净资本占用最低的项目目前应当是监管部门倡导的主动管理类项目。由此不难推出:主动管理能力决定融入资金。

现实中, 信托公司会依据自身的业务能力、风险偏好及对经济的预期等因素来决定信托业务的构成, 据此计算出资本缺口。但是, 与将资本全部配置到主动管理类项目赚取投资回报最大化的假设不同, 此时还须考虑融入资金作为固有资金的投资回报。

二、投资

《信托公司管理办法》规定:信托公司投资业务限定为金融类公司股权投资、金融产品投资和自用固定资产投资。信托公司的本源业务是“受人之托, 代客理财”。因此, 在净资本管理办法下, 信托公司的固有投资业务应当以少占用风险资本为原则, 留出额度为信托业务提供空间。建议随时关注监管部门对各项固有业务认定的风险资本系数, 从中选取系数低、回报较高的业务作为投资方向。当然, 在净资本指标宽裕的情况下, 确实需要固有业务人员依据自身的职业判断, 投资风险可以承受的业务, 赚取较高回报以弥补资本不能充分利用带来的损失。

三、管理

所谓股权类信托项目, 即信托公司募集资金成立信托计划, 以信托计划这个特殊目的主体为股东, 投资成立或者入股项目公司, 此类项目以房地产类居多。信托公司专业人员有限, 大部分情况是与资金需求方合资成立项目公司, 信托计划往往是控股股东来定。这类项目是非常典型的主动管理型信托计划, 要求信托公司履行股东责任。目前各家信托公司对这种情况有四种处理模式: (1) 派公司财务人员到项目公司担任财务总监; (2) 大规模社会招聘财务人员, 由公司委派到项目公司担任财务总监; (3) 内部推荐离退休财务人员, 由第三方公司委派到项目公司担任财务总监; (4) 聘请专业的评估机构全程跟踪项目。这几种模式或者存在道德风险, 或者违背成本效益原则, 不具备可复制性。可以采用企业资金管理中心的模式, 通过银行的网络对项目公司的资金上收下拨, 实时监控其资金流入流出, 全程跟踪其资金流向。这种方式不仅节约成本, 而且不受时间、地点的限制, 随时可以通过银行网络了解和控制项目公司的资金, 可以大规模开展。

四、分配

根据美国经济学家梅耶 (M a y e r) 的理论, 企业融资遵循的啄食顺序原则为:内源融资——外源融资——间接融资——直接融资——债券融资——股票融资。内部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程中的资金积累部分。按照啄食顺序理论, 在有融资需求时, 公司应首选经营过程中的资金积累部分。《净资本管理办法》的颁发, 给信托公司施加了资本压力。信托公司普遍融资需求强烈, 未分配利润可增大净资本规模, 为业务扩展提供更多空间。国内绝大多数信托公司未公开上市发行股票, 股东权益集中在少量关联企业或集团手中, 股权价值不能通过二级市场买卖操作实现, 股利政策不致影响股价。在这种情况下, 建议信托公司不分红或者少分红以增加资本实力。

9.酒店管理公司奖 篇九

总部设在香港的香格里拉国际饭店管理有限公司，自于1971年在新加坡开设首家香格里拉大酒店后，便一路发展为酒店业的年领军者。旗下首家酒店占地15英亩，拥有阔绰花园和典雅客房，配合亚洲式殷勤好客，迅速成为新加坡地标。此后香格里拉便以此为基准，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地广设豪华酒店和度假村。如今集团已拥有71家酒店，足迹遍布亚太、欧洲、北美和中东地区，客房量超过30000间，众多正在筹措中的新项目也颇引人注目。2010年12月17日首登欧陆的巴黎香格里拉大酒店更是成为集团在欧洲开设的首家酒店。它规模虽小，却在风格上独树一帜：坐落在始建于1896年的历史名宅一拿破仑·波拿巴的侄孙罗兰·波拿巴王子的府邸。酒店拥有81个单间客房及套房、三个餐厅、一个酒吧及四个会议招待厅。环境高雅而不繁杂，以亚洲式的贵族气息很快征服了挑剔的欧洲客人。

