集团年度绩效考核表

集团年度绩效考核表（共12篇）

1.集团年度绩效考核表 篇一

心之所向，所向披靡智达利集团公司绩效考核表

高级职员考核表

（考核对象：经理(含)以上级管理人员）姓名：

岗位名称：

总得分:

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下

策划能力 15% 策划有系统，能力求精进 15

尚有策划能力，工作能力求改善 13-14

称职，工作尚有表现 11-12

只能做交办事项，不知策划改进 7-10

缺乏策划能力，须依赖他人 7以下

工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15

能胜任工作，效率较高 13-14

工作不误期，表现符合标准 11-12

勉强胜任工作，无甚表现

7-10

工作效率低，时有差错 7以下

责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15

具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14

尚有责任心，能如期完成任务 11-12

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10

无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下

沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9

尚能与人合作，达成工作要求 7

协调不善，致使工作较难开展 5-6

无法与人协调，致使工作无法开展 5以下

授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7

欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下

工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10

品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9

言行尚属正常，无越轨行为 7

固执己见，不易与人相处 5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下

成本意识

10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10

具备成本意识，并能节约 8-9

尚有成本意识，尚能节约 7

缺乏成本意识，梢有浪费 5-6

无成本意识，经常浪费 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名

（副）总经理确认

考核日期

技术人员考核表

（考核对象：技术人员）

岗位名称：

姓名：

考核日期：

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 工作任务 30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30

能跟踪，按期完成任务 25-29

在监督下能完成任务 15-25

在指导下，偶尔不能完成任务 15以下

工作质量 20% 出色、准确,无任何差错 20

完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19

工作疏忽,偶有小差错 10-14

工作质量不佳,常有差错 10以下

工作技能 10% 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10

有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9

专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7

技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6

对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5以下

工作态度与责任感 15% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15

工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14

有责任心，能自动自发 10-12

交付工作需要督促方能完成 7-9

敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7以下

协调性 15% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15

爱护团体，常协助别人 13-14

肯应他人要求帮助别人 10-12

仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9

精神散漫不肯与别人合作 7以下

纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名

（副）总经理确认

考核日期

业务人员考核表

（考核对象：投资、业务等部门人员）

岗位名称：

姓名：

考核日期：

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 工作业绩 30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30

能跟踪，按期完成工作任务 25-29

在监督下能完成工作任务 15-25

在指导下，亦不能完成工作任务 15以下

成本意识

10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10

具备成本意识，并能节约 9

尚有成本意识，尚能节约 8

缺乏成本意识，稍有浪费 3-7

无成本意识，经常浪费 3以下

工作态度

30% 职业道德 5% 职业行为规范执行很出色 5

职业行为规范执行基本不出错 4

职业行为规范执行时有违反现象 2-3

职业行为规范执行不认真 2以下

信息管理 10% 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10

收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9

收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7

收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5以下

合作精神 15% 与他人或部门沟通协调很有成效 15

与他人或部门合作有效 12-14

与他人或部门时有合作 7-11

与他人或部门很少合作 7以下

工作能力

20% 市场 了解与开发 10% 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10

对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9

对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7

对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 5以下

产品认识 10% 对公司行业相关知识的掌握全面而深刻 10

对公司行业相关知识的掌握比较全面 8-9

对公司行业相关知识的掌握能应付 5-7

对公司行业相关知识的掌握相当差 5以下

纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名

（副）总经理确认

考核日期勤劳的蜜蜂有糖吃

2.集团年度绩效考核表 篇二

近年来, 经济减速和宏观形势剧变造成我国企业的经营难度加大, 这种现象在不同行业、不同规模的企业普遍性地存在, 个中原因复杂, 但对大部分企业而言, 内部管理精细化和科学性的缺失是重要原因之一。现阶段企业更看重战略定位、商业模式、垄断资源、政府关系、优惠政策等等, 科学管理的重视程度远远不够, 而其中绩效考核的作用更是远被低估, 这对提升企业经营质量造成较大阻碍, 但其危害性和解决迫切性尚未广泛重视。

企业集团作为一个庞大组织, 通过资源集聚、制度设计、价值链控制、内部博弈、权利安排及交易制度等手段, 进行体系性的控制是最重要的。其中, 绩效考核是最重要的制度安排, 是维系集团正常运行, 形成战略同盟, 谋求共同发展的根基。

我国绝大部分企业集团管理制度中都已经包括绩效考核体系, 由于我国企业集团发展处于初级阶段, 因此相对而言, 特别是母公司对子公司的绩效考核, 尚处于摸着石头过河阶段, 普遍存在管理效果一般、体系不够完善、针对性不强、科学性不高等现象。谈到技术方法, 都会谈KPI (关键绩效指标) 、BSC (平衡计分卡) 、MBO (目标管理法) 等, 这些考核技术普遍使用, 但每个企业集团情况千差万别, 能否真正发挥效应, 是否放之四海而皆准, 很值得深化研究。

究其存在问题原因是多方面的, 有考核框架体系、考核指标、管理基础等很多因素, 但忽视风险管理是其中重要又容易被忽略的原因。

现代企业发展中风险无处不在, 无论是外在风险还是内部风险, 都可能导致企业在旦夕之间陷入险境, 因此, 人们研究企业风险兴趣日益浓厚, 企业防范风险意识逐步强化。财务风险、安全风险、环保风险、政策风险、技术研发风险正成为经营管理的日常内容, 但对绩效考核进行风险管理还没有引起重视。

二、企业集团绩效考核引入项目风险管理必要性分析

虽然伴随着企业集团的发展, 绩效考核体系也在不断深化研究中, 作为一个管理门类, 从设计到运行过程, 各种不同类型风险是客观存在和不可避免, 影响着集团绩效考核的效率和效果, 但目前从项目风险管理进行研究中很少。

企业集团绩效考核研究重视程度不足更凸显了研究的紧迫性。专门研究企业集团的绩效考核如何优化, 特别是跳出考核本身, 引进新的理论和学说, 采用新的办法, 从绩效考核和风险管理的结合点, 来改善和优化绩效考核, 具有很强的现实意义。

三、企业集团绩效考核引入项目风险管理可行性分析

施行企业集团绩效考核是企业实践中有目的、有组织、有计划的管理行为, 对比项目的要素, 优化完善企业集团绩效考核体系具备了项目管理的特征。

建立优化绩效考核体系目标明确, 具有可感知性, 绩效考核体系的建立是集团管控的重要环节, 绩效考核体系是由考核流程、考核组织和管理制度所组成, 无论最终目标是否达成, 总是具体明确, 很容易被感知。

建立绩效考核体系具备项目“一次性”特征, 根据实际工作需要, 无论是新建一个全新的绩效考核体系, 还是对现有体系进行改革优化, 都会有明确的具体开始时间和终止时间, 工作一旦完成, 任务即宣告结束。

企业集团的绩效考核工作是集团管控手段之一, 其工作特点和工作要求区别于战略管理、财务管理、投资管理、安全管理、资产管理、行政管理、业务管理、人力管理等其他工作, 有其自身的要求和规律, 具备了项目“独特性”的特征。

设计企业集团的绩效考核是一项综合性很强的工作, 涉及到很多环节, 需要兼顾很多方面, 也受到一定资源条件的如质量、进度等方面的制约, 最终结果也有不确定性, 达成项目目标存在一定风险。

