苏宁和国美的对比分析

苏宁和国美的对比分析（共7篇）

1.苏宁和国美的对比分析 篇一

《管理学原理》

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

经过以上案例分析，不管是具有强大竞争力的民族连锁零售企业——国美，还是有“06全国就业与社会保障先进民营企业”之称的苏宁，在组织文化、企业环境、战略计划和人力资源管理上都有喜有忧，欲知今后谁主雄霸？待看各企自己发展！

2.苏宁和国美的对比分析 篇二

1 家电连锁行业负债结构的特点分析

1.1 行业整体资产负债率偏高

我国上市公司资产负债率整体处于较低水平, 可是家电连锁行业却不同于我国上市公司的一般情况, 高于我国上市公司平均公司资产负债率水平, 这表明大多数连锁零售企业处在高负债扩张阶段, 为企业的经营带来了很大的经营风险, 增加了企业的运营成本。其中以国美、苏宁公司为例, 苏宁电器2006~2009年的资产负债率分别为58.36%、57.85%、70.25%和62.69%;国美电器的资产负债率在2006~2009年四年之间分别为67%、68.36%、65.17%和75.25%。总体上看该行业资产负债率始终处于较高的水平。

1.2 流动负债占总资产比率高

苏宁、国美的流动负债占总资产的比例, 一直处于较高的水平, 该行业近四年流动负债占总资产比率平均为61%左右, 说明该行业的总资产中有超过一半是通过流动负债取得的。

从国美和苏宁对外披露的报表来看, 国美2006、2007、2008和2009年应付票据和应付账款之和占总资产比例分别为59.57%、45.43%、46.98%和44.22%, 苏宁此比例为55.15%、59.95%、49.63%和53.02%。这反映了总资产中有很大一部分是通过应付票据和应付账款取得的。这说明了利用商业信用占用供应商的资金是家电连锁行业融资的主要方式, 也是其主要盈利来源之一。它们占用供应商资金, 欠款时间长, 也同时对其控制能力加强, 利用票据延后6个月的时间, 形成了较为宽裕的资金链, 投资性现金流净流出较多, 从而形成了整体流动负债占总资产比率偏高的情形。同时这也是由家电连锁行业的经营策略决定的, 利用短期借款、应付账款和应付票据获取充足的资金形成较高的主营业务收入。

1.3 负债结构中流动负债水平很高

负债资金内部结构的合理与否也影响到企业的财务状况。不合理的内部负债结构会给企业带来财务风险和财务问题。一般来讲, 流动负债占总负债在50%左右比较合理。过高的流动负债水平将增加上市公司的信用风险和流动性风险。若公司处于流动负债和固定资产都“双高”的状况, 在经济下滑背景下就会有相当高的风险, 一旦资产减值, 就很有可能面临资不抵债。

国美、苏宁家电连锁行业的流动负债维持在很高的水平, 苏宁在2006~2009年其流动负债占总负债的比例一直处于99%以上, 国美电器在2006年为93.85%, 2007~2009年平均为83.37%左右。可以看出, 该行业几乎全部负债融资都采取流动的短期方式, 特别是苏宁电器几乎没有长期负债, 因此, 行业财务费用很低。高流动负债水平筹集资金迅速, 能够提供充沛的资金供应, 这及时弥补了发展资金的不足, 但流动负债债务风险较大, 高比例的流动负债极易陷公司于无力偿债的危机。同时不合理的负债结构也会使公司面临较高的流行性风险和信用风险, 其短期偿债能力令人担忧。债务结构和偿债能力的不合理也会对长期的盈利能力产生影响。

2 家电连锁行业负债结构现状原因分析

2.1 行业特征和行业发展阶段

对供应商的资金占用 (其会计表现为应付账款和应付票据) 是家电连锁行业利润的主要来源之一。由于我国家电连锁零售企业的盈利模式决定其必须靠庞大的销售流量作为支撑, 销售流量越大, 需要的现金流就越大, 意味着零售商要占用厂家的资金也就越多。于是就出现了零售商利用其商业信用尽量拖欠厂商货款的现象, 所以与供应商之间的关系一定程度上左右着家电连锁行业的经营性现金流。2006~2009年, 家电连锁行业仍然处于规模扩张和行业整合的阶段, 尚未完成经营利润从供应商手里到客户身上的战略转型, 因此, 基于行业发展规律, 公司必然是要通过商业信用融资保障经营性现金流, 因此会形成整个行业资产负债率和流动负债占比都比较高的情形。

