护理人员绩效考核方案

护理人员绩效考核方案（精选13篇）

1.护理人员绩效考核方案 篇一

护理人员量化绩效考核实施方案

为进一步深化优质护理服务工作，真正体现多劳多得、优劳优酬、奖勤罚懒、向重点岗位倾斜的分配原则，经讨论重新修定如下量化绩效考核方案的奖励机制，各科室可根据此方案，结合科室特点制定出本科室切实可行的方案。

一．根据各岗位护理工作压力、工作难度、工作强度和工作时间的不同，全面衡量每一个工作班次及主要护理工作项目应得分值数，确定不同的量化分值，内容包括护士月综合素质考评、工作能力、工作数量等，工作量以分为单位。

（一）设定各班次基础分值：

责班 12分；责1班 10分；责2班9分；早班 10分；小夜班 15分； 大夜班 20分；全夜16分；A班 15分；P班 20分；N班 25分；出诊：15公里内3分/次，15公里以上（本市内）5分/次（或按0.5分/公里计）。

（二）设定分级护理量化分值：

一级护理 2分/人；二级护理1分/人；特护2分/小时；

危重2.5分/人；抢救2分/小时；本属休息时的加班2分/小时。

（三）设定提取如下部分护理操作项目的收入作为科室奖励基金：

1.烫熨治疗；2.穴位贴敷；3.穴位注射；4.艾条灸、灸法；5.拔罐、药物灌；

6.中药熏药（洗）；7.中药涂擦；8.中药直肠滴入；9.中药坐浴；10.手指点穴；

11.中药雾化吸入；12.中频脉冲电治疗； 13.刮痧法； 14.贴敷法； 15.中药特殊调配；

16.一级护理；17.二级护理；18.静脉输液、静脉输液第二组起；19.静脉穿刺置管术；

20.静脉注射；21.皮内注射；22.肌肉注射；23.皮下注射；24.动静脉置管护理；

25.静脉采血；26.动脉采血；27.微波治疗；28.远红外线治疗；29.一般专项护理；

30.其它治疗仪使用（如微量泵、输液泵、电脑中频、磁疗、痉挛机、蓝光治疗仪等除心电

监护仪外的治疗仪器）。

（四）加分项目：

1.主讲业务学习、护理查房、技术操作演示或给实习生讲课和培训，科内加5分/次；院级的加10分/次。

2.撰写护理论文，发表在市级医学杂志加10分/篇；在省级期刊加30分/篇；在国家级核心期刊加50分/篇。

3.月综合考评得分＞98分者加10分；收到病人或家属单独对某护士的表扬信加10分/次。

4.参加院内、外各种比赛加15分；受到护理部“三基”理论或技术操作考试奖励加10分。

5.获得院（县）级个人先进（优秀）或各种嘉奖加20分；市级以上加30分。

6.迎接上级部门或专家组的各种评审及检查，被抽考者，成绩优良加15分。

（五）扣分项目（以医疗、护理质量、院感管理检查，护士长平时及定时检查考核为依据）：

1.病人或家属在问卷调查表或意见簿上写明对某位护士工作不满意一次扣5分。

2.被口头投诉到科室领导扣2分/次，书面投诉到科室扣5分，上门或电话投诉到院级扣10分/次，被投诉到上级部门扣20分/次。

3.参加院级各类理论或操作考试不合格者扣5分/次。

4.上班迟到5分钟内扣2分，6-10分钟扣5分，11—30分钟扣10分，30分钟以上扣20分；工作时离岗扣5分；上班时间玩电脑游戏或手机聊天扣15分/次。

5.发生一般差错并隐瞒一例扣5分；严重差错一例扣10分；护理事故扣100分；工作不及时、不主动或解释不耐心导致病人或家属有意见，引发争吵出现的医疗纠纷一例扣10分。

6.基础护理不到位，出现压疮扣当班责任人10分。

7.月综合考评得分＜90分者扣10分；不服从领导安排工作扣10分/次。

8.迎接上级部门或专家组的各种评审及检查，被抽考者，成绩不合格，影响到单位成绩或名誉者扣5分。

二．对科室量化管理的考评要求：

1.各科室要根据科室工作特点召开民主会议讨论确定量化分值，如产房在工作量化，可按接产数（顺产、难产、剖宫产）、产程观察和胎监人次作为统计单位等。使量化管理具有科学性、激励性和可操作性，奖优罚劣，奖勤罚懒，体现公开、公平、公正原则。

2.本奖励机制以针对鼓励优质护理服务工作为出发点，其它绩效考核分配仍参照院办的相关绩效分配方案实施，以真正体现向重点科室、重点岗位倾斜。

三.统计方法

1.以上所定的部分护理操作项目的奖励基金由信息科从当月各科室此类项目总收入中提取，中医操作项目提成8%，其它护理项目提成5%。再根据量化考核分对该科室各护士进行奖励（妇产科、康复科、内二科门诊护士应根据其工作量及性质确定其奖励）。

2.各护士的量化考核每月由护士长统计汇总分数，当事人签名确认。

四．计算方法：

1.根据已确定的护理操作项目的总收入及科室核定护士人数计算出奖励分配系数，再以护士的考核分乘与系数即得出该护士的奖励金额。即

分配系数=确定的护理操作项目的总收入÷额定护士人数。

个人奖励金=护士当月考核分X分配系数。

余数可作为科室活动资金交专人保管。

(本方案从2013年1月1日起实施)

XXX中医院

护理部

2012年10月23日

2.护理人员绩效考核方案 篇二

1 绩效考核新方案的建立

首先在科会上介绍进行手术室绩效考核的意义与目的,以护理部专家会议制订的绩效考核方案结合手术室现行分配方案,扬长避短,将科室所有被考评者以专科组为单位进行讨论,发放问卷,征求意见与建议,将最关注的指标采用Likert5级评分法,对第一轮具体指标重要性进行评判,护士长征询护理部建议,与科室质控小组成员与专科组长在收集分组意见的基础上,开展第二轮重要指标进行评判,并同时以医生、麻醉师作为评估者,广泛收集信息,从多视角、多层次进行绩效考核方案的第三轮讨论。

1.1 绩效考核表的设计

任务绩效和关系绩效双维度作为护理人员绩效考核指标。将手术室能级分层、职称、工作量(加班情况)作为任务绩效的三项重要指标,其中能级分层、职称列为最重要指标。将工作岗位、工作态度、护理技能考核、教学和查房、科研教学能力、医生满意度、患者满意度、公益活动等作为关系绩效的重要指标,利用任务绩效和关系绩效双维度制订手术室护士绩效考核制度。

