论项目的沟通管理

论项目的沟通管理（11篇）

1.论项目的沟通管理 篇一

论大型信息系统项目的沟通管理

【摘要】

本文以我作为项目经理所负责的某政府机关的中介及市场规范管理信息系统开发实施项目为实例，探讨了沟通管理在项目管理中的重要性。此项目是该企业信息技术总体规划的一个重要组成部分，其核心的商业目标是实现一卡在手、全国加油。该项目涉及加油站零售数据的自动采集、管理、统计、分析等一整套的业务流程，并且该系统还要与该企业的 ERP系统、二次物流系统对接，项目涉及干系人多、历时达一年，规模大、模块多，功能复杂，具有大型信息系统项目的特点。沟通无止境、共识促发展，沟通应注重以共识为主、采取使用有效策略。本文主要论述了沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。案例中采取了建立便捷直观的沟通渠道、制定统一的沟通模板、采取良好的冲突管理等措施。最终，项目于 2009 年 11 月顺利完成，目前运行良好，并得到了用户和公司的好评。

【正文】

项目的沟通管理包括项目沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理四个过程。项目沟通计划编制作为项目沟通管理的第一个过程，其核心是为了明确项目干系人的沟通需求，确定满足这些需求的技术，制定项目的沟通计划，这些工作是确保项目沟通顺畅的基础；信息分发过程的主要工作是将项目干系人需要的信息在合适的时间、地点发送给相关的项目干系人。绩效报告是将收集的项目绩效信息提供给项目干系人，为项目干系人做出判断和决策提供依据，绩效报告包括项目状态、项目进展情况和项目预测三个方面的内容；项目干系人管理实际上是对项目干系人的期望进行识别、管理和影响，确保项目成功。我作为公司研发部副经理担任了该项目的项目经理，全面负责项目管理工作。此项目是该企业信息技术总体规划的一个重要组成部分，其核心的商业目标是实现一卡在手、全国加油。该项目涉及加油站零售数据的自动采集、管理、统计、分析等一整套的业务流程，并且该系统还要与该企业的 ERP 系统、二次物流系统对接，以确保业务流程的完整性、数据来源的可靠性和一致性；该系统采用全国数据大集中的模式，分布在全国各地的加油站数据通过各省市公司上送到总部进行集中处理。

本文主要论述了沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。沟通计划很重要，大型项目具有实施周期长、项目相关利益方众多、项目投入大、风险高等特点，要保证项目的顺利运行，必须高度重视项目沟通计划工作。在长期的项目管理实践中，我认识到沟通也是需要成本的，在沟通管理中，我们需要针对重点，有针对性的沟通，确保沟通目的实现。而如何确定沟通重点，就需要对项目干系人进行全面的分析，并且需要在不同的阶段持续的进行分析。

下面分别论述案例采取何种措施来保证沟通的效率和效果。

1、用户方重要干系人识别与沟通

由于该项目干系人众多，如何识别出重要的项目干系人及其需求，是制定项目沟通策略的关键，我利用项目管理方面的知识，在项目组内部组织了一次头脑风暴会议，列出了项目干系人名单，并对其沟通需求进行了初步的分析，通过此次会议我们初步识别出了所有重要的项目干系人及其需求，我将此次头脑风暴的结果向公司领导做了汇报，公司领导充分肯定了我们的做法，特别是我们准备定期进行项目干系人分析的做法得到了公司领导的表扬，这些措施的制定为我们及时准确的了解项目干系人需求，制定高效、正确的沟通策略提供了重要的保障。

在项目沟通管理过程中，既要重视项目团队内部的沟通，更要重视项目团队的外部沟通，并且往往与项目团队之外的干系人沟通更加重要。项目团队内部的干系人包括项目经理、项

目管理团队成员、项目组成员等，项目团队外部的干系人包括客户、用户、高层领导等；与项目团队外部的干系人沟通目的是为了明确项目的需求，确保项目做正确的事情，在此基础上，项目团队才能在方向正确的前提下做好项目工作，保证各项项目工作与项目目标一致；在项目初期，根据对项目干系人的分析，我们确定了中石油零售公司油品零售处处长作为该系统的最终用户的高层领导，其重要性和影响力直接关系到项目的成败，但由于该领导并不在项目组的汇报范围中，并且公务繁忙，很难有机会与其沟通，也不了解其期望、想法以及对项目的评价，我认为这是一个隐藏的非常大的风险即项目的发展很有可能会偏离方向，我认为这是一个必须要解决的问题。我的想法得到了公司高层领导认可与支持，公司高层领导利用其人脉关系，为我们争取到了一个向该处长汇报的机会。由于我们准备充分，此次汇报

得到了该处长的高度肯定，同时也指出了项目中考虑不足之处，最为重要的该处长主动提出需要定期了解项目情况，这条沟通渠道的建立与维护为我们以后的项目成功验收奠定了良好的基础。

2、做好干系人管理、维护干系人协作

在项目干系人管理过程中，解决项目干系人之间的利益分歧应讲求平衡，应以不损害公司利益的基础上对客户有利为基本原则；由于该项目涉及的项目干系人众多，项目一开始，各项目干系人出于对各自利益团体的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图项目向有利于自己的方向发展，由此发生了众多的矛盾与冲突，为了缓和并解决这些冲突与问题，我发现只有平衡各方利益才是解决问题的关键，如果掌握了平衡的真谛，才可以在发生利益冲突时进退自如。在项目研发进入到试点阶段时，由于各种原因，在试点地区出现了较多的账务不平的问题，虽然最后通过分析，大部分是由于用户方的操作问题引起的，但零售公司财务处提出需要增加系统自动对账功能，由于该项用户需求变动很大，需要进行大量的开发工作，并且会造成项目的延期，我们项目团队通过分析，认为该需求从长远来看是有必要的，通过与用户方沟通与讨论，我们最终接受了该项变更需求，用户方同时也接受了我们要求延长工期的要求。

3、关注如何改进项目沟通，提高项目沟通效率和效果

在该项目研发过程中，我遇到了各种各样的沟通障碍，比如甲乙双方的项目管理团队沟通不足，项目整体进度不清晰等问题，这些问题极大的阻碍了项目沟通的顺畅，为了改进沟通效果，我建议甲乙双方项目管理团队集中办公，办公环境的改善为项目沟通创造了良好的条件，同时我建议将项目进度直接通过进度表的方式挂在墙上，让项目各方可以直接的了解项目进度，项目各方可以直接感受项目进度的压力。

最终项目结果表明，由于我们时刻关注项目干系人的需求，采取了正确的沟通策略，并及时的解决了项目沟通中存在的一些问题，整个项目的沟通效果和效率得到了极大的改善，由于对项目沟通管理的重视，项目过程中出现的大多数问题都得到了及时的解决，目前该项目已通过用户验收，并且得到了用户方的肯定。