最近几年家电连锁行业处于很高的成长阶段。一般来说, 成长愈迅速的企业, 对成长所需资金越渴求, 但是股票融资有诸多限制, 企业应倾向于相对较易取得的负债融资, 故企业的负债率就越高。此外, 成长性强的企业往往有着良好的未来前景, 因而通常不愿过多地发行新股, 以免分散老股东控制权和稀释每股收益。因此, 成长性强的企业应更加偏好负债融资, 从而使其负债比率较高。

2.2 市场结构

虽然企业所处的外部宏观环境一致, 但企业所处的市场结构决定了公司可接受的资产负债率。如一企业处于行业的垄断地位, 自然其预期收入会不断增加, 不存在能影响其未来收益的情况, 所以它能承受的资产负债率就高, 银行也会因为它的市场地位确定它的还款能力为强, 从而贷款给它。而若一企业所处行业为完全竞争市场, 其所能接受的资产负债率完全由其销售状况决定, 负债融资只能其占全部融资比重很少一部分。所以, 企业所处行业市场结构影响着企业可接受的资产负债率水平。

从2005年开始, 国美大举并购黑天鹅、易好家、中商、金太阳、永乐, 整个家电连锁行业形成了苏宁与国美两者之间寡头对抗的格局。且随着双方基本完成规模扩张后, 在不受宏观环境影响下, 已经形成了产生未来收益的基础能力, 采购成本下降, 规模效益和合并效益都逐步显现, 行业承受的资产负债率也就较高。在家电连锁行业规模扩张进行的过程中, 大举并购、建设物流基地等扩张行为都必须有巨额资金做支撑。这也导致家电连锁行业上市公司采用无息负债, 即利用商业信用挤占供货商资金的方式充沛公司的资金。这一方式反映在企业资产负债表上则表现为流动负债比例偏高、长期负债比例极低甚至为零的情况。

2.3 企业资产结构

拥有大量固定资产的企业, 主要运用长期资金, 通过长期负债和发行股票来筹资。拥有较多流动资产的企业, 运用短期资金、流动负债筹资。家电连锁行业的流动资产在总资产中占有很大比例, 苏宁和国美电器在2006~2009年流动资产占总资产比例平均为84.76%和70.08%, 说明其资产流动性强, 公司回收成本快, 流动较快, 并且我国连锁零售企业长期采取占用供应商货款的方式无偿使用资金, 以满足企业扩大规模等资金的需要, 而发行债券融资竟有一定的风险, 因此, 在企业变现能力强, 能无偿使用他人资金, 且能够满足资金需要的情况下, 当然可以少利用财务杠杆, 所以对长期负债融资的要求会相应降低, 这样就规避了企业的财务风险。因此主要采取较灵活的短期筹资策略, 这样会有充足的营运资本作保证, 同时短期负债融资比例也相对较高。

2.4 企业的财务状况

企业的资产流动性和销售量增长及稳定情况都会对资本结构产生影响。营运能力强的企业, 企业的财务状况较好, 其资信能力较好, 抵抗风险的能力就越强, 企业就越有条件进行举债经营, 就有实力借入更多的资金进行生产经营, 拥有更多的负债。国美2006、2007、2008和2009年流动比率为1.04、1.38、1.22和1.13。苏宁2006、2007、2008和2009年流动比率为1.46、1.20、1.38和1.46。尽管都低于理论值2, 但是家电连锁行业流通性强。国美和苏宁电器2009年比2006年的销售增长分别为:72.54%和133.88%, 销售增长必然带来资金占用的增加。这些都促使其持有较高的资产负债率和流动负债在总资产中的比率。