具体分配体系分为两个步骤,第一步从科室绩效奖总额中提取特殊岗位补贴及节假日补贴、周末加班补贴、工作超时补贴;第二步把科室绩效奖总额减去第一步分配费用后再分为30%与70%两部分,其中30%为护士绩效考核评分所得分配额,分配方法为先计算出全科人员总得分,算出分值,用分值乘以每人每月所得分计算出该部分奖金;70%部分为能级分层(表1)及职称(表2)各占35%按系数所得分配。

1.2 绩效考核评分表的内容

绩效考核评分表分为4大项20条,共100分。另附加加减分1大项7条,共23分。每个条目做到即得分至满分,未做到即扣掉相应分值至0分。

1.2.1 工作岗位(40分)。

(1)出勤率(10分):全勤得满分,病假、探亲假每天扣0.3分,产假、婚假每天扣0.2分;(2)值班数量(30分):根据不同值班的权重和值班时间进行分类,每值班一次获得相应分数。如:准备室1护士为1.8分/班,准备室2护士为1.5分/班,夜班护士为1.9分/班,7:00-15:00班护士为1.2分/班,两头班护士为1.5分/班,11:00-18:00班护士为1.4分/班,13:00-20:00班护士为1.5分/班,14:00-21:00班护士为1.5分/班,上午上班且16:00-19:00班护士为1.65分/班。

1.2.2 工作态度(30分)。

(1)工作态度(15分):根据护士行为评价情况计算;(2)工作质量(15分):根据护理部、质控小组、护士长、满意度调查、上级部门检查情况酌情扣分。

1.2.3 护理技能考核(20分)。

考核为实际水平与考试成绩相结合,不合格2分,合格3分,良4分,优5分。考核内容包括专科知识、专科操作能力、应急能力、沟通合作能力四个方面。

1.2.4 教学和查房(10分)。

(1)接受培训教育(5分):参加医院/护理部业务学习1.5分/次,参加业务学习小组或科室业务学习1分/次;(2)护理查房和讲课(5分):主讲/主查者2分/次,参加查房者0.5分/次。

1.2.5 加减分项。

本项共7条,符合相应标准即可获得相关分数。(1)获得荣誉(最高5分):院级3分,厅级4分,省级以上5分;(2)论文/课题(最高4分):未按规定完成1项扣3分;(3)超额论文/课题(最高4分):1篇/1项1~2分。2篇/2项以上3~4分;(4)志愿者服务(最高3分):根据服务内容、时间1~2分/次;(5)完成特殊使命(最高5分):根据任务的艰巨性2~5分/次;(6)参加科室活动(最高3分):根据科室内容、时间1~2分/次;(7)表扬信(最高3分):1封表扬信或锦旗得1分。

1.3 方案实施方法

护士长组织科室考评小组,成员由科室质控组长与专科组长中选拔,利用医院信息化平台,每月对科内护士进行考核,根据考核成绩分配绩效奖金,并作为评优(先进个人、服务标兵等)、晋升的依据。考评小组应以严肃、认真、客观、公正的态度评价每位护士。考核结果按时反馈给护士,并进行有效沟通,同时公示考核结果。

绩效考核评分表总分为变量,每月不能考核的项目可放在年终时考核(加减分),每月以实际得分计算。护理技能评价/考核应与其职称、工作年限相适应,月考核、加减分与年终奖、评优、职称评定挂钩。

2 结果

2.1 双维度绩效考核充分体现护士的劳动价值,促进护士职业发展

双维度绩效考核避免了单方面考评的偏差,达到促进护士职业发展与提高护理服务质量的双赢目的,使护士更加了解其职责任务、能力水平,充分调动每个护士的积极性和创造性,从而促进科室护理质量的提高。尤其在专业技术、协调和管理能力与手术团队人员的沟通能力,以此发挥正向激励作用,改变了以往护士对加班有情绪、假日及周末手术难安排、对班次有意见等现象。以往由于医院外科床位的扩张、手术量剧增,手术室护士工作量加大,护士工作严重超时,单纯的补休已无法调动其工作积极性,双维度绩效考核对于超时工作的岗位给予倾斜,绩效考核指标由护士自行参与设计,操作性强,充分体现一线护士的劳动价值,对稳定护理队伍起到较好作用,一年来无护士离职现象。

2.2 双维度绩效考核管理全面评价护士综合能力

绩效考核指标根据任务绩效和关系绩效双维度绩效考核建立,绩效考核表的设计根据手术室能级分层、职称、岗位(班次)、工作量(加班情况)、护理质量、科研教学能力、医生满意度、患者满意度来制订,具体分配体系综合评价了手术室护士的综合能力。首先提取的特殊岗位补贴则能体现专科组长与质控组长优绩优酬,重点向关键岗位、业务骨干倾斜,体现多劳多得,保障优秀护理人员的工作积极性,在公平、公正的竞聘下产生的优秀护理人员在绩效考核的激励机制下,其职业满意度有了显著提高,更加自觉学习提升专科水平。积极带教、优质护理、综合能力有了进一步提高,医生患者满意度增加,专科组内护士之间关系更加融洽,传、帮、带作用更加显著。

2.3 双维度绩效考核管理提升了护理管理质量

绩效考核透明、公正,根据考核结果可以了解全体护士积分排序情况,为护理管理者提供了客观、全面、动态、准确的管理信息,为有效实施护理工作绩效评价、护士人力的合理配置和客观奖励分配等管理决策提供了依据[3]。

3 讨论

绩效考核作为一种现代化管理理念越来越引起医院管理层的重视。绩效可以归纳为两种广义的行为,即任务绩效和关系绩效[4]。任务绩效是指组织所规定的行为或与特定作业有关的行为,是绩效考评最基本的组成部分。关系绩效是指自发的行为、组织公民行为、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的行为,这种行为不直接增加核心的技术活动,但却为核心的技术活动保持广泛的、组织的、社会的和心理的环境,是影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质[5]。国外已有护理管理者从任务绩效和关系绩效双维度来建立护理人员绩效考核指标体系。

手术室工作作为外科系统工作的枢纽,其工作质量和效率直接影响到医院的床位使用率、平均住院日和床位周转次数等重要指标的完成。我们采用任务绩效和关系绩效双维度来建立护理人员绩效考核指标,考核表所涉及的内容全面具体,标准明确,分值确定。绩效考核实施起来简单、方便、易行,评价结果比较客观、准确,促进了手术室护理质量的持续改进,提升了护理管理水平。双维度绩效考核指标每项都有限定的规范和评分,护士在工作过程中,会更加注重工作质量,加强了护士的责任心及自我约束力。同时也增加了护理人员的社会责任感和爱心,为手术室优质护理工作再上一个台阶,提供了广泛的社会心理环境。

