如何做好企业全面预算管理

如何做好企业全面预算管理（精选9篇）

1.如何做好企业全面预算管理 篇一

【摘要】 本文针对目前许多企业财务预算管理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行财务预算管理的思路：以目标利润为导向，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算管理与控制体系。【关键词】 企业；全面财务预算；管理

全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、全面财务预算管理的组织设置

由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

三、财务预算的编制

全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

四、预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会

计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

五、预算执行结果的评价与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

六、信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

七、预算管理中应注意的问题

目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

【参考文献】

［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.五、内部结算价格的制定方法

内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。预算杂谈

（九）：预算编制方法探讨

预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。

维度

一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。

维度

二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是

多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

维度

三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

维度

四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算

顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。预算杂谈

（十）：分子公司费用控制模式探讨

一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。

笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划

2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。（二)重部门，轻整体

1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。

（三）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实

现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（四）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。

(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变

过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。

（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观

不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。

经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活

动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资

决策资料和固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准

发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。

四、财务预算的编制程序和方法 企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方

2.如何做好企业全面预算管理 篇二

关键词：全面核算,预算编制,预算执行,预算考核

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排,是关于企业在一定时期内(一般为一年或一个项目周期内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。全面预算管理的基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。下面就以房地产企业为例,从这三个阶段来介绍如何做好全面预算管理。

一、预算编制

预算编制是全面预算管理的基础环节,重点是业务预算和经营活动的规划及其资源配置。

1、预算编制的原则。

预算编制应按照“谁花钱、谁编预算、谁控制、谁负责”的原则逐级编制上报。

2、预算编制的依据。

预算编制应有充足的依据,各预算单位应于每年11月前做好下年度预算编制准备工作:一是制定明确的战略规划,并依据战略规划制定年度经营目标和计划,作为制定预算目标的首要依据,确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的具体行动方案;二是深入开展企业外部环境的调研和预测,包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研,以及宏观经济政策等社会环境的调研,确保预算编制以市场预测为依据,与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况,充分预计预算期内企业资源状况、开发能力等自身环境的变化,确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作,包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化成果、会计核算等,确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

3、预算编制的方法。

预算单位应当本着遵循经济活动规律,并符合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则,选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法编制预算。

4、预算编制的内容。

预算编制内容包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个方面,其中重要项目列为专项预算。

(1)业务预算是反映预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的开发经营活动的预算,包括销售收入预算、开发成本预算、费用预算、税金预算、其他专项业务预算等。通常业务预算由房地产企业各职能部门编制。业务预算的主要内容如下。

第一,销售收入预算是反映预算执行单位在预算期内销售产品或提供劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算。房地产企业产品销售收入预算主要包括:销售收入预算(包括销售面积、套数、单价、金额);资金回笼预算;结转收入预算等。主要依据是项目开发进度、年度目标利润、可提供的产品存量、预测的市场销量以及市场价格等。

第二,开发项目成本预算是反映预算执行单位在预算期内所要达到的项目开发规模及其工程完工程度的预算,包括项目开发成本总预算和年度开发成本预算,以及结转成本预算。项目开发成本总预算应按预算模型,在项目选定时根据项目实际情况并参考同类项目、同一地区的相关数据编制。年度开发成本预算应按该项目建设周期滚动列入当年预算。开发成本预算主要包括土地费用预算、前期费用预算、工程费用预算、物资采购费用预算、公共配套设施费用预算等。年度开发成本预算主要是依据项目开发能力、项目开发进度、项目开发成本总预算、各类合同、各种材料及人工的消耗定额、费用标准及其物价水平编制,已竣工开发产品应延伸到单位成本预算。

第三,费用预算是反映预算执行单位在预算期内组织开发经营活动所发生的销售费用、管理费用(含开发间接费用)、财务费用预算。管理费用应区分工资性费用、可控费用与不可控费用的性质,根据开发项目规模、上年实际费用水平和预算期内的变化因素,结合费用开支标准和企业降低成本费用的要求,以及开发间接费用和管理费用的列支口径分别编制预算。销售费用预算应根据资金回笼预算和年度营销推广计划编制。财务费用预算主要反映不符合资本化条件的经营性借款发生的利息支出以及利息收入预算等。

第四,税费支出预算,主要反映预算执行单位在预算期内安排的税费支出预算,一般由财务管理部根据预售收入、营业收入和利润预测情况进行编制。

第五,其他专项业务预算包括人工费用预算、员工教育培训费用预算、工会活动费用预算、捐赠支出预算等,可根据企业的实际需要编制。

(2)资本预算是反映预算期内进行的期限为一年期以上的资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债权性投资预算。

第一,固定资产投资预算是反映预算执行单位在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产和处置固定资产的预算,根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。无形资产及其他长期资产预算也应列入资本预算。

第二,权益性资本投资预算是反映预算单位在预算期内为了获取新的投资项目、其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算,根据预算单位有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入,以及按权益法核算应确认的投资收益(或损失),也应列入资本预算。

第三,债权性投资预算是反映预算执行单位在预算期内进行债权投资,以及购买国债、金融债券、企业债券等所作的预算,根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。收回债权投资、转让债券收回本息、取得的利息收入等也应列入资本预算。

(3)筹资预算是反映预算期内需要新借入的长短期借款,包括向金融机构借款的预算、向股东方借款的预算,经批准发行债券的预算,以及对原有借款、债券还本付息的预算,根据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

(4)财务预算是反映预算执行单位在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,一般由财务管理部在业务预算的基础上汇总编制。财务预算应当围绕战略要求和发展规划,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以预算现金流量表、预算资产负债表和预算损益表等财务报表形式反映。

第一,预算现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的,反映预算执行单位在预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为预算执行单位资金调控管理的依据。