3 建议

通过以上对国美、苏宁家电连锁行业负债结构分析, 该行业存在着资产负债率偏高、流动负债水平过高等问题。家电连锁行业应树立正确的负债经营观, 合理运用负债融资能力, 降低风险性, 营造负债经营下的企业内部环境, 真正发挥负债经营的优越性, 同时把资产负债率和流动负债维持在合理的水平。

3.1 提高公司盈利能力和营运能力

公司盈利能力和营运能力是家电连锁企业现有资本结构的重要决定因素, 盈利能力较好的企业往往会有较多的留存收益。同时, 运营能力强, 运用资金的能力强, 同样的资产取得的收益就越多, 资金的内源供给就会增加, 对外部资金需求就可能减少, 从而降低对外部资本的依赖。家电连锁企业要实现集中采购和出货, 加快存货和资金的周转, 节省营业费用和管理费用, 维持持续的盈利能力和营运能力。因此, 加强对连锁零售企业盈利能力和运营能力的培育, 提升自己的核心竞争力, 完善物流配送体系, 提高资产的利用率, 对促进企业的快速发展有重要意义。

3.2 采取多途径融资, 寻求适当的资本结构

针对家电连锁行业主要采取短期负债的融资手段, 应该鼓励该行业对资本结构进行调整。家电连锁企业必须采取多途径融资, 比如发行股票, 申请贷款, 发行企业债券, 吸收信托投资公司投资或借款。还可以采用资本运作, 比如兼并、收购或重组等方式优化其资本结构, 降低经营风险。国美在2006、2009年发行了可转换公司债券, 引入了新的股东, 同时利用新股东现有的销售网络, 拓展了自身的网络布局, 灵活控制了自身的融资结构。所以家电连锁行业可以适当增加长期负债的比重和减少短期债务融资, 使流动负债与长期负债有个合理的比例, 以提升公司长期持续发展的能力, 增强公司竞争力。

参考文献

[1]晏艳阳.上市公司资本结构优化[M].湖南:湖南大学出版社, 2006.

[2]邓小龙.资本结构的影响因素及决策分析[J].全国商情 (经济理论研究) , 2008, (3) .

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[4]赵英会.我国家电业上市公司资本结构的特点及原因分析[J].长春大学学报, 2008, (6) .

3.国美苏宁自营模式的弊病 篇三

相比于国美、苏宁如雷贯耳，海尔旗下的日日顺对很多人来说则有些陌生，但它已经发展成为中国第三大家电连锁力量，正通过在三四级市场加盟模式发展，试图瓦解家电行业的“二人转”游戏。

日前，东南电器在福建省长乐市的旗舰店试营业，并取得了不错的成绩。惹人注目的是，东南电器门头下还挂着日日顺电器的牌匾，这意味着它已经加盟了日日顺电器。

与日日顺加盟的模式不同，国美、苏宁一直坚持自营模式。至今在三四级市场两手空空，一个重要的原因就是一二级市场通行的大店模式，不适合三四级市场。拒绝加盟，只想独食，结果只能眼睁睁地看着竞争对手攻城略地，快速崛起。

三四级市场与一二级市场不同，最大的区别在于市场环境发生了变化。城市消费者购买力强，农村消费者的购买力相对较弱。在一级城市，1.5公里的半径就可以养活一个5000平方米的标准店；在三四级市场，15公里的半径也无法支撑一个3000平方米的店面生存。还有，三四级市场售后服务成本、物流成本都要高得多，这是国美、苏宁口口声声要进军农村市场，却迟迟按兵不动的原因所在。

这意味着，在一二级市场风光无限的大店、旗舰店模式难以适应三四级市场。国美、苏宁要想在农村的广阔天地大有作为，必须转变模式，借力打力。

实际上，国美、苏宁在成长的过程中也曾采取过加盟的模式，但因疏于管理，结果问题百出，最后不得不忍痛砍掉或收编。现在，大连锁不敢轻易采取加盟模式，是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

有数据显示，截至2011年6月30日，苏宁在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1451家，其中县镇店只有区区128家，占比仅仅9%。国美的情况与苏宁类似。