设计企业集团的绩效考核体系一般会有固定的组织机构和工作团队, 有专职人员和兼职人员, 任务完成后一般会解散, 日常的管理工作会移交给人力管理部门或业务管理部门。

从上述分析可以看出, 企业集团的绩效考核这一工作符合项目的基本要素和特征, 具备了引入项目风险管理的内在条件。

四、企业集团绩效考核中的风险要素分析

现代汉语字典把风险定义为可能发生的危险, 英文字典将其定义为遭受危险, 蒙受损失或伤害的可能或机会, 这是对风险最普通的定义。对风险表述较多, 一般可归纳为:一是一种不确定性, 二是损失或伤害, 三是预期和后果之间的差异, 四是风险与个人、群体或组织行为相联系。

绩效考核风险是指在考核实施过程中, 由于没有正确处理考核体系中的各个部分以及各部分之间的关系, 导致考核结果与预期目标有偏差, 从而给集团管控带来损失的可能性。

相对于风险的诸多要素, 考核体系风险中的事件是指企业集团在绩效考核过程中产生问题的具体活动, 事件的确定需要建立在对绩效考核各环节有着充分了解的基础上;风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性;后果是指如果所确定事件实际发生, 所造成影响的大小。风险事件的发生及其后果具有偶然性, 风险事件是否发生、何时发生、发生之后造成何种后果这些在事前无法确定, 但通过长期观察和经验积累会发现偶然事件必然遵循一定的统计规律, 发生有其内在必然性, 与企业文化、规章制度等有着密不可分的关系。

风险会造成直接和间接的损失, 也是客观存在的, 不以人的意志为转移, 可以控制、削弱, 但不能消灭。为了有效控制企业集团绩效考核中的风险, 必须实施科学合理的风险管理。

项目风险管理作为系统管理理论和方法, 是站在新的视角, 对考核主体、考核客体、考核标准、考核指标、考核方法及考核流程等诸要素存在的风险要素进行论证和阐述, 同时针对绩效考核中出现的忽视沟通、忽略风险管理的现象, 引入一系列风险管理方法, 将建立一套完整的风险管理模型, 制订实施一系列风险管理计划, 必将提高绩效考核结果, 进一步优化完善企业集团绩效考核体系, 推动企业集团管理水平。

参考文献

3.集团公司的绩效考核及业绩评价 篇三

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式（元/兆瓦时）＝平均上网电价（不含税）－发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式（元/兆瓦）＝利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。（作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司）

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参考文献

［1］ 康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析［J］.科技资讯,2007,(05).

［2］ 徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计［J］.时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

［3］ 杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究［J］.中国电力教育,2010,(09).

4.年度绩效考核工作总结 篇四

年初，根据年度工作目标要求，在总结过去几年部门绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和《部门绩效考核评分表》。经过多次与各部门的沟通讨论，最终形成了日常考核与年终考核相结合的新的绩效考核体系。新办法充分结合了各部门的工作职责、任务特点，将年初确定的部门目标与工作职责相结合，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。为使新的绩效考核体系尽快可实行，前期我们对各部门的工作按岗位职责进行摸底，逐个部门积极开展考核工作辅导，协助相关部门健全了相关标准，制作相关考核用表格、达到了实行新的绩效考核体系的基本要求，进一步细化了考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，提高了制度的执行力。

2、员工绩效考核工作

员工作为完成部门绩效考核目标的所以在员工考核方面，将各部门内部员工考核纳入部门绩效考核方案，由部门负责人结合各自部门员工的工作实际进行打分，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面，并在评分之后进行相应的考核评价，以此进行考核沟通，使员工明确存在的不足和改进的方向，最终完成部门目标考核任务。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们通过各部门月度《工作计划本》加强对部门工作过程的监督与管理，在《工作计划本》中记录专项工作完成、本月自评（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并持续改进，及时发现部门的点滴进步，从而提高考核工作的积极性。

总体来说，绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了各部门的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和部门年终考核提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施；

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于2008年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在2008年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，2009年执行新考核表。

4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：2009

年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。

5.2015年度绩效考核工作总结 篇五

2015年度绩效考核工作总结（局）

2015年，我局按照《中共长沙县委组织部、长沙县人力资源和社会保障局〈长沙县机关事业单位工作人员全员绩效考核实施办法〉的通知》（长县组[2015]2号）文件精神，结合工作实际，认真制定了2015年度全员绩效考核实施方案，不断强化工作措施，努力营造考核氛围，基本上实现了考核范围全覆盖，有效地加强了机关作风建设，进一步提高了行政效能。

一、加强组织领导

2015年初，局党组高度重视，召开局党组会议研究，成立以党组书记任组长，局长任顾问，党组成员任副组长的领导小组，制定了考核方案、指标和实施细则。领导小组下设办公室，袁霞副局长任办公室主任。考核办负责组织实施考核，每月定期督查、汇总，及时向领导小组提交考核结果进行审定。

二、强化考核工作

局考核办把全员绩效考核的基础分定为100分，分为履行岗位职责情况、自身建设情况、评议测评情况和其它阶段性工作，其中岗位职责考核分值占45%；自身建设考核分值占15%；评议测评分值占35%；其他阶段性工作分值占5%。

1、履行岗位职责考核。考核办要求各科室长依据《2015年度机关科室基本工作任务考核标准》，制定了各科室考核具体实施细则，组织科室长每月对科室成员的履行岗位职责逐一进行考核，科室负责人的履行岗位职责与科室的绩效考核挂钩。

2、自身素质建设考核。个人自身建设考核的参考依据是日常考核登记干部职工的政治理论学习、集体活动参与、考勤、请休假、政务信息完成等。考核办在个人提交《自身素质建设考核自评表》和科室负责人提交《自身素质建设考核测评表》的基础上，采取纪检监察、机关支部、办公室牵头，各科室配合，领导小组不定期抽查、督查和调研的方式，全面掌握各科室和个人工作的整体情况，从而客观、公正地评定《自身素质建设考核汇总表》。

3、评议测评考核。2015年年底，局机关绩效考核办组织民主评议会，要求全体干职工述职述廉，现场发放测评表，对所有考核人员从德、能、勤、绩、廉等方面进行民主测评，评为优秀的计100分，称职的计90分，基本称职计80分，不称职计60分，并交党组审定。

4、其他阶段性工作主要指阶段性中心工作或主题活动，表现突出的提交局党组讨论审核酌情加分，造成不良影响的酌情扣分。

三、注重方式方法

全员绩效考核分为日常考核和年度考核两部分，在日常考核中，主要进行履行岗位职责考核和自身素质建设考核。在年度考核中，主要进行评议测评考核和其他阶段性工作。在方式上采取以定性考核与定量考核相结合，定量考核是以各科室业务工作任务目标、政务信息、计划生育、新闻宣传等可量化的任务完成情况为内容进行考核；定性考核主要从工作业绩、制度落实、队伍建设、反腐倡廉和精神文明建设等方面进行评价。2015年12月下旬，考核办通过综合个人履行岗位职责工作情况、自身建设情况、评议测评情况，阶段性重点工作情况，汇总计算出个人年度绩效考核得分，并整理归档，报领导小组审定，确定考核等次。通过采取民主测评、科室互评、服务对象回访等方法，考核办基本上能全方位对全局干部职工的工作实绩、自身建设、服务质量及社会形象做出客观、真实地评价。

四、建立健全机制

一是采取以个人绩效考核结果与年度考核等次原则上一一对应的原则，即民主测评产生的“优秀”工作者，须结合个人绩效考核结果，综合评定确定等级，其结果是作为干部使用、轮岗换岗及绩效奖金的梯次发放的重要依据。