第二,预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的,综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债情况和销售收入预算、项目开发成本预算、费用预算、资本预算等有关资料分析编制。

第三,预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的,反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售收入预算、项目开发成本预算、期间费用预算和税金预算等有关资料分析编制。

第四,预算编制的审批与下达。预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本程序。经过逐级审核,多次反复修改,才能形成总体预算草案。预算草案经审议批准后,形成正式预算,由董事会或预算管理委员会以文件形式下达到预算执行单位组织实施。

二、预算执行

预算执行是全面预算管理的核心环节。预算单位以预算为依据开展经营活动,合理利用企业资源,以全面实现预算目标。预算执行过程要加强预算控制,才能及时发现和纠正预算偏差。

1、预算指标分解和责任落实。

预算一经下达,各预算执行单位必须认真组织实施,并将预算指标逐级分解,层层落实,归口管理,严格执行。从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,明确责任部门和最终责任人,形成全方位的预算执行责任体系。

分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则,即预算指标的分解要明确、具体,便于执行和考核;预算指标的分解要有利于经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的,责任部门或责任人以其责权范围为限,对预算指标负责。

各预算执行单位应在时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算,通过实施分期预算控制确保年度预算目标的实现。

2、预算执行控制。

房地产企业预算控制应以现金流控制为核心,通过每月编制资金收支预算表,及时组织预算资金的收入,坚持先预算后开支的原则,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。资金支付控制的重点是严格资金支付业务的审批控制,及时制止不符合预算目标的经济行为,确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。对于预算外的资金支付,预算执行单位应当提供有关发生预算外支付的原因、依据、金额测算等资料,经过严格特殊的审批程序后才能支付。

3、预算分析。

预算执行单位应当建立预算执行的实时监控机制及预算分析制度,以确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。对重要的关键性预算指标,要进行密切跟踪、检查,定期对实际发生情况与预算指标进行比较分析,编制预算分析报告。预算分析报告应当包括分析对象、预算目标、实际执行结果、预算执行差异、差异分析及原因、责任归属、改进措施和建议等基本内容。

预算管理委员会定期召开预算执行分析会议,全面掌握预算的执行情况,研究、落实解决预算执行中存在的问题,认真分析原因,提出改进措施,纠正预算的执行偏差。

4、预算调整。

正式下达执行的预算,一般不予调整。各预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结果产生重大偏差的,预算单位可适时合理调整预算方案。

预算执行单位确需调整预算的,应当由预算执行单位提出书面报告,详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对预算总目标的影响等内容。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议,根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同授权进行审批,或提交董事会审议批准,然后下达执行。

三、预算考核

没有考核,预算就缺乏严肃性,不能有效地落地实施,反过来,预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。

做好预算考核首先是要做好预算评价。预算评价包括对预算管理工作和预算执行情况的评价。前者主要评价预算责任主体的预算编制、审核、执行、控制、调整、分析等事项的及时性、规范性和准确性;后者主要评价预算责任主体的预算执行结果。

预算评价结果应作为预算责任主体的考核依据之一,与预算执行单位经营层及员工的奖惩挂钩,才能起到激励和约束的作用。

3.浅议如何完善企业全面预算管理 篇三

【关键词】企业；全面预算管理；措施

随着全球经济的日益发展，全面预算管理已经作为企业管理的一种有效的管理工具，是现代企业管理中重要的组成部分。它对于提高企业经营的管理水平、实现企业价值的最大化、建立现代的企业制度、增强企业竞争力等方面都发挥着重要的作用。在现代企业中，管理者可利用全面预算管理体系有效地管理企业，优化企业资源配置，实现企业战略目标。

一、全面预算管理的概念及内容

全面预算管理主要是利用预算对企业内部各个部门、各个单位的各种财务以及非财务的资源进行的分配、考核与控制。它便于有效地组织和协调企业的生产经营性的活动，完成既定的经营目标。全面的预算管理它是由企业的全过程，全方位以及全民参与的预算管理。预算作为一种系统的管理方法，主要是用来分配企业的财务、实物及人力资源等。预算可以使得企业能够监控战略目标的实施程度，此外，还便于控制企业不必要的开支，预测企业资金的利润及流向。全面预算管理主要包括以下四个环节。首先是预算的编制。企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。其次是预算的执行。预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。最后是预算考评。预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。

二、全面预算管理应用的现状

1.预算观念模糊，认识不到位，全员参与性差

在现代企业中，管理层已经意识到全面预算的重要性，很多企业已经连续很多年开展了全面预算工作，也取得了一定成效，但是很多基层员工并不是很理解全面预算的内涵，把预算的实施看作是上级下达的一个指令，认识不到位，很多员工不积极参与，甚至有抵触情绪，这些问题可能致使企业无法实现预算管理的目标，进而导致企业的战略难以实现。大型企业的全面预算由运营预算与财务预算组成，然而很多人认为全面预算仅是财务行为，是财务部门对资金，资产，利润方面的预算。实际上，运营预算是全面预算的重要组成部分，是做好财务预算和全面预算工作的前提，运营预算涉及到集团企业的各个预算执行单位，包括企业内部各职能部门，所属分（子）公司等，这就要求企业管理层要动员全体员工参与到全面预算管理的工作中来。

2.全面预算组织体系不健全

企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。

3.编制预算前忽视对市场的调研与预测

一个成功的预算编制往往是从营运预算中的销售预算开始的，对大多数企业来说，销售预算是企业运营预算、财务预算最基本的驱动因素，但是现代国内外市场上的情况变幻莫测，企业在此基础上做出销售预算的正确性受到很大的限制，因而使整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性不好把握，预算编制不准确，不规范，不健全，横向、纵向信息沟通不畅，导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。很多企业的管理层意识不到影响预算准确性的市场动因，忽视对市场的调研与科学性预测，不能及时的调整企业的战略政策与战略目标，从而影响全面预算管理工作的有效性。