本文认为在类似具有规模大、实施周期长、项目相关利益方众多、项目投入大、风险高等项目中，应注重沟通管理计划编制、与用户方重要干系人的沟通、改进项目沟通效率和效果等方面内容。针对此类项目还应进一步改善关于变更的沟通处理。特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。

2.论项目的沟通管理 篇二

关键词：项目管理,沟通管理,自动仓库

1. 沟通计划编制

制定沟通计划时, 笔者首先分析了项目干系人, 确认每位干系人对项目是正面还是负面影响, 他们需要什么信息, 什么时候需要, 用什么样的方式与他们沟通比较合适, 对项目的影响力如何。沟通需求分析实际就是项目干系人信息需求的汇总。由于公司缺乏专业的软件开发人员, 建议采用软件开发外包的模式, 这样可以合理转移进度和技术风险。公司管理层采纳了建议, 经过一系列的调研、筛选、询价、评估与比较, 公司选择了澳大利亚的某专业进行医药行业制造执行系统软件开发的公司。这样就形成了项目团队, 有来自海外的专业开发人员, 有来自供应链部门的专业仓管人员, 有来自质量部的专业质管人员等。庞大的项目团队人员需要采用多种沟通方式, 有正式、非正式的, 有书面和口头的、有协商、解决冲突, 防止破坏性影响等。在项目初期形成沟通管理计划, 该计划描述了信息收集和文件归档的结构, 描述什么信息、什么时候、什么人、如何发送及发送结构;重要项目信息的格式、内容和细节水平, 用于创建信息的日程表, 获得信息的访问方法;更新项目沟通管理计划的方法;项目干系人的需求和预期分析;会议指导/电子邮件指导等。

2. 信息分发

信息分发是指以合适的方式向项目干系人提供所需信息。包括实施沟通管理计划中的内容, 也包括开始未料到的信息。笔者每2个星期召开一次项目会议, 会议前总结这2个星期的工作, 形成文档, 画出责任矩阵。开会时逐条确认, 包括了解每位同事开展工作时遇到的问题, 也让项目组的成员了解其他同事的工作进度, 有疑点、难点一起讨论。如有同事的分管事项落后于进度计划, 一定要写明原因。会后形成会议记录发给与会成员, 同时抄送给项目干系人。项目干系人如有反馈, 也及时与项目组成员沟通交流。除了定期开会, 也采用其他的沟通方式, 如个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天和其他远程沟通方式。公司有内网聊天工具IM, 所以同事有问题也经常使用该工具交流。由于公司管理层也非常关注这个项目, 所以定期会使用项目演示材料汇报。信息发布的工具除了最常用的电子邮件, 还经常会用到项目管理的电子工具, 如微软的Project软件。信息发布的最终目的是向项目干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和总体项目状态的信息。同时也要注意项目文档的记录和保存。还要更新经验教训文档, 使其成为本项目和执行组织的历史数据的一部分。

3. 绩效报告

绩效报告包括收集和发布绩效信息, 从而向项目干系人汇报资源的使用情况。绩效报告通常包括状态报告、进展报告、预测报告。状态报告指项目当前所处的状况, 进展报告指项目团队已完成的工作, 项目预测指对未来项目的状况和进度作出预计。绩效报告一般会提供关于范围、进度、费用、质量等方面的信息。许多项目还会提供风险和采购方面的信息。在整个项目过程中, 笔者也制作过多份绩效报告, 常规每个季度都会提交1份。在绩效报告中使用真值分析法对进度、费用进行分析, 求得进度偏差SV、费用偏差CV, 并详细分析产生的原因。同时, 也在绩效报告中对项目过程遇到的各种风险进行分析及可能产生后果的预测。除此以外, 绩效报告也包括了对过去绩效的分析、当前的问题状态、在本报告期完成的工作、在下一个报告期将要完成的工作、本期批准变更的汇总、对项目完成情况的预测等。为了使绩效报告一目了然, 也可以使用表格的形式。同时应注意把绩效报告存档。绩效报告是正式、有效的沟通手段。

4. 项目干系人管理

沟通管理其实也是对干系人的管理。作为项目经理, 除了要知晓技术, 更重要的是掌握软技巧。使用恰当的人际关系技能来管理干系人期望, 例如:建立信任, 解决冲突, 积极倾听, 克服对变化的抗拒。除此, 项目经理还需要管理技能, 例如:领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判等。

参考文献

[1] (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2005.

3.论项目的沟通管理 篇三

关键词：师生沟通；项目化；管理

作者简介：赵铮（1979-），男，山东滨州人，上海电力学院计算机与信息工程学院，讲师。（上海?201399）

中国分类号：G645?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）20-0136-01

项目化管理，通常是指管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。具体来说就是从项目的投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目的。[1]

恩格斯在《卡尔·马克思的〈政治经济学批判〉》中说：“经济学研究的不是物，而是人和人之间的关系”，“可这些关系总是同物结合着，并且作为物出现”。[2]管理作为一种经济行为，同时也是一种社会行为，可以说是与人类群体俱生的。个人作为社会主体的生存手段应该与其他社会主体相互作用、相互交流、相互沟通和相互理解，以达到马克思所说的：“社会关系的含义是指许多个人的合作”。[3]为此，人们不得不放弃各自为政的行为方式，通过协同行动来达到这一目的。在群体中协同每一个人行为就需要管理。而管理一般是在按照一定的宗旨和系统建立起来的集体中得以实施的，因而管理多是组织内的管理。[4]

结合高校学生培养的目的，引入项目化管理理念，注重教师的引导、师生的沟通互动，势必对项目的成型、运作和效果起到积极作用。所谓沟通，是人与人之间思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。

一、师生沟通在项目化管理中的合作功能

沟通是一种手段，是交流观点和看法，消除隔阂、寻求共识、谋求一致的过程。纵向的沟通因为存在上下级的关系，问题相对简单；横向的沟通，如跨部门之间的沟通，因各自立场、利益和所处位置不同，看问题的角度就大不一样，稍不注意就很容易出现问题。《大英百科全书》解释：沟通是用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。而卡特罗吉斯说：如果我能够知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足地果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。

项目化运作是为了给学生提供一个可以展示自己才能的平台，锻炼他们的素质，从而展示有效教育的成果。当然有效教育取决于多项因素，其中一个最重要的因素是教师与学生之间的沟通质量。因为教育对学生发生效能是通过师生之间人际关系的有效程度来决定的。学生在进入社会前，需要在教育过程中学习如何思维，学习如何与人交流，学习各种知识，并塑造各种相应行为。[5]