二是科室工作在互评和测评中如果综合排名不合格，将会取消本科室优秀个人资格。

三是如果有社会治安综合治理出现重大问题，计划生育工作受到上级通报批评或处分，具体行政行为经行政复议或行政诉讼而撤销或改变，行政许可、行政执法发生行政赔偿，基本工作任务没有完成，工作中造成重大失误或不良影响的一种或几种情形时，科室将实行一票否决。

2015年，通过开展全员绩效考核工作，我局形成了“以制度约束人，以制度激励人”的有效机制，在一定程度上规范了机关行为，促进了制度落实，调动了干部职工的积极性。但在总结成绩的同时，应该看到我们还需要运用更科学的方法设置考核指标，进一步改进适合不同群体的考核依据，科学运用考核结果，使干部职工自觉地把转变工作作风，加强效能建设融入各项工作之中，确保全员绩效考核真正“实现奖优罚劣”，促进工作，服务群众。

2015年度绩效考核工作总结（市）

2015年在市委、市政府的高度重视和关心下，荆州市绩效考核工作领导小组办公室成为常设性工作机构，工作职责进一步明确，促进了我市绩考工作提档升级、加快发展，干部平时实绩考核成功开考，平时考核成为我市“新常态”；一网考核单位和干部，基本做到了考人与考事的一致化；出台了平时实绩考核结果运用办法，干部平时实绩考核结果运用“有章可依”。荆州绩考的关注度和认可度也越来越高，孝感、平顶山等省内外7个地方来我市进行了交流；省委组织部、省公务员局领导先后专程调研我市的绩考工作；我市还应邀参加了在杭州召开的全国公务员平时考核座谈会，并在会上作经验交流发言。回顾2015年，我们主要做了以下几个方面的工作。

一、全力以赴，确保干部平时实绩考核成功开考

干部平时实绩考核工作是我市全面深化改革的亮点，干部群众关注的焦点，也是我们的工作重点。作为省公务员平时考核试点地区，我们认真贯彻中央和省委“完善干部考核评价制度”，“以前所未有的紧迫感建立健全方向正确、方法科学、效果良好的干部业绩考核评价机制”精神，深入推进干部平时实绩考核工作的开展，努力做好试点。

一是抓系统建设。以多年绩效考核工作经验为基础，结合先进绩考理论和我市工作实际，建立起开放式的考核评价系统，全面启动并不断完善。考核系统坚持层级管理和360度评价，实现业务工作上评下，服务工作下评上，解决了平时实绩考核工作“考核难”的瓶颈问题，保证了市委“转、抓、晒”的深入推进。

二是抓人员培训。考评设置是平时实绩考核的基础，为做好考评设置，确保考核工作顺利开展，我们先后组织了两次系统管理员培训，编印操作指南两种共600余份，主动为市教育、卫计系统进行了上门培训，积极对部门系统管理员进行一对

一、手把手培训指导，并随时答疑解惑，帮助解决具体操作问题。同时，定期检查考评设置情况，与管理员沟通帮助修改，目前，市直单位考评设置完成率达100%，考评成功率也达到100%。

三是抓督促推进。逐一检查81家市直单位记载考评情况，并下发了三期督办通报，直接指出各单位未记载和评分的人数，并将检查通报情况与对单位的年度绩效考核挂钩，引起了各单位的高度重视。市民政局、粮食局、人社局等单位也定期自查督促。从第三次通报情况来看，市直单位记载率达到%，评分率达到%。同时，我们还定期提醒市领导评价打分，市领导大力支持，基本做到了考评不漏一人。

经过一段时间的努力奋斗，从3月份开始，全市32000余名干部正式开考，已经顺利完成全年六次双月评分。从各地反馈的情况来看，考核结果基本做到客观公正。随着考核工作的深入推进，强化了对干部的日常管理，激发了干部主动工作、奋发有为的积极性。

二、积极探索，以信息化推动绩考工作现代化

绩效考核没有成熟完备的模式套路，我们大胆把互联网络技术运用于干部平时实绩考核，不断完善，全力推进，建成了集信息交流、业绩展示、干部考核、民主测评、形象调查等多功能的新荆州绩效考核网，推动我市绩考工作上台阶、上水平。

一是高水平建设绩考网站。我们把原荆州市绩考展示评价网与荆州市干部平时实绩考核系统进行了有机整合，创建了新的荆州绩效考核网，新网既有信息上传下达功能，又有动态监督点评功能；既有干部平时实绩晒评功能，又有单位亮点工作晒评功能；既有群众评议功能，又有干部测评功能，基本涵盖绩效考核各个方面。为建好网站，我们不仅多次与技术部门沟通确定设计方案，而且先后10多次到荆州新闻网现场协调督促，确保新网4月份顺利上线运行。网站上线后，我们也没有一劳永逸、止步不前，而是广泛收集各地各单位意见，先后进行了十余次改进微调，最大限度满足全市绩考工作需要。同时，出台了严格的信息更新制度，确保网站信息更新率。一年来，荆州绩考网运行顺畅，已经成为荆州绩考工作门户网站和通用工作平台。

二是大力度推进“网上晒业绩”。继续大力开展干部“网上晒业绩”，扩展范围到市、县、乡镇各级，包括二级单位；进一步充实了晒的内容，每个干部每年都要填报300字左右的“年度工作纪实”，作为年度工作的述职，在单位内公开展示，成为年度考核民主测评的依据之一；同时，开通了市直单位“出彩工作”展示评价专栏，市直单位也要在网上晒业绩，接受人民群众的监督与评价，这项工作推出以来得到市直单位和社会各界的高度关注，全年共展示市直单位“出彩工作”560条，收到群众有效评论275条。

三是全领域推进网上测评调查。下发了2015年度绩效考核结账工作通知，明确规定除荆州区因网络不兼容外，2015年度绩效考核结账的调查测评工作，包括社会公众形象测评，年度考核民主测评，十佳新业绩测评，十佳实绩突出干部测评，均在荆州绩效考核网上进行。2015年度的绩考结账工作，只需要点击鼠标，就能完成以往需要开大会才能完成的测评任务，不仅极大地精简了考核程序，方便了考核工作的组织开展，仅社会公众测评一项就减少了几千份测评票的印刷量，和几十人的统计汇总工作量；而且测评的针对性更强，可以灵活选择了解情况的人当评委；参与度更广，涵盖市、县、乡各级各单位的代表，考核结果将更加客观公正。目前，年度民主测评和社会公众形象测评已经设置完成，随时可以开始测评，当天就能得出结果。

三、注重实绩，促进各项目标任务的落实

我们继续按照“目标制定、过程管理、科学考核、结果运用”四位一体的工作模式开展对市直单位和县市区的绩效目标考核，同时将“以实效为标准、以实绩论英雄”的思想贯穿始终，发挥绩考指挥棒作用，推动各项目标任务的完成。

一是目标制定重实绩。将市直单位目标精简到7+2，总共9项，最多不超过10项，要求所有目标任务都要做到明确量化，减少务虚、抽象、概念性的目标。年初，市绩考办集中精力用两个多月的时间，对照省考核我市的目标，市政府年度工作目标，十件实事等，对各单位上报的目标进行严格审核把关，对不符合要求的单位发回重新制定，努力将目标做实。根据省对我市的考核目标任务，组织市直责任单位分解到各县市区、荆州开发区，县市区的目标任务做到了既兼顾发展实际，又有一定的挑战性，需要跳起来才能摘到桃子；同时，降低抽象性指标的考核权重，对明确、量化的指标赋予较高的权重，做到了既落实了省对我市的考核任务，又突出了工作实绩。