中国有句话叫“到什么山唱什么歌”，国美、苏宁下乡也一样，到三四级市场就要唱山歌、唱民谣，不能唱城市人喜欢的歌舞剧。日日顺恰恰发现了它们的软肋所在，并利用了这一点。它知道自己的优势和劣势在哪，既然无法与大连锁在一二级城市正面较量，就来个迂回包抄，走“农村包围城市”路线，趁大连锁还没立足之时，率先建立自己的根据地。而方法就是收编地方武装——通过像授权东南电器使用品牌，将区域小连锁店纳至自己麾下。

笔者认为，国美、苏宁要想完成对中国家电市场的“无缝隙覆盖”，必须转换僵化的发展模式，针对三四级市场的实际情况制定符合需求的发展战略，而不是固守自营思维。

看似走不通的路，转变思路则豁然开朗。如果国美、苏宁采取加盟模式拓展三四级市场，其优势比日日顺大得多，毕竟国美、苏宁的品牌影响力远在日日顺之上，其全产业链条优势也非日日顺可比。这种情况好比大连锁店一旦进入电子商务领域，其优势要远大于京东商城等专业电商，这是一个道理。

实际上，让地方连锁或家电专卖店归顺于国美、苏宁是件很容易的事情。目前，地方连锁非常清楚，未来的三四级市场必定是大连锁的天下，早一天成为大连锁店的一部分未必不是一个明智的选择。

目前，中国一二级市场大连锁布局已经饱和或接近饱和，未来竞争重点必将逐步向三四级市场转移，谁率先布局好，谁将取得中国广大农村市场的主动权，这也是日日顺急不可待抢占农村市场的原因。但国美、苏宁等大连锁店还未深刻地认识到这一点。

中国城乡差别决定了大连锁的自营模式并不适合农村市场，必须改革运营模式，走中小店之路，单店面积以500-1000平方米为宜，每店配置人员不超过12人。

大连锁通过收编加盟方式，对加盟商实施品牌授权，统一采购配送、售后服务、店面布置及人员培训，提供管理服务，实现收益；加盟商拥有国美或苏宁品牌使用授权，并享受大连锁提供的统一管理，以此达到提高销售能力之目的，从而实现大连锁与加盟商的双赢。

4.苏宁、五星发函厂家联合抵制国美 篇四

“网点越多即成本越低、利润越多”的思维模式导致家电连锁企业不断通过低成本进行门店的简单复制，国美这种不知有意或是无意的架势看似颇具挑衅意味，在南京稳坐多年老大位置的苏宁岂能视而不见?双方在全国范围内的疯狂跑马圈地过程中已经“过招”多次，此次，在更具火药味的苏宁和五星大本营里，对峙之势已是箭在弦上，一触即发，

黄光裕的“特区”战略

国美华东二区总经理赵飞告诉记者说：“黄光裕总裁将南京定义为仅次于香港的‘特区’，其原因有两点，第一，南京市场环境特殊，四大家电连锁企业有两家企业――苏宁与五星的大本营在南京，其市场份额牢牢占据了南京市场的80%，而且这个市场利润高;第二，苏宁与五星在南京多年形成的良好口碑以及品牌知名度、品牌忠诚度决定着国美必须用特殊的政策来攻占南京市场，不特事特办肯定行不通。”

黄光裕对于第一条原因的陈述中显然包含着这样的一层意义：在苏宁与五星的大本营里如果国美获得成功，将具有重要战略意义。

“不进新街口，就等于没进南京!”这是南京家电流通业的重要潜规则。为了抢占有利地址，国美不惜两个亿从原来的金太阳电器手里拿下了新街口店地址，获得了13000平方米的大卖场。

于是，有趣的一幕出现了：南京著名的新街口商圈一十字路口处是国美新街口店，该店向西50米是苏宁总部大楼，向北50米是五星旗舰店。这一“铁三角”无疑代表着南京家电市场最具竞争力的三家企业间的关系。

被称为“国美中华第一店”的新街口店原本计划于6月18日开业，但是现在被调整到7月中旬，外面的装修才刚刚搭好脚手架。对此，赵飞解释说：“这个店面空调系统就投入了800万，还将创新性地挂上国美其它店都没有的等离子墙，耗费就一百多万。可以说，新街口店的装修造价是国美其它店的一倍以上，黄光裕亲自参与设计。”“中华第一店不仅是形象第一、购物环境第一，销售额也要第一，

