鞋厂绩效考核

2025-01-14

鞋厂绩效考核(精选12篇)

1.鞋厂绩效考核 篇一

如何提高企业绩效考核的效率

在行业改革新形势的逼迫下,针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的,对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理,存在如下几个误区:

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段,绩效考核仅限于“秋后算帐”,既当员工完成工作以后,再来就员工的工作业绩进行评价和衡量,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判,无法从根本上及时发现员工绩效的差距,并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划,导致员工对绩效考核的认同程度很低,绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助,自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时,企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择,不能闭门造车,更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核,对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别,贸然使用其中的一种导向,即使企业其他方面做得很好,绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真,并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择,必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择,不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高,工作环境变动低,工作自主性低,可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法,而B职位程序化程度低,工作环境变化高,工作自主性高,则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法,由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法,而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核,要求企业对客户资源控制力度高,能及时采集客户的信息。如果做不到这一点,采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上,强制推行也只能浪费时间、金钱和精力,实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA,一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA,最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时,只关注单个员工的业绩好坏,而忽视了对团队的考核,这是不科学的,从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系;其次,它会产生“木桶效应”,由于业绩上存在一个“短木板”,而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此,科学的绩效考核体系,应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核,并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差,有的企业的考核结果与其他体系毫无关联,使考核流于形式,长此以往,最终导致员工对考核的不信任和冷淡,使考核仅仅成为书面化的“走过场”,有的企业则矫枉过

正,将考核结果滥加应用,使员工对考核心存恐惧,最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用,应该兼顾企业和员工的利益和发展要求,根据员工的个性特征提供不同的应用模型,从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进,或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性,却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系,应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善,是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”,就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评,如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等,就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用,制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度,无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核,定量考核包括考核销售人员的销售结果,如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还要考核销售人员的销售行动,如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度,为了持续发展能力、提升竞争力,虽不会直接表现在即期的目标中,但也需要重点控制。一般采取报告制度,考核执行情况,前提是已经由制度做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效,如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核,如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等,还要考核销售人员作业是否规范,公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定,要有相应检查系统,反映执行情况。

对销售人员进行考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据,从而调动业务员的积极性;另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力,销售人员不进步,就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式,按照公司的销售目标,分解到具体产品或区域,然后分解到人员。设定具体目标时,必须和公司总目标、价值观一致。如,一些公司以销售额为主,一些公司以毛利额为主,对于经营困难的公司则应以利润考核;目标可以是绝对指标,也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标,其中主指标有:

1、回笼(销售回笼完成率),在考核中占40%的比重;

2、开单完成率,占30%;辅助指标包括:

1、网点达标率,占10%的比重;

2、网络开发,占10%;

3、应收账款管理,占10%。同时设“雷区激励”,对完成不好的工作扣分,库存管理扣5分,投诉累计扣5分,曝光累计扣5分,日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外,最难的是缺少考核信息,无法评价指标完成情况,因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告,可以让销售主管了解业务员的工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告,可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时,客户与消费者的调查了解也是必不可少的,从他们那里得到服

务满意度的信息资料,特别是日常的客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳,无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量,那他们会只注重于销量,而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核,但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多,并不是只有价格战一个办法,但对于销售人员来说,这是最省力的途径,他们没有站在公司的角度上考虑问题,价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”,卖得越多赔得越多。

推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩,结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率,总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子,等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献,销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40%,另一个为20%,如果企业目标是利润最大的话,同样的销售收入,应该多推哪一个少推哪一个,就容易做判断了,销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力,根本的是为了增强企业的核心竞争力,使企业的综合效益更上一层楼,烟草企业推行绩效考核,符合市场经济企业经营之道,怎么样使绩效考核发挥更大的作用,需要进一步的摸索。

2.鞋厂绩效考核 篇二

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

3.鞋厂绩效考核 篇三

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评,一是一些定量的数值目标,主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息;二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评,主观能动性是其评价的核心,以目标为导向大致可以分为5个层次,6个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次:工作能力超出工作需求,表现杰出。较高层次:工作表现充分满足工作需求,起到岗位中的模范作用。中间层次:工作表现完全满足工作需要。一般层次:其能力能完成大多数工作任务。最低层次:其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面,即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育,其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持,即对护理实践水平保持,改进和发展的能力,其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产,建立一个严密的组织,以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前,我国护士长在继续医学教育方面多数是应付,尽管已经成立了相关的考试机构,在考试方面不晚上,多数是敷衍了事,走过场,护士长根本学不到新的知识,有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷,并且现在继续医学考试都是网上答卷,让很多人钻了空子,达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的,有严密的考试机构,足以督促护士长加倍学习新年知识,引领行业的发展,成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理:护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律,能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划,执行和协调的作用,并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究,我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主,重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是,日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的,高年资护士成才可分三条路径:临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较:在我国,多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作,而且以被动应付的内容为主,对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等[3]。而日本医院护士长要求具有独立策划能力,在护理管理上有较强的预见性,能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况,并能有相应的对策,具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中,具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评,其中考评权重相等[4]。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之,我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺,但护理管理方面仍向着人性化,科学化,信息化的方向发展和提升[5]。由于护理工作领域的不断扩大,护士长的工作范围也相应扩展,因此,能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进,同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整,考评过程也应持续改进[6~7]。

综上所述,对护士长的绩效考核,可增强护士长的工作责任心和危机感,提高护士长竞争意识,引导护士长把握管理方向,提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展[J].中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用[J].护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核[J]当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨[J].中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望[J].护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact[J].Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

4.鞋厂绩效考核 篇四

有些公司在制定考核指标时,恨不得把目标定到天上去,似乎目标定得越高,绩效也会越高一样,根本没有考虑到公司的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力,以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标,严重脱离了实际,可望而不可及,根本无法达成。于是员工干脆放弃努力,破罐子破摔,根本不去理会它,有的员工甚至抱着大不了走人的态度,从而对企业内部员工的稳定性造成了恶劣的影响。本来绩效考核的目的是为了提升绩效,但由于目标定得太高,反而使人望而生畏,自动放弃,可谓得不偿失。

