推进精细化管理 提升企业竞争力(四有)

推进精细化管理 提升企业竞争力(四有)（共13篇）

1.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇一

全面推进精细化管理 整体提升服务水平

精细化管理是通过细化、量化、标准化、流程化、规范化、协同化、实证化，把“精、准、细、严”的要求落实到每一个单位的工作流程、每一个岗位的职责要求、每一个人的行为规范，实现工作到岗、责任到人。“天下大事，必做于细”，将精细化管理移植到自己分管科室工作，是应对新形势、新任务、新要求的有益尝试。

近几年，综合科、监察大队各项工作都有了新的提高，但与管委要求和群众期待还存在着不小的差距。究其原因，主要是在管理模式和工作模式上还有明显的经验型、粗放型的烙印，表现在：制度不够完善、职责不够清晰、流程不够严密、监督不够有效，要推动安监工作再上新台阶，必须创新思维、转变观念，努力探索提高服务水平的新方法。

一、推进精细化管理的必要性

精细化管理最基本的特征是组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化，重细节、重基础、重落实、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。这与各科室抓协调、督落实、办实事的工作职能和围绕中心、多点多面的工作特点相符合。推行精细化管理，有利于提升综合科服务水平，提升工作成效，提升干部队伍素质。

第一，推行精细化管理是适应形势发展的必然要求。当前，经济社会发展正在发生深刻变化，领导体制、工作机制等正在发生深刻调整，对综合科、大队工作提出了更高标准。面对新局面新挑战，两个科室必须抓好管理这个环节，按照精确、细致、深入的要求，转变工作方式，优化管理理念，不断促进管理的规范化和科学化，才能更好地服务高新区科学发展。

第二，推行精细化管理是管理创新的必然选择。推进科室工作精细化管理，创新管理理念、管理方法和管理手段，实现由被动工作向主动创新、由忙碌繁杂向规范有序、由“过得去”向“零差错”、由满足一般化向抓精品转变，各项工作按照“精、准、细、严”的精细化管理标准来组织落实，才能全面提高科室整体服务效能。

第三，推行精细化管理是加强自身建设的必要途径。近年来，各科室工作出现了许多新特点，发生了许多新变化，服务对象的素质不断提高、能力不断增强，给我们工作提出了新的要求。只有紧密结合自身职能，加强自身建设，科学谋划、超前思维，从全局着眼，从小事着力，把各项工作具体化、程序化，才赢得领导和群众的满意。

二、推进精细化管理的基本思路

1、在综合科内部推行精细化管理，结合新形势对综合科工作提出的新要求，把握工作规律，创新思维、转变观念，强化管理、精益求精，切实提高综合科服务水平。

一是完善工作制度。制度是管理的基础，既是一种约束，更是一种保障。只有具备完善的制度，用制度管人、靠制度管事，才能真正实现管理的精细化和综合科各项工作的高效运转。要紧密结合综合科工作实际，对综合科原有学习、会务、值班、培训、学习、请示报告、卫生管理、财务管理等各项工作制度进行认真梳理,进一步完善各项工作制度，不断增强制度的针对性和操作性，扩大制度的覆盖面，认真分析总结制度运行过程中发现的问题，及时补充修订。

二是优化工作流程。流程是工作运行的准则和程序，是促进工作有序运转、提高工作效率的重要途径。按照精简程序、理清环节、分清责任、明确标准的基本要求，对内减少中间环节、提高工作效率，对外进行过程控制、提高工作质量，健全和优化综合科各项工作流程。综合科每年要收发大量文件，时效性强，涉及环节程序多，稍有疏忽，就可能会酿成大错。这些工作制定出流程图，严格按照流程来操作，就能避免工作的粗放式和随意性。对督查落实、综合协调、后勤保障、等业务工作流程也要进行细化梳理，制作流程图，使每项工作流程都明确关键节点，每个节点都明确工作时限、责任人等要素，做到有目标、有责任、有评价、有记录，环环紧扣，确保工作链条高效有序运转。

三是是严格工作标准。制定工作标准，每个岗位在明确应该干什么、怎么干的同时，对于干到什么程度也要非常清楚。从会议室的布臵、干部仪容仪表、办公区域环境卫生，到文件的格式、字体的选用、纸张的大小等，都要在质量要求、效果等方面，建立科学合理，便于操作的工作标准，每个人工作质量的高低，可以通过标准检验出来。要增强质量意识，对照标准时时找差距、处处找不足，真正把标准内化为自身的目标和行动。要以高标准严要求，各项工作实现“工作零失误、细节零缺陷、服务零缝隙”。

2、在监察大队推进行政执法精细化管理，加强执法队伍建设。执法监察大队自组建至今，从无到有，从小到大，由弱到强，无论是从执法人员素质、执法水平、办案质量还是执法装备、办公条件都有了很大的进步，但仍需要我们进一步细化、提升和规范，2012年大队将紧紧围绕高新区安全生产工作目标，以开展“安全生产精细化管理年”活动为载体，真正打造一支“政治坚定，业务精通，执法公正，作风优良，服务热情”的执法监察队伍。

一是继续完善执法监察工作计划机制，做好与监察中队的有机衔接，明确管辖范围，避免重复检查及漏查情况的发生。

二是开展专项执法和重点执法检查活动，围绕“安全生产精细化管理年”活动，组织开展以危险化学品生产企业、非煤矿山、烟花爆竹、冶金及机械加工为重点的专项执法监察活动。

三是健全局内监管科室和大队工作协调机制创新执法工作方法，不断扩大执法覆盖面。

总之，面对新的形势和任务，切实发挥好服务保障、统筹协调的重要作用，精心安排、准确判断、精雕细刻，将两个科室各项日常工作做得井井有条、细致周密、操作有序，更好地提升各项服务管理工作的质量水平，更好的承接使命、完成重任。

2.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇二

(一) 企业精细化管理的概念

精细化管理, 顾名思义, 便是精和细。它是通过改造员工素质来克服惰性, 控制企业滴漏, 强化链接协作管理, 从而提高企业整体效益的管理方法。其特征就是:精——精益求精、追求最好、准确无误;细——工作细化、管理细化;严——严格控制偏差。精细化管理是个渐进式、由粗到细、长期进化的过程, 而且永无止境。随着行业竞争的不断加剧, 精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件, 保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手, 把企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多, 但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何制定对应的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过到位的管理来加强的。精细化管理就是落实管理责任, 将管理责任具体化、明确化。它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位, 工作要日清日结, 每天都要对当天的情况进行检查, 发现问题及时纠正、及时处理等等。精细化管理在我国企业管理中的运用还刚刚起步, 还需要一段时间的探索和不断的完善。

(二) 企业精细化管理的宗旨

根据企业的特点和具体实际, 按照“用户至上、服务第一”的工作理念, 制定企业的精细化管理宗旨:即彻底杜绝浪费, 永远追求效率, 不断提升管理水平和核心能力, 从而推进企业的不断发展。具体来说, 每位员工在工作上都要做到“精益求精”;在安全上做到“严抓细管”;在服务上做到“精雕细琢”;在经营管理上做到“精打细算”。

(三) 企业精细化管理的意义

精细化管理的本质意义就在于, 它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程, 是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程, 同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设精细化管理工程这一带有方向性的思路后, 重要的是结合企业的现状, 按照“精细”的思路, 找准关键问题、薄弱环节, 分阶段进行。每一个阶段完成一个体系, 便实施运转;完善一个体系, 并牵动修改相关体系。只有这样, 才能最终整合全部体系, 实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。

二、企业精细化管理与竞争力分析

(一) 企业精细化管理与竞争力的关系

精细化管理是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的一种管理模式, 是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目的的管理方式。企业的精细化管理决定企业经营状况, 经营状况的好坏与竞争力密切相关。虽然占有天时和地利, 但若不苦练内功, 迟早会被淘汰。所以, 实现企业精细化管理, 是提升企业竞争力的必由之路。实践证明, 今后的竞争将是细节的竞争。这种竞争形势, 要求企业必须要为客户想的更周到、更细致, 才有可能从竞争中胜出, 企业只有在每一个细节上做足功夫, 树立“细节优势”理念, 才能保证基业长青。

(二) 企业精细化管理存在的问题

我国企业管理上存在着实力不足、人员素质低、应变能力差等问题, 只有通过合理定位、规范运作、量化管理, 推动精细化管理, 才能提升企业的核心竞争力。我国企业实行现代化管理时间短, 远远没有达到西方企业管理的精细化程度。为适应集约化和规模化生产方式, 企业要建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的管理体系, 精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任, 使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准, 每一个问题都有专人负责, 并实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。

企业在细节管理方面还存在着各种常见的问题。一是企业侧重于宏观的战略目标、方针政策的制定, 但在思想上对细节管理认识不足, 对细节管理工作的重要性和必要性缺乏足够的重视。二是企业制定出的规章制度笼统抽象、大而化之, 不够具体和细化, 不能根据工作中出现的新情况、新问题及时地加以改正, 规章制度缺乏可操作性。三是在战略决策和规章制度的执行过程中, 企业不够用心和认真, 解决问题的时间观念淡薄、效率低下, 对战略决策和规章制度的执行力度不够, 以致问题出现后不能及时解决。四是企业领导者在细节管理工作过程中忽冷忽热、忽松忽紧, 不能够持之以恒, 企业上下还未能够将对细节问题的关注转化成一种工作习惯。五是企业员工创新意识和创新能力不强, 缺乏对细微之处的敏感性和洞察力。

三、实施精细化管理的具体措施

(一) 统一精细化管理的思想认识

实施精细化管理要树立发挥全员智慧和力量的观念和“精细化管理”是一个不断改进、不断完善和长期发展过程的观念。首先只有在“精细化管理”的内容被各级领导和全员接受、认同的情况下, 全体员工精细化管理的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥, “精细化管理”的方法、目标才能得到贯彻落实, 从而获得管理成效。其次, 精细化管理重在管理过程, 体现在每一个管理环节。精细化管理的本质意义就在于它是一种对企业战略及其目标的分解细化和落实的过程, 能让战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程, 同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。这就要求管理者立足于本职工作, 把精细化管理理念落实到具体的工作中, 体现在具体的行动中。