4.预算考核形同虚设

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，企业没有对预算执行效果进行系统分析和制定有效的改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法为企业管理决策提供有力支持。

三、完善集團企业全面预算管理与控制的措施

1.全面预算管理需树立全员参与的观念

首先将企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确实各部门管理人员的职责落实、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。为适应企业高速发展对预算管理的更高要求，管理层应在职工中宣传全面预算管理这种新的管理理念，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，从思想上、准备上为预算管理打基础，促进信息更广泛的交流，使得企业全体员工都直接或者间接地参与预算管理过程，增加全面预算的科学性和可操作性，保证预算管理目标的全面完成。

2.完善企业全面预算组织体系建设

企业实行全面预算管理，应该重视加强企业的全面预算组织体系建设。首先，应该提高全面预算管理在企业中的权威性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业全面预算管理的日常事务，通过全面预算管理的组织体系，推动企业全面预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和預算执行中的地位。赋予全面预算管理以极高的权威性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。

3.加强企业战略与预算管理的协调，以预算实现战略

预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现企业战略与预算管理的协调，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的；其二，企业战略与企业预算间的协调关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和预测分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

4.建立和完善预算考核体系

预算考核是整个预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。考核与奖惩是确保预算得以顺利执行的最有效手段，是一种责、权、利的统一，是“预算的生命线”。没有考核，预算工作没有效果，预算管理无从谈起；没有奖惩，预算考核无法执行，预算管理毫无意义。考核的原则是：建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中考核标准单一的弊端，以预算指标为基础从严从细，量化到人，考核过程公平公正，考核结果公开。考核与奖惩也是预算严肃性的体现，考核要一视同仁，前后一致，不能凭个人感情、个人喜好，实施公开的奖惩，调动执行者的主动性、积极性，激励员工确保预算目标的实现。

参考文献：

[1]包红霞.企业全面预算管理现状及对策研究[J].甘肃科技纵览，2011

4.如何开展全面预算管理审计 篇四

2.一定要与老板接触, 因为老板一定是最关心企业利益的[与其个人利益是统一的], 其余的人(即便是中小股东)总不免还要受到个人利益因素的影响[其与公司利益可能是不完全统一的]

[直接接触(当然不需要太频繁), 可以减少/避免一些关键信息的偏差]

[报告要让老板看, 至少看一页纸的概要;Big Boss没有呱呱叫, 就表示ok?]

3.入职之初, 至少应由老板书面签发一份 “职责说明书”, 逐条列示内审人员的 职能/隶属关系与报告关系/工作范围/权利/义务/责任

4.开炮通常会有流血甚至牺牲的, 一开始我们内部审计可能显得比较积极活跃, 但目的只是为了广泛接触/了解情况/为审计工作积累信息, 而实际沟通/报告时却是非常之谨慎/客观甚至是低调的[我们不寻求强势地位, 也不要给人一种特殊地位的印象, 只需要公司上下的理解与认可, 都要有长期工作打持久战的准备, 才能真正体现内部审计的价值]

5.部门的整体规划, 我们也是很晚才做, 这需要三五年的长期基础工作之后结合公司总体发展规划, 如此才有可能真正符合审计部工作需求并得到管理层的支持.[公司之所以设立内部审计, 表明有这种需求;而要做好内部审计, 必须要花时间充分理解公司的营运细节 To get your full hands deeply immersed into the business]

我们一直认为, 内部审计是为公司(各个部门)及股东(董事会)提供服务的;这种真诚的态度/原则会直接体现在我们的工作方式上及工作过程中, 因此相信也不会形成对立的关系

另外, 非常重要的一点是, 我们一直在不断的学习新知识, 了解新理念/新思路/新方法, 不只是审计方面的, 涉及公司方方面面所有有价值的信息我们都会关注, 并在工作过程中随时与有关部门交流沟通实践, 并取得较好的效果.[同时, 这也有助于我们的系统审计工作(system development)开展, 不断改进/完善现有的工作流程]

至于审计工作内容, 各公司经营情况的不同而异, 但至少会包括:

a.系统审计, 业务流程与工作程序/记录;

b.常规审计, 财务合规/控制与程序的执行;

5.如何保证全面预算管理的有效实施 篇五

我国，早在9月国家最高行政主管部门(前经贸委)就下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》明确要求，国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度，在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同的场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型推行企业全面管理的重要性。

但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有以下几点应注意：

一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳：

1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积应付，导致全面预算的执行不利。

而实际上，经济经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。

要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的 “人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“ ”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。

2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。

二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用。

在我们现在许多的国有企业，也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润___目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。

我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”，

而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。

这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。

三、全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用：

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。

四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价

在执行中，我们发现许多企业的预算编制是还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。

五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施

企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。

传统的组织以劳动分工、科层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反尔会导致企业停止不前，甚至倒退，这就会我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要面存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。

6.鞍钢附属企业全面预算管理案例 篇六

公司成立的二十多年，正是我们国家由计划经济向市场经济转变的时期，企业成立之初的主要任务实安置鞍钢职工下乡回城子女和待业子女就业，在鞍钢全民厂的扶持下企业的数量和规模迅速扩大，短短几年就安置了 18.3 万人就业，为维护当时的社会稳定，解除鞍钢全民职工的后顾之忧发挥了重大作用。随着市场经济改革的逐步深入，特别是 1995 年鞍钢实施主辅分离后，企业的外部环境和经营条件发生了巨大的变化，多年超负荷安置使企业人满为患，计划经济时期累积下来的沉重的人员负担使企业生产经营举步维，加之九十年代中后期钢铁市场不景气，全公司的生产经营形势十分严峻。1997 年为了扭转生产经营的被动局面和企业资金紧张状况，公司开始实行财务预算管理试点工作，2000 年公司在所属直管单位中推广财务预算管理，为加强财务管理、改善企业财务状况发昏了重要作用。但实践证明不建立供、产、销各环节联动的全面预算管理体系，只靠财务部门单一牵动，很难实现全公司管理水平的整体提高和整体资源的优化配置，为此 2002 年公司决定在全公司范围内推行全面预算管理，以 促进企业由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，使有限的资源发挥更大的效能。