凯莱酒店集团

作为一家1992年成立于香港的专业从事酒店投资、管理及顾问咨询的公司，凯莱酒店集团正稳健而低调的占据更多国内外市场份额，以“国际视野、中国风格”的经营管理模式在中国本土市场辐射影响。随着集团投资洽谈酒店项目的不断增多，未来三年实现管理60-70家酒店的目标指日可待。凯莱酒店集团旗下汇合的六大品牌：凯莱大饭店、凯莱酒店、凯莱度假酒店、逸郡酒店、凯莱宜站及凯莱酒店集团合作成员。其中凯莱大饭店为最顶级品牌，从行政酒廊到贴心个性服务，高端商旅客都可得到满足。而紧随其后的凯莱酒店也定位清晰，在上海、沈阳、大连、苏州、合肥和重庆万州各主要城市繁华商务地段设点，为中端商务客人提供高效服务。度假品牌凯莱度假酒店则多选址于海滨、环湖或山顶，配备丰富休闲活动及娱乐设施。它不仅迎合了商务及奖励旅游团队市场，也成为休闲放松的不二之选。值得一提的是集团于近期推出的新品牌“逸郡酒店”。它定位于“风格时尚”，专注提供精品个性化服务，不局限于统一标准。首家逸郡酒店配有82间豪华客、套房，将于2011年第三季度开业。

浦东香格里拉大酒店

管好商务人士的胃是终极大事，浦东香格里拉老早就悟出这个道理。而让它在新贵酒店层出不穷的上海至今屹立不衰的法宝之一正是拥有10间风格迥异的餐厅、酒吧及大堂酒廊，且皆出自名师之手。热爱饱腹感客人最推祟的怡咖啡，由著名设计师Bilkey Uinas操刀。十间开放式厨房由来自不同国家的大厨分别坐镇，在集市风格的店堂内穿行而过，美味橱柜和现场烹饪尽收眼底。将中国、日本、摩洛哥、印度、东南亚和欧洲多种饮食串联在一起，怡咖啡可算得上跨界鼻祖。另一家口碑相传的“翡翠36餐厅”诞生伊始就被媒体捧为“死前必去的地方之一”，原因包括高级创意法餐、解构主义设计、36层居高临下的惊人美景。屡获殊荣的大牌设计师Adam D.Tihany创造的独特建筑结构让餐厅外形酷似翡翠珠宝盒，内部装饰为贵气的梅红色。觥筹交错中，调酒师展示着炫目技法，令人忘却尘嚣。

为了胃口更好，客人可先去占酒店紫金楼六楼整层的“气”Spa打通“任督二脉”。作为香格里拉酒店集团在中国大陆推出其水疗品牌的首家酒店，“气”的温泉疗法以亚洲传统养生古方为本，洗涤身心，带来从内而外以神活气的全健康水疗享受，体验者犹如置身喜马拉雅山脉的世外桃源。之后再佐以大餐，实在够逍遥快活。

北京柏悦酒店

北京柏悦的精华在“天上”。糅合东方美学观念和时尚雅致的现代理念的客房位于37楼至49楼，设有237间豪华客房(包括18间套房)，而要进入这些客房，则需要先上到位于63层的大堂完成check in。所有这些客房的设计都极富现代感且简约实用，尤其贴心的是，私人保险箱还内置有充电器，供客人放置笔记本电脑的同时完成充电过程，同时，因应北京冬春干燥的气候，客房内还可按客人要求提供加湿器。被置于“天上”的还有“北京亮”餐厅。它坐落于66楼，坐在榕树、竹林、流水环绕的户外花园式的环境中，10米高的玻璃金字塔天花、360度视角，尽可将北京尽收眼底。此外，位于61及62楼的9间会议室拥有最先进的影音设备和无线网络连接，柏悦厅和董事会议厅拥有天然采光，是举办董事会议和专属私密会议的理想场所。作为商务酒店，北京柏悦地段也是没得说，它位于CBD，国贸对面、银泰中心主楼内，地铁1号线和10号线交汇，交通便利。

香港洲际酒店

位于尖沙咀的香港洲际酒店一直是洲际酒店集团亚太区的旗舰物业，作为世界顶级商务及休闲酒店屡获殊荣。酒店设有495间豪华客房，在过去不断翻新，由客房、消闲设施以至星级餐厅均焕然一新，并打造两间主题花园套房及全亚洲最豪华的总统套房。洲际酒店大礼堂为全港最大，一般酒会可招待1300名宾客，晚宴则可招待840人。如要举行企业会议、展览或晚宴派对，酒店的宴会厅亦可作出特别的改动以配合活动的主题。