(二) 加强精细化管理制度建设

精细化管理的精髓在于对各种业务流程的细化、标准化。企业将各个业务环节流程控制作为全程精细化管理的切入点, 再进行细化工作程序和标准, 做到每项业务、每件事情的完成都要按着所规定的制度进行操作。在每项业务系统中制定出具体业务流程, 例如, 岗位固定、责任固定, 以实现岗位、程序间的相互制约, 按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求, 推进管理的标准化和规范化。着力培育精细化管理的制度意识和素质, 实现“人人会管理、处处有管理、事事见管理”的局面。

(三) 强化精细化管理的制度刚性

“精细化”管理是一种方法, 确保这一方法有效运作则需要建立起规范化、流程化的管理制度框架, 构筑“制度化”的“刚性”管理环境。体现“刚性”管理的特点就是执行制度无“弹性”。制度“刚性”的问题, 关键在于有没有动真格的。不动真格的, 制度就落实不下去, 就会形同虚设。为了强化精细化管理的制度刚性, 有必要研究并制定责任连带追究制度。无论是管理者还是普通员工, 完不成工作目标或造成岗位失误失职, 就按“责任追究机制”追究直接责任、间接责任和连带责任。

四、精细化管理提升渠道价值的根本途径

(一) 精细化管理能提升企业的控制力

精细化管理从精细化市场调研入手, 进行精细化渠道规划、精细化控制、精细化核算和精细化分析, 直接从终端取得第一手资料, 随时发现各个环节的问题, 及时解决。这既使企业能准确定位, 制定适合企业战略, 不仅使得企业对营销平台成员的服务有针对性, 同时提高了企业的柔性和服务的快捷性, 从根本上提升了企业的控制力。

(二) 精细化管理能提升企业的创造力

企业创造力不是由某一个或某一些个体的创造力构成的, 而是由企业全体员工的创造力共同构成的。我国企业的管理革命已经到了需要突破瓶颈的时候, 不仅需要创新, 更需要创造力。创新是改变现实的能力, 创造力则是改变对现实认知的能力, 要想创新, 首先必须具备创造力。实施精细化管理, 通过对企业内部和渠道平台的细节观察和深入分析, 使员工和企业管理者都能透过市场的蛛丝马迹发现市场及其环境的变化, 及时对这些变化进行思考, 这些就是企业管理者、员工和渠道成员在市场上的学习过程。通过这种学习, 他们就可以改变自己以往对本行业的认知, 对行业现状的变革提出自己的看法, 对企业的管理提出新的见解。企业的整体创造力因此得以提升。

(三) 精细化管理能提升企业的营销力

实施精细化管理, 通过整个营销平台成员对市场状况的共同精细分析和在此基础上形成的共同认知, 可以使全体成员对区域消费文化、核心企业文化、客情关系等产生共鸣, 由此对区域市场的营销方法产生共同认识, 提高其自觉贯彻落实企业战略方针和各种营销措施的积极性, 使企业战略方针得到有效的实施, 提升企业整体营销力。

(四) 实施精细化管理, 必须突出绩效考核, 严格奖惩, 做到事事有考核

精细化管理要求在细节上执行到位, 要求实现整体绩效提升, 必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。其绩效考核包括两个组成部分:对内考核和对外评价。对内考核是针对批发企业管理者和员工的, 主要考核其执行制度执行情况、学习进步能力、团队合作能力、创新能力和对外服务落实状况等;对外评价是针对营销平台合作企业的。实施精细化管理要达到提升渠道网络整体营销力的目标, 离不开合作企业的共同努力。对合作企业的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和未来发展进行评估, 用以对渠道平台成员进行取舍。只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行, 才能确保事事落实到位、人人严于律己, 保证整体绩效水平的提高, 从而提升渠道网络价值。

由此可知, 企业只有实施精细化管理, 切实提升其控制力、创造力和营销力, 才能有效提升其渠道价值, 获取可持续发展能力。

参考文献

[1]温德成.精细化管理浅谈[J].管理与财富, 2005 (3)

[2]汪中求.微利时代要求精细化管理[J].创新科技, 2005 (7)

[3]马云波, 吕建中.精益管理原则[J].企业经济, 2004 (9)

3.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇三

一、准确把握城市精细化管理的内涵和要求

实施城市精细化管理，既是管理理念的创新，也是管理方式的转变，每一个城市管理工作者对此应该有全面的理解和准确的把握。

（一）城市精细化管理的基本内涵

精细化管理是20世纪50年代发端于日本企业的管理理念和管理技术，后被推广应用于各类社会组织。城市精细化管理，就是将精细化管理理念引入城市管理中，综合应用现代管理理论和现代信息技术，按照精确、细致、深入的要求，对城市管理各个工作环节实施信息化指挥、网格化管理、精量化定责、精准化操作；并采取合理调配资源、优化工作流程、细化管理标准、完善考核体系等措施，建立与之相配套的一系列规章制度，实现城市管理数字化、标准化、常态化、无缝隙、全覆盖、零缺陷管理。城市精细化管理强调将管理工作做精、做细，“做精”是指精益求精，精雕细琢，是城市管理细a化的必然结果；“做细”是指严谨细致，把握好每一个细节，是提高城市管理水平的必要途径。同时要求在日常管理中，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，以全面提高管理水平和工作质量。精心是态度，精细是过程，精品是结果。

（二）城市精细化管理的主要特点

与传统粗放式管理不同，城市精细化管理具有以下特点：一是精细化。重视过程管理、流程优化和细节管理，追求高质量、高效益。二是制度化。管理必须有所依据，制度就是管理的基本规范。实施精细化管理要有一套相对完善的精细化管理制度。三是规范化。精细化管理是在制度框架中按照相应的流程规范运作。规范化的管理能适时地检验制度的前瞻性和适宜性，使制度更加规范、科学。四是科学化。精细化管理靠的是先进的管理手段和科学的流程设计，并不时地对其加以优化和改进，从而使管理更切合组织的运作实际和发展要求。

（三）城市精细化管理的主要内容

精细化管理是一种管理理念和管理方法，体现了对管理的完美追求。它的主要内容有：一是管理对象精细化。弄清管理对象的底数是实施精细化管理的关键，只有对管理对象的情况了如指掌，才能对每一类对象实行有效管理。要充分分析职能配置，按照不同类别实行层级式细化分类，科学制定不同的管理标准，采取不同的管理方式，发挥分类管理的优势。二是管理制度精细化。要对各项管理内容进行细化并用制度的形式固定下来，为规范执法提供制度保障，促进管理方式的转变，达到长效管理的目的。三是管理手段精细化。对各类城市管理问题进行细致的研究、精确的预测、有效的应对，以实现主动式、前置式管理。四是管理职责精细化。要按照精细化管理的要求，对各管理岗位的基本职责从内容、标准、时限等方面进行细化、量化、固化，使各项管理工作有规可循，有据可依，真正形成基本职责清晰，岗位职责明确的岗责体系。五是考核评价精细化。建立起与精细化管理相配套的城管绩效考核体系，全面落实执法责任制。以过程控制、监督考核、奖优罚劣为抓手，运用考核、奖励、处罚、责任追究的手段，建立科学高效的激励机制，实现执法人员奖惩机制和管理机制的有机结合。

二、充分认识实施城市精细化管理的重要性

城市精细化管理是提高城市管理效能的重要举措，是改善城市生产、生活环境，提升城市品位的有效途径。实施城市精细化管理，对推进城市国际化、创建全国文明城市、建设和谐宜居城市等具有重要意义。

（一）实施城市精细化管理，是推进城市国际化的客观要求

“十二五”时期是长沙可以大有作为的机遇期、率先实现小康的决战期、转变发展方式的攻坚期和奠定城市格局的关键期。长沙市委作出了加快推进城市国际化的重大决策，提出“力争用15年左右的时间，在基本建成区域性中心城市的基础上，把长沙建设成为区域性国际城市”的战略目标。从世界国际化城市发展经验来看，城市管理水平是衡量一个城市国际化程度的重要标志。要推进城市国际化，就必须瞄准国际先进城市的管理水平、管理经验、管理方法，树立新的发展标杆，切实转变过去那些粗放的城市管理方式，全面推进城市管理精细化，施行科学、规范、系统的城市管理，不断提升城市管理效能和管理水平，尽快与国际城市管理惯例接轨。

（二）实施城市精细化管理，是创建全国文明城市的现实要求

全国文明城市称号是城市整体文明、和谐程度的综合性最高荣誉，是城市形象、品位和发展水平的集中体现。近年来，长沙市一直致力于全国文明城市创建工作，今年是决战之年、关键之年，长沙市委、市政府对这个目标坚定不移、志在必得。从城市公共文明指数测评成绩来看，前年占20分，去年占30分，今年占50分，而且在整个文明指数测评体系中，城管工作占有很高的分值、很大的权重。城市管理工作抓得如何，将直接关系到城市公共文明指数测评成绩，直接影响能否成功跻身全国文明城市行列。近年来，长沙市城市管理工作虽然取得了较好的成绩，但仍存在不少问题，有较大的提升空间，如城市环境卫生脏乱差的问题时有反弹、城市基础设施建设难以“求精”、城市管理长效机制仍未形成、部分市民文明意识有待增强等，这要求我们大力推进精细化管理，从小事做起、从细节做起，切实解决城市管理中存在的问题，确保创建全国文明城市目标的实现。