所以,我们得知道,绩效考核,考核的是现实,考核指标的制定必须基于现实的基础,经过适当的努力,必须能够实现,而不能不着边际,过于理想化,否则必定会被员工抛弃。

四、绩效考核不是监督,不是量化的数字,更不是部门对立

很多管理者甚至是公司高层,都寄希望于绩效考核的监督作用,以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况,就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核,很容易造成管理者和员工之间的对立,不但不利于高绩效的形成,还会影响到员工正常工作的积极性。其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程,是管理者指导和协助员工的过程,是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系,而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作,才会产生高绩效。

关于绩效考核的量化问题,有人极端地认为,不能量化就无法考核,无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。诚然,量化的确是考核的必要手段,也是设计考核指标的基础。但从实践的情况来看,并非所有的绩效指标都可以量化,如价值观、敬业精神、道德品质等。一味追求量化,就会掉进“为量化而量化”的陷阱,导致考核指标设计得不伦不类,绩效考核也变得不伦不类,类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。

所以,绩效考核,不能一味追求绝对的量化,而应当根据企业实际情况,能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,既不能量化又不能细化的尽量流程化。

看到过很多企业由于没有理解绩效管理的原理和意义,没有建立企业的目标体系,只是基于岗位职责,强调职能的最优化,同时又想当然地认为绩效管理是人力资源部的事,各部门之间相互提供考核数据,最终数据汇总到人力资源部进行计算,从而得出考核结果。

这样做的结果往往是,等考核结果一出来,甲说乙提供的数据不准,乙说丙提供的数据不完整,丙说丁提供的数据不客观,大家吵作一团。这种为考核而考核的作法,没有统一的目标,没有正常的考核方式,不可避免地会造成部门之间的对立。

正确的做法是,企业首先必须确定统一的目标并逐步分解,而不是简单考核职能的最优化;其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用,采用上级直接考核下属的方式,而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用;考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高,从而避免部门对立的产生。

五、绩效考核无法单独发挥作用

说绩效考核无法单独发挥作用,是因为绩效考核本身是绩效管理过程中的一个环节,它只有结合绩效计划(目标和指标的设定)、绩效实施才能发挥考核的作用,发现隐蔽的问题以及绩效和目标之间的差距,并通过绩效面谈,分析产生差距的原因,提出改进措施并予以改进。

绩效考核为绩效管理提供依据,同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统,撇开绩效管理的其他三个环节,单纯依靠绩效考核,无法发挥应有的作用。

六、人力资源部不是纪检委,考核追求公平,但更需要信任。

正如上面所叙述的,大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用,理所当然地认为绩效管理本来就是人力资源部的事,依据的理由也非常简单:人力资源管理6大模块中,核心的模块就是绩效管理。但很多企业或管理者不知道,人力资源管理是企业管理的重要内容,适用于企业各个部门所有的人力资源管理。因为在实际工作过程中,目标和计划的提出以及实际过程控制都是由部门经理和所属员工共同合作完成的,这个过程才是真正的人力资源管理的过程,需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。人力资源部只在这个过程中提供相关技术的支持和管理平台,如制定规章制度,提供相关培训,监控执行情况等,仅此而已。

然而实际情况是,很多企业为了保证绩效考核的公平性,同时避免部门主管直接考核下属可能会产生的主观影响,都会让人力资源部作为独立的部门,考核全公司所有的部门。有时候甚至还负责调查数据的真实性,承担着纪律检查委员会的角色。而人力资源部的考核地位和调查行为,往往会激怒各部门,从而形成对立,甚至会引起广大员工的极大反感,造成沟通困难甚至无法沟通,严重削弱了人力资源管理其他模块的作用――由于抵触的存在,人力资源部其他管理职能的作用受到了极大的限制。

在我看来,任何一种管理形式――包括绩效管理在内――都应当关注内部公平性问题,但信任更加重要,没有信任的基础,任何管理都无法发挥作用。直线经理作为本领域的专家,比人力资源部更明确绩效的真正含义,更了解达成绩效所需的条件和资格,更懂得过程控制的要点。如果忽略了直线经理在绩效管理中的作用,绩效考核必定会出现较大的对立和争议,也不利于绩效的改进和提升。

5.绩效考核-测试部考核标准 篇五

1.考核机制

a.月打分制:

100分为奖励基线,60分为全额工资基线

100分以上根据超过程度给予一定程度的奖励(单月),60分以下根据错误大小给予一定的惩罚(单月)

每月由部门主管根据表现进行综合评分,评分部门内公开,个人有权对评分提出异议,讨论后决定。

b.季评:

以前一季度平均月评分为标准,决定下一季度是否有(单月奖励外的)全季度奖励或惩罚及其程度

c.年终:

由全年平均月评分为标准,决定是否下进行月工资的提升或降低及其程度

2.打分标准

a.任务完成度(基础分30分)

制定工作计划后是否按期完成及完成质量

b.用例有效性(测试基础分20分)/

报告有效性(游戏评测基础分20分)/cmo无此项评分

用例有效性:评价员工编写的测试用例在实际测试时发现问题及发现问题严重程度占总问题的比例60%以上,严重问题发现95%时为满分

报告有效性:游戏性评测编写的评测报告的建设性及实用性评分。

b.工作态度(基础分20分)/cmo基础分30分

工作态度,工作积极性等。

c.工作规范(基础分20分)

/cmo基础分30分

工作符合流程规范的情况,如用例规范,报告规范,CMO操作标准等。

d.考勤(基础分10分)

每月的考勤情况记录

迟到三次或旷工一次此项为0分

e.技术流程贡献(基础分20分,选评)

对部门工作的技术、方法、流程改进作出贡献的奖励评分

如各种培训,工具使用推广,平台构建等

f.团队结构贡献(基础分20分,选评)