11间海景宴会厅则各具特色，迎合不同宾客的需要，不论是大小会议、社交宴会或私人派对，经过严格训练的服务员均以最高效率竭诚为宾客妥善安排一切。行政贵宾廊环境舒适恬静。不论洽谈业务还是忙里愉闲，都是上佳之选。各种先进设施包括配备无线耳简的等离子屏幕电视、高速宽带网络接驳、激光唱碟机及附设的唱碟库，12人的海景会议房等，一应俱全。洲际酒店及度假村是全球首家为客户提供iPad的酒店品牌，而香港洲际酒店更是集团中最先提供iPad的酒店。通过洲际酒店及度假村的免费礼宾应用程序，现有客户及潜在客户可以浏览礼宾部所提供的“行家心体验”的大量景点资讯和经验，信息涵盖140多个景点。

广州富力丽思卡尔顿酒店

坐落于广州商务中心天河区珠江新城、邻近珠江的广州富力丽思卡尔顿酒店，周边尽是高级商务及住宅楼宇，毗邻广州新地标广东博物馆和广州歌剧院，与广交会新馆和广州电视观光塔隔江相望。酒店拥有一个资深的宴会及会议服务团队，致力为客户提供仔细周到的个性化服务。其中最独特卖点是所有会议活动场地的名字均可按照宾客的要求在会议活动当日个性化自主命名，创行业之先，更完美地诠释了丽思卡尔顿的个性化贴心服务理念。酒店宴会及会议服务总监罗慧馨小姐拥有13年的专业服务经验，曾经组织策划的宴请活动超过1500个，她和她的绅士淑女们会为每一个客人提供高雅的场景布置和仔细周到的服务，并量身订做各式主题会议活动，务求为每一个客人呈现尽善尽美的会议安排。

酒店以悉心照料每一细节的私人管家、全天候的精致餐饮和便捷的办公设施重新定义了奢华酒店体验。行政酒廊位于酒店的33楼，尽揽270度无敌珠江

美景，广州电视观光塔和广东博物馆等新地标一览无遗。

上海柏悦酒店

上海柏悦筹建时就备受关注，大都冲着它所向披靡的高度而来。位于上海环球金融中心79至93楼，俯瞰陆家嘴权力中心，不是每家五星级酒店都能企及。纽约设计师季裕棠(Tony Chi)先生力图将柏悦打造为具有现代中国特色的私人住宅式酒店：在体现富丽堂皇的舒适之余，还注重传统中国几何学与建筑学。这让初来乍到者犹如坠人太虚幻境，甚至有点摸不着路径一单色布艺装饰墙壁、漆感表面木质家具、85楼“水境”20米长的无边界泳池加上每天清晨有太极大师坐镇的太极园，所谓现代摩登莫过于此。撇去设计不论，商务高管们最爱柏悦八间特别套房。除伴有开放式厨房的用餐区可为客人私人款待之用外，每间套房均配有私人管家。酒店拥有一支由20个经过层层选拔、严格培训而成的全女生管家团队，为VlP们提供柏悦顶级个性化服务。延续中式私人住宅理念，位于86楼的沙龙共设有七间私人宴会厅及会议室：87楼充满欧陆风情的大堂餐厅，内设全套Bulthaup厨具装备的开放式厨房和可供1 0人就餐的“主厨餐桌”。与大堂餐厅两端相连的分别是一个玻璃屋样的藏酒窖和私密大堂酒吧。城中潮流人士也热衷“高攀”此地：在酒店位于91至93楼的世纪100(上海最高餐厅)聚会消遣。91楼可容纳300位客人的餐厅中，25米高的落地玻璃窗使整片空间愈加开阔，起雾时远处东方明珠只剩一个尖顶，简直有大闹天宫的幻觉了。A／浦东新区世纪大道100号T／021 68881234 WS／Parkhyattshanghai.com

上海波特曼丽嘉酒店

自1998年开张以来，上海波特曼丽嘉酒店就以其一贯出色的服务及全体绅士淑女们的努力，屡次获得业界各类服务乃至最佳雇主奖项。在里程碑式的2007年，它成为中国国家旅游局授予的首批白金五星级饭店、也是全国仅有的3家白金五星饭店之一。从此政商名流云集，地位超越普通五星级酒店。