（三）实施城市精细化管理，是建设和谐宜居城市的内在要求

城市，让生活更美好。现代城市管理的核心理念就是最大限度地满足市民需求，为市民创造安居乐业的环境。当前，人们对城市管理的期望不仅体现在市容整洁、环境优美层面，而且还体现在城市公共基础设施是否便利，城市服务水平是否完善，生活是否和谐等方面，正因为如此，长沙提出了“建设具有国际视野的宜居城市、创业之都和幸福家园”的战略目标。而实现这一目标的重要前提，就是让城市的环境更加优美，让城市的服务更加完备，让居住者的生活质量不断地提高。这就迫切需要引入精细化管理理念，推进城市精细管理工作，认真审视城市建设管理中的细节，采取措施解决细节不美、不到位、不精致的问题，努力营造和谐宜居环境，让人民群众更好地分享城市发展的成果，对所居住的城市更满意。

三、坚持以精细化管理为抓手促进城市管理“五个大提升”

今年是“十二五”开局之年，是创建全国文明城市的决胜之年，也是实施城市国际化战略的起步之年，对城市管理工作提出了更新更高的要求。城市管理工作要坚持以精细化管理为抓手，加快完善城市管理网络、细化管理标准、落实管理责任、规范管理行为、强化监督手段、创新管理机制，努力促进城市环境卫生、市容市貌、市政设施建设维护、城市管理效能和管理队伍建设“五个大提升”。

（一）精扫细保，实现城市环境卫生大提升

“一净遮百丑、一脏乱全城”，城市环境卫生直接影响城市的形象，直接关系到城市的品质和宜居程度。要按照精确、细致、扎实、提高的要求，不断创新工作方法，推行精细作业、精细服务、精细管理，实现城市环境卫生管理的最佳效果。一是提升道路保洁质量。要围绕打造最干净城市的目标，严格执行《长沙市市容环卫维护质量标准》，明确责任分工，实行定人、定责、定岗、定区域、定路段的岗位责任制，对主次干道采取全天候清扫保洁，确保城区清扫保洁率达到100％。要进一步落实“门前三包”责任制，提高责任状的签约率和履约率。积极推进社区物业化管理，提高社区、背街小巷环卫管理水平。要逐步增配清扫保洁专用车辆设备，不断提高道路机扫率。二是规范生活垃圾的收集、运输和处理。细化全市生活垃圾、建筑垃圾清运处置办法，进一步规范垃圾清运处置工作。生活垃圾清运做到日产日清，严禁清运不及时造成垃圾满溢、垃圾积压。要加强垃圾收集设施的管理，做到生活垃圾收集容器整齐完好、外体干净、摆放整齐、无残缺破损。严格清运标准，垃圾清运做到车走地净，车容整洁，密闭运输。启动黑麋峰垃圾填埋场的综合改造，推进废旧沥青和建筑垃圾综合利用、污泥处置等工程建设，实现垃圾的减量化、资源化、无害化处理。三是狠抓渣土扬尘污染整治。目前长沙市建筑工地近3000个，一大批城市基础设施开工建设，工期紧、任务重，渣土运输量大，渣土扬尘管理难。今年作为“渣土扬尘污染整治巩固提升年”，要进一步创新思路，完善相应管理办法，规范渣土的招投标、工地的标准设置和场地管理，并运用数字化管理平台和GPS设备，加强对施工工地、消纳场地及运输行为的监管，努力将渣土扬尘污染降到最低，力争空气质量优良率达95%以上。

（二）精细整治，实现城市市容市貌大提升

一是突出抓好城市主要干道和重要节点的提质改造。按照“突出重点，提升水平，串点联线，综合治理”的原则，对街道两侧各类建（构）筑物、市政设施、公共设施是否符合市容标准进行评定，细化评定标准，逐步整治到位。突出对“一点两线”（黄花机场、长沙大道、长永高速—G319）、韶山路、芙蓉路、二环线、五一大道等通道两厢以及岳麓山后山周边进行专项整治。二是加强市容市貌专项整治工作。坚持以“市容整洁、景观优美、管理规范、市民满意”为目标，改进整治方式，以主要道路为载体，集中整治户外广告、流动摊担、店外经营、“牛皮癣”、乱搭乱建、违章建筑等难点问题。在户外广告方面，要严格按照《长沙市户外广告设置管理办法》，明确规定户外广告的选址、布局、规模及形式，加大查处力度，逐步规范户外广告设置。在违章建筑方面，要完善拆违控违机制，落实控违、拆违各方责任，发挥街道办事处（镇）、社区（村）在防违治违拆违中的作用，建立举报制度，对既有违章建筑实施分类处理，对新产生的违法建筑发现一起，查处一起。三是深入开展城市的亮化、绿化和美化工作，按照精细化的要求，加快“平改坡”、危旧房屋改造，加大背街小巷提质改造、老旧社区整治，完善作业程序和质量标准体系，确保主要道路和重点区域市容市貌规范有序。特别是对于湘江两岸，要结合旧城改造，进一步提高城市景观设计标准，加大建设和管理力度，不断提升环境质量水平。

（三）精心管理，实现城市市政设施建设维护大提升

要提高市政设施精细化管理、维护意识，创新工作方法、技术和手段，研究制定《市政设施精细化管理实施细则》，对市政设施管理工作要做到管理精细化、工作流程化、操作规范化、成效示范化，提高市政设施整体管理水平。一是认真抓好市政设施维护建设。积极推进道路路面维护、城市排水管道疏浚等工作，继续实施第四期城市交通疏导工程。重点抓好中山路、解放西路、蔡锷路、麓山南路、湘雅路—德雅路、韭菜园路拓改工程，枫林路与麓山南路路口、万家丽路与长善路路口的节点整治，中南大学湘雅二医院周边交通整治。同时，着力抓好社区公园建设和管理，从规划设计、施工建设到日常管理环节，始终坚持高标准、严要求，形成“有目标任务、有细化措施、有督促检查”的工作格局，今年要高质量完成30个社区公园建设。二是着力打造市政精品工程。在工程项目建设中，既注重工程内在质量，又注重外观环境，从沟槽处理、基础施工、路面摊铺、人行道板铺装等环节精心组织、精雕细琢，处处体现细心，处处呈现精美。三是全面加强市政设施养护管理。制定细化管理标准和措施，优化流程，实现市政设施养护无缝隙、全覆盖、无死角管理。要明确责任，把每条道路、每座桥梁、每只井盖等细化到具体的养护工作人员和督查责任人员，实行定人、定路段、定职责、定标准，建立市政设施精细化管理长效机制。

（四）规范运行，实现城市管理效能大提升

城市管理工作要向信息化、科学化要效能，以智能化、精细化管理提升城市综合管理效能，实现城市的“科学、严格、精细、长效”管理。一是要进一步加强数字化城管信息平台建设。要本着“整合资源、提高效率”的原则，将城市地下管线、城市道路、环境卫生、市容监察、园林绿化、城市路灯、公交客运等信息管理一并纳入数字化管理系统，提升城市管理数字化平台功能。建立城市管理指挥调度中心、处置单位、专业处置队伍三级管理体制，并规范操作流程，做到队伍建设、监督督办、考核评价“三个到位”。二是要完善城市管理体制和工作机制。首先要进一步完善“两级政府、三级管理”的城市管理体制，充分发挥街道、社区在城市管理中的基层基础性作用。加强各部门之间的沟通合作，共同研究破解占道经营、乱搭乱建、渣土清运、扬尘污染等城管热点难点问题的治本之策，做到管理目标明确，责任到位，整体联动，提高效能。其次要完善财政投入保障机制。按照城市管理长效机制需要，各级政府要加大对城市管理工作的经费投入，在财政预算上足额保障城市管理工作经费。第三是要建立健全城市管理精细化监督考评机制。坚持定性与定量相结合、检查与抽查相结合、分类指导与分类考核相结合，使检查考评工作更加科学合理。第四是要提高城管执法水平。要始终坚持依法行政，执法为民的理念，规范执法行为，杜绝粗暴执法、不按程序执法等行政执法行为，严格按法定权限和法定程序办事，全力打造长沙城管队伍执法为民的公众城管形象。

（五）精心打造管理队伍，实现城市管理队伍建设大提升

推进城市精细化管理，队伍建设是关键。全市城市管理系统要坚持不懈地抓好队伍建设，适应现代城市管理需要。一是要强化队伍的教育培训。要突出执法业务和法律法规学习两个重点，狠抓常态化的教育培训；要有计划、分层次、分类别开展培训，大力选拔优秀城管干部参加各种学习培训；要开辟城管大讲堂，邀请专家学者举办讲座，不断提升城管干部职工的理念和能力素质。二是要加强城管协管员队伍管理。要坚持把协管员管理作为城管队伍建设的有机组成部分，制定完善城管协管员队伍考核监督机制，对违纪行为从严查处，对工作不力、不适应工作需要的，坚决予以辞退。三是要强化城管队伍内部考核。进一步完善考核标准，定期开展装备着装、队容风纪、工作实绩等方面检查，将检查结果与奖惩措施直接挂钩，从源头上解决“干好干坏一个样，干多干少一个样”的管理难题。四是要进一步加强城管宣传工作。及时报道城管工作动态，反映城管工作情况。对城管工作多进行正面宣传，以赢得广大市民对城管执法工作的了解、关注和支持。

4.零售企业如何推进精细化管理 篇四

一、关于精细化管理的定义：

关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。

二、零售业在推进精细化管理中的八大误区

1、把精细化管理当神话，认为精细化管理高不可攀

步入这种误区的人常常认为精细化管理是一种很高深的管理，我们目前的企业管理水平与之相去甚远，精细化管理是远水，企业眼前的问题是近渴，远水不解近渴也，所以还是束之高阁的好。持这种观点的人没有认识到精细化管理其实是一个过程，与我们的起点关系不大，只是不同的起点所采取的推进精细化管理的方法和手段有所差异而已，比如对于信息系统已经很完善很现代的零售企业，它的精细化管理应该是如何推进精确营销，而对于那些信息系统还比较原始，管理手段还很粗放的零售企业而言，可能则需要推进品类管理和品类分析技术了，而此时的品类管理相对于这些企业的现状而言应该就是初步的精细化管理了，这就好比我们现在的企业相对于80年代的大多数国有企业而言，应该大多都处于精细化管理阶段了。