6.急诊科绩效考核考核方案 篇六

一、绩效考核目的:一是卫生部和卫生局文件要求;二是鼓励护士提高工作积极性,提高工作效率,为病人提供优质的护理服务。

二、考核方法:通过科室推荐的护士代表,制定了评分标准,通过得分进行奖金分配。

三、评分标准及计算方法

(一)急诊120的奖金全部按照出车的次数来计算。以一个月为计算单位。

120护士个人奖金=120护士的全部奖金÷出车总次数×护士个人出车次数

(二)急诊科护士奖金根据每个月护士绩效考核得分计算。工作时间给予基础得分标准是: 工作时间:上班一小时得1分

(三)急诊护士工作量绩效评分标准,每项工作是以成功实施并正确率100%为评分前提。

1.静脉输液:0.5分/次

2.静脉推药:CT、造影3分/次;西地兰2分/次;钙1分/次

3.更换药液:0.1分/次

4.肌注/皮下/皮内/拔针/拔管:0.1分/次

5.洗胃:5分/次

6.难度V穿刺:2分/次(在治疗单上注明,并请护士长、组长签字,如护士长和组长均不在,由当班年纪最大的2人签字确认此次是穿刺难度。)

7.灌肠:1分/次

8.导尿:2分/次

9.置胃管:2分/次

10.会阴冲洗:0.1分/次

11.口腔护理:0.5分/次

12.雾化:0.2分/次

13.心电监护:0.2分/次

14.氧气吸入:0.2分/次

15.吸痰:0.5分/次

(四)换药室的标准按照收费金额计算:10元钱记0.3分;

(五)治疗、办公班:

1.加药者得分:0.2分/瓶(以数瓶子上的签名为准)

2.处理一个医嘱:0.5分/病人(以登记床号为准)

3.画体温单:2分/天

4.出科交接病人:3.0分/次

(六)配合医生抢救病人:3分/次(适用于气管插管、心肺复苏的患者)

(七)深夜班1小时2分。

(八)责任班、早班、中夜班:

1、责任班:新收病人:1分/个;一级护理:1分/个;二级护理:1分/班

2、早班、中夜班:新收病人:1分/个;一级护理:1分/个;二级护理:1分/班(双人值班时各半)

(九)按照职称、工龄、夜班给予奖金补助:

1、职称:初级:50元/人;中级:100元/人;高级:150元/人

2、工龄:15-20年:50元/人;20-25年:100元/人;25-30年:150元/人

3、夜班:20元/个

4、特护:30元/班

(十)如因不执行核心制度发生护理不良事件,未被患者、家属发现,事件未出科的,扣当月绩效总分的10%;发生医疗纠纷的,按医院规定承担相应责任。

(十一)不执行安全用药查对流程,值班不巡视和观察患者病情,患者病情变化不及时测量生命体征不通知医生,未发生后果但被查到,每次扣3分。

(十二)着装、礼仪一次查到不规范扣2分。

(十三)投诉到科室,情况属实扣5分;投诉到医院,情况属实扣10分。

(十四)受到科室医生、主任、病人表扬每次加0.5分,受到医院领导及职能部门负责人表扬每次加1分。

(十五)问卷调查中病人提名表扬为最满意护士每人次加0.5分,发现作弊一次扣1分。

(十六)参加护理部组织的理论考试75分以上每次加2分,低于60分扣2分,操作考试95分以上加2分,90分以下扣2分。能熟练回答护理部质控小组提问或操作,每次加2分。不参加护理部及科室组织的培训、学习、会议等,每次扣3分(中夜班、上班时间除外)。

(十七)参加科内选拔到医院竞赛每次加3分,取得名次,根据医院奖励给予同等奖励。写科室优秀事迹信息、简报等被医院录用每篇加2分,被卫生局录用加5分。

四、统计:绩效分统计工作:统分和审查统分并分配奖金200元/月 ;统计盐水瓶上加药者签名50元/月

五、月奖金分配:护士奖金分配方法举例说明

(一)120出车分配奖金:

120护士个人奖金=120护士的全部奖金÷出车总次数×护士个人出车次数

(二)工作量得分分配奖金(人人有权,包括120室护士抽空工作也一样享受):

1、护士长奖金=急诊科护士奖金总数(120除外)÷急诊科护士总人数(120护士除外)2、1分值奖金=[奖金总数(120除外)—护士长奖金]÷总分

3、护士奖金=1分值奖金×个人得分

7.鞋厂绩效考核 篇七

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要:文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

8.绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇八

关键词:绩效管理;员工绩效;绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源,人既需要开发,也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门,成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代,人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作,我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来,不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置,做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控;从单向评价发展为多向评价;从报酬导向发展为发展导向;从单维评价模型(结果)发展为双维评价模型(结果+行为)。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中,也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分,它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式,考核的方式过于单一,考核标准不清楚明了,考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心,丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前,员工对企业绩效考核都抱希望,他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩,提高绩效成绩,获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处,只是走了一个形式,让员工误以为有了晋升的机会。如此一来,考核之后员工们都产生了失望心里,打击了他们的工作积极性,间接地降低了人力资源管理水平,降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具,是一套独立而完整的体系,这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面,体系中的每一个环节都相辅相成,组成有机的统一体。因此,考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配:考核指标。考核指标是指要考核什么,也就是考核的内容。考核内容多样化,才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点,即工作中最重要的部分。同时,考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责,另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度,即员工的工作要求,主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求,是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行,需要组织的统一规划与管理,并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计,考核人员职责的确定,考核结果的运用与整合以及考核结果反馈,员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行,并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样,并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效,并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中,管理者与被管理者进行沟通和交流,容易达成双方的理解和承诺,会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类:

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段,是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核,获得相关的信息,便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰,达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则,通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬,可以发挥出薪酬应有的激励作用,达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求,绩效考核是按既定的绩效标准进行的,考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划,经过培训之后再对员工进行绩效考核,还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段,绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会,这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上,管理者对员工提出合理的改进建议,致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈,可以促进上、下级之间的沟通,使双方了解彼此的期望,通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为,不论在东方文化中还是西方文化中,几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样,改进工作绩效不佳的方法很多,但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之,绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程,在实际运行中难免会出现这样那样的问题,需要认真分析,仔细研究,找出妥善的解决办法,制定合理的应对方案,按正确的方法组织实施,持续改进,才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献:

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

9.鞋厂绩效考核 篇九

局属各单位党委(总支、支部):

现将《局属单位2011绩效考核工作方案》印发你们,请认真做好各项准备工作。

中共郑州市城市管理局委员会

二○一一年十二月二十日

局属单位2011绩效考核工作方案

根据《郑州市城市管理局局属单位绩效考核工作方案(2011年)》,为切实做好局属单位2011年绩效考核工作,制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观和正确政绩观为指导,按照考真、考准、考实的要求,全面、系统、客观地考察各单位2011目标、业绩、过错等方面的情况,总结经验,查找不足,激励局属单位履职尽责、争创业绩,全面提升城市管理水平。

二、考核内容和计分标准

此次绩效考核的内容,分为目标、业绩、过错三个方面。目标包括:(1)单位责任目标;(2)市委市政府为民办理“十大实事”中由我局承担的工作任务;(3)创建全国文明城市、畅通郑州等相关城市管理工作;(4)郑州市城市管理整治提升工作开展情况;(5)重点工程建设项目进展情况等。业绩是指对照业绩的标准,本单位取得的工作成绩;过错是指对照过错的标准,本单位发生的工作失误和不良后果。

绩效考核采取量化考核、分项计分、综合评定的办法确定考核结果。

(1)目标考核采用百分制(行政业务工作目标占目标

总分的40%、党务责任目标占总分的20%、党风廉政建设责任目标占总分的10%、平安建设责任目标占总分的10%、局领导综合评价占总分的20%)。以各单位承担的目标单项分值为基础,考核时未完成任务部分扣除相应分数,超额完成任务部分加上相应分数。加分比例不超过本项基础分的20%。任务未完成的项目按比例扣分,直至此项基础分扣完。如因客观原因无法完成目标必须事先写出专题报告,报局绩效考核领导小组同意后不予扣分,否则按未完成计分。行政业务工作考评计分方法采取平时月检查占10%;年中考评占30%;年底考核占60%。计算得分按四舍五入保留两位小数。

分数计算公式:

以绝对值下达的目标,该项得分=基础分实际完成数/目标数;

以百分制下达的目标,该项得分=基础分[1+(实际完成数–目标数)];

以百分制下达的控制目标,该项得分=基础分[1+(目标数–实际完成数)]。

(2)业绩加分。单位获局委级奖励的加0.2分/项;市(厅)级奖励的加0.5分/项;省(部)级奖励的加1分/项;国家级奖励的加2分/项;单位圆满完成市、局下达的重大临时性指令性任务,经局绩效考核领导小组认定后,在年终考

核时给予适当加分。

(3)过错扣分。每出现一项过错扣1分。扣分以领导批示、上级通报、媒体曝光或群众举报等事实材料为依据。

(4)综合评定。各单位最终得分,为目标得分、业绩加分、过错扣分的总和。

三、考核方法和步骤

2011年局属单位绩效考核工作分单位自查、组织认定、实地考核和评定等次四个阶段进行。

(一)单位自查阶段(2011年12月20日至2012年12月28日)各单位按照规定的考核内容,对照责任目标、业绩和过错的标准进行自我检查,形成绩效考核自查报告。

自查报告的撰写要结构简洁、语言精练,主要包括以下部分:

1、工作目标及完成情况;

2、内所创造的业绩情况;

3、内发生过错情况,并说明过错事实、原因及整改情况;

4、对改进和完善绩局属单位绩效考核的意见建议。

(二)组织认定阶段(2011年12月28日—31日)局绩效考核办公室组织并会同各绩效核查认定处(室),按照绩效核查认定标准,对各单位绩效考核自查报告进行审核认定。主要审核是否按照局下达的目标执行,申请的业绩是否符合规定的标准,发生的过错是否如实反映等情况。核查认定意见与单位自查报告意见不符的,由局绩效考

核办交考核组进行实地调查核实。

(三)实地考核阶段(2012年1月上旬)

局派出考核组进行实地考核,同时进行领导班子和领导干部考核工作。

1、听取汇报。单位一把手汇报目标完成情况。

2、述职述廉。单位一把手代表班子和个人分别进行大会述职述廉,领导班子成员个人书面述职述廉报告经一把手签字后交考核组。

3、民主测评。对领导班子和领导干部进行民主测评。

3、查阅资料。考核小组查阅有关工作资料。

4、实地查看。必要时考核小组到工作一线调查了解。实地考核结束后,考核组应对每个被考核单位形成书面实地考核情况报告,客观公正地评价其目标完成情况,依照目标考核计分标准进行打分评价。

实地考核的具体安排和时间另行通知。

(四)评定等次阶段(2012年1月中旬)

局绩效考核办公室对各单位自查情况、各绩效核查认定处(室)核查认定情况、各考核组实地考核情况进行审核汇总。依据所得总分,参照各单位2011目标完成情况,局党委研究确定各单位2011绩效考核等次。

党风廉政建设、信访稳定、安全生产、计划生育、环境保护五项工作发生重大问题的单位实行“一票否决”。

四、组织领导

成立局绩效考核工作领导小组。

长:葛震远 副组长:刘光访 闫卫平

局领导班子其他成员为领导小组成员。领导小组下设办公室,办公室设在局编制人事处、督查办公室,闫卫平兼任办公室主任,机关有关处(室)负责人为办公室成员。

五、要求

(一)高度重视,明确任务。各单位党政主要负责同志要高度重视,理清思路,分解任务,亲自部署,把绩效考核作为当前的一项重要工作,认真做好迎检准备工作。

(二)全面总结,力求真实。各单位要全面总结本单位各项工作完成情况,认真做好自查和申报工作,对完成的工作既不夸大成绩,也不隐瞒问题,更不能虚报、谎报业绩,漏报、瞒报过错。

(三)严格程序,认真核查。各核查认定处(室)对各单位申报的业绩、过错,在以事实为依据的前提下,准确把握认定标准,杜绝打“人情分”、“面子分”,做到公平公正,客观准确。