附企公司的全面预算体系是按照以销定产的原则，以销售预算为先导、生产预算为主体、资金预算为核心、定额管理为基础，围绕实现企业经营目标，开展市场调研与科学预测、进行企业内部条件分析，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算，所建立的一整套经济指标体系和以货币为量度的具体工作标准，以及结合企业各项业务对预算执行实施有效控制的工作体系。

预算的基本流程是：销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售预算；生产部门通过企业内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产量预算和直接原燃材料和辅助材料消耗预算，其他业务部门按照职责分工，以生产量预算和企业内部定额为依据，编制采购预算、人工费预算、大修理预算及资本性支出预算等，在此基础上由财务部门归集并编制制造费用预算、期间费用预算即销售费用、管理费用和财务费用预算、成本预算，最后形成损益预算以及货币资金收入、支出预算。

在预算体系中，公司预算带有汇总性质，总体反映全公司预期生产经营状况和资源、资金的配置使用情况，发挥管理、控制和监督作用。企业预算是公司全面预算体系的基础。企业预算必须按照规范的预算管理方式运作，具体量化增收节支措施，落实责任，确保企业和公司经营目标的实现。全面预算管理是全员参加、全过程控制、全方位管理的系统工程，涵盖预算的编制、预算的实施与控制、预算的考核三大环节，涉及企业各部门和各岗位，贯穿企业生产经营过程始终。

公司年度预算的编制每年 10 月中旬开始，由计划财务部根据公司预算委员会确定的下一年度预算编制指导思想、基本原则和有关要求，提出下一年度预算编制工作安排意见（草案），报经公司讨论通过后下达。专业部室根据公司下达的预算编制意见，制订本专业预算的具体安排意见并组织本专业计划的制订和预算草案的编制。企业根据公司要求，在市场调研、预测以及企业内外条件分析的基础上，围绕公司下达的经营目标，组织企业各业务部门制订业务工作计划和编制业务预算，在业务预算草案的基础上，企业财务部门归集编制财务预算草案。企业预算委员会讨论通过后上报公司计划财务部，同时分专业将业务预算抄报公司对口部门一份，公司计财部会同有关部门进行联审，并提出初审意见提交公司预算委员审定。

为保证完成年度预算指标以及对年预算的执行实施事中控制，每月 25 日左右，各企业以年度预算为基础，在综合考虑市场变化因素、季节性特点、企业内外条件的变化及上月预算执行情况的前提下，制订下月月份进度预算，据此确定月份生产经营目标和月份工作任务，并召开企业内部资金平衡会平衡与落实下月货币资金收支指标，每月 5 日前将本月财务预算及货币收支计划上报公司计划财务部，按公司业务部门的具体要求报送本月业务预算。

公司预算下达后，企业须将预算的执行、控制与企业日常业务工作紧密结合，按业务分工和职责将预算指标分解落实到各部门、车间（分厂）、班组和各岗位，做到人人有指标，项项有考核。企业内部预算控制的重点是物流、业务流和资金流，由车间（分厂）、部门负责人实施直接控制，根据工作需要分部门制定预算具体控制方案。

公司计划财务部是公司全面预算的综合管理部门，销售管理部、生产管理部、组织人事部、实物资产管理部、技术部、双清办等各职能部门是各专业预算的具体责任部门，负责年度专业预算草案的审核、汇总和日常管理，对专业预算的执行实施跟踪、检查、反馈、分析和考核。对月货币资金收支计划中涉及专业资金收支以及资源配置的必要性与合理性提出专业审定意见。每月 7 日前将上月专业预算执行情况表上报公司领导，并抄报计划财务部一份。基层企业财会部门是企业全面预算的综合管理部门，负责企业预算的编制、控制和管理工作。销售部门、生产部门、劳动工资部门、供应部门、机动、设备部门、技术部门、清欠部门、企业内部其他部门是企业的各业务管理部门和专业预算的具体责任部门，负责专业预算的编制与管理，对相关预算实施跟踪、控制。在每月货币资金平衡会上，提出下月专业收入、支出计划及部门费用支出计划。每月 3 日前将上月预算执行情况报企业领导和有关部门，并上报公司相关职能部门。公司实行年预算月收支计划审定会制度，除年初制定全年预算外，要求基层企业每月必须召开资金平衡会，公司每月月初召开月预算审定会，由公司经理和财务经理亲自主持，至今已坚持五年，做到了雷打不动。基层单位月收支计划一经公司审定必须严格执行。为促进全面预算管理与生产经营实际相结合，保证资金的规范合理使用，公司在 2001 年专门成立了资金管理中心，对公司所属各单位全面实行了货币资金收支两条线管理，规定所有货币资金收入必须首先进入公司收款帐户，所有货币资金支出必须纳入月份支出预算，报公司审定后按预算执行，并就此建立了规范化的货币资金收支两条线管理业务流程。

通过货币资金收支两条线管理，落实了货币资金的控制措施，使资金月计划管理落到了实处，全公司资金使用的计划性与合理性明显增强。为避免资金预算调整的随意性，规定基层企业调整预算必须按规定程序及时报请公司批准，否则中止支付。各单项资金的使用，按业务分工分别由各业务部门结合实际需要予以掌握，对资金使用的必要性与合理性负责予以审核并对审核结果负责，财会部门对合规性进行审核，并对资金使用的合规性合法性负责。