为保持更高接待力，酒店于2010年年末展开了对宴会厅的大翻修，包括三楼7个小宴会厅和4楼大宴会厅。装修后焕新的宴会厅偏重中式设计、更富现代感。当然，整体设计还保留着Ritz经典的奢华。在610间宽敞客房中，65间面向南京路最高尚街区，也是闹中取静的最佳休憩点。上海波特曼丽嘉酒店餐厅数目不多，但夏苑中餐厅、花筐日餐厅和帕兰朵意大利餐厅却均突围而出，长年被饕客关注。其中夏苑中餐厅的香港师傅擅长烹饪回锅汤、鱼翅、鲍鱼等传统美食：日餐厅主厨郝思男，只在最和风环境下为客人提供上海最好的寿司：帕兰朵意大利餐厅则更受欧美忠实顾客的宠爱。

北京万达索菲特大饭店

地处交通便利的北京商业核心区。大堂内的国画《大唐盛世》色彩恢宏、气势磅礴，将东方的、西方的、造型的、色彩的等多种绘画元素糅合在一起，为迄今世界上最大尺寸的国画。在此之外，酒店入口处，还有三朵巨型牡丹花，它们采自产于奥地利的上品施华洛世奇水晶，颗颗手工镶嵌，为目前世界上最大的水晶制品。北京万达索菲特将牡丹作为酒店主题，贯穿始终，取其富贵吉祥、繁荣昌盛之意。牡丹主题亦延伸到豪华客房中，卧房内的牡丹花卉手绘图将房间内高端的宾客设施衬托得更加非凡典雅，实现了与法国装饰元素的完美统一，弥漫着浓郁的中法文化神韵。酒店拥有Le Pre LenOtre法餐厅及另五个与众不同的餐厅与酒吧，包括VlC国际美食、Vous大堂吧、老上海中餐厅、烧肉笼屋八兵卫日本料理以和法国风情的M吧。北京万达索菲特大饭店将10个会议厅集中七层，自然采光，整个楼层面积达3277平方米，为北京的大型宴会场所，并可分隔成三个独立房间。所有会议厅内均配有世界顶级会议设备。酒店同时可以举办盛大婚宴，是理想的会议活动场所。

南京金陵饭店

位于南京市中心著名新街口金融商业区的金陵饭店，在当地颇有威信。其背靠东西文化交辉的六朝古都，俯首可见各大购物中心、酒店便利通往中山陵、明孝陵、夫子庙、玄武湖、长江大桥等众风景地带，因此金陵更生着股与生俱来的人文气息。饭店占地2.5万多平方米，由高110.4米的37层主楼、仃层世界贸易中心5A级写字楼、饭店花园和6层汽车库等辅助建筑组成。住客通常也是老饕，金陵坚持提供自身20余年研炼妙传炉火纯青的“金陵”菜系，以8家特色鲜明的餐厅(梅苑、香江厅、璇宫、嘉宾厅、太平洋、金海湾、樱花苑、雨花茶座)为人们呈现出物超所值的餐饮世界。不同于其他老牌饭店，金陵着力开发创新元素：不但升级换代客房床寝用品、选用世界领先的健康床垫，更配备薰衣草、决明子等多款枕头供客人选择，一派现代商务酒店的全新作风。此外，饭店还于行业中率先推出面向全体VIP和行政楼层客人的迎送服务，包括全天候私人礼宾、管家式服务、睡眠关爱计划、主题会议策划、侍酒师服务、酒店香氛等耳目一新的服务项目：

九龙香格里拉大酒店

九龙香格里拉于去年完成豪华客房及行政套房的粉饰工程，并为全新客房增配多款新设施。酒店拥有全港最大的客房之一，住客可通过观景玻璃将维港海景或尖沙咀街景尽收眼底。酒店邻近港铁站、九广铁路，信步可达天星码头，来往于维港对岸的香港会展中心非常方便，距离机场亦只不过是四十分钟的车程。除了在所有客房提供24小时免费宽带上网服务，酒店亦在所有公众地方备有无线信号。顶楼三层的客房为“豪华阁”，提供更幽静的私人空间及专人服务。商务中心、健身中心均二十四小时运作。此外，豪华阁的贴心服务还包括，私人传真机、私人留言服务、专门照顾住客所需的服务主任等等。专用的豪华阁会所设于酒店最高两层。位于二十楼的接待处由一队专业礼宾司管理，专为办理私人登记及退房服务和满足宾客商务及会议需要而设。豪华阁宾客可每天免费享用豪华阁会所内的会议室两小时。