(四)严肃纪律,严防作假。各单位和核查认定处(室)要严格遵守绩效考核工作纪律,坚决杜绝弄虚作假现象发生,确保绩效考核科学公平和客观。在绩效考核中凡有弄虚作假行为的,一经发现,即取消单位、处(室)本评先资格。

各单位自查报告(书面稿连同电子文档)请于2011年12月28日前报局机关有关处(室),其中2011目标自

查情况材料报送局督查办公室(邮箱:zhdbc@126.com),取得的业绩和过错情况材料报送局编制人事处(邮箱:cgjjxb@163.com)。

10.绩效考核应向绩效奖励改进 篇十

后来管理大师们又总结认为绩效考核不系统、不规范,于是推出了一套更为系统的包含绩效目标设定、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等的绩效管理体系,也强调员工的参与,理论上来讲确实很系统、很规范,但推行效果仍不理想,成为大多数企业管理的“鸡肋”,有调查数据表明绩效管理在中国企业推行成功的比例仅占14.9%,由此可见一斑。

绩效管理的出发点本没有错,目的是提升企业全员绩效,激发员工潜能,提升员工积极性与工作责任心,绩效管理在欧美企业中也运用的很成熟,但在中国企业推行过程中却受到严重障碍。原因有很多,比如:绩效管理政治化、绩效目标设定不合理、绩效指标复杂、绩效培训不到位等等,但根本原因为员工心里不认同、不接受绩效管理,笔者(孟祥磊)在对企业进行管理辅导的过程中调查发现,绩效管理难于推行主要是因为他们担心工资会受到影响,带着担忧去工作,不但积极性发挥不出来反而压力还会越来越大,企业虽然有宣导、有培训、有沟通,甚至还有的企业另外增加一部分作为绩效工资,但员工不接受、有抵触,效果当然不理想,

综上,东英咨询团队认为,以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键,绩效管理推行的前提是员工的现有工资不能受损,应以绩效奖金的形式另外予以奖励,奖金与员工当月绩效挂钩,奖励先进,激励落后,这样员工才不会担心会扣工资,才会切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因,调动责任心与积极性做出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任,如果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章制度追究员工责任即可。东英咨询团队已用绩效奖励的管理模式帮助多家企业取得了突出业绩,企业的整体绩效得到显著改善,员工责任心、积极性及凝聚力得到有效提升,并受到企业与员工的一致认可。企业与员工双赢才是推行绩效管理的根本。

当然,企业方也要正确认识绩效管理,要点如下

1、如果企业管理运作非常规范,企业效益较好,员工积极性及责任心较强,对企业的满意度较高,不推行绩效管理也不是问题,不一定就非要推行。

2、绩效管理不可能解决所有问题,只要能解决主要问题,保证企业经营管理目标的实现即可。

3、绩效数据要做到真实、客观,不能掺杂个人情感及人际关系,这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显著区别。

4、绩效目标的设定要循序渐进,逐步提升,绩效目标是可能通过努力实现的,不切实际的目标反而会适得其反。

11.绩效考核新利器 篇十一

著名管理学家彼得-杜拉克曾说过:“未来企业要有竞争力,必须以1/3人力创造三倍产值”根据一些调研机构对卓越员工与一般员工绩效表现的对比发现:每个卓越员工相当于20个普通员工;业绩提升卓越的IT人员是平凡者绩效的216倍;卓越的销售人员是平凡者绩效的230倍;即使行政人员也相差1.48~2.2倍之多。

传统绩效考核VS复合型绩效考核

越来越多的企业将绩效考核作为人力资源管理的核心工作,期望通过各种考核方法考核员工,发现并激励更多的员工成为卓越员工,最终提高企业综合效益及竞争力。但在实际的执行过程中,考核过程常表现出为了考核而进行考核,虽然耗费了大量的时间、人力和物力,结果却未对企业绩效的提高提供有效帮助。同时,企业中的管理者和员工则将考核看作“官僚式”作业,认为绩效考核对员工绩效和发展没有什么作用。绩效目标由组织最高层依据企业的战略制定,而后细分到组织各个职能部门,最后下分至每个具体岗位任职者身上,形成每个任职者个人绩效目标。

传统的绩效考核在绩效指标传达的过程中通常告诉员工的是企业期望他们达到的结果,即:要做什么,达到什么程度。至于怎么做却未给予建议,这样导致管理者和员工认为,考核的目的只是在于建立一种奖励机制,并不会提升或发展员工的能力,所以非但无法引起管理者和员工的足够重视,反而成为他们的一种负担。

复合型绩效考核模式是目标考核、KPI考核等以“结果为导向”的绩效考核方式和以“胜任力为基础”的行为考核相结合的一种考核模式。结果导向绩效考核注重的是工作业绩,评估的内容和重点主要集中在结果的实际产出;以胜任力为基础的行为考核注重员工工作中卓越行为表现,员工卓越行为是其自身知识、技能、自我概念、特质、动机的集合。

这种考核形式即满足企业以结果导向考核激励员工的目的,又可以透过胜任力为基础的行为考核为员工未来发展提供指导。

与传统的绩效考核模式相比,结合胜任力的复合型绩效考核模式主要具有以下三方面的特点:

一、复合型绩效考核模式既包含定量结果指标又包含以胜任力为基础的卓越绩效行为标准,确保测评结果的客观性和公正性。

二、复合型绩效考核采用胜任力模型作为考核标准,胜任力融合企业的战略、文化和愿景,因此通过考核能够帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致,使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。

三、复合型绩效考核其结果不仅作为奖励员工的依据,它更是员工培训和发展需求的重要来源。透过考核可以使企业、主管及员工个人清楚了解自己需要提升的具体能力。更重要的是透过考核可以把对获得高绩效影响最大的培训项目同那些与员工工作弱相关的项目区分开来,确保企业把培训与开发重点放在影响工作绩效的技能、知识和特质等方面,即:把钱花在刀刃上,而不是流行的培训课程上。