目前高校多数项目由教师牵头策划，由学生分工协作来完成，充分体现了团队精神和合作意识。教师只有懂得如何与学生沟通，懂得如何满足学生的需要，并引导学生懂得如何满足教师的需要，师生之间建立互相信任、尊重、彼此接纳、理解的关系，项目教育活动才能被学生接受并产生兴趣。

二、师生沟通在项目化管理中的监管功能

管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高组织的效能，实现共同目标的过程。沟通从一种意义上讲就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透到管理的各个层面。沟通在管理中的作用是多方面的，主要体现在以下三方面：首先，沟通有助于改进个人或集体做出的决策。其次，沟通促进组内人员协调有效地工作。最后，沟通有助于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提供大家的士气。

沟通有助于项目运作，对于项目目的的完成更需要沟通发挥其监管作用。通常我们说的沟通包括上下级和平级两种，师生沟通在项目化运作中既包含有上下级的沟通，又包含有类似朋友的平级沟通。正是这种双重级别的沟通存在，对于项目化运作的监管才会更加有效。上下级沟通有助于落实教师的引导、策划、评判功能，平级的沟通有助于实现学生的自主性与能动性。两者的协调有助于项目化目的的更好实现。

众所周知，监管分为事前监管、事中监管和事后监管。师生沟通有助于做好项目的计划、预案，根据现有的条件、学生理解接受的程度制定可行性方案，采取行之有效的策略和方法，达到力所能及的目标和远景，这实际上就是在做好事前监管。俗话说的好：好的开始是成功的一半。这也是事半功倍的监管方式。在项目运作的过程中，师生沟通能及时有效地发现出现的问题，包括运作成本的偏差、运作目标的偏离、运作效率的低下、运作组织的混乱等等，这时就需要事中管理，通过师生沟通，找寻解决问题的对策，包括调整预算成本、调整预期目标、整合有效资源、削减冗员提高效率等，从而不断纠正项目运作的轨迹，真正达到先前设定的目的。当项目一个周期完成时，回顾总结得失也是师生沟通的主要内容。这个时候需要事后监管。对事前设定的目标实现与否进行评判，对花费成本核算、对收效成本核查、对资源整合程度评估、对协调组织能力进行考核、对解决问题和困难的应变能力进行审思，这些都是通过师生沟通这个平台来实现的，它不再是只为追究责任或者歌功颂德，而是为了项目化下一个周期更好地运作积累经验，而师生也正是在这三种阶段监管过程中不断磨合、不断协调，追求进步，完善自己。

三、师生沟通在项目化管理中的育人功能

项目化运作很重要的目的在于辅助高校思想政治教育的育人功能，通过项目化运作使学生认知自己、感悟自己、锻炼自己、重塑自己、完善自己。在这个育人的过程中，师生沟通发挥了重要作用。

1.认识你自己

认识你自己，是指认识自己的情感资源，包括情感的优点和缺点，情商的高低，在什么情况下的情商高低，以及自己有什么情感倾向和障碍等。通过师生沟通，让学生在运作项目的过程中发现自己的长处和不足，包括知识储备、能力践行、交际效果、统筹策略、盈亏应对等方面，从而为学生以后的发展提供借鉴。

2.用心聆听

倾听是认知法则中一种重要的交流技巧，是沟通的前提。和谐相处的实质，就是人与人通过信息交流从而获得全面评价的过程，在形式上充分体现在“听”和“说”上。但并不是用耳“听”，而是用心去“听”。对一个学生在项目化运作中发挥作用、体现价值的评价要达到客观、公正，不能缺少倾听。古语说得好：“兼听则明，偏信则暗”。师生沟通的有效性很大程度取决于信息的对称性或者沟通的公正性。这样的评价对一个学生将来的成长影响深远。

3.柔情法则

所谓柔情管理，就是以似水的柔情去管理一个团队。柔情管理是在情感认知、沟通的基础上，以尊重、关爱为基础，以细微、深入的关怀体贴为特征的一种管理方式。师生良好的沟通建立在尊重与关爱的基础上，同时良好的沟通又反过来加深了两者之间的尊重与关爱，这势必对项目化的正常有序运作产生积极的推进作用。

4.激情法则

激情法则，是指利用团队的情感、情绪，通过各种方法将个人对集体的情感激发出来，转化为能量并释放出来形成冲力，进而提高团队情感能量的一种方法。激情法则是建立在认知、沟通、柔情的基础上，使成员认同团队的共同目标，在情感上达成一致，大大提高了行动效率。激励机制也是师生沟通很重要的策略方法。不少学生在运作项目的过程中遇到各种各样的困难，这个时候师生沟通中的激励作用就对项目目标的实现起着十分重要的影响。多表扬少批评，多激励少拆台，对于一个有共同目标的团队来说十分重要。

5.真诚友爱

真诚友爱贯穿于所有法则之中，是它们共同的灵魂，也是团队情商管理的最高境界。师生沟通的作用是互通有无、消除隔膜、以诚相见、和睦相处、共享得失。在沟通的过程中有助于营造和谐氛围，对于项目育人目标的完成也起到促进作用。

四、结束语

总而言之，师生沟通在项目化管理中的合作功能是项目化有效运作的前提条件；师生沟通在项目化管理中的监管功能是项目化有效运作的必要手段；师生沟通在项目化管理中的育人功能是项目化有效运作的终极目的。三者协调统一，有效地促进了项目化周期的正常有序循环。

参考文献：

[1]张科,佘万斌.高校校园文化活动项目化管理的实践与探索[J].学校党建与思想教育,2009,(20).

[2]马克思.政治经济学批判:序言[M].北京:人民出版社,1971:43.

[3]马克思恩格斯选集 (第1卷)[M].北京:人民出版社,1995:34.

[4]现代汉语词典[K].北京:商务印书馆,1983:1546.

[5]屠荣生,唐思群.师生沟通艺术[M].北京:教育科学出版社,2007:3.