二是过程管理看实绩。我们坚持每季度通报各县市区重点目标任务完成进度，并对指标任务完成情况进行分析，对县市区完成进度进行排名，引起各地的高度重视，努力创造出色的工作实绩。坚持对市直单位呈报的出彩工作进行预审，对其中不实在、不突出的项目不予通过，对实绩突出，排名靠前的项目，在年度考核中予以加分，激励市直单位争先创优，争创一流业绩。

三是考核结账比实绩。年底，要求县市区呈报1200字、市直单位呈报600字的绩效成果报告并在网上公式，集中展示各地各单位一年来的工作实绩。并组织发改、财政、商务、招商等有关职能部门重点对中心目标任务进行评价打分，评价主要看的也是各单位工作实绩。年终开展的市直单位十佳新业绩和实绩突出干部、实绩考核工作先进单位评选活动，都以有据可查的工作实绩为依据评价，对实绩突出干部拟表彰对象还要到单位进行考察座谈，确保其业绩的真实性。

四、从严管理，当好管人管事的参谋助手

从严治党的关键是从严治吏，荆州干部平时实绩考核系统是管理干部的有效工具，我们充分利用这一优势，推动各地各单位加大运用系统，强化管理的工作力度，提高行政管理精细化水平。

一是加强重点人员监管。对县市区领导干部的招商引资工作进行了2次检查核对，发现问题并进行了反馈。继续实行驻点招商、后备干部、“转抓晒”活动、挂职、政务服务中心窗口等人员的专栏管理，为有关责任单位配置U盾，方便其使用，加强对空白、薄弱环节的监督管理。

二是专题调研推动监管。利用两个多月的时间，分别到市直、县市区30多个单位进行了专题调研，指导各地各单位运用绩考系统，加强监督管理。各地各单位积极探索，先后创造出了一批成功经验，如公安县将工作日志记载情况通报到了县领导干部个人，并进行了领导干部履职分析，督促领导干部抓重点、下基层、到一线。洪湖市以“网上晒业绩”为依据，检查党员干部“三在”工作情况，加强了走读干部治理。江陵县每月将所有领导干部自荐亮点业绩打印出来公示传阅，传导工作压力，激发干部潜力。

三是选树典型带动监管。12月，召开了全市绩考工作交流会，七个单位在会上作经验交流发言，介绍各自抓绩考、强管理、转作风、促工作的好做法，同时印发了材料汇编，供各地各单位学习借鉴。会后，还利用网上工作动态栏目，对运用系统加强监管的成功经验进行了重点推广，如市工商局对平时实绩考核成绩进行公示，对排名靠后的实行谈话提醒的做法。

五、运用结果，发挥干部考核的激励导向作用

结果运用是绩效考核的生命线，考而不用的绩效考核没有意义。我们积极争取市委、市政府支持，争取2014年度市直单位年度绩考奖励面扩大到55%左右，绩考奖金按档次分别提高到了一个半月、一个月的全额工资。2015年度的表彰面将达到85%左右。对当选的9名2014年度实绩突出干部每人发放1500元的奖金。这些实实在在的奖励，有效调动了干部参与绩考，争创业绩的积极性。

为实现以用促考、以考促记，记考用良性循环，推动平时实绩考核工作开展，经过3个多月调研，14次反复修改，研究出台了《荆州市干部平时实绩考核结果运用办法(试行)》。将干部平时实绩考核结果与公务员年度考核、表彰奖励和提拔任用挂钩的具体分数排名标准，平时实绩考核结果运用更加刚性化、可操作性更强。例如规定年度考核和民主测评得分低于一定分数的干部，定为基本称职和不称职。年度实绩考核排名在二分之一以下的干部，不得作为先进工作者、优秀共产党员、劳动模范、三八红旗手等综合性表彰对象表彰对象。拟动议提拔或重用为领导职务的对象，一般应当具备近三年年度实绩考核得分均在85分以上，或三年总分在同职务层次干部中排名二分之一以上；近三年年度考核有一次“优秀”等次，或年度考核得分均在85分以上的条件。

6.集团公司绩效考核管理办法 篇六

一、考核目的为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

（一）个人月度业绩综合考核

1． 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2． 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。

3． 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4． 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。

5． 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核

1． 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2． 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3． 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4． 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5． 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，考核时不再晋档。

7.集团年度绩效考核表 篇七

一、建立业绩评价体系

越来越多的投资管理者认识到, 传统的、以财务指标为主体的绩效评价体系正在逐渐制约公司发展战略的实现。对子公司的业绩评价仅靠传统的财务指标, 有可能使经营者只考虑眼前的生产指标, 注重短期经营业绩而牺牲长远利益, 最终偏离集团公司的整体战略目标。完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。经营业绩指标通常是指营业收入、净利润、资产收益率;管理业绩评价涉及企业文化、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性 (执行力) 等方面。

集团对控股子公司的业绩评价指标设置除了要考虑经营业绩和管理业绩两方面, 最重要是要体现集团的战略规划意图。通过对战略目标的分解确定集团年度发展目标, 然后对年度目标再次分解落实到各控股子公司, 确保各控股子公司的发展不偏离集团的大方向。同时, 为了能更加客观公正地体现被考核子公司的运营成果, 集团下达的评价指标要综合考虑各子公司的差异化因素, 比如各自所处的企业生命周期、拥有的资源以及在整个集团企业的战略定位等。所以对集团控股子公司的业绩评价体系的设计必须更加富有针对性。但无论是经营业绩指标还是管理业绩指标, 体系设计的关键问题通常有三个:指标的构成、指标的标准、指标的权重。指标的构成是指从哪几方面来进行评价, 如营业收入、净利润、应收账款周转天数、存货周转天数、净资产收益率等。指标的标准就是对评价指标的量化, 如:营业收入50亿、净利润3亿、净资产收益率12%。指标权重就是指某一指标在整个评价体系中的重要程度及相应比重。如现阶段是要占领市场提高市场占有率, 那么营业收入的比重就会较高。以某公司对控股子公司的评价指标为例, 经营业绩 (财务指标) 在评价体系中的比重为60%, 主要指标构成包括:营业收入、净利润、应收账款周转天数、存货周转天数、销售费用率、净资产收益率等;管理业绩 (非财务指标) 的比重为40%, 主要指标构成包括:加强公司班子和团队建设, 做到规范、高效运作, 完善和落实公司管理制度和流程;有效实施“阳光采购”工程, 在确保产品质量和不考虑市场主动调价的前提下材料采购可比综合成本同比降低5%以上;完成信息化二期目标;完成新产品开发项目N个以上;内部控制体系及内部控制监控体系的实施落地;开拓国际市场, 出口交货值占比25%以上等。

总之, 集团公司下达经营业绩指标和管理业绩指标时要充分考虑能否客观评价。比如将营业收入和净利润指标下达给子公司是合理的, 但如果要把决策可行性纳入子公司的管理考核指标就不一定合适, 因为子公司可能在筹资权和投资权方面的权限有限。

二、业绩评价的技术方法

(一) 传统分析的局限性

我曾经服务过的企业是在国内客车行业处于领先地位的国有控股企业, 经过几年的完善已经初步形成了集团公司对控股子公司的业绩评价体系。前几年主要采用传统的评价方法从财务的账面指标进行计算。起先评价指标仅有少数的几个:营业收入、净利润、存货期末余额、应收账款期末余额等, 在实际考评中传统指标的局限性日益凸显出来, 滞后和模糊的缺陷日渐明显, 收益指标容易被人为调整, 影响企业经营业绩的真实反映。