加强日常检查与考核是全面预算管理顺利进行的重要保证，为此公司制定了一整套考核制度，并建立了问责制和责任追究制度。考核实行百分制，每半年进行一次。考核内容是，全面预算管理体系的建立与运行情况、预算分析和考核机制的建立与预算控制措施的落实情况、资金平衡与预算审定制度的建立以及相关规定的执行情况、生产成本与期间费用的控制情况、预算编制质量及相关工作情况、资产占用费缴纳情况等。考核方法是，先由企业依据考核标准自行打分，随年度（半年）损益表一并上报计划财务部预算财务科。由公司计划财务部依据检查结果并结合日常工作考核打分（见预算管理考核申报表）。预算管理工作的考核结果作为公司对经营者、总会计师或财务负责人以及预算管理相关责任部门和责任人绩效考核的重要内容，结合对企业财务工作综合考核评价列入年度考核。为严肃纪律公司规定各项资金收入必须纳入资金中心的收支两条线管理，违背公司规定“触网”的必罚。公司责成监察审计处和管理督查室开展经常性的检查，每年都进行一次贯彻公司收支两条线管理制度的专项检查，发现问题及时下达整改指令。近年来先后下达了 份整改指令，对违犯收支两条线规定的 人进行了问责处理，有 人受到了行政警告以上行政处分。

通过近年的努力，全面预算管理作为公司的一项核心制度，在全公司已经全面推开并贯穿到生产经营的全过程，以全面预算管理为主线的管理工作格局已经形成，取得明显成效，在国家关于“妥善解决东北厂办大集体问题”的政策尚未出台，历史遗留的大量人员负担尚未得到解决的情况下为保持企业生产经营的稳定起到了至关重要的作用。2003 年、2004 年、2005 年销售收入同比 递增 7.39%、10.32%、26.21% 的情况下，公司各项费用支出得到有效控制，2003 年 管理费用、销售费用、制造费用分别相对降低 15.23%、15.97%、15.87%。2004 年管理费用与制造费用分别降低了 7.2% 和 0.31% ； 2005 年 管理费用、制造费用又分别相对降低了 2.71% 和 2.92%。经过五年多的大力推行，基本形成了具有集体企业特色的全面预算管理体系和运行机制。以财务管理为中心，以全面预算管理为主线，供、产、销各环节，人、财、物各生产要素有机衔接、协调统一的工作格局在全公司已经形成，并 在生产经营和企业管理的各个领域发挥了主导作用。通过全员参与全过程控制，有效地推动了全公司企业管理方式由传统的事后管理向先进的事前管理、由粗放管理向精细管理的转变，带动了企业整体管理素质的进一步提升，为全公司经济形势的逐步好转，做出了重要贡献。我公司的全面预算管理工作受到市财政局和辽宁省财政厅的高度评价，并在鞍山市财政系统作了专题经验介绍。《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》及其取得的工作成果荣获辽宁省企业管理进步一等奖。

为了适应市场形势的变化和不同时期的重点工作要求，不断提高全面预算管理水平，更好地发挥全面预算管理效能，有针对性地解决生产经营中的现实问题，公司每年都在深入调查研究的基础上，对全面预算管理方案进行适时的修改完善和细化。在 2006 年的预算编制工作安排意见中，为全面落实科学发展观，实现全公司生产经营的持续稳定协调发展，对预算编制及日常管理的指导思想、编制原则、部门分工和具体工作程序以及预算指标体系等，进行较为系统的修订，使其更具系统性和可操作性，更加符合企业现实工作的需要。经过几上几下，全公司各单位 2006 年的经营预算业经公司批准正式下达，已经付诸实施，为进一步提升全面预算管理水平，在全公司的财务工作已经全面实现信息化管理的基础上，去年公司的全面预算管理就开始试行了计算机管理和网上作业，2006 年预算的编制和执行已经全面实行了计算机远程管理。

鞍钢附属企业公司是改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业而成立的大型集体所有制企业，至今已有 20 多年历史，现有直管企业 31 家，二、三级法人单位共有 380 个，财务人员 730 多人，主要特点是人员众多、企业庞大、结构复杂、产品繁多、管理难度大。随着市场经济改革的不断深入，近年来附企公司通过几次大的改革与重组，内部管理体制和企业组织结构已经发生了很大变化，以综合企业公司为核心的骨干企业和主导产业已经初步形成，按照建立现代企业制度的要求 , 公司运行方式正在向集团公司迈进 , 公司内部财务体制也相应进行了重大改革。在整顿财务秩序，规范财务会计基础工作，培训财务人员，理顺产权关系的基础上，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，全面预算管理在全公司覆盖率达到 100%，各单位全部实行了年预算和月收支计划管理及货币资金收支两条线管理，在企业历史人员负担尚未解决、生产经营仍然十分困难的情况下，企业生产经营和职工队伍保持了稳定。经过几年坚持不懈的努力，通过大力推行全面预算管理和财务管理信息化建设，整体上实现了财务管理方式由传统的事后管理向事前管理、事中控制、事后考核的根本性转变，争得了财务工作的主动权，全公司财务管理水平明显提高。

一、积极推行全面预算管理，实现财务管理方式的根本性转变。全面预算管理是企业一定时期关于生产经营活动与财务收支等方面的总体预算，是企业经营目标的具体化和企业预期生产经营活动和资源配置的货币价值反映及事前方案。全面预算包括财务预算和专业预算等。鞍钢附企公司早在 2000 年就在核心企业各单位推行了财务预算管理，初步建立了财务预算管理体系，财务管理水平和财务人员的业务素质明显提高。但财务信息反应的是企业生产经营的全貌，不建立供、产、销各环节连动的专业预算管理体系，只靠财务部门牵动很难实现整体提高和全面落实。为此 2001 年公司决定将全面预算管理推向全公司，以提高财务收支的计划性、合理性和企业综合管理水平，通过全面预算管理促进实现全公司管理方式的进一步转变。