杭州开元名都大酒店

10.公司工衣管理制度 篇十

关键词：上市公司,非上市公司,收购制度

一、上市公司与非上市公司的异同

在各国公司法中, 并无将上市公司与非上市公司列为企业类型的先例, 上市公司与非上市公司是证券法领域对于股份有限公司类型的一种划分, 其区分准则为公司是不是有股份面向社会民众发行和发行以后其股份是否能够在证券交易所上市交易。

上市公司收购是指投资者依法购买股份有限公司已发行上市的股份, 从而获得该上市公司控制权。一般而言, 收购的内容是股份。我国现行法律中并无明确的关于非上市公司收购的规定, 在适用法律时非上市公司收购一般适用公司合并或者企业兼并的规定。

二、现行上市公司与非上市公司收购制度规定的比较 ( 一) 收购过程中信息披露制度的比较

1. 上市公司收购过程中的信息披露制度

在公司收购过程当中存在着多方利益冲突, 而目标公司股东的保护问题应当获得特殊关注。我国证券法关于收购前的披露主要包括大股东持股披露义务、大股东持股变动披露义务两个方面的内容。

大股东持股披露的责任, 是指股东持股比例达到一定数额时, 负有在法律划定的期限内报告并公开其持股状况。在上市公司正式提出要约前, 如果某个公司的股东持有公司股票达到特定比例, 有可能进一步谋取公司控股权, 《证券法》便要求他向公司及社会公众公开披露其控股状况。就大股东持股变动披露义务而言, 大股东持股数量达到一定比例之后, 其变化会影响投资者的判断, 因此, 他们需要履行该义务, 我国《证券法》第79条第二款对披露变化这一情况规定了变动比率与期限标准。

2. 非上市公司收购过程中的信息披露制度的完善

中国公司法的通知义务是非上市公司收购制度中信息披露的主要体现。依照《公司法》第174条和176条的规定1是以施加不利后果的方式督促公司合并、分立过程中信息及时披露, 保证债权人的利益免受信息闭塞引起的损失。

我国法律对于非上市公司收购制度中信息披露制度的规定不及上市公司收购制度内容详细, 涉及范围也不及上市公司收购制度广。针对这一问题, 笔者认为不妨对非上市公司信息披露制度做出详细规定, 形成有层次的信息披露制度体系。

( 二) 上市公司与非上市公司收购的监管问题

1. 上市公司收购的监管问题

上市公司收购的监管可以分为对于收购者的监管、对目标公司董事会的监管。

对于收购者的监管可以从以下几个方面进行分析: 第一, 依据信息公开原则确定的公开收购信息的义务。其主要内容涵盖了主要股东公开持股情况和收购要约人公开与收购有关的信息两个方面。主要股东是指持有某一公司较大比例股份的股东。一个股东持股数额一旦达到主要股东的持股标准, 即应在规定的期限内公开其持股状况。需要公开的与收购相关的信息包括收购要约人在发出收购要约前应当以书面形式向有关监管机关呈送的信息、与该要约有关的所有信息。第二, 强制收购制度。引发强制收购情形的原因一般可分为两种, 即只有当持股总数达到一定比例时才发生强制收购义务和除规定持股数量达到一定比例外, 还规定在某种特定的持股状况下, 一定期间内股权变动超过法律规定的自由增购率, 也发生强制收购义务。

2. 非上市公司收购的监管问题的完善

我国公司法仅就上市公司收购过程中可能出现的违法行为规定了惩罚等不利后果, 并没有对非上市公司收的条件、收购主体权利义务等做具体规定, 这给非法证券活动提供了机会。因此, 应对《公司法》、《证券法》等规定的具体化。另外, 制定相应的非上市公司收购规则, 可以依据非上市公司规模的不同来确定相应的收购规则, 规范股票交易场所、交易方式等。

( 三) 上市公司与非上市公司收购中中小股东利益保护问题

1. 上市公司收购过程中中小股东利益保护问题

对于中小股东利益保护的具体措施主要体现在以下几个方面:

第一, 强制要约收购制度的完善。首先, 关于信息披露的规定。《上市公司收购管理办法》第30条对这一义务做出规定。收购人披露有关信息使股东能够按照信息做出辨别, 并能对公司发展空间形成预期。其次, 收购要约不能只向部分股东发出。这确保了目标公司大股东与中小股东的平等地位, 为中小股东退出提供机会。再次, 对收购人收购价格的限定、支付方式等问题《上市公司收购管理办法》也做出了规定2。