(二) 优化指标口径, 注重创收益能力

对投资控股子公司的考评, 最终还是要注重控股子公司创造收益的能力。子公司能否创造出一定的经营利润, 既是自身能否生存和发展的基本前提, 也是母公司投资是否见效、能否存续壮大的内在基础, 是提升整个集团公司的规模效应和整体实力的必由之路。所以评价指标的设置要考虑增加净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率等重要指标。

(三) 立足主营业务, 把握运营动力

由于集团控股子公司的经营业务不一定都相同, 集团往往会鼓励子公司专心致志地做好自己的主营业务, 只有每家子公司在特定的主营业务上有所突破和建树, 才会赢得强劲的增长势头和基础。集团公司要对子公司的主营业务进行分析是十分重要的, 通常可以用销售利润率作为一项评价指标, 就一定时期的销售业务而言, 分析销售利润率的高低可以促进子公司改善经营, 以利于集团各子公司间的对比。

集团公司对控股子公司的评价指标都要通过打分的方法, 如何将经营业绩和管理业绩分别按照相应指标打分, 并使之融为一体。经营业绩可以按传统的考核办法, 按年度审计后的报表数据与评价标准进行对照计算出相应的分数。管理业绩的评分如何嵌入经营活动中, 实现管理业绩与经营业绩评价的有机结合是目前业绩评价中存在的重要问题。目前在国企中推行的EVA (经济增加值) 是近年来最引人注目和广泛使用的业绩考核方法, 它是一种把会计基础与价值基础结合起来的评价方法, 是一种度量企业经营业绩的核心指标, 可以全面落实衡量企业的经营业绩, 反映价值管理的所有方面, 是为股东创造财富的关键驱动因素。经济增加值即经济利润 (或剩余收入) 减去资本成本之后企业新创造的利润。但是这种方法最大的缺点就是要通过一连串的计算才能让被评价企业的经营者知道最终结果, 因此在实际运用中也经常受到诟病。

三、小结

8.年度综合绩效考核考评实施细则 篇八

一、考核机构

成立湘阴县城市管理和综合执法局绩效考核领导小组。

组 长：杨方清

副组长：范建培、祝建平、郭赛军、张瑞

成 员：局属各股室主要负责人、局属事业单位主要负责人。

绩效考核工作领导小组下设办公室，办公室设局督查考核办公室，具体负责督查考核的组织实施、综合协调、汇总通报等工作。

二、考核范围

考核范围根据各部门职能职责分组进行。

(一)执法类

公安局城市管理综合执法大队、城市管理综合执法大队、城市环境综合执法大队、城乡建设综合执法大队。

(二)管理类

环境卫生服务中心、园林绿化服务中心、公用事业服务中心、城市照明服务中心、智慧城市管理服务中心(执法调度指挥中心)、城市公园(广场)服务中心。

(三)内设股室

办公室、人事股、审批股、法规股、财务股(内计股)、督查办、安全办、信访室、重点办、综合业务办、燃气办、广告办、渣土办、党建办、工会、妇联、县城市服务志愿者办公室。

兼职人员原则上由编制所在单位考核，内部借调人员原则上在工作单位考核。

三、考核方式

绩效考核分半年度考核(6月30日)和年度考核(12月31日)，实行百分制量化计分，评定等次。单位绩效考核得分90分及以上为一类单位、80分以上～90分为二类单位、80分以下为三类单位。个人绩效考核得分95分及以上为优秀、85至94分为称职、75至84分为基本称职、74分以下为不称职。

绩效考核优秀单位原则上在一类单位中产生，比例占单位总数的30%，各单位绩效考核得分作为单位负责人绩效考核评分的主要依据。

四、考核内容

(一)单位考核

由本职工作考核、中心工作考核、信息信访工作考核、述职测评考核及加减分项目考核五个方面内容组成。

1、本职工作考核(30分)：督查考核办公室考核各单位、各股室对照所属职能职责，根据考核资料累计评分。评分细则见附表1。

2、中心工作考核(30分)：对各单位、各股室党风廉政建设、党建工作、安全生产、计划生育方面进行考核。其中，党风廉政建设10分，由督查考核办公室负责考核;党建工作10分，由党建办公室负责考核;安全生产5分，由安全生产管理办公室负责考核;计划生育5分，由政工人事股负责考核。各考核单位满分率不得大于50%。评分细则见附表2。

3、信息信访工作考核(30分)：对各单位、各股室的人员出勤情况、信息派遣、案件办理、信访办理、人大议案等方面进行考核。其中，人员出勤情况、信息派遣由智慧城市管理服务中心负责考核;案件办理由政策法规股负责考核;信访办理由信访办公室负责考核;人大议案由办公室负责考核。评分细则见附表3、4、5。

4、述职测评考核(10分)：各单位、各股室负责人向绩效考核领导小组述职，领导小组结合平时掌握的情况，对各单位和机关各股室负责人进行民主测评考核。

5、加减分项目考核。对于工作中有突出表现，获得局通报表扬、上级表彰及相关工作被媒体报道，或者在县市级文体比赛中取得名次的单位，各单位根据加分标准自行向考核领导小组办公室申报，由督查考核办公室核实与确认，根据加减分细则进行加分。被纪委监委立案查处，给予党纪处分中警告、严重警告(政务处分中警告、记过、记大过)处分的，根据加减分细则进行扣分。具体分值标准见附件4。

(二)个人考核

1、考核对象

局属各单位、股室所有工作人员。

2、考核内容及标准

由考勤情况考核、遵规守纪考核、仪表风纪考核、工作情况考核及加减分项目考核五个方面内容组成，评分表附表7。

(1)考勤情况(35分)

1.迟到、早退一次扣0.5分，旷工扣2分。连续旷工超过10个工作日或全年累计旷工超过15个工作日的，年度考核评定为不称职等次;连续两年评定不称职等次、一年连续旷工超过15个工作日或一年累计旷工30个工作日的，报县委组织部或县人社局按相关规定予以辞退。

2.开会、集合等迟到、早退一次扣0.5分，缺勤一次扣1分。

3.每月原则上按国家法定节假日安排休息，请假(包括休息)每超过一天扣1分，婚假、丧假、病假等特殊情况除外。请假以数字城管平台申请为准，不得通过短信、电话、微信等请假，不请假或未经批准擅自离岗的，一律按旷工处理。

考核单位：智慧城市管理服务中心。

(2)遵规守纪(20分)

1.上班时间不准玩手机游戏及其他与工作无关的娱乐活动，发现一次扣1分。

2.发现在工作日中午饮酒者扣5分，并按违纪违规处理。

3.执法人员严禁粗暴执法、打人、骂人、乱耍权威、发现一次扣5分，并按违纪违规处理。

4.公车搭载与工作无关的人员，违反一次扣相关责任人5分，并按违纪违规处理。

5.工作人员在接待来访、办理相关业务等过程中存在不主动服务，有故意刁难和推脱的，每次扣5分，并按违纪违规处理。

考核单位：督查考核办公室。

(3)仪表风纪(15分)