4.浅谈项目中的沟通管理 篇四

一、沟通管理在项目管理中的重要性

1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。

2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么优秀也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协作者的沟通也是必不可少的,协作者的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协作者的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协作者的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。

在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。

二、项目中实现有效沟通的途径

1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协作者实现有效沟通,高质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平;其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识,统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才能避免时间和资源的浪费,从而保证了工期、质量、资源等的有效控制。

2、制定沟通计划,明确沟通方法。沟通计划是沟通管理的一项重要工作,是实现有效沟通的基础和依据。沟通计划也是项目整体计划的一部分。沟通计划要全面、清晰、内容要精简。沟通计划主要包括下面几方面的内容:

(1)区分沟通对象。由于沟通的需求不同,因此在制定沟通计划时首先要区分沟通对象,明确在项目过程中谁需要信息,需要什么样的信息,什么时候需要,怎样获得。不同的沟通对象采取不同的沟通手段。如项目组织结构、政府相关部门、业主、采购供应商、利益相关者、协作者。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好,都是需要细致分析的。分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求,这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

(2)区分沟通方式。沟通管理计划中要分析不同的沟通对象,他们更容易接受哪种沟通方式,根据不同的沟通目的,采取不同的沟通手段。沟通方式一般分为书面和口头。口头形式如例会、项目评审、电话交流、自由讨论等。这一方式简单有效,但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录,因此不适用于类似确认这样的沟通。沟通中不理解的内容一定要表示出来,以求对方的进一步解释,直到达成共识。书面形式如项目报告、年报、会议记录、会议纪要、备忘录、简报、电子邮件等。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动,一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁,以免增加负担而流于形式。同时要考虑到沟通对象事前约定的沟通的方式,尽量不去改变。

(3)确定沟通内容。沟通计划要明确沟通的内容,缩小信息范围,减少不必要的信息交流。为减少分歧,应统一概念,区分不同的语境、环境。在工程的某一阶段,团队成员谁需要什么样的协助和支持,谁需要了解工程的进度、工程的质量、已完工程的运行效果等。明确绩效报告应提供范围、进度计划、成本、质量、风险和采购哪一方面的内容,是单方面的还是综合的。不同的沟通对象,可能需要的报告内容侧重点不一样。

(4)确定沟通时间、频率。什么时间进行沟通,多长时间进行沟通,在工程进行到什么阶段进行沟通。

(5)明确沟通责任。谁负责沟通,沟通的标准是什么,沟通的效果如何。如发生沟通问题,谁应该负责,怎样去补救。沟通信息由谁来发送、保存、归档,如何分类利用,如何实现共享。

(6)建立沟通反馈。沟通包括已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行为五个环节,为达到沟通的有效性,沟通管理中要注重沟通的反馈,建立有沟通-反馈的模式;在制定沟通计划时要充分进行沟通障碍、困难分析。在此项沟通中在哪一环节容易出现错误,如何加以避免。畅通反馈渠道、减少过滤、正确编码解码。

(7)修订沟通计划。在项目进行当中,要根据沟通反馈回来的信息,不断更新和细化沟通计划。对沟通工作进行绩效评价,激励和督促调整工作,提高沟通水平。

(8)经验和教训总结。一个项目完成或阶段工程的完成,需要及时对项目工作进行总结,交流经验,查找不足,分析教训,为以后项目的开展提高绩效提供必要的信息建议。整个项目生命期过程中,都需要对经验教训进行编辑、格式化和正式归档。

5.项目沟通管理（范文） 篇五

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

项目管理论坛training.mypm.net

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

沟通管理的体系 项目管理论坛

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。training.mypm.ne

设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

语言、文字还是“形象”

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项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。blog.mypm.ne

两条关键原则

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在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。项目经理博客

保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：

从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。bbs.mypm.net

6.论文准备-项目沟通管理 篇六

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景

2.沟通管理在项目中起到的作用。

沟通管理计划编制

3.识别项目干系人的沟通风格，制定对应的沟通方式。

信息分发

4.对于不同项目干系人给出不同的信息分发方式。

绩效报告

5．不同项目干系人对与绩效的要求不同。

干系人管理.对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。

7.从团队内部和团队外部举例说明项目干系人对项目的影响。

结尾

综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

论项目的沟通管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动该省医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。针对大型项目的规模大，任务重、时间紧张、风险高和团队结构复杂等特点，在该项目的沟通上可能会存在许多难点。本人以项目沟通管理实践经验结合该项目进行以下几个方面进行管理，保证了该项目中各方干系人沟通及时到位，项目顺利竣工。

1.沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我们将干系人分为以下三类：第一类干系人：总体负责项目的领导；第二类干系人：最终业务使用人员，第三类干系人：甲方委派的系统参与人员及项目团队成员。这三类干系人的沟通方式各不相同，所关心的项目目标也各不相同。第一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目阶段里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。第二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。第三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx等即

时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

2.信息分发

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

3.绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于第二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对第于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

4.干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基

7.浅析项目沟通管理 篇七

项目管理, 是指项目管理团队, 在有限的资源约束下, 运用科学的、系统的方法论和理论观点, 对项目进行全面高效地管理。为更好地实现项目目标, 项目管理贯穿从项目投资开始到项目完成的全部过程, 包括项目计划、人员组织、工作指挥、成本控制和项目审计等内容。其中项目沟通管理就是为了上述过程中涉及的项目信息能够得到合理收集和传递, 而做的所有工作。项目沟通管理能够提供良好沟通方式, 使沟通建立在满足双方利益的基础上, 保证沟通是具有说服力的, 保证沟通是双向发展的。

二、项目沟通管理的重要性

沟通对项目而言, 是科学地完成项目计划、人员组织、项目协调和控制等项目实施过程的必要前提。项目沟通对于项目经理而言, 更加的重要, 它对保证项目管理质量和维护良好的人际关系, 都存在着制约作用。因此, 项目沟通管理的重要性尤为明显, 主要表现在以下几方面:

1. 项目经理管理项目和团队的重要手段。

项目经理需要通过各种手段和途径将意图传递给团队成员, 保证沟通的畅通, 才能使团队成员正确理解和执行项目经理的意图, 避免项目因此产生混乱甚至失败。

2. 掌握项目团队情况的主要途径。

项目经理要对项目团队进行科学的管理, 必须要掌握团队内部的各方面情况。通过良好的信息沟通来辅助项目管理, 提高项目团队的管理效能。

3. 沟通是决策的基础。

决策大致分为两种方式, 一是项目经理通过沟通等途径获得大量的信息, 然后进行决策。或者要求团队相关成员给出决策建议。二是项目团队成员主动和项目经理进行沟通, 提出自己的决策建议, 供项目经理参考, 而形成决策。这两种决策方式中, 沟通无疑是最基础地、最有效地。

4. 沟通可以有效地减少项目成本。

沟通也是有成本的, 项目沟通管理的优劣直接影响项目管理的有效性和项目成本的控制。良好的沟通, 有机会避免一些增加项目成本和项目管理难度的问题。当然, 沟通成本也取决于项目团队成员之间的沟通能力。

三、项目沟通管理的原则

1. 沟通有效性原则。

沟通是为了解决问题或者矛盾, 使各方面最终达成一致的一种手段。何为沟通有效性, 即信息接收者对接收信息的理解符合信息发布者的本意, 不存在歧义。有效的沟通包括准确地表述和积极有效地收听, 在沟通过程中, 重要的是你所理解的含义正是我说话的本意。因此, 积极有效地收听对于沟通的有效性来说是首要的。