复合型绩效考核适用情况

企业采用哪种绩效考核模式因公司的策略、文化、核心价值观及公司的具体情况而各不相同,在以下几种情况下,企业可以考虑采用复合型绩效考核模式。

企业生存环境为不确定环境

在不确定和快速发展的环境中,当结果不在员工的掌控范围内时,先前制定的KPI指标时常因为外在的事件而增加其完成难度。全球经济一体化之后,各种产品竞争日趋激烈,例如:电子产品,年初新产品的定价为¥3000,因为同类产品大量涌入市场,到第二季度售价降为¥1500,这样业务人员若要达成当年度KPI的销售指标其难度很大。在这样的情况下,则需要评估员工是否尽其所能,是否表现出一个卓越销售人员应有的行为而非固执于完成预定目标。也就是说,员工越无法掌握结果,绩效考核越是要基于胜任力行为表现。

工作结果无法量化

在实际工作中有些工作成果很难用量化的标准考核,如人际沟通、客户导向等品质性的技能。以客服人员为例,岗位胜任能力表现,如:与客户在共同期望下保持清晰沟通;及时采取具体行动为客户解决问题;面对有事实根据的客户抱怨时,会站在客户的立场为客户处理。这些都是客服人员实际工作结果的产出。工作结果产出愈主观,评估胜任力表现愈重要。

企业的绩效获得得益于团队的集体产出

随着全球一体化脚步,许多企业已从单兵作战,转为团队协同作战,个人的产出也许远低于团队的产出。团队合作能力、组织协调能力以及同各团队并肩合作能力、在全球组织多样化的现代职场中显得越来越重要。例如,针对计算机软件设计人员所做的一项研究显示,团队集体创造的优异绩效可能是个人创造优异绩效的10倍左右。因此,愈需要团队协作才能获取高绩效的队伍,评估团队员工时,其胜任力表现越重要。

提升员工适应未来环境的能力和促进员工发展未来绩效

企业或组织的发展愈重视挖掘和发展员工潜能(例如:高阶人才的储备、接班人计划),则评估的时候,评估的重点愈需要重视员工的胜任力表现。

基于胜任力的绩效考核流程及方法

设定基于胜任力的绩效目标

在设定绩效目标时,划分为两个步骤。其一,依据企业战略目标设定量的结果导向绩效目标,此目标是短期(一个月、一个季度、一年)可以实现的;其二,设定与工作有关的卓越绩效行为指标,此部分不仅要清晰地定义和工作有关的具体胜任力,而且要具体描述员工为胜任该职位而必须做出的具体卓越绩效行为。比如,品质管理员考核指标需包含“质量意识”胜任力行为,相应的卓越行为标准为:确保开发出能保证质量的有效方法;对持续性改进的承诺;为确保客户满意而愿意付出额外的努力;自始至终地提供高质量的服务。

实施基于360度测评的绩效考核

考核实施阶段可以分两部分执行,针对定量的结果导向绩效目标的考核,我们可以采用上对下的考评,因为其实际绩效结果和预期绩效目标均是客观可以获得的,如:月销售额、废品率等。而针对以胜任力为基础的卓越绩效行为目标,建议采用360度(即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息),考核方法,因为员工的行为表现很容易透过公司周遭的同事获得评价,此评价结果客观,且公平、公正。

考核结果分析与表现

针对考核结果我们可以做不同的分析,最常用的几种分析分别为:实际绩效结果与预期绩效结果对比,团体间绩效结果对比,个人绩效结果同团体结果的对比等。考核结果可以以图表形式清晰地表现出来,可以获得报表,包括团体报表,例如:团体总览、团体比较分析、团体雷达图等;个人报表,例如,个人总览、个人群体比较分析,个人雷达图、个人360度雷达图等。

考核结果的应用与反馈

考核的目的除了激励之外,最重要的是其结果的有效运用。在结果反馈阶段,我们可以把考核结果运用到以下三方面:

第一,考核的结果可以用于薪资、奖金的奖励机制,从而达到激励员工的目的。

第二,以胜任力为基础的卓越绩效行为之考核结果,可以作为主管和员工绩效面谈的依据。以胜任力为基础的考核结果的获得是多维度的,员工可以将各维度的评价结果和自己的评估结果做比较,以清楚地了解自己当前既有能力与企业期望自己达到能力的差距。主管也可以透过结果的对比和员工进行有针对性地讨论,以达成员工能力改进或提升的目标。

第三,透过以胜任力为基础部分的绩效考核,企业及员工可以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间存在的差距。根据评估的结果,找出员工个人在胜任力方面尚存的差距,分析它们对绩效带来的影响,然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序,在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划,以有效提升员工胜任能力。

12.鞋厂绩效考核 篇十二

一、建立责任体系创新机制添动力

各企业领导班子是中电熊猫顺利推进改革重组的核心力量,激发他们的创新力协同力和战斗力要从机制入手,首先绩效考核从制度设计上打破原有按行政职级确定薪酬的传统,所有被考核者都是中电熊猫所属企业经营者,不再有层级差别和身份差别。年薪水平的高低和在企业中的政治地位与所管理企业的规模、经营业绩和经营难度挂钩,企业搞好了经济地位和政治地位都会得到提升。

薪酬分成基本工资、岗位工资、绩效工资、EVA专项奖励四部分,绩效考核浮动部分超过薪酬总额的50%。薪酬等级分成六级24档。如果企业的经营规模扩大,效益有大幅提升,经营者的薪酬等级也会随之提升,反之即下降,这种动态调整从机制上保证对干部持续的动态激励,保证这支队伍有活力、有创新力、执行力和协同力。

其次通过建立总经理对其他经营者的考核制度,强化责任主体,进一步明确班子每个成员的责、权、利,改变班子中其他经营者的绩效工资和总经理搭车的状况。在总经理和其他经营者签定考核责任书中,明确每个经营者年度应该达成的工作目标和所负责板块的经济指标,在年终做考核评价时总经理对其他经营者的绩效考核结果提出主要意见,提交董事会审议。这个过程强调每个经营者个体都应该为组织绩效做出贡献,同时共享组织绩效成果,对发挥班子的整体作用和协同性起到较好的促进作用。