（一）建立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制。为了加快建立分工明确、协调统一、科学规范、运行高效的全面预算管理工作运行机制，附企公司首先制定制度，先后下发了《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》、《鞍钢附属企业公司财务预算管理考核办法》，重新修订了《鞍钢附属企业公司财务预算管理办法（试行）》等一系列规章制度。每年结合当年生产经营目标和工作重点制定并下达经营预算编制工作安排意见和《鞍钢附属企业公司年度财务预算管理编制大纲》，将全面预算管理列入全公司的重要工作日程，并列入了年度职工代表大会报告的内容。其次，规范管理、严抓落实。公司专门成立了预算管理委员会，定期召开预算工作会议，布置相关工作，公司计划财务部深入到基层帮助企业制定相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，把预算管理的日常管理纳入各部门的职责范围。每年十月份公司计划财务部牵头下达下一年的预算编制大纲，制定预算编制原则，明确公司总体管理思路，确定各单位生产经营各项指标需达到的水平，提出编审程序、上报时间等方面要求。公司按以销售预算为先导、生产预算为主体、财务预算为核心、定额管理为基础的全面预算管理编审原则，经过多个回合的反复核定，最终由公司预算管理委员会确定各企业的年度各项预算指标，于每年的 2 月份以前下达给企业。企业依据公司下达的指标，由财会部门牵头组织各专业部门分解落实。为了有效监督全面预算管理的实施，公司制定了财务预算执行情况月汇报及月货币资金收支计划审定工作例会制度，公司总经理、党委书记和财务经理坚持每月全面听取各单位财务预算和货币资金收支计划执行情况和下月货币资金收支计划安排，把握企业生产经营运行情况，掌握企业财务收支状况。公司根据阶段性工作重点，及时调整月预算例会内容，在财务预算及货币资金审定工作逐步完善的基础上，适时组织召开采购预算、销售预算生产预算等专业预算例会。第三是严格考核，公司计划财务部经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分，以《 全面预算管理开展情况通报》 的形成下发给企业，总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题，提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。年度终了，将年内全面预算管理工作开展情况列入 《经营者业绩评价指标体系和考核办法》，对企业经营管理者和总会计师此项工作绩效进行评定，并聘请五家会计师事务所对全公司所属企业的年度经营成果进行审计确认。通过五年多的有效组织、全力推进及不断完善和细化，公司和基层企业转变了对全面预算管理的观念，提高了企业生产经营工作的预见性，资金使用效率有较大提高，成本费用过高的现象得到一定程度的控制，专业部门之间的协调和制约关系得到增强，企业内部相关管理工作得到促进，企业综合管理水平有实质性的提高。

（二）利用货币资金集中管理手段，合理控制资金的流向和流量，确保全面预算管理的实施。资金是企业的血液，资金预算是全面预算管理的重要组成部分，财务预算和专业预算的 90% 以上指标是通过资金预算来实现的，只有资金的良性循环才能保证企业生产经营的顺行和经济效益的提高。为了准确把握、有效监督、及时了解、严格控制企业货币资金的运行，实施资金预算管理乃至全面预算管理，公司从 2001 年开始专门成立了资金管理中心，对所属直管企业的货币资金实施收支两条线管理。公司下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理办法》，要求企业将所有货币资金收入直接存入公司为其开立的银行收款专户，每日公司委托银行将企业收款专户内的资金全额上划到附企公司总账户。每月 5 日前各单位将上月份资金收支计划执行情况和本月货币资金计划上报公司，经公司月预算和月货币资金计划审定会审定后，由计划财务部资金管理中心负责按审定项目和账存资金余额进行双向控制。2002 年公司根据资金实际运行的需要，将银行承兑汇票收支纳入两条线管理范畴，制定了《鞍钢附属企业公司银行承兑汇票管理办法》。2003 年公司又下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理补充规定》，确定了各单位日常资金账面余额，更新了资金上拨下划的程序和增补资金报批程序，提出下拨资金不需用时返回公司的要求等。日常工作中，公司计财部严格控制企业资金的流向和流量，对资金支出较大的项目和资金余额波动较大的单位，随时跟踪了解企业资金使用去向、占用时间、预计回款期限等，敦促企业及时收回资金，加速资金周转。对企业因生产经营特殊需要上报给公司的资金增补支出计划，及时了解增补原因和专业部门意见，按领导批示序时支付。通过公司月例会制度和各项措施的落实，引导和促使企业每月召开月资金平衡会，这一制度的贯彻，基层企业所有支出都纳入了预算管理，保障了资金在生产经营各流通渠道的畅通，使计划贴近实际，数据趋于合理，提高了资金利用效率。公司通过对各企业资金的流向和流量实施有效控制，不仅杜绝了不合理开支，同时根据产业结构和产品结构调整的需要，适当向重点项目倾斜，有力的支持了重点项目和重点产品的发展。公司在确保收支两条线资金安全和各单位利益的前提下，为发挥资金的总体优势，利用收支两条线沉淀资金和银行承兑汇票贴现方式对部分单位新产品开发、技术改造以及转贷资金不足，发生暂时头寸紧张的单位予以支持，解决了部分单位的燃眉之急。公司计划财务部和监察审计部对各单位货币资金收支两条线执行情况进行定期和不定期检查，对违反公司规定的责任人实施责任追究，近年来先后对 12 个单位下达整改指令，对违反收支两条线规定的 23 人进行了通报批评，有 9 人受到行政警告，有 1 人受到了行政记过处分。经过五年多的运行，目前，各企业厂长和总会计师对资金收支两条线工作非常重视，已将资金的事前预测、事中控制和事后反馈纳入日常工作，资金收支预算的偏差率控制在 5% 以内，为全面预算管理的有效实施提供了强有力的保证。