第二, 对目标公司管理层的反收购措施的规范。在对公司有益的恶意收购出现时, 管理层极有可能进行一系列反收购活动, 此时就会危及中小股东的权益。因此, 反收购法律制度的完善是非常必要的。在是否采纳反收购措施的决定和反收购措施的具体实施上都应有章可循。

第三, 股东表决权排除制度3的完善。股东表决权排除制度是股东实质平等的追求, 对大股东或关联股东权利运用的约束, 从另一个角度看便是对其他股东权利行使的庇护。

2. 非上市公司收购过程中中小股东利益保护制度的完善

我国《公司法》股东查阅权与建议质询权、累积投票制等以及《公司法》关于债权人权利的相关规定4是非上市公司收购过程中中小股东利益保护制度的组成部分。

与上市公司收购制度相比, 非上市公司收购制度为中小股东知情权提供了保障, 但并未就非上市公司中大股东与中小股东须受到平等对待给予规定。所以, 笔者认为, 应当重视股东之间平等地位的保护。防患于未然地先行规定股东权利平等, 辅之以惩罚破坏平等的行为, 共同促进形式上和实质上的平等的实现。

三、非上市公司收购制度完善的构想

( 一) 完善公司并购参与人的规定

在《公司法》、《证券法》等法律中就公司并购的参与人主体资格条件等作详细规定, 可以规定收购人必须达到一定的标准才可以发出收购行为; 针对不同规模的公司设置不同的收购权限, 对于规模比较小、股东人数比较少的非上市公司可以设立一定的豁免情形, 使法律规定更具灵活性, 层次性, 更好地保障经济发展。

从监管主体来说, 发挥政府的干预指导作用。设立专门机关管理非上市公司收购事宜。监管主体也应负责与非上市公司收购相关的数据的统计、分析、发布。

鼓励与非上市公司收购相关的民间自律协会的发展, 与监管机关紧密配合, 共同促进非上市公司收购的健康运转。

( 二) 完善公司并购行为的规定

将并购过程中交易方式、交易过程中的监管问题写入法律, 加强收购行为的规范性。

另外, 针对股东大会决议制度、信息披露制度、并购的申报及审批、中小股东利益保护等内容, 上述法律应在各自的范围内做出详细规定。当然所有的规定都要注重层次性, 不能一刀切, 要充分考虑到不同规模的公司具有的不同特点, 构思出适用度高的规则。

参考文献

[1]李雨龙, 陈景云.中华人民共和国企业投资并购法律全书[M].北京:法律出版社, 2008.

[2]李东方.上市公司监管法论[M].北京:中国政法大学出版社, 2013.

11.中国公司管理全球垫底? 篇十一

研究者们从三个方面对公司的管理进行了评价，包括：第一，监督——管理者对公司发生的一切是否很清楚，能否很好地利用有关信息；第二，目标——公司是否设定了合理的目标，目标和结果不一致时又是如何采取行动的；第三，激励——公司在基于工作表现给予员工合理提升和奖励方面做得如何，能不能保证表现最好的那些员工不辞职。

在被调查的20个国家里，美国、日本和德国的管理表现最好，而巴西、中国和印度的分数则最低。其中，美国在零售、卫生保健和制造行业的整体管理评分最高。但是美国的学校管理似乎相对落后，位居英国、瑞典和加拿大之后，排名第四。美国、印度和中国在管理中更喜欢激励，监督和目标用的相对少，特别是在制造业。日本、瑞士和德国则正好相反，使用监督和目标设定远多于激励。

不过，即便在同样的国家和同样的行业里也有着很大的不同，这要归因于公司的所有制情况。各个国家和行业的国有企业管理评分一般都较低，而且在激励方面做得特别差劲：国有企业一般按任期而非表现来决定提升，也不会裁掉表现一直不好的员工。

家族企业分数更低，特别是那些由长子继承CEO之职的公司。如果选择一个跟家族没有关系的CEO，企业的管理一般会更好。

还有不少创始人运作的公司分数也不高。这通常是因为创始人在公司初创期表现得很有眼光也很有动力，但随着公司的成长，维持一个稳定的日常管理水平所需的能力就不一样了。