沟通通常包括书面沟通和口头沟通, 要使这两种沟通方式有效地完成, 需要注意很多不同的因素:书面沟通要做到文件格式运用准确、表述简洁、用词准确, 避免不必要的评论和不确定的意见, 让其他人容易理解。阅读者要理清思路, 摆正态度, 认真去阅读;口头沟通要求沟通双方要集中精神、尽量避免婉转客套的表达方式带来的误解, 并适时提问以弄清概念。

2. 沟通必要性原则。

沟通是存在成本的, 而且有时非常的可观, 所以项目沟通管理中必须充分考虑沟通的必要性问题。项目经理要把握全局, 在项目关键部分的始末或出现问题时安排适当的沟通工作, 严格遵守必要性原则, 控制沟通工作的频率和完成情况, 避免造成因过度沟通或繁杂的文档规定给项目效率带来的负面影响。

3. 沟通及时性原则。

项目信息本身和项目各阶段对信息的需求都是存在时效性的, 项目信息及时的整理、收集、传递均可促进项目的顺利进行, 及时地沟通可以使项目中出现的问题尽可能快地得到解决, 甚至于能够避免非常严重的损失。项目信息在整个项目过程中得到及时有效地流转, 是项目能够持续进行, 项目目标、项目工期能够实现的重要保障。

4. 沟通有据性原则。

沟通有据性原则包括两个方面, 一是沟通内容要有根据, 不能凭空而来, 要严格保证信息的来源和准确性。项目信息包括项目建设过程中的基准数据, 对项目的投资、人员、建设内容、进度、功能设计、施工技术等内容, 如果因为这些信息不可靠而出现问题, 将直接影响项目目标的实现;二是沟通要有证据, 在项目实施过程中, 一些项目信息的变更是不可避免的, 所有要做到变更有据可查, 结合现今高速发展的科技, 可以依靠声音、影响、图片等多种方式记录大量的沟通过程和产生的结论, 供其他人查询。

四、存在的问题与原因分析

在实际项目中, 有很多例子证明了不科学的沟通方式给项目带来各方面的损失, 有时甚至直接导致项目失败。下面列举几个典型例子:

1. 项目处于意向阶段时, 双方高层往往对于项目的

实质性内容缺乏沟通, 比如项目技术难度、项目团队人员情况、项目技术投入以及可能对项目造成影响的其它重要技术因素。由于对上述细节没有进行一个总体上的约定, 在项目实施过程中, 就会容易造成项目双方在人力、物力、财力方面投入不足的情况。

2. 在项目实施工程中, 往往会发现实际系统需求大

于原定需求、部分系统功能设计不合理等问题, 这一般是由于原定的系统需求过于简单造成的。用户方收集各部门的需求, 汇总整理后提交给建设方, 再由建设方根据实际情况进行修改, 最后交给用户方确认。这个过程看似妥善, 但大多数情况下, 项目双方不会在项目初期, 进行比较详细的内容设计, 对项目过程细节预估不足, 造成了实际系统需求与原定需求的偏差。因此, 遇到这种情况, 如果继续按照原定系统需求进行施工, 项目必定会存在功能缺陷, 而重新修改系统需求再进行施工, 会大量增加成本, 让项目处于一个两难境地。

3. 没有为项目专门制定独立的项目管理计划, 就更

没有专业的沟通管理计划, 因此在项目实施过程的各个阶段, 对项目质量、项目进度等工作没有办法进行科学有效的管理。这种比较随意的项目实施过程, 无疑会对项目造成不良的影响, 以及产生无法预估的各种问题。

4. 在项目采购计划中存在的沟通问题。

每个大型系统项目都要面临大量软硬件的采购问题, 一般这些软硬件系统都是非常复杂的, 它们需要利用专业的知识和技能对其进行集成才能应用到项目系统中。因此, 在集成工程中, 在硬件的采购、安装、调试以及软件的设计、开发、部署、维护等方面都存在一定的变数, 制约着采购计划的制定, 需要更多更详细的沟通来确认采购需求。特别是要考虑地域跨度大的项目中, 软硬件异地采购存在的价格差异和配置差异。另外, 根据采购计划中的软硬件介绍, 需要与用户方进行进一步地沟通, 根据用户方对软硬件提出的具体功能需求, 提供最合理的搭配方案以及兼容性测试报告, 以免项目实施过程中发现软硬件不兼容的问题, 影响项目进度和系统性能。

五、沟通方式在项目管理中的应用探讨

为了使沟通在项目管理中更具有针对性, 应该以一些实际项目内容和特性为例, 说明沟通在项目管理中的作用和重要性, 下面的举几个例子来说明在项目管理中沟通管理模式的应用:

1. 促使项目双方领导、项目团队成员都能深入了解项目的目标和规划, 确保项目后期进展顺利。

通常, 这项工作可以通过召开项目启动会、举办项目专题汇报等多种形式完成。通过双方当面进行协商, 确立项目目标、项目实施方案以及项目进度。同时, 相关材料一定要及时发送到项目双方领导、项目团队成员等相关干系人手中。

2. 在保证项目各级人员间沟通渠道畅通的同时, 使项

目所有相关干系人能够及时了解到项目的进展, 让每一个项目相关干系人都认识到自己是这个组织中的一员。不但自己需要做好本职工作, 还要关注项目的进展程度, 为实现项目目标付出自己努力。项目团队可以定期发布项目进展报告、简报等形式的材料, 以电子邮件或者纸质印刷方式发送到所有项目干系人手中, 并整理存档。

3. 缓解各部门间各自为政的局面, 设置例会制度, 积极协调处理项目实施过程中产生的问题。

因为项目建设的各个步骤需要多个部门通过协作完成, 往往部门之间因为利益得失而发生互不沟通的情况, 为了保证项目建设过程中出现的问题能及时解决, 例会制度显得尤为重要了。项目负责人可以通过例会平衡各部门之间的利益, 收集相关项目信息, 同时, 在会上还可以为各部门创造良好的沟通机会, 从而化解一些因为沟通不畅引起的误解。例会召开的频率要适当, 一般以周、月为单位, 或以项目某阶段开始结束为时间点召开例会。

4. 与客户方保持密切的联系, 确保实时掌握客户方对项目实施的意见。

某些大型项目涉及多种重要资源的分配和使用, 如果因为与客户沟通不及时, 造成资源分配延迟或资源浪费, 将严重影响项目进度和成本。为了保证沟通的及时性, 可以根据客户方单位性质, 调派一名合适的协调员负责每天和客户方单位保持联系, 听取客户方对项目实施的意见和要求。协调员同时负责不定期陪同客户方实地查看项目进度情况, 检查项目进度是否符合项目计划要求。

总之, 要认识到沟通对每个项目的重要性, 认真分析每个项目的特点, 找到最适合项目的沟通方式和技巧, 不墨守成规, 勇于创新, 使沟通管理在整个项目管理中发挥更大作用。