(三)强化成本管理、规范成本核算，实现内部挖潜，确保预算指标的完成。为了系统完善附企公司内部关键管理，解决好增收不增利和管理粗放的现象，最大限度降低消耗、压缩生产费用，杜绝浪费，提高人力物力资源的利用效率，通过降低成本提高经济效益，2005 年公司制定并实施了《加强生产成本管理，规范生产成本核算试行方案》，明确公司实行三级生产成本管理责任制，第一级公司，对各单位的生产成本管理负总责，责任部门是公司计财部、生产部、组织部、技术部等相关部室，按专业分工制定公司级生产成本管理办法与核算制度、日常工作规范、消耗管理及消耗定额的审定，对各单位的成本费用实行总量控制，分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。第二级各直属法人单位和二级公司下属单位，是生产成本中心，厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标的完成负全责。财务负责人、生产副厂长（副经理）等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等成本业务工作负主要责任。财务、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，分别对本单位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工费和制造费用的控制以及生产成本指标的完成负直接管理责任。第三级车间、分厂（工段），是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任（分厂厂长）和工段长对工序成本负直接责任。各单位重点控制内容是构成生产成本的三大要素：物料、人工、制造费用，要从关键的细节入手严抓细管，以消耗定额、人工费定额和制造费用限额为基础，以生产成本预算为依据，将各项成本费用的控制责任落实到各主管部门及各车间、分厂和各个具体岗位，建立生产成本责任制、落实生产成本控制措施，使发生的每一项成本费用都处于受控状态。完善目标成本责任体系，建立相应的考核制度，将物资消耗和成本费用水平的高低与车间工资总额及车间管理人员、现场工人的收入直接挂钧。

为了建立持续增收节支降耗的长效机制。公司把成本指标作为考核企业的一项主要指标，把成本管理工作列入各级管理人员特别是各单位主要负责人的绩效考核内容。公司责成管理督察室对公司部室及厂级成本管理情况实施检查监督，对查出的问题限期整改，并 每月听取一次各单位和各部门的汇报，每季度集中组织进行一次检查，以促进日常强化管理和精细经营，增强企业的市场适应能力和市场竞争能力。

二、加快推进财务管理信息化建设，全面提升财务管理水平。全面预算管理目的是加强公司对基层企业的管理，更好的落实对资金和物资资源的控制，提高资金使用的合理性与计划性，促进物资资源的优化配置，通过预算的制定与执行公司可以随时把握企业生产经营动态情况，公司所需的预算执行信息能及时采集到，公司的指令能及时传达到，而靠手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，必须采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化来提高企业竞争力和快速反应能力。同时附企公司所属企业分散，财会队伍庞大，素质参差不齐，实行财务信息化管理，可以通过统一设定流程与核算方式，建立起全公司统一规范的工作标准，对全公司的财会工作进行强制规范，以加速提升全公司财会人员素质。为此，公司从 2001 年开始渐进式的建立了适应财务新体制的以会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等为主体的财会业务电算化网络。公司选用南北财务软件，搭建了企业财务管理信息化平台，经过双方密切合作与共同努力，一个规范化与个性化相统一、适用性与先进性兼顾，符合集团型企业财务管理规范，具有自身特色、投资少、功能完备、技术先进、实用、高效的财务管理信息系统已建成并日显其提高功效的作用。

由于附企公司是一个大型集团型企业，生产门类繁多，管理高度复杂，厂址分散，企业资金条件十分有限，在财务网络系统选型初期，公司从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济实用可行的原则，经过反复比较论证，提出了 “ 集中式管理、离线操作 ” 网络运行方案，遴选具有 B/S 结构网络版、系统开发语言先进、并账处理和远程传输方式独创、使用设置灵活以及价格合理的南北软件公司的南北财务软件系统。根据集团型企业财务体制构成，各个独立法人单位分别建立客户端完整财务管理与会计核算子账套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像账套。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器。为使各个子系统业务流程和账表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制定独立核算企业的标准化账套并进行初始化设定，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时将增量凭证传至服务器端对应镜像账套，保证服务器端镜像账套的内容和客户端内容完全一致。

经过近几年不断的改进和财务软件升级，现阶段，信息化建设开始迈入高级运用阶段，全公司财务、自动化办公、综企公司的采购供应已经全面实现了远程管理和网上作业。集团公司内部通过 VPN 城域网实现数据即时传输和控制，公司与下属报账式单位间实现了跨地域统一核算的构想，全面预算管理和货币资金两条线管理、物资采购管理等一系列系统设置问题得到了妥善解决，公司通过服务器直接查看企业的财务账套内容，控制企业预算资金的使用，监督企业按公司规定进行核算，货币资金收支两条线上划下拨通过资金模块得以顺利运行。企业不再向公司上报纸质报表，通过财务管理信息系统全面实现了网上传输。

7.油田企业如何加强全面预算管理 篇七

一、深化油田企业全面预算管理意识

一方面, 油田企业应该树立整体的预算管理意识。要充分调动全体员工的积极性。为了实现企业预算管理的可靠性和有效性, 就不能单独依靠财务部门来完成, 而是需要企业全体员工的相互协调与配合。因此, 企业必须坚持人人参与原则, 坚持以人为本的管理思想, 建立健全用人机制并且深化企业的奖惩制度, 确保企业员工的积极性和创造性, 强化预算管理的认知, 从而提高油田企业的市场竞争力。

另一方面, 油田企业全面预算管理要建立多维的预算管理意识。油田企业的发展分为不同的阶段, 因此其预算管理的方法都不可能是一维的, 而应该是多维发展的。油田企业在进行预算管理的过程中要从目标增长、产出回报以及风险投资等方面构建立体化和多维度的预算管理机制, 通过这种多维度、全方位的预算管理方法可以有效地实现其科学性和实用性的管理目标。