1.不按规定着装、仪表不整者每次扣0.5分。

2.执法人员从事执法活动时，不得披衣、敞怀、挽袖卷裤腿、不得插手、背手、插兜、揽腰、勾肩搭背、不得吸烟、嚼槟榔，违反每次扣1分。

3.工作人员在上班时间应坐姿优雅、严肃，不得翘腿斜躺、睡觉、嬉笑打闹。违反一次扣1分。

4.严禁着制服私自出入酒吧、KTV、洗浴按摩等娱乐场所。一经发现扣5分，并按违纪违规处理。

5.其他违反仪表风纪情况，督查考核办公室视其情况轻重给予扣分。

考核单位：督查考核办公室。

(4)工作情况(30分)

1.工作人员要服从上级领导安排。无正当理由不听从上级领导，不服从安排的每次扣5分，两次以上视其情节轻重，报督查考核办公室给予通报批评。

2.凡在工作中，不主动、不作为，不能完成上级交办的任务的，发现1次扣2分;若因为不主动、不作为造成工作失误或负面影响的，每人每次扣5分。

3.信息案件派遣处理、12345热线、信访件、督办件、县长信箱、人大议案等任务要按规定及时回复、处理。不能按规定回复、处理的每次扣1分;弄虚作假回复的，一经查实每次扣5分，两次以上视其情节轻重给予相应处分。

4.工作时间出现脱岗、串岗现象，办理与工作无关的事，发现一次扣1分。

考核单位：本单位自行考核。

(5)加减分项目

对于工作中有突出表现，获得局通报表扬、上级表彰及相关工作被媒体报道，或者在县市级文体比赛中取得名次的个人，各单位根据加分标准自行向考核领导小组办公室申报，由督查考核办公室核实与确认，根据加减分细则进行加分。被纪委监委立案查处，给予党纪处分中警告、严重警告(政务处分中警告、记过、记大过)处分的，根据加减分细则进行扣分。具体分值标准见附件4。

考核单位：督查考核办公室。

五、特别规定

(一)具有下列情形之一的，单位绩效考核不得评定为一类等次。

1.未按期完成县委、县政府及局党组交办的重点工作，被通报批评的;

2.因工作失误、失职，受县以上新闻媒体曝光，造成负面影响的;

3.安全生产、党风廉政建设实施“一票否决”制。

4.其他应承担责任的情形;

由局办公室及督查考核办公室负责收集相关资料，作为考核依据。

(二)具有下列情形之一的，个人半年度绩效考核、年度考核直接评定为不称职等次：

1.旷工或无正当理由逾期不归连续超过十天以上，或者全年累计旷工十五天以上。

2.违反《湖南省计划生育条例》有关禁止规定的。

3.危害社会治安综合治理，造成严重社会影响的。

4.利用职务或工作之便索、拿、卡、要，手段恶劣，造成严重后果的。

5.工作责任心不强，违反工作规定和操作规程，造成严重失误的。

6.缺乏良好的职业道德、服务态度恶劣，服务对象意见大，造成较大不良影响的。

7.不能胜任本职工作，德、能、勤、绩达不到本职工作要求的。

8.无正当理由拒不参加年度考核的。

9.受留党察看及以上处分的当年、移送司法机关等造成恶劣影响的。

10.有其他严重问题的。

由局办公室及督查考核办公室负责收集相关资料，作为考核依据。

(三)个人因病、事假累计超过考核年度半年的，考核评定为称职等次。因工伤或孕、产假休假超过考核年度半年以上的，评定为称职等次。

(四)借调外单位或参加县重点专项工作的，由原单位进行考核，借调参加专项工作期间的有关情况，由借调单位或专项工作机构提供考核意见，绩效考核领导小组讨论决定。

六、结果运用

1.年度县嘉奖表彰奖励原则上由年度考核为一类的单位中产生。其中，评为一类单位的评先评优名额占本单位人数的20%，评为二类单位的评先评优占本单位人数的15%，评为三类单位的评先评优不得超过本单位人数的5%。

2.进行干部选拔任用时，上年度绩效考核是基本称职、不称职等次的人员，不得提拔使用。

3.半年考核或年度考核评分三类单位的部门，分管局长要对单位负责人进行约谈，提出整改措施;半年考核与年度考核评分两次均为三类单位的部门，对单位负责人进行诫勉谈话并劝其自动辞职或调整工作岗位。

4.个人绩效考评为优秀、称职、基本称职的，根据县绩效考核奖励规定发放绩效奖;个人绩效考评为不称职的，根据县绩效考核有关规定不予发放绩效奖。

9.二0一四年度工作绩效考核团委 篇九

责

任

书

宁乡十一中

二0一四年二月

为确保2014年各项目标任务圆满完成，根据学校全年工作目标，结合各部门的实际情况，校务会决定与各部门签订本年度目标管理责任书。

责任部门应努力完成工作绩效考核评估细则所规定的各项任务。年终县教育局依据责任书各项指标进行考核。

宁乡十一中（盖章）：负责人（签名）：

责 任 部 门（盖章）：负责人（签名）：

2014年2月日

1、落实常规工作，按要求落实各阶段工作任务，积极参加上级团组织的各项活动。自身组织建设、阵地建设、活动开展、参加会议等，各项材料上交及时。

2、每年至少组织两次有特色的共青团活动，创建共青团工作博客，坚持将活动方案、照片、总结上传博客。

3、积极开展课题研究，积极协办局团委组织的大型活动。

4、认真落实安全工作相关要求，确保部门安全零事故。

10.集团年度绩效考核表 篇十

一、控股型企业集团特征及其绩效考核方法选择

(一) 控股型企业集团的特征

控股型企业集团的最大优势是用较少的资本控制较多的资源, 因而可以获得规模经济效益。此外, 控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益。

我国控股型企业集团大多采取多元化经营模式, 这虽然可以分散经营风险, 把成功的管理技能转移到新的业务领域, 发挥不同业务模块的协同效应, 但多元化同样存在很大的风险和制约因素, 比如集团总部的管理控制能力弱, 子公司经营偏离集团战略, 优秀的职业经理人队伍的缺乏, 集团资源的本身限制以及市场机制不完善等。由于控股型企业集团所具有的风险性, 所以应加强对子公司的监控和考核力度, 以最大限度地降低风险, 才能使企业集团实现战略目标, 发挥整体效应, 增强自身竞争力[1]。

(二) 三种业绩评价模式

以评价指标为划分标准, 将业绩评价系统划分为3种模式:财务模式、价值模式和平衡模式[2]。

财务模式以利润最大化为导向。所使用的评价指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。它未考虑权益资金成本及经营风险, 容易导致管理者短期化行为, 无法从战略角度反映企业决策的要求。

价值模式以股东财富最大化为导向。所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标, 或根据未来现金流量得到的贴现指标, 价值模式中最有代表性的当属经济增加值EVA。EVA是在会计利润基础上考虑了企业战略、组织结构、会计政策和全部资金成本等因素。价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩, 能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起, 最终为股东创造财富。

平衡模式以企业价值最大化为导向。通过财务指标与非财务指标的平衡, 及关键业绩指标的选取来体现不同利益相关者的期望, 从而实现企业价值最大化目标。但是非财务指标的选择及各指标权重的设置比较复杂和困难。

(三) 控股型企业集团对子公司绩效考核方法选择

从控股型企业集团目标来看, 集团公司作为控股股东, 其目标是股东财富最大化, 适合采用以EVA为核心的价值模式对子公司进行业绩评价。权益资本成本扣除项突出了企业的资本属性, 有助于引导企业遏制投资冲动, 合理控制风险;非经常性损益调整项有助于引导子公司立足主业, 突出提高主业发展质量, 减少高风险投机行为;研发费用投入调整项有助于引导子公司增加科技创新, 这些都能直接或间接地增加股东财富。因此, 用EVA考核可以有效地促进子公司经营者经营资产, 实现股东财富最大化。