8.工程项目管理中的沟通与协调 篇八

[关键词]项目管理；沟通；协调

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目的实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

笔者从事工程建设管理工作多年，笔者认为工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:

1. 内部人际关系的协调——项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界面和协调。项目经理的协调工作包括:

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合把握方案实施的可行性。 建立完整、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2. 项目经理部与企业管理层关系的协调：项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是上、下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项日生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项日管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3. 项目经理部与发包人之间的协调：发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不應当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4. 项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》GB50319——2000北京中国建筑工业出版社2001的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地合作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5. 项目经理部与设计单位关系的协调：项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也应争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确的把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避兔正面冲突。

6. 项目经理部与材料供应人关系的协调：项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制，搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7. 项目经理部与分包人关系的协调：项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。

8. 项目经理部与其他单位关系的协调：项目经理部与其他公共部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。具体内容包括:（1）.要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍合同备案；（2）.到劳动管理部门办理劳务人员上岗证或就业证；（3）.办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；（4）.办理施工现场消防安全资格认可证；（5）.到交通管理部门办理通行证；（6）.到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；（7）.到当地城市管理部门办理临建审批手续；（8）.到当地政府质量监督管理部门办理[建设工程质量监督通知单]等手续；（9）.到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；（10）.配合环保部门做好施工现场的噪音检测上作；（11）.因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；（12）.大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；（13）.持建设项目批准文件、地形图、建筑总平而图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；（14）.自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。

项目经理部与其他外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。其他外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理好工作关系，提高工作效率。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列的技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有超强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中，协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方而的管理，同时要做好每一项工作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证顺利的圆满完成工程项目目标。

参考文献：

1.申琪玉土木工程施工北京科学出版社2007.6

2.陈守兰建筑施工技术北京科学出版社2005

3.《安全生产许可证条例》 国务院令 第397号北京中国建筑工业出版社2004

4.《建设工程安全生產管理条例》 国务院令 第393号北京中国建筑工业出版社2003

5.《建设工程项目管理规范》GB/T50326——2001北京中国建筑工业出版社2002

6.黄培伦组织行为学广州华南理工大学出版社2001.8

7.成虎工程项目管理北京中国建筑工业出版社2001.6

8.《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300——2001北京 中国建筑工业出版社2001

9.论项目的沟通管理 篇九

周夏

（陕西延长石油安源化工有限公司，陕西 神木 719319）

信息是用来消除不确定性和不对称性的东西，信息沟通能给项目管理目标的实现带来力量，使人们之间的情感得到交流，协同大家的行动，形成凝聚力和战斗力。在项目管理中，建设各方必须进行及时、全面、准确的信息沟通，建立畅通的信息发布、传递、接收渠道，信息不沟通、不对称是最大的浪费。某煤焦油加氢项目建设中，反应器运输到场了，在现场放了一周没有卸车，因为这时候还没准备好场地，据说是因为反应器何时到场施工单位预先没得到消息，这是非常不该有的沟通失误和管理漏洞。

信息传递有汇报、分享、建议、意见、忠告、称赞、批评等类型，对传递者来说，不可只报喜不报忧；对接收者来说，要感激他人的分享，斟酌他人的建议，思考他人的意见，尊重他人的忠告，进一步发扬令人称赞的地方。

10.论项目的沟通管理 篇十

(1)由n个人组成的大型项目组，人与人之间交互渠道的数量级为。

A．n2B．n3C．nD．2n

答案

(1)A

[分析]

一般来说，由n个人组成的项目团队，其沟通渠道数为n(n-1)/2，即其数量级为 n2。

A．编制沟通计划B．记录工作日志

C．编写绩效报告D．发布项目信息

答案

(2)B

[分析]

在信息系统项目中，各项目干系人包括项目组成员之间、项目组之间、项目组与客户之间往往缺乏充分有效的沟通和信息的共享。项目沟通管理包括沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等过程。

(1)编制沟通计划：确定项目干系人的信息和沟通需求，即确定谁需要何种信息，何时需要，以及如何向他们传递。

(2)发布项目信息：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。

(3)编写绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

(4)项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题。上述过程不但彼此交互作用，而且也同其他知识领域的过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或集体的努力。一般说来，每个过程在每个项目阶段至少出现一次。

(3)一个由6个人组成的项目团队，则共沟通渠道数为。

A．6B．15C．10D．12

答案

(3)B

[分析]

沟通渠道(Communication Channels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目一样。

CC=N(N-1)/2

其中CC表示沟通渠道，N表示项目中成员数。

比如，当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3(3-1)/2=3；而当项目团队有6个人时，沟通渠道数为6(6-1)/2=15。由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅问题。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难，甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。由于接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。

(4)下面关于沟通计划编制的叙述中，错误的是。

A．沟通管理计划的大部分1：作应在项目的前期阶段完成B．沟通管理计划本身并不是一成不变的C．沟通计划编制往往与组织计划密切相关

D．沟通管理计划的编制应在项目管理计划编制完成之后进行

答案

(4)D

[分析]

沟通计划编制(Communications Planning)过程确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要何种信息，何时需要，以及如何向他们传递。沟通计划编制作为项目沟通管理的第一个过程，其核心是了解项目干系人的需求，制定项目沟通管理计划。该过程主要回答项目沟通中“who、what、when、how?”的问题。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此人相径庭。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是确保项目沟通顺畅的重要因素。

对于大多数项目，沟通管理计划的大部分工作应在项目的前期阶段完成。沟通管理计划本身并不是一成不变的，通常在项目进行过程中，要根据需要随时对其进行检查和修订，以保证它的持续有效性和适用性。需要特别指出的是，沟通需求一般是动态变化的，随着项目的进展，可能会发生某些变化。

沟通计划编制往往与组织计划密切相关，因为项目组织结构往往对项目的沟通产生重人的影响。在制订沟通管理计划时，最重要的工作就是对项目干系人的信息需求进行详细的分析、评价、分类，通常这些信息要求的总和就是项目的沟通需求。项目干系人信息需求分析一般基于项目组织结构进行。

每个项目都应该有一个沟通管理计划文件用于指导项目沟通，该计划是项目管理计划的一部分。沟通管理计划的类型根据项目的需要而变化，沟通管理计划一般应包括；

(1)描述信息收集和文件归档的结构：

(2)描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构：

(3)重要项目信息的格式、内容、细节水平：

(4)用于创建信息的日程表：

(5)获得信息的访问方法；

(6)更新项目沟通管理计划的方法；

(7)项目干系人的需求和预期分析：

(8)会议指导/电子邮件指导等。

在制定沟通管理计划时，除核实沟通需求外，还要考虑沟通技术、项目假设和项目约束条件。沟通管理计划作为该过程的唯一输出，通常是整个项目管理计划的一个附属部分。

(5)在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则；其中不包括

A．沟通内外一致B．扫除沟通的障碍

C．沟通的升级原则D．非正式的沟通有助丁关系的融洽

答案

(5)A

[分析]