2、把精细化管理简单IT化，以为推精细化管理就是实现信息化，就是实现系统升级

固然信息化对于企业推进精细化管理起到至关重要的支撑作用，但过于迷恋IT系统和技术，而不重视IT背后的流程合理化和IT系统的实效性、以及IT系统的进步与企业人力资源同步的问题，那么即便花了巨资建设了似乎强大的IT系统，也会因为不会用（员工能力水平的局限）、不想用（员工观念的局限）、不能用（系统的开发与维护不到位及BUG太多无法顺利使用）、用不好（难以把系统运用得恰到好处）致使IT系统的成效大打折扣的。

3、把精细化管理俗化，以为精细化管理就是把事情做得更细一点、分析得更深入一点

有很多企业往往把分析做得再深入一点、工作做得再细致一点，就看成是在推进精细化管理了，这实在是一种误区。

持这种观点的人往往没有看到精细化管理与一般的粗放式管理的本质性的差别，固然精细化管理肯定是要比粗放式管理更深入更细致，但只是深入一点细致一点，是无法通达精细化管理的境界的，精细化管理还是要有一套科学的方法和先进的技术做支撑，逐步推进才能够实现的。相对于做得再深入一点、再细致一点而言，精细化管理的魅力在于它的整体性、系统性、协同性要大大超越于这一初级的要求。

4、把精细化管理孤立化，常常在一个部门推进精细化管理，而其他的部门则原地踏步

造成这种现象是因为我们没有把推进精细化管理看成是协同一致的管理，而只是割裂其关系做孤立的研究，常常事倍功半，给那些抵制精细化管理的人以口实。

事实上，精细化管理由于协同效应的存在是存在明显的“木桶效应”的，即精细化管理的效果不是以企业实施该管理最好的部门的绩效来衡定的，却是以实施得最差的部门的水平来确定的，所以，尽管精细化管理并不是齐步走，但至少也要保证各部门之间基本是协调一致同处一个水平线的才行。所以，当领导的要重点关注两头，先进的和落后的。

5、把精细化管理形式化，追求流程的完美、表格的精细、文字表达的精致，却很少考虑执行得咋样

我也见到过一些零售企业，一谈起精细化管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很优美严谨的文字来装饰，还用很漂亮的文档进行装帧，表面看来似乎是很不错，但实际效果却可怜见，因为很少看到这些好的流程在这个企业落地、很少看到那些表格发挥应有的作用，在这样的企业，有流程不执行、有规章不遵守已成为家常便饭，大家都在拼命地做表面文章，一级糊弄一级，所谓的精细化管理的效果也就可想而知了。

6、把精细化管理过于复杂化，以为精细化管理就是要做得很复杂才行

固然精细化管理相对于粗放式管理而言，肯定要复杂得多，但是如果我们对于这样一个度把握得不好的话，用大量复杂的流程来规范现有的业务运营，虽然很精致了，但是由于执行的人理解不了消化不了，执行的效率比原先低，差错率还有明显提升，这就表明此时的精细化管理的设计已经过于复杂化了，依照个人的经验，复杂与简单并没有绝对的标准，一切依照员工的业务水平和能力而定，应该是一个循序渐进的过程才对。

7、把精细化管理静态化

精细化管理是一个动态化的过程，应该是一个从粗放到比较粗放、再到稍微精细、到比较精细、最后到很精细这样一个循序渐进的过程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因为人们对走小步的适应能力要强很多，在每一次适应的基础上再往前推，自信心及部门间的协同程度都可以大大提高，所以，如何将精细化管理纳入一个持续优化的动态化过程是非常必要的。

8、把精细化管理竞赛化

通过以劳动竞赛的方式来推进精细化管理，在初始阶段对于提高大家的认识和提高大家参与精细化管理的积极性还是一个很不错的手段，但是一旦养成了一种依赖症，就会造成精细化管理的短期化，短期效应会很明显，每一次精细化管理推进的传承效果会很差，而如何处理好传承与创新之间的关系，是关系到精细化管理能否持续有效地推进的关键。

三、零售业推进精细化管理的路径和方法

从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。

我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢？显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“激情四射、虎头蛇尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，最佳的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。

1、循序渐进、厚积薄发

管理的优化其实是一件非常艰辛的工作，如果把管理的优化与打针吃药和保养健身做比方的话，打针吃药虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，打针吃药是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的最佳境界应该就是循序渐进、厚积薄发。

我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。

出现这种现象的最根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望象打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。

同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节没流程乱执行的话，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。

对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，是一个持续优化改进的过程。比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。

比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但是它的最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。

2、传承创新、步步为营

一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的表现，其实这是一个很大的误区。

如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3/4就相当于传承，而那伸出的1/4就相当于创新。

也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢？

其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们国家的研发投入（R&D）占GDP的比重还不到2%，发达国家最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。

有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为: 3

甚至 8 : 2，甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层领导的兴趣的，但是却是投入产出比最高的，实效最好的。

比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的？这些本来应该随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作：供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣了。

还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，最多是做一些被动的常态化维护工作，而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想：如何做些小改进，让软件更好用，是哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。

中国移动在处理传承与创新的关系方面做得就非常出色，尽管每过1年左右中国移动就会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创新以后的传承消化吸收工作做得非常深入细致，中国移动的经营分析系统才在市场竞争中发挥着相当重要的支撑作用。

3、平衡和谐、共同成长

一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。

精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度最差的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一下，应该是不难得出这一结论的。

比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化非常量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。

5.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇五

关于学习冀中能源全面推进企业精细化管理工作的通知 矿属各单位：

2013年是集团公司“管理提升年”，精细化管理工作是集团公司落实“管理提升年”的主要工作部署，根据冀中能源办字[2013]24号文件精神，现要求全矿认真学习冀中能源字[2013]4号文件精神关于《全面推行企业精细化管理工作的安排意见》。

要求各分管矿领导，各科室、区队主要负责人，按照文件要求，认真制定相应管理措施，办法及各项制度，切实做好相关工作。

山西吕梁离石金晖荣泰煤业有限公司

6.企业管理心得-管理提升竞争力 篇六

刘高倬于1967年毕业于清华大学，1994年至1999年任中国航空工业总公司党组成员、副总经理，1999年至2006年任中国航空工业第一集团公司党组书记、总经理，2006年由于年龄原因，退出领导岗位，改任科技委主任。自2004年起，任中国航空学会理事长；自2009年3月起，任中国机械工业集团公司外部董事；自2010年3月起，任中国煤炭科工集团有限公司董事长。2013年5月，接受《管理学家》杂志执行主编慕云

五、高级编辑高冬梅的采访，回顾了中国航空工业第一集团公司在管理上的探索历程

1999年7月，国务院机构改革，将所有军工行业总公司都一分为二改组为企业集团，以真正实现政企分开，要求企业必须做到两个转变：一是从政府机构转变为企业；二是从计划经济转变为市场经济。在这个大的背景下，我受命担任新成立的中国航空工业第一集团公司（简称中国一航）党组书记、总经理。也是在1999年，由于国际、国内及周边形势发展需要，国家决定要加强国防装备建设，启动了“高新技术工程”，我们集团承担了极其繁重的按常规几乎无法完成的任务。这对于长期处于“忍耐”状态，求战心切的航空人来说无疑是前所未有的机遇。但是当时集团的状况是：由于长期的“忍耐”，集团整体亏损，有些单位甚至连工资都发不全；加上历史形成的小而全、大而散的结构问题尚未解决；又处在体制变革时期，群众的思想情绪很不稳定……。在这种情况下，要按时完成任务，挑战也是空前严峻的。在机遇和挑战面前，我们集团全体员工，牢记使命，发扬“航空报国、追求第一”“激情进取、志在超越”的理念和精神，奉献着忠诚、热爱、智慧、才华乃至生命，硬是创造了奇迹，准时圆满完成了祖国和人民交给的神圣任务，同时也创造了较好的经济效益。回顾那“激情燃烧的岁月”，有许多值得认真总结的东西，其中，强力推进集团文化建设和持续管理创新算是其中之一吧。

抓集团文化建设入手进而实行6S管理

企业要取得成功，首先必须做正确的事情，同时还要能正确高效地做事。前者是个战略问题，后者则是管理问题。而战略的制定和管理的实施都必须要有一支杰出的团队（包括管理者、技术人员和工人）。所以，战略、管理和人是企业成功的三要素。就当时中国一航面对的形势而言，明晰战略不是一件很困难的事，所以我们很快就明确提出了“大集团战略”，并且形成了共识。关键是如何实施，使战略落地。

由于当时集团改制，要实现“两个转变”，大家在思想认识上尚有较大差距，需要转变观念、统一思想，否则无法在市场上生存；又由于我们要面对极其繁重的任务，却无太多激励手段，只有靠全体员工的觉悟和拼搏。这两件事都关乎到人，关乎到集团员工的思想观念和奋斗激情，或者说与集团的氛围和员工的习惯有直接关系。这样我们在集团成立伊始就明确提出要加强集团文化建设，着力营造集团的奋斗氛围和培养员工的优良习惯。现在看，这件事是抓对了，员工的积极性迅速被调动起来，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加点，611（每周工作6天，每天工作11小时），甚至711，没有节假日，且毫无怨言。不但如此，还没有一个人，哪怕是最基层的工人，跟你说要求多发一点奖金。这