第三中电熊猫本部的考核也纳入这个体系,进一步明确本部的职能地位。中电熊猫三年发展规划中要实现四个目标,即经济目标、技术目标、科技目标、体制目标,其体制目标是基础,即按照专业化、扁平化、证券化的目标,建立一个集团,2个上市公司,4个事业部,20个专业公司的企业构架,形成以中电熊猫本部为决策与投资中心、四个事业部为利润中心、二十个专业公司为制造与成本中心的扁平化、集团化管控体系。

中电熊猫本部要围绕三年发展规划高效专业地履行好决策与投资中心的职责,各职能部门的工作目标一定要清晰,因此中电熊猫出台了《中电熊猫信息产业集团有限公司本部员工绩效考核管理办法(暂行)》,建立以重点工作任务为导向的考核制度。每个管理部门年初围绕中电熊猫的重点工作,确定五项部门重点工作任务。部门负责人每个月都要在考核表上填写本月围绕公司本部的重点工作结合部门职能完成了哪些工作,每个部门员工也要在考核表上填写结合岗位职责完成了哪些工作任务。总经理和分管领导给部门负责人打评价系数,分管领导和部门负责人给部门员工打评价系数,月度绩效工资和月度评价系数挂钩。年终绩效奖金与中电熊猫当年利润情况和部门年度重点工作完成情况挂钩, 这种考核促进本部各管理部门明确职能,即围绕中电熊猫的重点工作任务和战略导向,明确工作目标,为实现中电熊猫的发展规划做好管理和服务工作。

二、实现内部公平和谐分配聚合力

内部公平的问题处理不好,干部队伍有负面情绪,领导力和协同力会大打折扣。我们在公平分配方面注意把握好两个环节,一是决定“多少”的问题,即按责任大小和经营难度确定岗位薪酬,按年度业绩确定绩效薪酬,按EVA确定专项奖励;二是确定“高低”的问题,即根据同行业企业薪酬水平把握整体年薪水平的高低,并和市场接轨。

在衡量责任大小和经营难度方面,我们设计了一把尺子,这把尺子包含六大指标,即资产、负债、营业收入、利润、人工成本、科技投入比。在这把尺子面前人人平等,用这把尺子确定经营者的薪酬等级。

这种方法打破原有按行政职级确定待遇的规则,真正实现了凭贡献和业绩获得报酬,干部能上能下,工资能高能低,实现了公平分配、和谐分配,促进经营班子齐心协力专注于企业的经营发展。

三、重视指标优化明确导向有方向

考核方法和考核内容体现中电熊猫的考核导向,考核的导向简而言之就是中电熊猫的发展方向和要解决的核心问题。绩效考核内容分为三个部分,一是企业主要经营指标,二是重点工作任务,其中考核各所属企业专业发展方向的重点任务一般不少于2项;三是经济增加值(EVA)。根据中国电子和董事会下达的经营指标和重点工作任务,中电熊猫将其分解为各所属企业的经营指标和重点工作任务并明确写入用于考核的经济责任书,各所属企业考核指标及考核权重可根据不同的考核年度和企业特点进行调整,重点工作任务围绕各所属企业重组发展过程中的关键点、难点、薄弱环节进行考核,使绩效考核与解决企业的关键问题和“短板”问题相结合,促进企业协调平衡发展。

指标分解的过程是将实现公司发展规划所需完成的经营指标和重点工作任务有重点、有方向地层层分解落实到每个被考核企业、管理部门和经营者的工作中,充分发挥绩效考核的导向作用和推动作用,保证任务指标层层落实、责任层层传递、激励层层兑现。通过绩效考核增强实现公司发展规划的执行力和协同力。

例如:中电熊猫重组之初债务重组是最急迫的重组,资产重组和盘活是最为关键的重组,所以这两大任务在各企业的经济责任书中所占的分量高于常规考核的营业收入和利润指标,因在重组之初,从中电熊猫的全局来看,盘活资产变现,解决债务逾期,降低财务费用,既可实现资产、债务重组,又可在重组中获得利润增长,恢复企业融资能力,使企业步入良性发展,这远比单纯考核财务指标来得重要。因此通过指标设计和奖惩导向,引导经营者将工作重点集中到各项重组工作任务中,以保证中电熊猫整体重组工作的顺利推进。

根据企业经营者绩效薪金的测算公式:

企业经营者绩效薪金=基本收入×综合考核系数

综合考核系数=经营指标考核系数+重点工作任务评价系数

如果经营者一项涉及重组的重点工作任务没完成,重点工作任务评价系数为负分,根据工作的重要程度,经营者可损失绩效薪金的10%-30%。较大的考核力度,促使经营者倾力去解决工作中重点难点问题。

四、重视考核过程反复沟通出效果

中电熊猫绩效考核过程有如下环节:

1. 根据中国电子和董事会对中电熊猫下达的经济指标和重点工作任务,要求各企业上报下一年度经济指标和五项重点工作任务。

2. 中电熊猫在认真分析当年各所属企业生产经营情况后,结合上报情况,由中电熊猫考核工作小组提出各所属企业下一年度考核的经济指标和五项重点工作任务草案。

3. 中电熊猫考核领导小组对草案进行审核,原则通过后,作为年度考核基本内容,并向各所属企业征求反馈意见。

4. 各管理部门收集整理各所属企业反馈意见,上报办公会审议,形成对各所属企业年度考核初定方案。

5. 中电熊猫组织召开专题会,对年度考核初定方案进行说明,听取各所属企业对考核内容落实措施的汇报,同时再次听取所属各企业反馈意见。

6. 对年度考核初定方案进行完善后,提交中电熊猫办公会审核确认对各所属企业的年度考核方案。

7. 中电熊猫组织召开全资公司股东会,审议通过年度考核方案。

8. 中电熊猫在年度工作会议上与全资企业签订《经营责任书》,向控(参)股企业下发建议考核内容。

9. 中电熊猫或董事会与总经理签定经济责任书,总经理与其他经营者签定经济责任书。

在考核过程中,反复沟通是关键,通过沟通可使被考核者对中电熊猫的战略和年度工作目标更加理解,更加明确,对工作重点更加关注,对考核的认同感进一步加强,使考核发挥较好的效果。