在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。

(1)沟通内外有别。团队同一性和纪律性是对项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声旨说话。在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等都是比较忌讳的情况。

(2)非正式的沟通有助于关系的融洽。在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式以与客户拉近距离。在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。

(3)采用对方能接受的沟通风格。注意肢体语言、语态给对方的感受。沟通中需要传递一种合作和双羸的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

(4)沟通的升级原则。需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。“沟通四步骤”反映厂沟通的升级原则：第一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

(5)扫除沟通的障碍。职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

(6)在信息系统项目中，冲突可能来自不同方面，良好的沟通技能是解决一切冲突的基础。一般来说，解决冲突的基本策略不包括(6)。

A．问题解决B．妥协

C．圆滑D．回避

答案

(6)D

[分析]

在信息系统项目中，冲突可能来自不同方面，可能来自项目内部，也有可能来自组织内的其他项目。常见的冲突包括进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突等，而产生这些冲突的原因包括项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新技术的流行等。良好的沟通技能是解决一切冲突的基础，解决冲突的五种基本策略如下。

(1)问题解决(Problem Solving)：利用问题解决的方法，允许受到影响的各方一起沟通，以消除他们之间的分歧。通过这种方法，队员直接正视问题，正视冲突，要求得到一种明确的结局。直接面对帅突是克服分歧、解决冲突的最积极的有效途径，也称为面对模式(Confrontation Mode)。

(2)妥协(Compromise)：项目经理利用妥协的方法解决冲突，他们讨价还价、寻求解决方法，使冲突双方能在一定程度上满意。协商并寻求冲突双方在一定程度下都满意的方法是该策略的实质，该方法的主要特征是寻求一种折中方案。尤其在两个方案势均力敌，均分优劣时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但这种方法不一定总是可行。

(3)圆滑(Smoothing)：“求同存异”是该策略的本质，即尽力在冲突中强调意见一致的方面，最人可能地忽视差异。作为一种缓和或调停冲突的方式，并不利于问题的彻底解决。

(4)强迫(Forcing)：采用“非赢即输”的方法来解决冲突，通过牺牲别人的观点来推行自己的观点。认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更加重要。这是一种积极解决冲突的方式。当然，有时也可能出现一种极端的情形，如用权力进行强制处理，可能会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。具有竞争或独裁管理风格的经理喜欢这种模式。

(5)撤退(Withdrawal)：是指卷入冲突的某方从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步。这是最不令人满意的帅突处理模式。

项目通常处于冲突的环境之中，但冲突也并非“洪水猛兽”，如果处理恰当，它能极大地促进项目工作的完成。冲突能将问题及早地暴露山来并引起团队成员的关注：冲突促进项目团队寻找新的解决办法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。

项目经理要开发和利用人力资源与沟通技能来帮助识别和减少项目冲突，这是至关重要的。发展合作技能的核心能力包括冲突的解决、协商和调停。这些技能对于任何领域的项目经理都是非常重要的。

(7)在各种绩效报告工具或技巧中，方法综合了范围、成本和进度信息作为关键因素。

A．绩效评审B．偏差分析C．趋势分析D．挣值分析

答案

(7)D

[分析]

11.论项目的沟通管理 篇十一

关键词:工程项目;有效沟通;管理;应用

中图分类号:TU721.2文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)06-0063-02

1引言

沟通是工程信息管理中的重要组成部分,它是信息传递、交换的动态过程,沟通管理在工程管理中具有非常重要的作用,是进行各方面管理的纽带。对于建设项目全过程管理来说,施工阶段是工程建设项目产品的形成阶段,也是最难、最复杂的阶段,在这个阶段大量的投资通过施工这一环节不断“物化”,最终形成固定资产,实现项目投资。而由于工程实际的复杂性和管理各方权力和义务存在一定的模糊性,致使工程管理中的沟通比较复杂,所以如果我们能建立一套完善的沟通体制,保证项目管理信息的通畅,就能确保工程如期保质保量地完成。据研究表明:管理中70 %的错误是由不善于沟通引起的,因此,在建设项目中采取有效的沟通措施组织好工程管理,对提高工程质量,缩短工期,控制工程造价都具有十分重要的意义。本文将从沟通管理的角度来分析工程管理。

2沟通管理分析

沟通是人与人之间采用语言、文字、身体语言、各种专业符号等形成的信息进行的交流,使彼此间能知道并理解其意图。[1]项目施工中的沟通可以是口头的或书面的,可以在项目分部分项工序交接间沟通,也可以在项目参与单位之间沟通。有效的沟通可以减少摩擦、返工或更改,提高效率,促进项目管理团队愉快和谐地工作。

2.1制定规范的规章制度

规范的工作需要规范的准则,因为每个部门、每位员工都有自己相对独立的利益,所以,在编制规章制度时要针对各工序交接中或项目参与单位在管理体系中所承担的责任与实现的功能,确定其需要什么样的信息,生成什么信息,如何接收与发出,如何反馈与执行。有了功能目标,有了行为准则,有了工作标准等这些事先的约定,人们才能清楚自己行为的后果,清楚应该得到奖励还是惩罚,才能调动工作的积极性,并通过参与创造来实现建设目标。[2]

规章制度总的说来要遵守国家相关的行业管理规定,主要包括:计划管理的编制、执行、监管、变更方法;绩效考核评定办法;文明施工规定;安全管理规定;违章操作管理规定;沟通管理计划(包括对各种信息的发布、接收、反馈规定,对会议的管理、对文件种类、格式、归档要求与执行的规定);施工中质量管理、投资控制管理规定;变更管理规定等等。[3]

2.2完善沟通的实施过程

由于项目参与者的关系,决定了项目的沟通不能是千篇一律的,在规划阶段形成的框架需要在实际执行中不断完善和调整,尤其是沟通管理中要制定明确的操作方法,指导实际操作。如:信息发布与接收的偏差往往在刚开始时是存在的,要注意在不影响项目正常进行的前提下,进行整改,耐心地进行指导,直至符合要求;对于不配合、不服从的现象要坚决予以惩处,决不打折扣。这样,经过1月～2月的磨合,把利用率不高的信息进行合并、归类整理,并根据需要制定新的信息种类及传递接收的反馈方法,从而逐步完善对沟通的管理。