”赵飞说。

黄光裕给赵飞制定的目标是开业三天销售额达到3000万以上，否则视为不及格。“其实我们自己定的目标是4500万。”对于市场份额，黄光裕要求年底国美占据三分之一，即是与苏宁接近，超过五星。

在刚进入南京前，国美已经放出“要将南京家电市场拉低10%的价格”，黄光裕已经下“命令”“两年为南京消费者当搬运工”。赵飞解释说，这就意味着国美在南京开业不考虑利润，“他要我做计划做到2007年春节，可见国美在南京是实行长期的战略。”

开业前夜的担忧

今年33岁的赵飞在负责华东二区之前，曾负责国美成渝昆三地业务，与苏宁有过多次“过招”的经验。在国美进入南京后的准备粮草招兵买马过程中，他发现竞争对手已经在迅速地回应。

苏宁和五星加快了布置网点的速度，苏宁在五一节前新开了4家店，即将开第5家;它得知国美即将去一个三级市场，便抢先选址并且抢先开业。其次是改善购物环境，五一后苏宁把苏宁新街口店闭店改造十多天，眼下山西路苏宁店也即将改造完，五星也进行了重新装修。

据说苏宁与五星这两家曾经的对手现在联合抵制国美，每周双方聚会一次，讨论国美进度如何、该采取怎样的应对措施。他们的做法是，第一，限制促销员，给厂家发函要求10月15日之前不允许任何促销员离开现在的店;第二，用提高结款速度的方式拉拢厂家资源;第三，保留广告投入，准备把资源比如厂家提供促销费、特价产品等留着等到国美开业后交锋。

根据国美规划，在今年年底前，将在南京市场新开10到12家店，毋庸置疑，将不可避免地引发价格大战、资源大战、人才大战。

这些都不是让赵飞担心的因素，他告诉记者，家电连锁行业竞争最为激烈，“商业无间道”频频上演，他很无奈地告诉记者：“南京有惨重的前车之鉴!在新街口店这个地址上的原金太阳电器开业当天被人拿烟去捅消防 ，导致报警喷水系统打开，当天开业最后变成停业。另外还有对于送货车的控制，如果一天付你120元，现在有人说你停止送货三天每天给你150元，那么送货车不送货最后造成顾客投诉。

媒体资源也是国美一直特别重视的因素，特别是在一个新进入的市场中。“南京消费者并不太了解国美，认为国美在南方做得不好。我们这两个月以来通过各种活动和宣传，使得南京消费者对国美的认知度达到38%。”赵飞说。

5.苏宁国美海尔领衔 篇五

2011中国企业500强近期发布，家电行业共11家企业入围，其中去年坐在家电业第一宝座上的海尔集团公司今年排在苏宁、国美之后，总排名从去年的第47位下降到63位。苏宁电器集团有限公司今年排在家电行业首位，但总排名比去年下降1位至51位。国美电器位居家电业第二，总排名比去年上升3位至第52位。广东格兰仕集团有限公司及同方股份有限公司今年进入2011中国企业500强行列，分别排名第214位和第405位。

对比数据显示，2011中国企业500强的入围门槛由去年的110.8亿元提高至141.99亿元，增长了28.1%。2011中国企业500强的营业收入总额达到36.31万亿元，较上年增长了31.6%；资产总额达到108.1万亿元，增长了18.4%；总利润2.08万亿元，增长了38.67%；纳税总额达到2.73万亿元，增长了28.77%，占2010年全国税收总额的37.3%，所占份额较上年增长了1.6个百分点。

此外，2011中国企业500强海外营业收入总额增长率达到53.55%，海外资产总额增长率达到38.9%，海外员工总数增加了35.48%。在上榜企业中，有182家企业申报了并购重组行为，共并购重组了1112家企业，一些地方国有企业通过兼并重组入围世界500强。