手术室绩效考核新方案采用双维度模式建立考核指标,取得了良好的应用效果,但考核标准总有不尽人意之处,考核分数也不可能全面评价一个人。衡量工作绩效的指标和标准是多层次、多类型的,在应用一年中,我们也发现了一些标准不够详细的问题,在以后的实践中将不断地总结经验,完善更可测量的考核指标,根据工作实践不断总结和完善这一绩效考核新方案,提高护士工作满意度,更好地开展手术室优质护理。

摘要：目的:介绍双维度手术室绩效考核新方案,评价其在手术室护理人员管理中的作用。方法:自2012年1月起,在某院手术室采用绩效考核新方案,即任务绩效和关系绩效双维度考核,由护士长组织考评小组,设计出切实可行的绩效考核表及评分标准,包括能级分层系数表、职称分配系数表及绩效考核表。结果:双维度绩效考核充分体现了护士的劳动价值,促进了护士职业发展,可以全面评价护士综合能力,提升护理管理质量。结论:手术室绩效考核新方案采用双维度模式建立考核指标,取得了良好的应用效果。

关键词：双维度,手术室,绩效考核

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯,玛丽.库尔特.管理学[M].7版.北京:中国人民大学出版社,2003:332.

[2]李继平.护理管理学[M].北京:人民出版社,2006:88,92.

[3]王筱慧,叶文琴.护理工作绩效综合评价体系的建立于实施[J].中华护理杂志,2005,40(1):126-127.

[4]饶艳,冯志仙.护士长绩效考核指标体系构建的研究[J].中华护理杂志,2011,46(6):533-536.

3.如何做好技术人员的绩效考核 篇三

关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保證技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素質，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

参考文献：

[1] 邬适融.现代企业管理：理念、方法、技术（第二版）[M].北京.清华大学出版社，2008.

[2] 汪建昌.绩效沟通：绩效管理的润滑剂[J].中外管理，2011，（7）：51-53.

[3] 林振兴.绩效奖金的粘性及其应对——以JI业公司为例[J].中国人力资源开发，2011，（2）：53-55.

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[6] 徐勇.高职院校系（院）工作绩效考核的实践与探索[J].学校党建与思想教育，2011，（8）：77-79.

4.护理人员绩效考核方案 篇四

1.仪表行为：10分为基础分。着装整齐.仪表行为规范。违反一项一次扣1分。

2.基础护理：以10分为基础。病人指甲长.脏每人扣0.1分；床单有血迹未及时更换，一次扣0.2分；床头柜.床下.窗台杂物多（不超过三件）一人次扣0.2分；分级护理工作一处不合格扣1分；发现一例追床.烫伤或护理不当出现皮肤损害扣5分；其余基础护理项目一处不合格扣0.1分。

3.护理工作量：每日统计工作量，月底合计总量。统计方法为一位病危及生活不能自理病人加0.4分；一级护理病人生活不能自理者加0.3分，能自理者加0.2；二级护理病人生活不能自理者加0.2分，能自理者加0.1分；三级护理病人加0.1分；心电监护加0.1；雾化吸入加0.1分；氧气吸入加0.1分洗头加0.5分；会阴护理加0.2分；导尿加0.2分；气压治疗加0.1分；胎心监测加0.1分；中频理疗加0.1分；灌肠加0.2分；每个夜班加2分，小组长每月补2分；中午值班加0.5分。

4.优质护理服务：以10分为基础分。病人提名表扬一次加0.5分，被一名病人提名不满意或对其有意见者经核实扣2分；与病人争吵者扣5分，未及时与病人沟通者，发现一次扣1分。未做健康宣教者，一次扣2分，做过宣教，但病人还是不了解应掌握内容者扣0.2分，病人提出疑问未认真解答或未及时处理的每次扣1分。责任护士对病情未掌握者扣2分，掌握不全者一次扣0.2分。

5.护理文书以10分为基础分。病情记录不认真，字迹潦草，发现一次扣0.1分，发现漏记一次扣0.2分。

6.规章制度执行：以10分为基础分。一项未执行扣1分，执行不全面.不认真扣0.5分。如未按护理级别巡视病房，一次扣1分；巡视后未及时发现异常扣0.5分；未及时记录扣0.5分。

5.护理人员绩效考核制度 篇五

为进一步深化优质护理服务，切实落实责任制整体护理。规范护理行为，激励护理人员积极进取，持续提高护理质量和管理效率，特制订以下考核规定：

一、内容：

1、护理部对护理单元的评价：护理部每月对各护理单元进行一次护理质量和护理工作量的评价，评价结果作为护理质量奖依据。

2、科室每季度对各级护理人员考核评价一次，评价结果做为奖金、晋升、评优的依据。

二、方法：

（一）、护理单元的评价

1、护理质量基础奖：根据各临床科室不同工作强度、风险系数、技术系数等将护理单元划分为A、B、C三个不同档次，分别设置奖励系数为1.1、1.0、0.9分，结合科室护理人员配置、床位使用率情况，给予护理质量基础奖。

2、护理质量优秀奖：

1）月护理质量分以90~95分为基础分值，95分以上科室奖励500元，90分以下科室扣除500元，85分以下科室扣除1000元。

2）护理质量分在95分以上者，另设以下奖项：

A档取第一名，奖金1000元；

B档取前三名，奖金分别为1000元、700元、500元；

C档取前二名，奖金分别为1000元、500元。

3）科室开展新项目、新技术给予相应奖励500-1000元，出现严重差错或被病人投诉造成不良影响的扣500-1000元。

4）科室月护理质量考评内容及权重

a月专项护理质量占30％：由护理质控小组负责检查，每月对各病区抽查3项。b护理安全占15％：由安全护理质控小组按护理安全质量检查标准进行检查评分。c基础护理占20%：由基础护理质控小组按基础护理质量检查标准进行评分。d感染管理占20%：由感染科提供检查成绩。

e平时成绩占15％：由科护士长对所管病区平时下病房了解综合评价。

（二）各级护理人员评价

1、护士长对组长的测评和科内护士对组长的测评，从思想品德、团结协作、表率作用、组织协调、沟通能力、业务能力、管理能力、带教能力、科研能力等方面进行测评。

2、科室人员通过医风医德、护理核心能力、教学与管理能力等方面自评与护士长的评价，以百分制进行评分。

6.财务人员绩效考核方案 篇六

一、被考核人员

财务部经理、主管、会计人员、出纳

二、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

三、考核时间：

1、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、在试用期间的管理人员不参加考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