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充分体现了文化的力量，也彰显了几代航空人积淀的航空文化产生的巨大能量，使高新武器工程取得了一个个令人振奋的成果。但是，我们很快就发现，为此付出的代价也是巨大的。我们一批精英在大负荷高强度的工作压力下，积劳成疾，有的甚至倒在工作岗位上，牺牲了宝贵的生命。我们在缅怀、学习、宣传他们英雄事迹的同时，也向自己提出了一个问题：作为一个指挥员取得胜利固然非常重要，但能否用最小的牺牲来换取最大的胜利呢？经反复思考研究，办法只有一个：向管理要效率、要效益。

胡锦涛同志说过：“管理和技术是推动经济发展的两个车轮，同发达国家相比，我们在管理水平上的差距比技术上更大，要广泛应用现代信息技术和科学的管理方式努力提高企业的管理水平”。我认为，从某种意义上说，管理比技术更重要，因为当今的技术工作通常都必须由一个团队来共同完成，也就是说技术工作本身也需要管理。因此我们必须高度重视管理的创新和提升。我作为一个管理者，没有系统学习过管理，主要靠在实践中思考和探索，因此，除了要认真学习有关的理论知识外，还必须坚持以下三点：一是，相信世界上一流的企业都是一样的，他们身上必定有许多共同的东西助其成功，因此认真向一流企业学习，将他们成功的经验用于自己的实践可以少走弯路；二是，坚信在员工中蕴藏着巨大的积极性和创造性，一定要满怀激情关心、关注一线管理者和员工的创新思维和举措，并帮助他们总结和推广，“群策群力”要从自己做起；三是，牢记企业的第一要务是持续健康地发展，必须时刻关注企业可能遇到的各种问题及时研究并提出解决办法，抓住机遇，控制风险。几年来，我努力这样做，自觉收获甚大。

当我们认识到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集团范围提出要推进“流程再造、管理信息化”，要求各级领导高度关注管理，并不失时机地创新管理，从传统的经验管理提升到科学管理。很快，在集团内就涌现了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的厂所。我们在推广他们经验的同时，又发现两个当时非常困难的企业（黎明和宝成）在自觉推行一流环境建设，颇有特色和成效，员工精神面貌和企业工作环境都焕然一新，既提高了生产的质量和效率，又提升了企业的品牌和市场形象。我们认为如此困难的企业都能做好，全集团所有厂所也应当能够做好。于是在全集团推行一流环境建设，要求所有企业的环境在当地应当是最好的，而且还要做到，不管是谁到了我们的企业，不用介绍就能知道是到了中国一航。为使这项工作持续有效的推行下去，我们在学习美国联合技术公司（UTC）推行5S管理的基础上，再加上安全（Safe），在全集团推行6S管理，并由相关部门制定了可以量化考核的规范、指标，严格标准，扎实推进。为了进一步强化这项工作，我们在总部实行全员竞聘上岗的基础上，要求总部也必须实现管理体系认证和6S达标。这在当时还真给认证当局出了道难题，他们还从来没有给企业集团总部达标认证过呢。我们的目的不是要拿这个证去做什么广告，而是要借助外力严格要求，从总部做起，切实加强集团管理工作。由于6S管理做得扎实有效，集团的基础管理工作上了一个新台阶。

引进6σ，推行精益6σ

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1996年，我到美国GE公司访问，当时他们正推行6σ管理，是管质量的副总裁在抓。2002年，我又去GE公司学习，所有给我们授课的高管，无论是总裁还是管计划、工程、制造、人事、财务的副总裁，每个人都言必称6σ，我惊讶地发现6σ在GE已经成为一种文化了。当即我就邀请GE派专家帮助我们培训，GE公司欣然答应了我的请求，派了一名负责培训的专家全职帮助我们培训，回来后我就把此事交给质量管理部办。平心而论，那时我对6σ的热情还远没有6S高，是当时的质量管理部部长王勇和他的团队用实际行动感动了我、教育了我，使我对6σ有了全新的认识。一次我受邀参加他们6σ培训班的结业典礼，有两点让我印象深刻，一是这个学习班的毕业率是85%，而且拿不到毕业证的还都是领导，这在当下连正式学位证明都可以“送”的年代，如此认真，确实太了不起了；二是毕业生的汇报每人只有3分钟，要求全部用数据说话，而且具体到项目完成后创造价值的数额。开始我还真有点怀疑，他们告诉我都有财务部门的签字盖章，我还是有点将信将疑，直到半年后项目回头看时又主动告诉我审核后的数据，我这才信了。“脚踏实地，一丝不苟”这正是我们最需要又最缺乏的呀！我对6σ的一下子热情就上来了。

航空产品，质量第一，是头等大事。我们以解决关键、重大的质量问题为突破口，推行6σ，很快就见到了成效。随着工作的不断深入，认识也有了升华。6σ给我们的不仅仅是一个有效的管理工具，更是一种理念，一种管理哲学。我们明确提出在推行6σ过程中必须“数据说话、群策群力、持续改进、团队成功”。进而又在全集团提出要实现三个转变：即从集团倡导转变为集团要求，从骨干培训转变为单位推进，从产品质量拓展到管理以至整个供应链。同时，在正常培训绿带、黑带的基础上，我们还创造性增加了领航员培训的环节，为加速推进助力，从而在更大范围、更深层次推进6σ管理。

我们在推行6σ的同时，不少单位在与波音等公司的合作中也引进了精益制造，例如沈飞公司推进精益制造就搞得有声有色，墙上贴着大标语“精益着、快乐着”，工人们说“精益真好，既能完成任务，还不用加班，事业家庭两不误”。一个精益，一个6σ，他们之间有什么区别，有无相通之处？带着这个问题，我请教专家，他们说6σ推崇质量，关注减少波动；精益关注流程，着眼把事情做得更快，但都是致力于把企业管理搞上去。于是，我就想能否把这两种武器都为我们所用呢？在一次我到深圳一个下属单位检查6σ推进情况时，他们的汇报给了我启示：一个主管生产的领导，用6σ工具，检查生产流程的安排，最后经过群策群力，调整了生产线，改造了流程，取得成效。这不分明就是精益嘛。原来，6σ和精益是相通的呀。我又分别去请教波音和GE的高管，他们的回答干脆得令我吃惊，精益和6σ是一回事。

仔细捉摸，我逐渐悟出了一个道理，精益在波音，6σ在GE都是一个代名词，现代科学管理的代名词，管理理念和管理哲学的代名词，他们各自代表本企业的管理理念和管理哲学。他们又都有一个开放的工具箱，6σ的工具可以装在精益的箱子里，精益的工具也可以装在6σ的工具箱里，还都可以不断装进更多新的管理工具。有了这个全新的认识，我们

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就明确提出在中国一航全力推进精益6σ管理，用“精益6σ”作为中国一航的管理哲学和理念的代名词。提出要坚持：价值驱动，系统思考，数据说话，方法集成，群策群力，最终使客户满意。同时在此基础上我们又建立起中国一航的精益6σ模式：即在CEO（领航员）的带领下做正确的事情，由中层干部（黑带）来梳理流程按正确的途径做事，再由绿带团队群策群力把事情做正确，进而逐步构建起具有中国一航特色的管理体系。至于工具箱，我们装进了6σ的、也装进了精益的，还不断把矩阵管理、知识管理、平衡记分卡等等都装了进去。

超越工具，提升文化

企业要发展，管理要提升，这是一个永恒的过程。从经验管理到科学管理是一个质的飞跃。而科学管理也是一个持续改进，不断创新的过程，永无止境。最近我看到有学者说6σ阻碍了发展等等，其实是他们太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ发展到现在已经远不是当初的数理统计的专业名词了，也不仅仅是一种管理工具和方法，而是一种管理理念和哲学的代名词。即使作为一种管理理念和哲学，它也是在不断发展中的。因此，我认为，以与时俱进的观念来认识就不会钻到牛角尖里去了。

企业要有效推进管理创新，我以为必须具备三个要素：一是要有最高管理者的认同和重视，反复强调并为之提供必要的资源，包括落实组织及人、财、物等条件；二是要有一支得力的骨干队伍，充满激情，不断创新，百折不挠，坚持不懈，正是当年王勇、魏朋义、黄艳等一批骨干人才的激情、创新和坚持，才使中国一航的精益6σ管理推进得有声有色；三是必须着力提高广大员工的接受度，E=Q×A（效果=技术×接受度），接受度的提高，可以达到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果将为零。可见接受度的权重有多大。在这里我想特别强调提高接受度绝不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我说的：“要改变员工的习惯是一件非常非常困难的事情。”

7.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇七

一、精细化管理的主要内涵

所谓“精细”,就是精密细致之意。在中国传统文化中,有关“精细化”的思想源远流长。老子曾说:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”。宋朝朱熹说道:“言治骨角者,既切之而复磋之;治玉石者,既琢之而复磨之;治之已精,而益求其精也。”其他如荀子的“不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海”,韩非子的“千里之堤,溃于蚁穴”等,也均从不同角度阐述了精细化思想的重要作用,

精细化管理是源于发达国家的全新管理理念,它是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的管理模式,其主要目标是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。作为一种管理理念和管理技术,精细化管理通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。

二、运用精细化管理推进办公室工作整体水平的全面提升

办公室工作千头万绪,纷繁复杂。细节决定成败,细节决定结果,办公室精细化管理有利于充分发挥办公室职能,推动办公室管理创新,促进办公室工作整体水平的全面提升。

(一)强化精细管理意识,提升专业队伍素质

思想是行动的先导。培养精细化管理意识,是精细化管理中不可缺少的一部分,能促使工作人员在工作中采用缜密思维,提高工作效率,确保工作成效。精细化管理是一项关系到办公室目标任务能否快捷、高效完成的大事,每位办公室成员都要形成精细做事、精细管理的意识和严谨细致的工作作风,把重视细节作为一种素质、一种修养、一种工作态度,从小事做起,把小事做好,从细微之处见精神、见水平。在办公室工作中,要善于发现细节,把注意力集中到关键点、衔接点、隐藏点和创新点上。要坚持从基础抓起,从“细”上着眼,在“精”上下功夫,在“实”上做文章,真正使每位员工懂得并看到精细化管理所带来的良好效果,确确实实树立起精益求精、严密细致的工作态度,将精细化管理的理念积极融入到各自的日常管理、工作、学习之中。精细化管理最终的解决方案只能通过组织成员的整体素质提升的方式实现,提升办公室专业队伍综合素质是精细化管理得到顺利实施的基础和保障。高素质、高效率的办公室人员要求必须具备全面的办公室专业知识和丰富的办公室工作经验、政治素质过硬、责任感强、办事效率高,同时还必须具有任劳任怨、吃苦耐劳、无私奉献的精神。