从控股型企业集团组织结构来看, 母公司在重大问题上实行集中决策, 各所属企业独立经营、独立核算、自负盈亏, 具有充分的经营决策权。该种组织结构下的企业业绩评价适合采用价值模式, 只需评价经营结果, 无需过问业绩的形成过程, 在结果性指标的选择上, 可以通过经济增加值EVA来反映价值创造情况。

从控股型企业集团多元化经营来看, 经营业务不同则风险不同, 风险越大的企业权益资本成本越高, 抵减后EVA中就不再含有风险的影响, 不同风险的企业也能在相同的基础上进行比较。财务模式与平衡模式均没有此优势。

操作性上, 财务模式与平衡模式为多指标评价体系, 需要先计算出单一指标的得分, 然后按权重计算综合得分。价值模式是单一指标体系, 回避了业绩评价系统中最复杂的指标权重问题, 具有良好的操作性。因此, 控股型企业集团对子公司绩效考核适宜采用价值模式, 以EVA作为核心考核指标。

二、EVA计算过程

EVA=NOPAT-WACC×NA, 其中:NOPAT代表经调整后的税后净营业利润, NA代表经调整后的公司资产总额, WACC代表加权平均资本成本。

Stern Stewart公司认为, 基于会计准则编制的财务报告存在大量对经济现实的偏差和扭曲, 必须对税后净利润、资产总额进行调整。而调整主要是针对企业根据谨慎性原则和权责发生制进行的一些会计处理。Stern Stewart公司还认为, 谨慎性原则主要是从债权人的角度来看待企业的经营活动, 关注的是企业的偿债能力, 而不是从持续经营的角度考虑企业的长期发展。战略性投资、研发费用、广告等市场开拓费用、教育和培训费用的一次性摊销, 都是为了计算企业的清算价值, 从股东持续经营的角度来看, 这些支出都将会对企业以后的发展产生积极影响, 因此应该分期摊销[3]。此外, Stern Stewart公司认为, 权责发生制下收入与费用配比的要求、计提的各种资产减值准备、递延税款等项目给经理人员提供了盈余操纵的机会[4]。Stern Stewart公司计算EVA的主要调整项目应包括:商誉、研发费用、存货、战略性投资、折旧、营业外收支、递延税款、各种准备、重组费用、在建工程、非营业现金、经营租赁等。

加权平均资本成本是企业全部有偿资金的总成本, 是投资者基于对企业风险的判断而对企业期望的最小收益率, 是企业股东和债权人进行股权投资和债权投资的加权平均机会成本, 用数学公式表达为:

Td代表债务资本总额, Te代表权益资本总额, Kd代表债务资本成本, Ke代表权益资本成本, t代表所得税税率。

三、控股型企业集团对子公司采用EVA绩效考核的具体问题分析

由于各种原因, 集团内的子公司之间有很大差异, 它们分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段、固有优势不同, 因此在计算和分析EVA时必须要密切关注企业的管理实践, 科学考核子公司, 才能达到有效激励的目的。

(一) 如何计算EVA

EVA的特色就在于进行了会计调整和扣除了资本成本。

根据Stern Stewart公司的研究, 精确计算EVA需要进行多达164项会计调整, 这显然不利于操作。对此Stern Stewart公司提出了选择调整项目的判断标准[4]:实质性, 调整对EVA是否有现实影响;激励性, 调整能否激励管理人员做出正确的决策;可获得性, 调整所需要的信息是否容易获得;简洁型, 避免过于繁琐。基于这些标准, 企业集团计算EVA时一般考虑调整以下项目: (1) 对研究费用和市场开拓费用资本化, 视为长期资产, 分期摊销; (2) 将递延税项的影响从调整后的税后净营业利润及资产总额中剔除; (3) 剔除各种准备金的影响; (4) 从税后净营业利润中剔除非经常性损益; (5) 利息费用应加入到税后净营业利润中; (6) 资产总额中扣除应付账款、应付票据、其他应付款等商业信用负债, 权益资本不仅包括普通股, 还包括少数股东权益; (7) 在建工程转为固定资产前不能带来经济收益, 应从资产总额中扣除。

集团下的子公司分布于不同行业, 有的行业在建工程基本没有, 有的行业研发费用很少, 可以根据成本效益原则不予调整。集团应根据每个子公司的情况具体问题具体分析, 尽量使EVA计算较为科学。在这一点上, 可以借鉴国资委的做法。国资委在对中央企业负责人经营业绩考核时的EVA计算方案就只调整了利息支出、研发费用、非经常性损益、在建工程、无息负债这几个项目, 未考虑递延税项、各种准备金的影响。虽然降低了其原有的精确性, 但保持了EVA的核心理念, 同时大大提高了考核方案的可操作性。

资本成本包括债务资本成本和权益资本成本。通常企业的债务资本主要是银行的借贷资本, 直接由贷款利率确定。债券可以计算到期收益率作为资本成本。权益资本成本的计算方法也有多种选择, 常用的有股利收益率模型、资本资产定价模型和债券报酬风险溢价模型等。这些模型都有其适用范围及局限性, 尤其在我国这样一个新兴市场上, 模型的前提假设往往不能完全满足。控股型企业集团内一般只有个别子公司上市, 大多数子公司均未上市, 故无法像单个上市企业那样用资本资产定价模型等方法来计算资本成本。可行的方式是按照“不同行业, 风险不同, 尺度不同;同一行业, 同一尺度”的原则, 对集团内的子公司分行业制定权益资本成本 (比如用行业平均权益资本收益率) 。还可以借鉴国外经验, 参考可比的国际同行业企业的标准。

(二) 集团同一行业中的子公司运用EVA绩效考核时的进一步考虑和修正

EVA作为企业业绩评价指标, 比其他传统指标更加合理客观。但从同一行业内各子公司的EVA情况看, 在实务当中常常会面临一些问题。子公司的业绩表现, 一方面取决于经营者的能力和努力程度;另一方面还受制于许多其他因素, 一个行业内因经营具体业务或者货类的不同, 直接导致了子公司盈利能力不同。在投入资源相同的情况下一个具有较强固有优势的企业, 其固有优势带来的收益水平较好, 其经营者即使经营能力有限, 也可以轻松获得较高的盈利水平。比如某大型企业集团发展有港口、金融、地产、物流、综合服务等行业, 港口业下面又有几家货类分工不同的码头公司———大宗干散货码头、散装液体码头、集装箱码头、杂货码头, 不同的货类分工直接导致各子公司盈利优势大为不同。因此, 用EVA指标评价同一行业内各子公司经营者业绩, 会因各单位具体业务或者货类不同等因素引起评价结果失真, 造成评价结果扭曲, 有失公正合理。可行的办法是对EVA指标加以修正。公式如下:REVA=EVA-NA×Ka, 其中Ka代表某行业内同业务或者同货类企业前3年平均投资报酬率。

从上述公式中不难发现, 具有固有优势的企业E-VA水平较高, 但同类企业的前3年平均投资报酬率Ka也高, 二者相抵后, REVA不一定高。同理, 不具有固有优势的企业EVA水平较低, 但同类企业的前三年平均投资报酬率Ka也低, 二者相抵后, REVA不一定低。经过上述公式调整后, 各子公司的固有优势带来的业绩影响被剔除, REVA所考察的只是经营者基于自身能力和努力程度所取得的经济增加值, 不论企业经营环境如何, 是否存在固有优势, 企业均可在同一起跑线上公平地接受业绩评价, 而且具有操作性。

(三) 对处于不同地区、不同发展阶段的子公司用EVA考核绩效时的考虑

在实际中, 集团下属的子公司可能分布于不同地区, 集团应充分考虑各地区的经济发展水平, 发展机遇, 政府政策, 人力资源等因素, 合理评价不同行业的公司及同一行业内的子公司的业绩[5]。

对于处于不同发展阶段的子公司, 应分别而论。处于发展初期的公司, 其EVA不需每年增长, 只要保持在一个合理的范围之内;处于成长期的公司, EVA一般每年都会增长;对于成熟阶段的公司其EVA一般应保持稳定, 不低于同行业平均水平。

参考文献

[1]高喜超.控股型企业集团的绩效管理研究——以T集团为例[D].硕士论文, 2007 (5) .