四、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方

法等，此项考核占总考核分数的10%。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。

五、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

六、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

财务部工作职能和考核标准

一、具体工作职能：

1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。

2、依据公司经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。

3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。

4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。

5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。

6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。

7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。

8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。

9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。

10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。

11、协助总经理审核、确定各子公司财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。

12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。

13、完成总经理交办的其他工作任务。

二、工作考核标准（主要项目）

1、能够坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。

2、建立了统一、健全的财务管理体系，能够严格按照国家财经法规合理地组织公司的各项财务活动，促进公司财务管理工作的科学化。

3、能够协助总经理通过财会资料的统计分析，揭示经营存在的问题，及时提出各种合理化建议。

4、按照公司整体经营计划要求，能认真过细地策划财务运作方案，并制定出切实可行的财务预算计划，并且积极为公司筹措资金和合理地调度使用资金，为公司的经营活动正常运行，起到了资金保障作用。

5、通过对经营过程中各款项收支的核算，财物收发、增减的核算，债权与债务发生的核算，各种费用成本的核算，对经营活动实行了全面监督和控制，发挥了财务工作为公司理财当家的作用。

6、审计工作能够坚持按法规制度的要求完成领导指派的任务。工作原则性强，业务精明，为公司领导把好了经济审核监督关。

7、对直属下级部门工作要求严谨，各职能岗位的日常工作均能按程序和规范的运作要求进行，并且做到了工作质量到位，工作效率较高。

7.护理人员绩效考核方案 篇七

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

(一) 研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为支持, 在此基础上, 针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化, 探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础, 在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况, 以国内外当前主要绩效考核理论为指导, 在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

(二) 绩效考核概述

1. 绩效考核的含义。

对绩效考核学界没有统一的定义, 但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述, 认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性, 对员工的个性、资质、习惯和态度, 以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价, 包括评价的程序、规范、方法的总和。

2. 绩效考核在人力资源管理中的作用。

绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为: (1) 任用的依据; (2) 调配和职务升降的依据; (3) 培训的依据; (4) 报酬的依据。 (5) 激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一, 注册资金22亿元。2005年4月29日, 多种经营公司全面扩展业务, 营业网点覆盖了多个地区, 目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张, 又要追求效益的战略”, 也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一, 是将营业部的视线瞄准各项业务, 尤其是面对零售客户业务的营销平台, 实现“以客户为中心”的理念转变, 整合和优化公司内部资源, 突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

(一) 多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话, 没有其他考核的实质性指标, 没有沟通、没有管理, 没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系, 从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度, 对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由:月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合, 实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

(二) 建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持, 明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务, 这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先, 建立绩效考核小组;其次, 绩效考核小组组成和职责;最后, 绩效考核小组成员的职责。

(三) 营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会, 绩效考核过程中讨论个人对他人的期望, 以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为:人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息, 将资料汇集;接着将考核表发给考核者, 即由营销总监对营销人员进行考评, 确定考核分数, 填写考核表, 由营销总监对营销人员进行下一期工作指导;考核表完成后送至人力资源部门, 人力资源部门对考核结果进行整理, 并作为奖励、提薪和晋升的依据。

(四) 营销人员绩效考核结果的应用

绩效考核在人力资源管理当中有着十分重要的作用, 通过对员工进行绩效考核, 为员工的工资调整、奖金发放提供了依据;为员工的职位调整提供了依据;为上下级之间提供了一个正式沟通的机会;让员工了解企业对自己的真实评价, 也知道了企业对自己的期望, 使公司和员工双方都了解了今后调整的方向。

今后公司应继续深入研究企业文化建设, 内训机制完善, 相应的薪酬体系合理有效, 以此不断完善、保持多种经营公司获得持续优势。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:42-47.

[2]罗伯特?巴克沃 (著) , 陈舟平 (译) .绩效管理——如何考评员工表现[M].北京:中国标准出版社, 2002:13-14.

[3]冉斌.如何进行三层级绩效管理[M].深圳:海天出版社, 2004:27-29.

[4]孙健.360度绩效考评[M].北京:企业管理出版社, 2003:4-7.

[5]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003:56-63.

8.管理人员绩效考核的几点思考 篇八

关键词：管理人员 绩效考核

1 完善管理制度

提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。

我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。

2 强调沟通

绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。

3 专业机构

在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。

4 五级标准

绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。

5 有效应用

进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。

绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。

参考文献：

[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报（社会科学版），2005（08）.

[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.

[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.

[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.

[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.

[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.

[7]章晓燕.管理人员绩效考核难题如何破解[J].理财杂志，2005（12）.

9.行政后勤人员绩效考核方案 篇九

自我绩效评价表

填表日期：年月日

部门主管：审核人：

④ 设备采购人员完成自我考核之后上交考核表，由设备采购部经理与绩效考核小组对照绩效目标进行考评，其考评结果按照得分划分为以下几个等级。

考核得分等级表

八、绩效考核的反馈

设备采购部经理在考核结果确定后的三天内将考核结果告知被考核人员，并听取被考核采购人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中部门经理填写《员工绩效面谈记录表》，通过绩效反馈面谈使被考核人了解部门经理对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。《员工绩效面谈记录表》如下表所示。

员工绩效面谈记录表

部门名称：填表日期：年月日

10.项目实施人员绩效考核设计方案 篇十

一、总体设计思路

1、考核目的为了提升公司项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。

2、适用范围和特点

适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。

3、考核指标及考核周期

针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。

4、考核关系

由公司总经理会同项目经理以及相关人员对每个项目的客户满意度进行调查和评定，总经理做最后考核结果的审批。

二、考核内容设计

1、工作业绩指标

项目实施人员和技术研发人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于项目完成情况、客户满意度等两个方面。

 项目完成情况：指公司安排的项目计划是否按时完成。

考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，没有按时或客户不满意要求重新实施部分工作即为“不合格”，不计任何原因。