(二)狠抓规章制度建设,完善考核评议机制

推行办公室精细化管理,要求办公室工作走专业化、流程化、标准化之路。要按照精确、细致、深入的要求,明确岗位职责,优化工作流程,完善岗责体系,加强沟通协调。要抓住办公室管理的薄弱环节,有针对性地采取措施,抓紧、抓细、抓实,不断提高管理效能。要通过完善规章制度建设,努力营造高效有序的工作氛围,减少人为因素的介入和工作部署的随意性。狠抓管理制度落实,建立健全和认真执行办公室的各项管理制度、岗位责任制度和工作程序,坚持按制度办事,规范办公室管理和服务行为。要根据岗责体系的要求,积极推进办公室绩效考核,完善考核评议机制。借鉴企业绩效管理的方法,科学设定绩效考核指标体系,坚持定量考核与定性考核相结合、综合考核和分类考核相结合、内部考核与外部评议相结合的形式,以增强考核的科学性、公正性和可操作性。坚持将考核结果与奖优评先、职务晋升等有机结合起来,完善考核评议机制,推动办公室各项工作水平的提高。

(三)培育精细管理文化,不断提升办公室软实力

办公室要努力将精细化管理上升为一种文化,使之成为打造和提升办公室软实力的重要途径。美国管理学家、行为科学管理理论代表人物梅奥通过著名的“霍桑实验”表明,工人不仅仅是由金钱驱使的“经济人”,而且是“社会人”,精神的力量、社会关系的影响对工人的行为方式起着特殊的决定作用。推行办公室精细化管理,同样必须高度重视精神和文化因素在办公室工作中的独特作用。通过加强队伍政治素质教育,积极营造出昂扬向上的文化氛围,形成每个办公室成员都自觉认同并努力为之奋斗的核心价值观。办公室人员要自觉实践服务育人、乐于奉献的核心价值观,努力做到围绕中心、服务大局,爱岗敬业、甘于奉献,雷厉风行、严谨细致。要把精细化管理当作一种工作要求、一种精神境界和一种文化素养,真正融入工作、生活当中,陶冶情操,提高能力,投身办公室工作实践,创造一流工作业绩。

8.印染企业应全面推进精细化管理 篇八

强化管理，着力提高经济增长的质量和效益，促进印染行业结构调整和提升，是当前和今后一个时期印染企业所面临的主要任务。

为全面推进企业精益管理，切实提升企业管理效率和水平，由中国印染行业协会、绍兴市柯桥区经济和信息化局联合主办，福建省晋江市佶龙机械工业有限公司协办的“第四届全国印染行业管理创新年会”于8月25日在浙江绍兴市柯桥区如期举行。

会议主要以强化管理提升效益为主题，通过结合行业现状，针对印染企业安全生产管理、定型机中压蒸汽管理、化学品管控、印染自动化管理、精细化管理等实际问题进行了研讨与交流。会议指出，面对目前严峻形式，印染行业发展不能再一味按照惯有逻辑前行，而是应推进企业精细化管理，迎接印染作为稀缺时代的到来。

中国纺织工业联合会原副会长许坤元、副会长孙瑞哲，国家工业和信息化部消费品司处长曹学军，中国印染行业协会名誉会长李金宝、会长陈志华、秘书长林琳，绍兴市柯桥区人民政府副区长周树森、绍兴市柯桥区经济和信息化局局长倪仁龙、绍兴市柯桥区印染产业集聚办公室主任赵金良等有关领导，以及来自全国各地的行业和相关领域的专家、学者与企业代表等200余人参加了此次会议。会议由中国印染行业协会副会长李瑞萍主持。

作为东道主，周树森就目前柯桥经济以及印染产业情况做了报告。他介绍到，柯桥印染业目前具备了产业链完整、技术装备先进、生产速度较高、从业人员队伍庞大等特色，依靠中国轻纺城完整的市场配套优势，对于国内纺织行业的发展起到了积极作用。

在会上，孙瑞哲通过“世界的模样在于你凝视它的目光”，“迷信逻辑还是相信实际”，“机遇总是以困难的面目出现”三个观点对于目前行业形势以及未来发展做了详细分析。

孙瑞哲表示，印染产业在当前的发展中孕育着新的机遇，目前行业企业更应该实践转型升级，创新生产模式，把握机遇。特别是面对目前印染行业严峻的形势，印染企业要向集约化、集团化、集成化等方向发展，提高产业创新能力，加快行业转型升级，迎接印染作为稀缺资源时代的到来。

近年来，印染作为资金技术密集行业，已成改善纺织品功能、提高附加值的关键环节，也是外界关注的节能减排的重点领域。据了解，印染行业今年上半年产量下降超过11%，销售收入实现增长，利润总额增长高于销售收入增长。对此，曹学军表示，在新常态下，印染行业一定要以改革创新思维推进企业管理体系建设，将责任意识、绿色发展理念融入企业管理中，同时加快两化融合，充分利用信息化手段推进管理智能化。

随后，晋江市佶龙机械工业有限公司、杭州开源电脑技术有限公司等与会代表也上台分享了关于企业在印染管理和生产管理等方面多年累积的宝贵经验，并通过数据分析、视频展示等方式向专业观众展示了印染创新管理的重要性和行业未来发展前景。

此外，会上中国印染行业协会批准金昌宇恒镍网股份有限公司关于“中国圆网印花镍网研发生产基地”的申请，许坤元上台为企业代表授牌。

印染产业将成为稀缺资源

中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲：

今年是一个非常重要的时期，是“十二五”的收官之年，也是“十三五”的谋定之年，因此，中国纺织工业联合会对于“十三五”规划进行了多次讨论，重新对纺织工业进行了定位，纺织工业是我国国民经济和社会发展的民生与支柱产业，是推动文化创意、引领生活方式的时尚与消费产业，是国际化发展、高新技术应用、商业模式创新的先导与基础产业。“世界的模样在于你凝视它的目光”，对纺织工业的重新定位为“十三五”期间行业发展的坚实基础，平衡了产业与社会、产业与消费、产业与生态、产业与国家战略的关系。纺织工业的发展不仅是自身“由大变强”的问题，也是中国实现“两个一百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的先锋和基础产业之一，在推动中国经济的转型升级方面肩负着历史责任。

在目前错综复杂的国际经济环境下，许多行业企业仍迷茫于“迷信逻辑还是相信实际”的发展方向，其实各大行业增加值增长速度的对比以及纺织服装出口贡献率等数据都说明了像“消费替代投资和出口、三产替代二产、东南亚与南亚替代中国”的这类唱衰纺织经济的思维逻辑是没有依据的。在“十三五”时期，纺织行业更需着眼于实际的发展，从提升资源控制力、环境友好度、劳动生产率、时尚导向力四个维度入手，提高产业创新能力。

特别是印染行业，在复杂的发展环境下，企业更需积极实践转型升级，优化创新管理模式。据我所知，目前有不少印染企业在技术、管理、产品、市场以及环保等领域的转型升级上取得了很好的成绩。尤其是以自动化、智能化的染整和数码印花为代表的一批新的企业、新的技术在快速成长。

在未来的发展中，印染企业需高度关注环保、安全生产、产品研发和创新、化学品生态安全，以及自动化、信息化应用面有待提高等多方面的问题。印染产业作为中国稀缺资源的时代就该到了，虽然目前形势仍很严峻，但“机遇总是以困难的面目出现”。企业应向集约化、集团化、集成化方向发展。集约化就是要从分散的生产模式，向着产业园区进行集中；集团化就是要不断进行产业结构优化，提升企业竞争力，通过兼并重组建立国际化大企业。集成化就是要实施自动化、智能化管理，走向大数据时代，牢牢把握机遇的出现。

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行业谋发展 管理看创新

参会企业代表分享印染管理经验

良好有效的管理是企业发展的坚实基础，面对目前严峻的形势，印染企业升级管理系统，优化管理模式是当务之急。在本届印染行业创新年会上，来自全国各地的16位行业专家、学者以及企业代表上台进行了印染创新管理的经验交流。

创新技术开启行业新篇章

印染企业对于技术的创新可以说一直在路上，未曾停下脚步。福建省晋江市佶龙机械工业有限公司总经理柯清松表示，创新一直是佶龙的灵魂，作为资深圆网印花机研发基地，企业一直努力创新，希望为印染企业带来更多技术便利。柯清松介绍，因发现圆网印花机和平网印花机两种机型对印花的局限，公司经过一年的努力，研发出了一种综合圆网和平网两种印花机的优点，研发出了可以连续印花、速度快、产量高又能印制大花回的腾云系列圆网印花机，满足了市场需求。

其实像佶龙机械工业有限公司一样的行业典范企业不在少数，如上海王港华纶印染有限公司、常州宏大电气有限公司等等，对于印花、整花技术的创新研发，为行业的前行做出了巨大贡献。