2.3讲究沟通方式

在诸多的沟通方式中,口头沟通是最为常用的方式,可以快速、直接地进行信息传递与反馈,缺点是很难查收和归档。因此,项目管理团队在工作日记中应建立备忘录,把工作中的口头沟通记录下来,包括时间、地点、参与人、执行情况,以备日后查询,对于重大问题要在工作会议上重申和说明,并写入会议纪要。

项目管理团队的沟通方式应该以书面沟通为主,在信息传递文件单上标明信息的传达、接收、签收部门或人员,信息中明确执行结果反馈的方式与时间,虽然繁琐,但很有必要,是责任归属、绩效考核、工作分派、奖优罚劣的充分依据。

在沟通方式中还有最为常用而且有效的方式,那就是会议。对于会议的规范管理,体现了一个专业管理团队的水平,对会议的把握控制也能够体现一个管理者的综合管理水准。[4]

2.4处理好施工过程现场工序交接间的沟通关系

在施工过程中,现场管理预算人员必须与施工技术人员、材料机械人员等密切结合,互相了解,以经营管理为核心,避免材料、机械使用的浪费,达到节约成本的目的。

(1)现场技术人员对于施工中的工程项目或工程量增减应及时与业主沟通,办理变更委托手续;对于分包队伍,现场技术要加强责任心,及时签证,并熟悉定额内容或市场价格行情,减少费用的流失。

(2)材料人员在定货数量上一定要根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制,避免浪费,把握进货时间,避免二次搬运,同时定货单价要及时反映到经营部门,以便经营部门能够调整预算價差。对于特殊材料价格严重超出预算的,要有业主部门认可,否则,将为结算带来不便。

(3)机械部门在机械台班安排上,要互相沟通,考虑现场工作量情况合理组织实施。

2.5做好项目团队沟通管理的合作伙伴关系[5]

(1)项目沟通管理包括保证及时和恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。做好沟通管理是项目团队成本管理的关键因素,从项目团队接手项目起,项目的信息就以各种方式传递给项目管理的各方,所有的项目参与者,包括项目的业主单位、设计单位、监理单位、施工单位、专业分包单位、质量监督站等,都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通,以使项目建设顺利进行,达到各自的目标。

(2)在工作中每个部门要根据职责说明书相互配合、相互支持地开展工作,每个人的行为都要服从该流程的要求,完成自己的目标功能。这样才可能把业主单位、监理单位、施工单位等各部门、各岗位的功能融入项目整体管理的团队体系中去,从而形成一个完整规范的运转系统。

(3)加强团队建设会议,通过团队成员间的沟通与交流,增进团结,相互学习,取长补短,提高工作热情和工作水平,共同参与项目的建设管理。

3工程案例分析

3.1工程概况

福建省公安指挥情报中心项目,位于福建省公安厅大院内,占地面积2 575 m2,总建筑面积16 354.4 m2,地上建筑面积9 485.6 m2,地下室建筑面积6 868.8 m2,建筑高度21.15 m,地上四层,地下二层。工程总投资约9 946万元(其中:土建主体造价约2 525万元)。设计耐火等级一级,甲类防空,核五常五级。项目于2009年1月开工,已经完成设计、监理、主体施工、地下室土方开挖及支护、电梯采购安装、机房精密空调设备采购与安装、消防工程施工、外墙石材采购、AV系统采购项目、机房机柜设备采购、变电所安装工程及电气设备采购调试等十一次招投标,以及大部分的施工任务。项目涉及的代理咨询单位、设计单位、监理单位、施工安装单位等二十几家。项目已经安全建设近500 d,总体进展顺利。

3.2建立定期沟通的管理制度和合理的组织结构

福建省公安指挥情报中心项目的建设管理是从公安系统不同单位、不同部门调配人员,组成临时建设项目管理办公室进行管理,办公室由工程组、综合组、纪检组、技术组等分工组成,由于是临时组成的项目部组织,彼此之间比较陌生,所以,项目的各个工作组之间的沟通就显得非常重要。而且由于项目的特殊性,涉及众多分项工程先后交叉作业,参与单位复杂,所以在整个项目管理中对各参与单位进行沟通和协调也显得非常必要。

項目建设开始在厅领导的高度重视和精心指导下,对项目建设进行统一部署,全面系统地考虑项目建设的实际复杂情况,分工合作,明确职责。尤其是在沟通管理上,统一协调,组成和谐的管理组织和统一的沟通渠道,安排合理的组织结构,以

便于信息的沟通,同时减少中间沟通层次,避免信息传递失真、遗漏,加快信息传递的及时性和信息沟通的有效性。定期开展沟通会议,形成书面会议纪要。所以,项目开工建设一年多来,进展顺利,没有出现任何事故,项目造价和进度也控制在计划内,这得益于有效的沟通管理和统一的协调组织。

3.3建立有效的沟通方式方法

(1)明确沟通所希望达到的目标,做好工程项目的沟通安排。

(2)全面考虑沟通时的一切环境情况,包括沟通背景、社会环境、人的环境等,以便沟通的信息符合环境要求。

(3)确定进行沟通的方式,并注意使用和改进沟通的技巧。

(4)做好工作完成的信息处理。根据工程项目的实际完成情况报告,应用各种工程项目信息的报告方式和信息文档化管理办法,对工作完成信息进行处理,包括工程项目的隐蔽签证工程,验收完成成果,编制总结文件,使工程项目管理正规化、规范化。

4结束语

(1)建立良好的沟通机制,构建参与项目各方通畅的沟通渠道,是项目有效沟通、成功管理的关键,也是项目取得圆满成功必不可少的。

(2)有效的沟通,可以使上下人际关系和谐,左右之间矛盾缓和,能及时发现和解决施工中存在的问题,从而顺利完成工作任务,尽可能达到各方的预期目标。

(3)明确分工,职责到位,可以减少窝工推诿现象,增强项目管理的效率,取得良好的经济效益,促进关系融洽,和谐共处。

参考文献

1 斯蒂芬•P•罗宾斯、玛丽•库尔特.管理学(第7版)(孙健敏、黄卫伟、王凤彬等译).北京:中国人民大学出版社,2004:293～295

2 张 涛、韩膺南.有效的沟通是项目成功的关键因素.项目管理技术,2006.37(7):56～57

3 王清波.项目管理中的有效控制问题研究[D].南京:河海大学,2004

4 丁荣贵.项目管理思维与管理关键.北京:机械工业出版社,2004:156

5 张连营、王争明、张 杰.伙伴关系模式的发展以及对中国建筑业的启示.中国工程科学,2006.8(8):7～11

Applying the communication management in

the construction management of engineering project

Qiu Yiming

Abstract:The article analyzes the problems of communication management, the notion of building effective communication about the process way methon is proposed to engineering management. With the examples of engineeing projects, the notion of reducing the disputes in different organization is highlighted, and promoting the harmonic management in the projects is signficance and economic effect.