 客户满意度：指项目实施过程中客户对服务质量的满意度反馈。

考核结果为“合格”与“不合格”两种，客户在项目验收报告中填写满意则为合格，填写不满意则为不合格，不计任何原因。

2、项目实施考核表

3、年度绩效考核表

三、考核实施

项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

1、考核方法设计

⑴公司行政文员负责考核记录工作，其内容如下： * 按总经理的要求设定各个项目计划，并录入OA系统；

* 统计考核结果并编制项目考核表和年度绩效考核表，及时交总经理审批。

⑵公司OA系统的项目管理中应该有各个项目计划完成的录入部分，各被考核人完成计划后即登录系统登记完成时间。

⑶对于整个项目实施的客户满意度应由总经理（或总经理指定人员）及相关部门负责人及实施人共同在客户项目完成后共同至客户处进行拜访调研，共同确定客户满意与否。这样做一方面让客户感受到我们对项目的重视，对外强调我们公司实施的标准化和专业化，另一方面也为了维护考核结果的公正性和权威性。调研结果填制统一的表格，由总经理审批后交相关部门录入OA系统并统计。

2、计划沟通阶段

⑴总经理（或考核者）与被考核者就上个考核项目和绩效情况回顾。

⑵总经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间，并将计划交行政文员录入OA系统。

3、计划实施阶段

⑴行政文员在OA上发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。

⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。

4、考核阶段

考核阶段分绩效评估、结果审核和结果反馈等三个阶段。⑴绩效评估

项目实施计划的评估由行政文员在被考核人登记完成后发起（打印项目验收评估表），转由总经理牵头与项目经理及被考核人与客户项目经理共同评估，项目经理签发项目验收评估文件后由客户项目经理签署意见，最后交总经理审核。⑵结果审核

项目实施计划的工作由总经理签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果录入OA系统公示，公示内容包括该项目的完成情况和客户满意度。⑶结果反馈

行政部文员将项目考核结果到公司OA系统公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，总经理负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

1、利润分配

公司项目收入分配如下：

2、薪酬调整

⑴项目考核奖金收入分配比例

⑵年度绩效考核

五、绩效申诉

1、申述受理

被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向行政部申述，申述书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等。

2、申诉受理

行政部接受员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通，不能协调的，上报公司协调。

3、申诉受理答复

11.护理人员绩效考核方案 篇十一

（一）建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

（三）建立有效的绩效考核监督机制

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

12.护理人员绩效考核方案 篇十二

1 资料与方法

1.1 一般资料

对本院口腔各科室护士共103名进行绩效考核。均为女性,年龄最小18岁,最大56岁,平均(29.12±1.22)岁。其中,本科17名,大专48名,中专38名。

1.2 绩效考核方法

以新的绩效考核方法对本院口腔各科室护士进行绩效考核。然后根据绩效考核的综合评分计算护士绩效工资。对考核后三个月和一年时各项指标进行比较。

新绩效考核方法以工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为关键指标,满分共100分。具体评分方法和标准:(1)工作量(30分):由护士长、护理小组长、护理质控员组成绩效考核小组,根据护士与口腔医生配合对四手操作的诊疗数量、论文科研情况、参加医院各种业务竞赛活动情况以及是否兼任科室额外管理工作情况等进行评分。(2)工作质量(40分):由绩效考核小组根据其常用口腔医用材料的调配、配合医生诊疗工作的熟练程度、常见口腔疾病诊疗配合过程中四手操作原则的执行情况以及护理投诉情况等方面进行评分。(3)医生满意度(15分):由考核小组每月末向医生发放问卷调查表,由口腔医生对其椅位护士的工作情况进行评分,调查内容主要包括:接诊患者态度、与患者沟通解释情况、工作态度、工作熟练细致程度、调配医用材料符合程度等方面进行评分。(4)患者满意度(15分):由科室分诊台护士对诊疗结束的患者发放满意度调查表,由患者对护士的服务态度、沟通解释工作是否满意和护理技能等方面进行评分。最后综合评分=工作量得分+工作质量得分+医生满意度得分+患者满意度得分。

1.3 统计学处理

采用SPSS 18.0软件进行统计学分析,计量资料以表示,采用t检验,P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

对口腔医院护士实施KPI法绩效考核一年后,其工作量和工作质量的评分明显要高于刚实施三个月的平均分,并且口腔医生对护士的满意度以及患者对护士的满意度也得到相应的提高,经统计学分析,各项评分差异具有统计学意义(P<0.05)。见表1。

分

3 讨论

本院作为专业的口腔医院,具有大门诊小病房特点。其中87%的护士分布在各门诊,与医生配合,实施“一对一”的“四手操作”。其工作特点是琐碎,与医生协作性强,与患者沟通要求高。所以要求护士有较强的沟通协调能力和熟练的口腔专科护理配合技能。护士的工作质量不仅影响医生的工作质量和工作效率,也直接影响到患者的就诊心情和对诊疗过程的满意程度。在过去几年内本院一直沿用常规的综合医院广泛使用的传统的护理绩效考核办法,这种考核办法对护士的基本素质和服务态度、岗位职责、护理质量、业务学习参与情况、日常考核情况、以及论文科研情况等等方面,进行全面综合的考核。这样不仅繁琐而且没有针对性,基本上都是走过场,实质上忽略了工作量、医生、患者对护理工作满意度等关键性因素的影响。该方法项目繁琐且落后,已远远不能满足作为专业口腔医院的需要。因此建立一种科学、合理的绩效考核制度势在必行。

所谓关键绩效指标法(KPI),就是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法[4,5]。近年来,越来越多的医院系统开始把KPI运用到日常工作的的管理和考核中。董云红[6]通过对在骨科科室护理进行绩效考核中发现,关键指标护理绩效考核方案客观、公正,操作方便,有利于推动护理工作的良性发展。王岳娜[7]、常颖[8]、孙燕[9]在各自的研究和实践中都发现,只要依据医院各个部门各自的特点,建立合适关键绩效指标,都可以简单有效地对各个部门进行有效考核。

口腔专科医院门诊护理工作有其专业特点,不同于病房护理,其护理的质量主要体现在口腔诊疗用物准备的齐全情况、四手操作技术的灵活运用情况以及医用调配材料的合格率等方面。另外,护士是否高质量地配合治疗第一感受人正是口腔医生,同样,患者的直观感受也是对护理人员服务质量评分的最佳人选。因此,笔者应用KPI法,以简便、客观、易操作为原则,选择工作量、工作质量、医生满意度、患者满意度4个指标作为护理绩效考核关键指标对口腔护士进行绩效考核。所选的关键指标切合口腔护士工作特点,具有一定的科学性,而经过1年的实施结果也证实其效果突出,对进一步深化优质护理服务内涵、提高医院综合服务水平起到积极的推动作用,值得在口腔专业临床护理上推广使用。

综上所述,关键指标法的绩效考核形成了一种良好的激励机制和管理导向,考核方法简单且易操作,考核数据客观、透明、公正,充分调动了护士们的工作热情,充分赢得了患者的好评和管理者的赞许。

参考文献

[1]王莉,毛静馥,李美慧,等.哈尔滨市综合医院手术室护理人员绩效考评现状的研究[J].现代生物学进展,2010,23(10):4571.