智能化提升企业竞争力

在杭州盛格软控机电有限公司的分享中，“智能”和“互联”的核心思想给参会人员留下了深刻印象。该公司副总经理谭剑表示如今已经进入了工业4.0时代，信息物理系统将带来一场革命。在现场，谭剑通过对比当前的形势，向在座的参观人员展示了盛格不一样的实力，他说当前现存工业2.0或3.0很难升级成4.0，问题的核心在于不标准化。盛格的控制技术及总线技术完全符合IEC61131国际标准，扩展性强、易移植、易定制开发。同时也存在系统体系完整性弱，多元技术的掌握和系统性整合难度大，涉及应用软件技术（信息系统）、高速总线技术（通讯系统）、嵌入式软件技术（控制系统）、电子集成电路技术（控制器研发）、工业数据库（大数据处理）等多元技术，行业跨度大，整合难。而盛格通过获取授权国外底层平台与通讯协议源码进行自主二次开发，与高校专家合作研发控制器等方式弥补不足，完善技术链。

正如曹学军在会上发言提到，充分利用信息化手段推进管理智能化是企业在目前印染环境严峻形势下的出路，盛格以智能化管理模式展现了一个井井有条的企业环境。

绿色环保走出企业安全路

提及印染行业总离不开绿色环保的话题，而如今的印染企业也不像早几年前听到这个话题便闻风色变，甚至可以说他们早已将绿色环保元素融入到了企业发展中，绿色环保已不再是企业不能提及的“痛”。

杭州开源电脑技术有限公司董事长许光明在分享企业管理经验时介绍，公司对于化学品的管理已采用数字化化学品管理模式，免去了人工加料、人为误差、加料不准确、化学品搬运劳动强度大、劳动环境差、缺少化学品用量明细统计等传统问题。

无独有偶。杭州凡腾科技有限公司对于化学品的管理及使用也已系统化，采用了公司研发的凡腾PRCS系统进行优化后避免了许多危险。

而C&A环境化学师也为现场参会人员上了宝贵的一课，他对于化学品的认识、化学品的购买、化学品的使用和保存以及到最后的处理步骤进行了详细的说明。他强调，企业要确保雇主与员工均知道现场使用的化学品的危险性，并懂得如何自我保护，以帮助减少因为有害化学品而导致的疾病和工伤事故，为企业工人提供一个绿色环保的工作环境。

9.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇九

作者：王丽娜；朱文月；缪栋；关帅；李毅；

摘要：在经济全球化和顾客需求多样化背景下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实施与优化对提升企业的竞争力尤其是核心竞争力具有积极的现实意义。本文主要论述如何优化供应链管理和提升企业核心竞争力两部分。关键词：供应链；供应链管理；核心竞争力；企业文化；

一、经济全球化及其市场竞争的新特点：

目前是一个政治与经济都发生了剧烈变迁的时代，亦是世界各国与企业的经济活动日益全球化的时代。经济全球化是经济领域里出现的一种新的国际关系结构，主要表现在生产活动国际化、贸易和投资自由化、世界金融市场化、信息技术网络化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会，竞争环境的变化要求企业调整自己的行为，企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求，导致了供应链管理产生的必然性，它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。经济全球化给企业带来了机遇也带来了挑战，企业难以靠个体的力量在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。因此实施优化供应链管理具有积极的现实意义。

市场竞争出现一些新的特点：

（1）、产品制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力变小；

（2）、产品在全生命周期中供应环节的 在总成本中所占比例越来越大；

（3）、客户对产品的需求越来越多样化、个性化；

（4）、竞争的市场形势，是企业选择与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，形成一种跨企业的集成管理模式，这就是供应链模式。

随着经济全球化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。越来越多的企业不断将大量常规的业务“外包”给其它企业，而只保留最核心的业务。

因此，完全有必要对企业的整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行重新优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

二、供应链及供应链管理

供应链是指商品到达消费者手中之前各利害相关者的连接或业务的衔接，代表的是一种

强调过程与整合的企业管理理念。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。而供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，为客户提供最大价值。

三、优化供应链原则

（1）、在时间上采用延迟策略，重新规划企业的供应流程。延迟策略的原理是产品的外观、形状或生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单再确定。采用延迟技术，可实现最大的柔性而降低库存量，是流通在产品最终价值增值上发挥积极作用。为向顾客迅速交货，通过延期在顾客附近使一个产品最后成型，带来一些意想不到的供应链效率。最初的工厂可以生产基础样式的产品，运送到顾客附近的设施，在那最后成型，根据每个顾客订单的要求来快速添加或组装。这个策略在服装生产链上体现的尤其明显，人们对款式、颜色、图案的不同追求使得生产商将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产，进而充分满足顾客的需求。

（2）、在地理位置上要合理布局供应和销售厂家。因为她对生产体系快速准确地满足顾客的需求。加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。总装厂离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存的费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂家及时了解总装厂在生产环节上的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。

（3）、在生产商对所有供应厂家的制造资源进行统一的集成和协调。企业为满足某一具体用户的目标，就必须对所有的供应厂家的生产资源进行统一协调，使它们能作为一个整体来运作，这是供应链管理中的重要方法。应用这一策略的必要条件是与有关企业建立战略伙伴关系，形成广泛有效地供销网络，同时要有通畅的信息网络，掌握市场供需信息。

四、优化供应链管理——建立高效供应链

（1）、对现有供应链进行整合，强调核心竞争力

对供应链的整合，主要是对业务流程的优化，不断加强其核心业务和竞争力，将非核心业务外包。企业应首先分析自身的状况，加以识别，选择其中某一方面或几方面专长作为自己的核心能力，将生产经济活动集中在核心业务上，通过“业务外包”的形式组建供应链，而

将自己的资源用于发展核心业务。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。如沃尔玛作为一家连锁商业零售企业，高水准的服务以及以此为基础构造的顾客网络是它的核心竞争力。

（2）、建立良好的供应链合作伙伴关系，树立相互协作的双赢理念

传统企业运营，供销之间互不相干，是一种敌对的竞争的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，无法建立有效的市场响应、客户服务的评价标准和激励机制，此外与供应商、经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，往往从短期利益出发，失去了供应商的信任与合作基础。

供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。它把供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力，实现多赢的结果。

（3）加速推广现代信息技术的应用，优化信息流程

以合作信誉为前提的供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用, 是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共亨的基础之上的，其核心是对信息资源的优化处理与充分利用。加之由于利益主体的不同, 各企业的地域分布更广，供应链的管理比企业的管理更为复杂，因此有效的供应链管理离不开信息技术提供的强有力的支持。

为了适应供应链管理的优化，必须从生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物带到最终客户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，是哥哥节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

（4）以客户为中心，树立新的价值观念

供应链的管理始于最终用户。因此企业必须以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标，所有的资源和流程都需要进行优化以更好和更快的服务于顾客，结果是产品和服务的高质量，低成本，迅速地流向市场，最大限度地把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来。可从如下几个方面入手：

(1)提供个性化服务，建立良好的顾客关系。

现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理要围绕“以客户为中心”的理念，根据顾客的需求特点进行产品的设计和服务，让顾客参与产品方案设计，并通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期,从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

(2)发掘潜在客户，不断开拓市场。

企业在为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务后，还要跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，进而找到具有类似特征、有足够多人数或有相当的需求数量且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，通过努力，他们成为企业的客户。

五、企业核心竞争力及其特征

所谓竞争力，就是企业与企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品与服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比对手强大的、具有持久力的某种优势。现代企业核心竞争力由三个环组成：第一个环是竞争力的核心，核心是知识；第二个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和排他性，核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。其特征如下：

（1）、价值优越性：使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀；

（2）、差异性：在同行中独树一帜，不能被对手轻易模仿；

（3）、难代替性：生产出来的产品在市场上不易代替；

（4）、可延伸性：具有旺盛和持久的生命力。为企业推出一系列新产品；

六、提升企业核心竞争力的措施

（1）、提高领导者的核心竞争力意识。忽视核心竞争力最大的风险是无法自觉形成自己的核心。企业保持核心竞争力的领先地位，就必须从其主观方面努力。而提高领导人特别是灵魂人物的核心竞争力意识是主观努力的关键因素。由高层发动、自上而下地培养各级主要领导的核心竞争力意识，是企业培育核心竞争力的一个首要条件。

（2）、加强人力资源管理。从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

（3）、构建优秀的企业文化和价值观。企业文化作为一种理论提出，是本世纪70年代末80年代初的事情。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。这个定义实际上包含三个层次：价值观、信念和行为方式。企业可以从以下几方面入手：

第一，提炼“精神文化”。精神文化是企业特有的理念，体现企业的个性。例如海尔集团的理念是“真诚到永远”；诺基亚公司的理念是“科技以人为本”；飞利浦公司的理念是“让我们做得更好”。这种理念，是根据形势和本单位特色提出来的，简明生动，成为本企业员工共同的精神追求。

第二，创新“制度文化”。每个企业都有一套规章制度，它也是一种文化。例如上海宝钢等企业，针对各种岗位的员工，制订了必要的简明的“员工行为规范”，让大家遵守执行，保证企业有序运作。现在，形势发展较快，一些新的人本管理模式和学习型组织，都需要新的规章制度，这就需要创新。

第三，倡导“行为文化”。企业精神不能“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，应当落实到企业的生产、经营、管理的各个方面，要落实到企业员工爱岗敬业、诚实守信的行为上去。要树立企业的模范榜样，使员工行为更加优秀。另外，还可以通过晨会、升旗、唱企业歌曲等等仪式和活动，让企业员工经常感受企业精神，增强企业的凝聚力。

第四，完善“物质文化”。企业的物质形态也能反映企业特点和企业形象。因此，要营造绿化的环境、整洁的厂容厂貌，现代化的设施和先进的办公条件等等。不要追求豪华，而要讲究先进。例如敞开式的大空间办公格局，更有利于营造员工努力工作，遵守纪律、互相竞争、互相沟通的氛围，比封闭的办公条件更加先进，所以为越来越多的企业所采用。

总之，优化企业供应链管理和提升核心竞争力，已是一项重要而紧迫的任务，这会有助于塑造企业的良好形象，提升企业的知名度和美誉度，使企业在现在和未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