[2]王化成, 刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界, 2004.

[3]彭宏.我国上市公司绩效评价中EVA方法有效性的实证研究及应用[D].硕士论文, 2003 (11) .

[4]王化成, 陈咏英, 佟岩.对国有企业建立以EVA为核心的价值管理体系的思考[J].财务与会计理财版, 2008 (3) .

11.集团年度绩效考核表 篇十一

2.0适用范围

适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。

3.0职责

3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作；

3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;

3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议；

3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况；

3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。

4.0程序

4.1 绩效考核的原则

1）公正客观的原则；

2）全面的原则；

3）准确的原则；

4）及时的原则；

5）节约的原则；

6）便于操作的原则。

4.2绩效考核的衡量标准

1）工作行为；

2）工作成果；

3）工作能力；

4）工作态度。

4.3绩效考评体系及构成4.3.1绩效考评体系

1）操作规程是惟一考评依据；

2）考评结果与工资、奖金挂钩；

3）考评结果与行政奖罚挂钩；

4）考评结果与晋升、调职、降级挂钩；

5）考评结果允许进行行政复议。

4.3.2绩效考评体系的构成绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。

4.4工资构成及发放

4.4.1工资构成工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴

说明：

员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%*岗位工资总额

高层管理员工的考评工资基数=50%*岗位工资总额

4.4.2考评工资发放方式

4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放

采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：

考评工资=考评工资基数*考评分对应的核发比例

4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放

在年底根据目标考核情况，按照《新闻实业公司～年目标考核管理办法》进行核发。

4.4.3考评工资核发比例

考评分个人考评工资核发比例

≥95100%

60≤考评分﹤95考评分/95*100%

考评分﹤600

4.5考核指标体系

附表一《新闻实业公司绩效考核指标体系》

4.6考评办法

4.6.1考评关系

公司总经理 部门经理

部门经理 主管 员工

4.62、周检、月检

考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中；

4.6.3抽检

公司质检专员（物业公司质检员兼任）不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。抽检结果于次日报行政部核实，无异议后按正常程序处理。并记入月底绩效考评统计中。

4.7统计办法

4.7.1原则上实行两级审核制度，即由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核，再由部门对部门员工工作完成情况进行考核。

4.7.2半年考评总分的统计方法：

半年考评总分=∑每月考评分×80%+半年考评×20%

4.7.3年终考评总分的统计方法：

年终考评总分=∑半年考评总分×80%+年终考评×20%

4.8考评流程

4.8.1每月5日之前各部门统计员工的考评分数，交由行政部计算员工当月考评工资；

4.8.2行政部负责对《（半）考评分数统计表》进行统计，行政部负责核算高层管理人员的年终奖金，并于年底发放。

4.8.3对申请复议的员工分数，5个工作日内给予回复，在复议结果未定之前，原分数继续有效，经复议的分数为最终分数。如有差额，分数计入次月月检分数。

4.8.4行政部人事专员需将管理人员及各员工的考评情况计入人事档案，并归档保留《部门月检分数统计表》、《部门（半）考评分数统计表》。

4.9绩效考评纪律

4.9.1考评人员在考评时，应独立检查、判断、思考、打分，上司不得干涉其评分，只能在复核时与考评人员商讨，意见不统一时，需在备注栏中说明。

4.9.2考评人员必须依照《新闻实业公司绩效考核指标体系》进行评分，严禁随意评分。

4.9.3考评中如发现考评项目有漏项或表述不清时，应及时向行政部反映，由行政部及时进行补充，考评人员不得按照自己的理解进行评分。

4.9.4考评中不得徇私舞弊，否则予以行政处罚，并在考评人员次月的考评项目中予以扣分。

12.集团年度绩效考核表 篇十二

在烟台职业学院召开

4月3日，我市2012年度市级职教集团年度考核工作会议在烟台职业学院召开，各市级职教集团理事长、秘书长、全市各职业学校校长参加了会议。市人民政府张广波副市长、杜福兴副秘书长、市教育局刘连基局长、曲仁臣副主任督学以及市委组织部、市经信委、市发展改革委、市人力资源和社会保障局、市财政局有关领导出席会议，市经信委姜明副主任主持会议。

在听取了各市级职教集团关于2012年度工作情况的汇报后，到会的市直各部门对各集团进行了评价考核。张广波副市长、刘连基局长分别作了重要讲话。

刘局长在讲话中指出，我市职业教育集团化办学取得了新的成绩，总体水平有了新的提高，但还需要努力寻求新的突破。校企合作要进一步密切，校校之间也要有更多的融合。集团考核的标准要在总结自身工作、学习外地经验的基础上，做进一步的细化和修订，使职教集团能够真正发挥专业建设的引领作用。作为一种相对松散型的集团组织，集团牵头学校要有更多的责任感，带动成员学校一起做大做强。一个集团带动一个专业，一个专业对应一个产业，要站在适应经济社会发展的角度，推动集团化办学工作搞得更好。对当前我市职业教育工作，刘局长提出三点要求：一是要增强发展的信心和责任感。二是各学校一定要重视基础能力建设。三是职业教育要搞得更活一些。

张广波副市长在讲话中对我市职业教育工作提出四点要求：一是要稳定现有规模，优化专业设置。经过几年努力，市级和县级职教资源的优化整合已经基本到位，要坚持稳定现有规模，这是我市经济产业发展的需要。当前关键是要优化专业设置，学校要办出自己的特色。

二是加大财政投入，强化基础能力。各级政府一定要加大财政投入，为基础能力建设提供保障。有些技能型人才是花钱买不来的，要从干事业的角度高度认识财政投入问题。基础能力建设要在实训基地和“双师型”师资队伍两个方面着力。三是深化校企合作，加强对外交流。校企密切合作的同时，校校要深度融合，建立不同形式的教学联盟。要开展国际间的交流与合作，引进新的理念和模式，加快与国际接轨。四是改革创新机制，构建现代职教体系。构建现代职教体系的核心就是“上下贯通、内外衔接”，必须加大体制机制的创新，从建设现代职业教育的角度出发，谋划、布局我市职业教育工作。

全市职教集团考核工作会议前，还召开了全市创建国家级示范校暨争创省规范化学校专题会议，曲仁臣副主任督学做了重要讲话。曲主任结合全省职教工作会议精神的学习贯彻，全面分析了当前我市职业教育面临的主要形势和任务，对当前创建国家级示范校和争创省规范化学校进行了动员部署，对如何创新发展和规范管理包括三二连读、五年一贯在内的高等职业教育提出具体明确的要求。