[2]黄正新.护士进修杂志[J].护士绩效考核标准的建立与实施,2011,26(1):13.

[3]沈志峰,魏晋才.护理人员绩效考核的实践与思考[J].中国卫生质量管理,2007,14(5):33-35.

[4]何红燕,毛春,张继勤,等.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[J].中国卫生质量管理,2010,17(4):72-74.

[5]何咏梅,付祥兰,黄芳.基于关键绩效指标的护理绩效管理[J].护理研究,2010,24(9C):2513-2514.

[6]董云红,蔡霞,杨英.关键指标法在科室护理绩效考核中的应用[J].护理管理杂志,2012,12(3):222-223.

[7]王岳娜,李娜,淡延红,等.手术室护士的绩效考核及效果分析[J].中华护理杂志,2011,10(46):978-980.

[8]常颖.关键绩效指标法在手术室护士绩效考核中的应用[J].吉林医学,2012,33(7):1534-1535.

13.公司中高层管理人员绩效考核方案 篇十三

l 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限 l 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限 l 部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 Ø 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50% Ø 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；

得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；

得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；

得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；

得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；

二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。

1、董事长 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 考核完成值 考核期间 备注 1、组织实施公司的经营计划和投资方案，保证公司资产的保值增值 45% 销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建、研发等项目，保证公司的 可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对效益的增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 项目投资的资本回报率（10%）A级：项目选择恰当，经营管理好，投资的资本回报率超过30% B级：项目的资本投资回报率超过要求，在20-30% C级：项目的资本投资回报率在15-20% D级：项目的资本投资回报率在15%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、负责召开董事会会议及股东大会，汇报有关生产经营投资情况 15% 按计划完成 A级；

严格计划完成，股东满意 B级：基本按计划完成，未受到股东的质疑 C级：未能按计划完成，受到证监会批评 A级：15-20分 B级：12-15分 C级；

12分以下 4、综合管理能力（对公司总经理和高级职员合理选聘，公司经营管理投资处于正常状态，各项规章制度逐步建立健全）10% 公司高级职员的素质，公司经营管理和投资状况，各项规章制度是否按计划建立健全 A级：公司高级职员齐心协力为集团发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常，各项规章制度严格按计划进度建立健全 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常，各项规章制度基本按计划进度建立健全 C级：上述三项内容有一项出现小问题 D级：上述三项内容有两项以上出现问题，或有一项出现大问题 A级：10-12分 B级：8-10分 C级；

6-8分 D级：6分以下 2、总经理级 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、组织公司的生产经营管理工作，保证现有资产的保值增值 45% 销售收入（15%）A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 利润（15%）A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 加权净资产收益率（15%）A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告，维持公司的可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例（10%）A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目，A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对公司效益增加值（10%）A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值（浮动5%）C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司的计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 各种技改、攻关效益总和（10%）A级：各种技改和攻关项目均按计划完成，提高企业效益总额超过预计10%以上 B级：各种技改和攻关项目按计划完成，达到预计的提高企业的总效益（95-110%）C级：各种技改和攻关项目基本完成，基本达到预计 的提高企业效益额（90-95%）D级：各种技改和攻关项目完成数额在90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成预计额的90% A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、制定和组织实施公司方针和目标计划，拟订公司的基本管理制度和负责制定公司的具体规章 15% 工作进度 A级：公司各项方针和目标的组织实施均提前完成，提前完成各项规章制度的制订，并且执行情况良好 B级：公司各项方针目标的制定和实施能及时完成，各项规章制度的制订能及时完成 C级：方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成，但不影响经营管理大局 D级：由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入 A级：15-18分 B级：12-15分 C级：9-12分 D级：9分以下 符合计划 4、生产经营综合管理能力（决定各副总和各部门负责人以及其它高级职员的聘任或者解聘、报酬、奖惩，公司经营管理投资处于正常状态）10% 生产经营综合管理能力 A级：公司高级职员齐心协力为公司发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常 C级：出现一些不影响经营管理的小问题，已经得到妥善解决 D级：出现经营管理的问题或问题一直未得到妥善解决 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、生产部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原辅材料、半成品和产成品的供应 30% 供应原材料和发货的及时性(10%)A级：按时完成供料计划和发货计划 B级：未及时完成供料计划和发货计划，但未造成损失 C级：未及时完成供料计划和发货计划，且造成经济损失 A：8-10 B：6-8 C：6以下 符合计划 每月 采购价格降低率(10%)采购价格降低率=（计划物品采购平均价-实际物品采购平均价）/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 原辅料合格率 包材合格率(10%)A级：两项指标均超额完成 B级：两项指标均达到 C级：只有一项指标未达到 D级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98% 85% 每月 2、组织指挥分厂的生产 30% 产量(5%)A级：按时完成生产计划 B级：未及时完成生产计划，但未造成损失 C级：未及时完成生产计划，且造成经济损失 A：4-5 B：3-4 C：3以下 符合计划 每月 产品市场抽查合格率(5%)A级：产品市场抽查合格率100% B级：产品市场抽查合格率小于100% A：4-5 B：4以下 100% 每月 成本控制率(20%)成本控制率=（计划成本-实际成本）/计划成本 A级：成本控制率大于+5% B级：成本控制率为±5%以内 C级：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每月 3、仓储管理 15% 库存定额(15%)A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 4、对部门的管理 15% 综合管理素质 A级：具有很强的生产组织和控制能力；