6.陈晓：不看好国美苏宁“触电” 篇六

如今，陈晓的新身份是上海新沪商实业（集团）有限公司总裁。该公司由陈晓联合上海本地近30位著名企业家共同发起，成立于2011年12月。在具体的经营和业务上，新沪商设有3个独立核算的实业板块，分别为上海琥珀资产管理有限公司、上海新沪商商务咨询有限公司、上海新沪商企业家俱乐部有限公司。

陈晓给自己设定的使命是：“把新沪商集团众多精英企业家的智慧、资本、资源整合起来嫁接到主要在上海的一些成长中的企业。”

10月30日上午，矽亚投资在上海举办第二届“经济分析与预测”财经年会上，陈晓接受投资者报专访，谈了他的投资人角色和对商业零售业的思考。

当记者问及他对国美、苏宁转型发展电商的看法时，陈晓反问道，“传统零售行业触电，到今天为止你看到有成功的吗？家电可能是唯一的例外吗？”他认为，零售业的问题“无论线上线下都是一回事”。

批中国零售业偏离本质

尽管陈晓投资人角色是否成功仍有待检验，不过他本人对于中国的商业零售业却有着自己的独到看法。

陈晓告诉记者，“商业零售业的本质是经营商品，使商品的需求和供给高效率的匹配，而不是经营卖场和通路。”因此，陈晓认为，“中国大多数零售企业，包括线上线下大都偏离了这个商业本质。”

在当天上午与记者近1个小时的访谈中，陈晓分析指出，今天国内零售业的问题主要在于商业模式上，“我们的通路成本异常的高，根本原因在于中国的零售企业绝大多数不做商品经营，只做通路经营。”

陈晓说，沃尔玛之所以在美国受到欢迎，在于它确实做到了“天天低价”，而它支撑这个天天低价的根本因素，是它有强大的商品经营能力，包括物流配送。而中国的零售企业则恰恰相反。

国美电器今年上半年的业绩出现上市8年多来首次净亏损，国美已经采取了关店、裁员、提升单店盈利能力的收缩策略来应对危机，而外界认为这正是陈晓担任董事会主席时曾经主推的战略。

对此陈晓不愿置评，与国美电器大股东长达半年的争执，以及因此而引发社会各界大量的争议，也使得陈晓不方便表态。他更愿意从宏观的角度来分析“企业是不是违背了市场经济和商业的规律”。

“从财务的角度去看一个行业，每个行业都有它的规则。”陈晓认为，“从市场容量来看，北京家电零售市场需求最高峰的时点已经过去，而零售门店数量的增长早就超过了消费需求规模的增长，所以今天关闭门店的结果是必然的。”

离开国美后转型投资

据《投资者报》记者了解，陈晓转型投资人以后，目前在上海主要投资了两个项目，都属于商业零售行业，一个是大型家居卖场“名巢靓家”，另一个是“车王认证”二手车超市。

据悉，2011年5月在上海宝山区大华虎城嘉年华购物中心开出首家旗舰店的“名巢靓家”是陈晓与其永乐电器老部下束为共同投资的首个大型项目，定位是服务于中高端消费人群的“一站式家居卖场”。该旗舰店在不到半年的时间里因营业惨淡而关停。

“名巢靓家”一度颇受外界关注，并被陈晓本人寄予厚望，他曾在门店开业仪式上宣称“5年500家门店，2011年内开出6家门店”。其中自营卖场100家，加盟店400家。但结果显然让人难以乐观。

陈晓投资的另一个项目是“车王认证”二手车超市，目前来看进展还比较顺利。该项目合作者为现车王二手车董事长兼CEO、原掌上灵通（纳斯达克上市公司）联合创始人李海超。

据官方介绍，“车王”首期投资额1.5亿元，已建成20000平米的超大展示面积可容纳千台车辆的门店，内含6000平米的检测、评估、美容、维修、上牌等后续服务空间，是中国目前为止投资和营业面积最大的二手车超市。

李海超曾对外透露，他和陈晓两人各自投入了几千万元人民币。后来，他们又引入了君联资本。目前，李海超持有车王不到50%的股份，但仍为第一大股东。

所谓认证二手车是指由第三方检测机构、汽车厂家，或二手车经销企业对二手车进行专业检测并确认达标后，对符合标准的二手车进行整备维修后销售，并为该车辆提供售后的质量保证服务的二手车。