［1］秦明森.《供应链管理技术》［M］．中国物资出版社.2007

［2］王 驰．《当代企业文化导论》［M］．湖南出版社．2000

［3］孙元欣.《供应链管理原理》［M］.上海：上海财经大学出版社,2003.［4］马士华.《供应链管理》［M］.北京：机械工业出版社，2001

10.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇十

关键词：石油企业 人力资源 竞争力

一、目前石油企业人力资源管理存在的问题

1、没有真正树立“以人为本”的管理观念

石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题

“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。

3、人力资源的开发和培训不到位

许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。

4、不善于营造企业文化

石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

5、激励机制不够有效

目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理

11.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇十一

随着经济全球化，信息技术的高速发展，世界已经步入了信息经济时代。在这种背景下，信息成为企业生存和发展的重要资源。供应链的协调运作建立在各个节点企业快速高效的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。要想对建立的供应链进行有效管理，发挥供应链的优势，必须建立通畅可靠的信息支撑体系。而我国企业目前的条件在这方面比较落后，因此，要想实现供应链管理必须先解决这个问题。

1 传统物流管理存在的问题

传统的物流管理存在三大缺陷：

（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的.仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。

（2）反应太慢。传统的市场配销渠道的松散是固有的。由于在供应链上再订货过程的脱节，其可能从未满足热销产品的销售需求。

（3）处理需求单一。传统的物流管理处理产品的方式单一。如公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发。

在过去，仓库主要用于储存和处理货物，货物周转和循环很慢。一个卡车给配销中心运来一车货物，配销中心收货并进行实物存储。过了一段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个过程可能需要几天甚至几个星期，而其他货物则放在库存中。

电子商务时代，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已接到电子通知，并知道卡车将于某时到达。这可使公司对该卡车货物进行征订。当卡车到达时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机根据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几乎是同时的。

2 电子商务中的供应链管理策略

传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链

12.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇十二

企业从重视管理迈向精细化管理，是当前电信企业管理理念和实

践最显著的变化。中国电信、中国移动和中国联通三个基础电信企业，围绕精细化管理思路，陆续在流程操作、组织管理、文化建设等多层

面展开了一系列改革措施。精细化管理模式深入到电信企业管理的各

个环节，为电信企业管理确定了基本的原则和格调。

王晓初强调精细化管理时就指出，精细化管理的范围不仅包括全

面预算管理ＫＰＩ指标，也不仅指成本管理，还延伸到市场逐步精确。

客户群的细分，不同客户群所使用的不同产品，每一客户群的销售费

用都要尽量精确化管理。可见，围绕电信用户，以客户为中心，也是

推进精细化管理的着力点。

以客户为导向是推进电信企业精细化管理的必然要求。电信企业运营管理的精确化，必须把顾客置于中心位置，站在顾客的角度审视公司的各项管理流程和运营流程。首先，精细化管理模式不

会一成不变，它是一个动态发展的过程，同样，作为实现精细化管理

重要实现手段的量化管理，也处于不断变化发展中，这给衡量精细管

理的成效带来了一定难度，但在各种不确定性变化的背后，电信客户

数量变化以及对电信服务的满意度则始终是衡量精细化管理的关键性

指标。

客户对电信企业来说是第一位的，建立基于客户为中心的核心竞

争力，已经是各大电信企业普遍的共识。电信企业的各项管理活动，都是为有效的挖掘出目标客户群的需求，开发出客户的潜在需求，建

立健全以客户需求为导向的市场机制。在企业精细化管理过程中，量

化管理不可避免地与市场挂钩，与客户需求形成联动，从而提高企业

管理对市场的快速响应和应变能力。

其次，企业对内精细化管理，对外以客户为导向，在本质上是一

致的，都是企业为了适应市场变化，提高企业经营效益的基本原则。

电信市场逐步放开，电信企业面临的市场环境已经发生翻天覆地的变

化，尤其是电信技术日新月异，对电信企业的业务经营、运作模式已

经产生巨大冲击。在这种背景下，电信企业变革管理思维，因势而动，是市场环境变化使然，同时也是电信企业建立现代制度的必经之路。

作为现代电信企业管理制度的组成部分，精细化管理模式最终目标是

使企业能准确及时响应市场需求变化，最大限度地提高企业经营效益，而在这一点上，与电信企业推崇的“用户至上”、“以客户为中心”的理念不谋而合。建立以客户为中心的企业管理机制，实际上就是建立

以市场为中心的管理应变模式，因此在企业长远发展上，精细化管理

与以客户为导向存在一致性，而且客户作为市场中最活跃的因素和主

体，更能清晰和准确反映企业精细化管理的成效。

再次，精细化管理模式虽然在电信企业中被广泛重视，但它应用的时间跨度并不长，相比于其他管理理念，精细化管理思路在电信企

业中还属于比较新颖的管理思想。因此，如何将这种新的管理思想充

分贯彻到电信企业管理各环节，是一项长期而复杂的过程。从目前中

国电信正在进行的ＢＰＲ流程重组，以及制定的各岗位的ＫＰＩ量化

指标不难发现，精细化管理理念过渡到管理实践，各项制度改革都是

紧紧围绕客户和市场而展开。由此可见，以客户为导向，是精细管理

从理念层面走进实践操作层面的必需手段。

实现精细化管理以客户为导向，可实现“客企共赢”。实现精细化管理，要求以客户为导向，这不仅仅是一个简单的观念，在实际管理操作中也要有章可循，并避免走入一些误区。信息产业部

电信研究院王育民教授曾指出，在电信企业精细化管理中，其一忌把

精确管理变成繁琐管理、复杂管理；其二忌不计成本地推行精确化管

理；其三忌对所有运营细节进行全面而严格的控制。其四忌忽视管理

模块和运营模块的匹配性和系统性。实际上，四点归结起来，主体上

有一个共同原则，即精细化管理既要给客户带来价值，也要给企业带

来效益。

为客户创造价值，是精细化管理的首要目标，但企业终究以赢利

为目的，精细化管理也必须能为企业带来经营效益，实际上，为客户

创造价值最终也是为了提高企业经营效益。在这一原则和前提下，企

业精细化管理因此既不能为一味追求内部精细管理而不计成本，也不

能隔绝精细管理与客户导向之间联系，使精细管理流于形式。

实现以客户为导向，企业不仅要提高把握客户需求的能力，也要

在文化建设上下功夫。现阶段，电信市场竞争已经日趋激烈，而激烈的市场竞争，归根到底是对企业外部资源的争夺和内部资源实力的较

量。在企业内部，它将成本管理和投资管理贯穿于公司整体运作中，而在外部市场中，为争夺企业外部资源中的关键要素——电信客户，企业精细化管理措施中的各种量化考核指标，无不与电信用户的消费和满意度有着千丝万缕的联系。

为加强以客户为导向的企业精细管理，关键看企业如何提高把握客户需求的能力。在电信企业推出的一系列改革措施中，首要面临解决的问题就是要进行客户再定位和服务再定位，使企业意识和行动向着客户关系管理的理念和模式发展。而在电信企业运行的各个环节中，为树立客户中心意识，市场营销部门受到的影响首当其冲。根据营销部门的运作状况，企业及时反馈营销部门的信息，进行科学市场细分，改变过去从产品标准的市场细分方法，将是电信营销需要解决的第一问题。另外，按照市场用户多样化需求，提高个性多样的电信产品和精细化服务，也是一线营销部门必须负担起来的重要职责。

13.推进精细化管理 提升企业竞争力(四有) 篇十三

生产力和生产关系的矛盾运动，推动了人类社会历史的发展。

人是生产力中最基本、最活跃的因素：企业的竞争，说到底是人才的竞争。以人为本，坚持人本管理应该说是这一思想在实践中的灵活应用。

一个好的运行机制，要有创新的思想工作方法作保证。思想政治工作的扎实细致，要求我们要深入调查研究，摸准职工的思想脉搏，在全面了解的基础上发现问题，分析问题，进而及时解决问题。在对一些基本人生观、价值观、世界观认同的前提下，关心人、理解人、尊重人，充分发挥人的主观能动性，全方位调动人的积极性，真正使人成为生产、管理、经营中的主体和灵魂！

当前企业面临强大的市场压力、技改压力、就业压力。逆水行舟，不进则退，不思进取，无形中企业适应市场的能力也会一步步削弱。这就是我们开展生产经营、开展人本管理的现实和基础。人的社会性决定了处在企业中的各位员工也不同程度的感受到了这种压力。怎么办？同样的问题摆在我们每个人面前。鲁迅先生讲得好：不是在沉默中暴发，就是在沉默中死亡。环境越困难，任务越艰巨，我们就更应该知难而进，就更应该依靠和联系广大群众，发挥人的主观能动性。这其中就引出一个问题：

怎样依靠和联系广大群众？怎样发挥人的主观能动性？

当今世界面临两大主题：和平问题和发展问题。旧的世界格局业已打破、新的世界格局尚未形成。也就是说整个世界处在一个分化、组合、调整、过渡的时期。同样的，大至国家、小至我们这个企业，也处在这样一种情况下：旧的经济体制业已打破，新的经济体制尚未完全形成，或者说，我们现在面临的经济体制还不规范，还有很多不尽如人意的地方。我们的企业不但要为断提高经济效益，而且不可避免的要承担一定的社会责任。两者缺一不可。面临同样的外部环境，这就要求我们要做好两方面的工作。一方面：我们要解决人的思想观念问题。彻底摒弃等、靠、要的懒汉思想，使干不干不一样，干好干坏大不一样，在企业的经营管理中引入竞争机制。使广大职工树立起竞争意识、市场意识。从而使我们的人本管理有一个坚实的物质基础。另一方面：针对我们现在所面临市场尚不规范、法律法规不是很健全，特别是我们每个人思想观念上规范的市场经济意识和运作方式还不完全具备，要积极营造一种健康向上，注重特质文明和精神文明相结合的良好氛围。使我们的人本管理在一个健康、稳定、协调的环境中得以发展。