考核过程的及时跟踪和管理,对保证各项工作高效率、高质量的完成起着重要作用,因此将年度考核目标拆分成月度目标和季度目标进行考核,并加强阶段性跟踪检查,加强考核过程管理,也是提升考核效果的一个重要的环节。

五、科学考核EVA引导企业科学发展

在考核办法中企业经营者EVA专项绩效薪金按如下公式计算:

经营者专项绩效薪金=(当年企业净利润-当年企业资本成本)×5%

当年资本成本=当年调整后用于考核的净资产×5.5%

以上公式中没有用财务报表中的净资产,而是用调整后用于考核的净资产,主要考虑到所属企业的资产状况非常复杂,财务报表数据并不能反映企业资产的真实状况,比如土地、未上市股权等均纳入考核,鼓励企业将资产盘活,让闲置资产流动起来;有的资产应该剔除,如企业从国家争取的部分预研费用等,鼓励企业多争取军工项目。计算经营者专项绩效薪金时,原则上剔除出卖土地的收益。

这种调整是为了EVA考核更契合企业发展战略,因EVA形式上是考核,实质是企业的价值管理手段。国有企业以往比较注重增长规模,忽视增长的代价。例如中电熊猫重组之初碰到一种现象,有的所属企业以各种项目名义向中电熊猫要投资,且大多项目论证不完善,有EVA考核之后,各企业在项目选择上对投入产出和经营风险的论证上明显变得审慎。

这种调整也是为了让各所属企业专注于主业的经营,通过提升自主创新能力,创新经营模式,提供差异化的产品及服务,提升主业的综合竞争能力。每个企业都锁定自己的专业发展方向,走专业化道路,集中精力努力成为行业的前三名。

六、导入合规性考核增强社会责任意识

中电熊猫的经营理念是“依法合规专业高效”,提倡企业在创造效益的同时要有社会责任意识,要带头诚信经营,合法经营。因此中电熊猫制定了合规性考核要求,每触犯一条扣除经营班子一定额度的绩效薪金,另外对重大违法、违纪、违规问题还规定了一票否决项,如有触犯扣除全部绩效薪金。合规性考核有下列内容:1.企业未按照中电熊猫发展规划和相关制度要求,进行重大投资、重组项目的实施和股权处置。2.企业的投资、资产处置、重要人事任免等生产经营管理活动未按照中电熊猫授权管理规定执行。3.企业报送的报表经年度决算审计发现数据有弄虚作假情况。4.企业未按照安全生产管理的有关规定提供安全有序的生产环境,因管理原因发生重伤安全事故。5.企业未按规定执行中电熊猫下发的各项费用预算控制标准。6.企业未严格执行《中华人民共和国保守国际秘密法》,在保密管理工作中出现泄密事件或者出现泄密事件不上报。7.企业违规聘用干部,不符合中电熊猫有关管理规定。8.领导班子成员,经中电熊猫纪委核查后,确认有违纪违法行为。

七、绩效考核见成效企业开启新篇章

2008年至2010年中电熊猫围绕经济目标、技术目标、科技目标、体制目标,累计下达了150多项重点工作任务,均是企业改革、重组、发展需要完成的关键任务,任务完成率达90%以上。完成这些任务的过程,既是企业攻坚克难的过程,也是企业谋求发展的过程,更是企业优化资源配置、实现集团化运营协同发展的过程。归纳起来有如下方面:1.债务重组工作全面完成。截止2010年底,中电熊猫债务重组总额达到了54亿元,取得债务重组收入2亿元,降低银行负债20多亿元,每年节约利息支出1亿元。2资产质量得到显著改善。核销不良资产56亿元;消化和剥离不良资产13亿元;盘活存量及清理“三非”企业100多家,取得现金20多亿元;各企业已基本完成老厂区的土地规划,共盘活土地资源10多亿元;盘盈和资产增值30多亿元,有效提高了资产质量。3.产业结构调整取得重大突破。一是传统的产业得到重组优化,如:晶体产业走在了全国同行的前列;真空器件达到了全国领先水平;照明产业实现了扭亏为盈;家电产业焕发了新的生机。二是产业转型升级取得实效,新兴产业投入100多亿元,形成了一定的竞争优势,特别是投资126亿元的第六代液晶面板生产线建成投产。4.企业结构调整迈出了重要一步。通过整合重组相同或相近产业,缩短了管理链条,初步形成了一个集团、四大业务板块、二十家专业公司的企业构架。5.企业的生产经营进入了稳步、快速发展的轨道。据统计,2010年,中电熊猫核心企业销售收入突破100亿元,是重组前的2.5倍,利税总额5亿多元,比重组前增长2倍。6基本解决了员工的就业和安置问题。保持了员工队伍的稳定。员工平均工资比重组前累计增长了74%。7.建立了科技创新体系,企业的核心竞争能力得到增强。中电熊猫坚持科技创新,并不断加大科技投入力度,增强企业的发展后劲。三年多来累计完成科技投入16.05亿元。8.在公司治理、体制、机制方面发生了根本变化:一是经营模式发生了重大变化,重组前各企业以分散的经营模式为主,重组后,专业子公司从事专业经营,集团公司从事资产经营,这种转变使公司资源配置更加合理,资产使用效率大为提高。二是公司治理发生了重大变化,落实了现代企业治理制度,建立了规范的重大决策制度,公司的重大事项坚持由中电熊猫领导班子集体决策。这种转变增强了中电熊猫对各企业的调控力度,增强了中电熊猫集团化运作能力。三是公司管理机制发生了重大变化。建立了以业绩为导向的考核激励制度,将20家专业子公司纳入统一考核体系,打破了按干部职级享受待遇的传统。四是监督制度发生了重大变化,中电熊猫成立了独立的审计中心、法律中心,结合监事会、纪检、监察形成了五位一体的监督体系,真正发挥整体监督保障作用。

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