下属员工工作积极性高；

与其他部门协助性强 B级：具有较强的生产组织和控制能力；

下属员工有一定的工作积极性；

与其他部门协助性较强 C级：生产组织和控制能力不够；

下属员工工作积极性不高；

与其他部门协助性不强 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事故发生率 A级：两项指标均达到计划目标值 B级：只有一项指标未达到计划目标值 C级：两项指标均未达到计划目标值 A：4-5 B：3-4 C：0 小于0.3 0 每月 4、采购部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原料、辅料的采购和供应 40% 生产部门对供货及时性的满意度(10%)A级：供货及时，各部门非常满意 B级：供货基本及时，各部门基本满意 C级：供货略有不及时，但不影响正常生产，各部门希望供应部有所改进 D级：供货不及时，各单位不满意 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 及时供应，保证生产 每月 各部门可从供货不及时的次数和造成损失的程度进行评价 采购价格降低率(10%)采购价格降低率=（计划物品采购平均价-实际物品采购平均价）/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每月 原辅料合格率 包材合格率(10%)A级：各项指标均超额完成 B级：各项指标均达成 C级：只有一项指标未达成 D级：两项指标均未达成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98%，85% 每月 库存定额(10%)A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 2、制定公司年生产计划和月生产计划，并在执行过程中根据市场情况及时进行调整 20% 市场应变力(10%)A级：收到市场信息3日内进行生产计划调整 B级：收到市场信息3-5日内进行生产计划调整 C级：收到市场信息后，在5日之后才进行生产计划调整 A：10-11 B：9-10 C：9以下 收到市场信息5日内进行生产计划调整 每月 市场缺货程度(10%)A级：计划制定合理，生产与销售保持平衡，未出现市场缺货现象 B级：计划制定保守，小于1%的销售订单难以满足 C级：计划制定不合理，1%以上的销售订单难以满足 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 3、仓储物资的管理 15% 帐、卡、物相符率(15%)A级：达标准完成 B级：未达标准，但误差在5%之内 C级：未达标准，且误差在5%之外 A：4-5 B：3-4 C：3以下 每月 5、营销部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、营销计划的执行和控制 25% 全年营销计划的控制能力 全年营销计划的控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：全年营销计划的控制能力大于+5% B级：全年营销计划的控制能力为±5以内 C级：全年营销计划的控制能力小于-5% A：25-30 B：20-25 C：20以下 每年 2、制定营销策略计划 25% 营销策略计划创意水平（10%）从营销策略计划的创新性、有效性和系统性三方面进行评价，分为ABC三个等级 A级：营销策略计划富有新意、紧扣市场发展趋势，并且系统性强 B级：营销策略计划贴近市场状况，并且有一定的系统性 C级：营销策略计划创新性不够，且与市场状况有所脱离 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 营销策略计划贡献率（15%）营销策略计划贡献率=（营销计划实施后的销售量-营销计划实施前的销售量）/营销计划实施前的销售量 A级：营销策略计划贡献率超过计划目标值的比例大于5% B级：营销策略计划贡献率与计划目标值误差在5%之内 C级：营销策略计划贡献率小于计划目标值的比例大于5% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 3、完成销售目标 20% 销售目标达成比率 销售目标达成比率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 4、营销业务管理 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12以下 每月 5、对部门的管理 15% 综合领导素质 A级：有很强的市场敏感度，制定的市场策略规划富有前瞻性；

富有领导才能，激励部门员工努力工作：与其他部门协助性良好 B级：有较强的市场敏感度，制定较合理的市场策略规划；

部门员工有一定的工作热情：愿意和与其他部门合作 C级：了解市场，但是制定的市场策略规划不成功；

部门员工工作不够努力：与其他部门合作不愉快 A：15-17 B：13-15 C：11以下 每年 6、市场部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、各项促销费用的预算与控制 30% 促销费用的控制能力 促销费用的控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：促销费用的控制能力大于+5% B级：促销费用的控制能力为±5以内 C级：促销费用的控制能力小于-5% A：30-36 B：24-30 C：24以下 每月 年终考核以全年促销费用预算控制为基数，月度考核以单项促销费用预算控制为基数，取平均 2、促销计划的制定、执行和控制 30% 促销方案的有效性 促销方案的有效性=有效方案/促销方案发生数 A级：80%以上 B级：60-79% C级：59%以下 A：30-33 B：27-30 C：27以下 每月 3、市场调研、分析与预测 20% 市场敏感度(10%)A级：及时捕捉市场信息，充分把握市场变化趋势 B级：了解市场信息较及时，较好的把握市场变化趋势 C级：了解市场信息不及时，反应滞后于市场变化趋势 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 投入产出比（10%）投入产出比=市场信息成本/新增销售量 A级：投入产出比超过计划目标值的比例大于5% B级：投入产出比与计划目标值的误差在5%之内 C级：投入产出比小于计划目标值的比例大于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 4、促销人员的业务培养、工作指导与绩效考核 20% 业务管理能力 A级：及时抓住市场机会，促销活动卓有成效；

培养了出色的促销人员；

很好的控制了物资采购质量和价格 B级：把握市场机会，促销活动时机恰当；

培养了较能干的促销人员；

较好的控制了物资采购质量和价格 C级：促销活动时机不恰当；

促销人员不够敬业；

对物资采购质量和价格控制不够 A：20-22 B：18-20 C：18以下 每年 7、销售部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、完成销售收入 20% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=全国市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8以下 每月 2、控制销售费用 20% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：±5%以内 B级：±（5-10%）C级：超过10% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每年 3、达成销售目标 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 5、保持良好的销售增长潜力 20% 销售增长率 销售增长率=（本销售量-上销售量）/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18以下 每年 4、对销售业务的管理 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、综合领导能力 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 8、大区销售经理 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、区域销售计划、预算的制定、执行与控制 30% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=目标市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15以下 每月 2、区域销售网络的建立、优化和管理 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=区域市场实际销售量/目标销售量 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每年 3、保持良好的销售增长潜力 15% 销售增长率 销售增长率=（本销售量-上销售量）/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13以下 每年 4、区域销售政策的制定、执行与控制 15% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=（预算费用-实际费用）/预算费用 A级：±5%以内 B级：±（5-10%）以内 C级：超过10% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 5、下属人员的工作分配、协调和绩效考核 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：

A级：3%以下 B级：4-9% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 6、对下属区域市场业务的协调与统筹 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 9、财务部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、集团资本经营事务 40% 投资项目资本回报率（20%）公司要求的投资项目的资本回报率在20%。

投资项目资本回报指标=实际投资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资项目资本回报指标 每年 本项得分上限60分 资本回报率增长率（15%）资本回报率增长率=（投资项目本资本回报率-上资本回报率-）/上资本回报率 A级：资本回报率增长率大于10% B级：资本回报率增长率为5%-10% C级：资本回报率增长率在5%以下 A：17-20分 B：13-17分 C：13分以下 每年 投资的安全性和合理性（5%）A级；