“参照国外发达国家新车、二手车成交数据，中国的二手车市场长期前景是很不错，不过短期来看，一些大城市存在牌照限制、车辆无权威认证、库存折旧风险等因素导致成交量和利润率较低。”买车网一位熟悉二手车市场的业内人士告诉本报记者。

在陈晓看来，二手车拥有庞大的市场空间，所以投资车王肯定能赚钱，只是时间长短的问题。

7.姻缘如何结：国美凭什么娶苏宁？ 篇七

2006年，中国家电市场在一片硝烟弥漫中落下帷幕。

2007年，怀着过往的恩怨情仇，新一轮搏杀已然开始。

2006年7月，国美以52.68亿港元的代价，通过“股权置换+现金”的方式收购永乐电器，并放出豪言，“下一步将是苏宁并到这个合作阵营里来”，“苏宁愿意合并最好，不能合并的话，创造条件也要合并”，“今后国美要以打求合”。苏宁总经理孙为民对此的回应是，“‘将是苏宁进入到这个合作阵营里来’，这个只是他们的美好愿景”，苏宁并不惧怕合并后的国美永乐。此前，苏宁也曾表态：苏宁与国美有不同的企业文化和管理方式，“血缘不同，基因不同”。

郎有情，妾无意。这段姻缘如何来结，国美你凭什么来迎娶苏宁？下面，我们通过SWOT模型来展开分析。

优势（Strength）

规模上，如果说国美合并苏宁有什么优势的话，那首先应该是其在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。国美完成对永乐的合并后，其门店数接近800家，年销售能力将达800亿，从而形成两倍于苏宁的规模优势，同时也进一步增强了国美这个“价格屠夫”的议价能力。

网络布局上，作为连锁企业竞争的坚实基础，国美无疑也是网点数量最多的，合并后800家得门店数，带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。

资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，与黄光裕的个性相似，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城掠地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

劣势（Weakness）

市值上，虽然目前国美在网点、营收等方面都要高于苏宁，但在股票市值方面，根据2007年1月10日的数据显示，二者的市值半斤八两，都在140亿左右。从这个角度来看，国美要想合并苏宁显然并不具备优势可言。

风格差异上，国美以激进、勇猛、强悍著称，而苏宁则更体现的是温和与稳打稳扎；国美管理上重控制，如根据2007年1月10日的数据显示，黄光裕夫妇拥有国美电器股份达68.26％，其余的主要被几家投资基金所控制，而与此相反，苏宁电器更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的2006年股市富豪榜中苏宁高管就占了5位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多的人气和团队向心力，从而对于国美合并苏宁来说无疑增加了合并、整合的难度。

厂商关系上，虽然国美、苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。如当年苏宁初崛起，与南京其它商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持，而这样的事情在国美恐怕是难以想象，2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。

发展后劲上，国美、苏宁虽然经历了2006年的快速扩张，但2007年依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的策略更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力；与此同时，国美可能在2007年更要经历永乐整合过程中的阵痛。

管理流程上，国美和苏宁虽都是根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，但都有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系；同时，二者作为中国家电市场的龙头，多年来的捉对厮杀，网点重复率高，这也无益于国美对苏宁的收编。当然，在此我们无意于去评价孰优孰劣，只是单从国美对苏宁的觊觎之心进行分析而已。

机会（Opportunity）

市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是2007年的年度主题之一。随着国美完成对永乐的并构，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的机会。

网络延升上，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。苏宁在对农村市场的渗透上较国美功夫下得要少很多，这对于国美来说无疑是一个先机。

威胁（Threat）

伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人，这对于国美或是其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。

外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中国家电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其当猫来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。

原罪风波，资本的原始积累总是难以让人忘记对原罪的追讨。一度成为中国内地首富的国美老总黄光裕，在2006年快要结束的端口，也卷入了这场纷争中，并引起股价的不小振荡。在2007年，国美要想摆脱这场风波的阴影估计也不会是那么容易的。