投资项目经过充分的比较考察和论证，结合本身优势选择高成长性项目，投资后产生了良好的回报，超过了赢利预测 B级：投资项目经过了严格的分析论证，投资后产生了较好的回报，达到了盈利预测 C级：投资项目论证较为充分，但有个别因素未充分考虑，投资后未达到盈利预测 A：5-8分 B：4-5分 C：4分以下 每年 2、负责公司财务预算决算，审定公司经营和投资预算，保证公司财务安全 20% 工作进度（5%）A级：及时完成公司的各项预算和决算，保证公司正常经营投资的进行 B级：基本及时完成公司的各项预算和决算，能够保证公司经营投资的正常进行 C级：完成公司各项预算和决算的情况有延迟，对公司经营投资的正常进行有影响 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 预算与决算的差异率(5%)A级：预算与决算的差异率小于10% B级：预算与决算的差异率为10%-20% C级：预算与决算的差异率大于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 小于20% 每年 资产负债率（10%）A级：在保证公司正常运营的情况下，将公司的资产负债率控制在40%以下，较好地完成了财务安全任务 B级：保证公司正常运营，基本完成财务安全任务，公司的资产负债率在40-50%之间 C级：保证公司正常运营，但公司的资产负债率高于50% A级：10-11分 B级：9-10分 C级：9分以下 ≦40% 每年 3、进行项目评估，向公司领导提出投资和资本运作的报告和建议 10% 提出投资和资本运作的可行性报告和项目建议书的数量和质量 A级：提前完成报告，而且有质量，得以实施的项目超过50% B级：完成预计的报告，且有质量，得以实施的项目在30-50%之间 C级：未完成的预计报告，但质量高得以执行的项目在30-50%之间 D级：未完成预计报告，而且得以执行的投资建议在30%以下 A级：12-15分 B级：10-12分 C级：8-10分 D级：8分以下 每年 4、负责制订公司内部财经制度及监督实施 10% 工作进度（5%）A级：各项财经制度的制订和修订均提前完成 B级：各项财经制度的制订和修订基本按计划完成 C级：部分财经制度的制订和修订未按照计划要求完成进度 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每年 财经制度执行情况（5%）A级：各单位均能严格按照制订的财经制度遵照执行 B级：有个别单位未能严格执行财经制度，经教育很快改正 C级：出现重大违反财经制度情况 A级：5-6分 B级：4-5分 C级：4分以下 每年 5、各种财务报表和分析报告的制订 10% 工作进度（5%）A级：及时完成各种报告 B级：未及时完成各种报告，但不影响报告提交部门的正常工作进度 C级：未及时完成各种报告，且引起报告提交部门的不满 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 报告质量（5%）A级：财务报表真实可靠；

分析报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据 B级：财务报表真实可靠；

分析报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性 C级：财务报表真实可靠性受到质疑；

分析报告无价值，或者错误的引导了高层领导决策 A级：5-6分 B级：3-5分 C级：3分以下 每月 6、协调与国家审计、金融纪律、税务、工商等部门的关系，充分利用国家政策，促进企业发展 10% 利用国家优惠政策，为公司带来的费用节省额 A级：费用节省额超过100万元 B级：费用节省额为50-100万元 C级：费用节省额50万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9以下 每年 10、审计部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、财务审计，协助全程信用管理 40% 财务收支审核进度(10%)A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 审核工资二次分配的进度(10%)A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 专项审计进度与效果(10%)A级：及时且达到预期目标 B级：及时完成 C级：未及时完成或者未达到预期目标 A：8-10 B：6-8 C：6以下 及时并提供有价值的报告 每季度 内部控制能力(10%)A级：发现内控薄弱点，并提出纠正方案 B级：及时发现内控薄弱点 C级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6以下 每季度 2、基建审计，监督资金使用的情况 20% 审计计划完成率 A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16以下 100% 每季度 3、物价审计 20% 发现问题能力 A级：及时发现问题 B级：未及时发现问题 A：16-20 B：16以下 每季度 4、利润审计，为企业经营提供建议 15% 审计报告的真实可靠性(5%)A级：审计报告真实可靠 B级：审计报告的真实可靠性受到质疑 A：3-5 B：3以下 每年 建议被采纳率(5%)建议被采纳率=被采纳的建议数/提供建议的总数 A级：建议被采纳率超过50% B级：建议被采纳率为20%-50% C级：建议被采纳率小于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 建议被采纳率的增长率(5%)建议被采纳率的增长率=（本建议被采纳率-上建议被采纳率）/上建议被采纳率 A级：建议被采纳率的增长率大于10% B级：建议被采纳率的增长率为5%-10% C级：建议被采纳率的增长率在5%以下 A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 5、承担审计风险 5% 问题发现能力 A级：不存在应该发现而没有发现的重大问题 B级：出现应该发现而没有发现的重大问题 A：4-5 B：4以下 每季度 11、人事部主任 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、人力资源规划 20% 每年进行企业人力资源规划 A级：提前或及时完成人力资源规划，规划有新意，有前瞻性、有质量 B级：及时完成规划，规划质量高,符合企业当前要求 C级:及时完成规划,规划质量基本达到要求 C级：完成规划过于耽搁或者规划质量不合乎要求 A级：20-25 B级：18-20 C级：12-16 D级：12以下 符合计划 每年 第一次制订人力资源规划权重相对较高,以后每年修订时权重相对降低 2、职员招聘 15% 岗位配备合格率（10%）岗位配备合格率=正式录用人数/推荐使用人数 A级：岗位配备合格率95%以上 B级：岗位配备合格率90%-95% C级：岗位配备合格率80-90% D级：岗位配备合格率小于80% A级：10-11 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下 90% 管理人员在大专以上学历人员比例≧30%，每半年 人员供应的及时性（5%）A级：及时完成招聘计划 B级：未及时完成招聘计划，但未造成损失 C级：未及时完成招聘计划，且引起人员需求部门的不满 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 外部招聘，耗时2-4周：内部招聘，耗时1周 每半年 3、人才储备工作 15% 人才储备年工作计划的修订工作（10%）A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A级：10-12 B级：10以下 符合计划 每年 第一年制订工作计划时本项权重大点 人才储备工作的具体执行（5%）A级：工作认真,高质量完成人才储备工作计划 B级：工作认真，基本完成人才储备工作计划要求 C级：工作态度不认真,人才储备工作计划没有完成 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 每年 本项在第二年权重增大 4、员工考核 25% 制订员工考核方案（15%）A级：及时完成员工考核方案的制订工作,考核方案注重可操作性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B级：及时完成考核方案的制订,方案符合企业当前要求，切实可行 C级：及时完成考核方案的制订，,方案的质量基本达到要求 D级：方案质量不合乎要求 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 100% 每年 此处及时是指不影响使用；