除此而外, 油田企业全面预算管理必须建立健全监督体系。石油企业必须树立起相应的监管意识, 把企业的计划、监控和督导活动有机地结合起来, 油田企业可以建立相关的预算管理监督部门, 该部门应该履行职能部门的监管责任, 明确企业不同层次人员的权力范围及和相关责任。在企业的资金管理中, 如果监督管理的体系不健全, 相关职能单位没有进行有效监管, 就不能体现监管职能的公平性, 财政管理监督不公开透明, 其他监督的力量相对薄弱, 都会造成石油企业资金流动的不安全, 甚至影响到企业正常的资金运转, 造成企业流动资金短缺。财政管理体系的不健全还会影响项目的投入与产出, 出现盲目生产或是投入滞后等现象, 严重影响到企业流动资金的安全, 长此以往将不利于企业长期稳定的发展。在油田企业机构设置中, 应充分保证业务循环中有关部门之间既相互协调, 又相互监督和制约。

二、加强石油企业全面预算管理的方法

第一, 油田企业全面预算管理应该与财务收支管理相结合。石油企业的预算管理要以成本控制为基础, 以财务控制为依据。企业通过财务收支控制以及成本预算控制可以有效地确保收入资金的回笼和保证支出的合理性, 只有严格采取双向管理措施才能使企业聚拢资金, 降低投资风险, 顺利实现油田企业的生建设、投资要求。

第二, 油田企业全面预算管理要注重成本管理。预算管理直接关系到油田企业的利润, 而实现企业利润的有效方法在于控制目标成本管理, 企业必须从自身的具体情况出发, 全面把握影响油田企业经济效益的主要因素, 借鉴和吸收国内外先进的管理理念和引进有效的管理系统, 不断加强自身的管理水平, 最大限度地降低企业的生产成本。除此之外企业还应该从自身的探索发展出发, 寻求自身发展目标以及探究预算管理增效的措施, 要全面激发员工的积极性, 鼓励员工提出解决成本问题的建议, 还要依靠科学技术生产方式来降低成本, 严格对企业的各项费用指标进行控制, 从而实现石油企业有效的预算管理。

第三, 油田企业全面预算管理要保证预算的严肃性和科学性。一方面, 石油企业的全面预算编制管理要体现一定的严肃性, 预算管理目标一旦确立, 其相应的制度就具有约束力, 这就要求各企业各部门在生产销售等环节过程要严格执行相应的规定, 严格更具预算目标开展各项经济活动, 预算部门的执行机构可按照月、季、年进行编制预算。另一方面, 石油企业的预算管理要体现科学性, 相关预算部门要适时的进行调整。众所周知, 预算中存在的相应问题在预算执行中会显现出来, 所以预算管理部门应当充分了解业务部门的具体运行情况, 并通过预算结果的数据分析预算中存管理中的各项问题, 以便及时地对预算制度进行调整, 石油企业的预算管理部门只有不断磨合, 才能实现预算管理的作用。

结论

综上所述, 企业的全面预算管理直接关系到企业的生存和发展, 一旦出现全面预算管理不当的现象将会严重影响企业的资金运转, 因此石油企业必须予以重视。加强石油企业全面预算管理的方法在于企业应该建立和健全资金监管制度, 创造良好的企业文氛围, 不断强化资金管理水平以确保资金的安全。企业还应该制定合理的发展项目, 避免盲目投资造成的资金缺失。除此而外, 政府也应该鼓励和支持石油企业的发展, 给予相应的政策引导, 全面有效的实现石油企业的预算管理, 促进企业的不断发展。

摘要：企业财务管理的重点在于预算管理, 现代油田企业管理创新关键在于积极研究探讨和建立健全预算管理体系, 强化预算管理的监管力度以及切实保障预算管理的实效性, 预算管理不仅是油田企业财务管理的必然要求, 也是油田企业稳固发展的内在需要。本文将就如何加强油田企业预算管理进行有效探讨。

关键词：油田,企业,加强,全面预算,管理

参考文献

[1]宛里鹏.油田企业如何加强全面预算管理[J].会计师, 2012 (17)

8.如何做好企业全面预算管理 篇八

【关键词】企业；全面预算管理；完善

企业全面预算管理与控制是一种科学化、现代化的企业管理模式，实施全面预算管理，有助于增强企业管理水平，激发员工工作积极性，提高企业经济效益，有利于促进企业的长久发展。当前，我国的绝大部分企业都将企业全面预算管理与控制这一模式运用到了企业管理过程中，在一定程度上为企业的发展创造了良好的条件。因此，研究探讨企业全面预算管理与控制的策略对于企业的可持续性发展具有重要的积极意义。

一、全面预算管理的目的及意义

目前，预算管理体系已经成为了企业有效的内部控制手段，集中整合了企业信息流与业务流，有助于企业战略目标的规划，有助于企业正常活动的控制，有助于企业资源的优化配置。所以企业推行全面预算管理，主要目的是实现经济效益最大化。在我国经济体制改革的进一步深化下，企业的产权结构出现了新的变化，涌现了各种分散的投资者群体，并且还将企业的所有权和经营权进行了分离。企业投资者在注重企业实际经营成果的同时，还积极的掌握企业今后的发展前景；在注重企业现阶段的利润的同时，还注了解企业今后发展中的盈利能力与发展能力；在注重企业总体利润额的同时，还注重企业的利润质量，在这些形势下，为了满足投资者的需求，经营者对企业规划与控制过程中，应加强利润预算、业务预灯，资金预算，资产负债预算、现金流量预算。可见，实施全面预算管理已经成为了企业投资者与经营者应对产权制度变革的最佳途径。预算管理是通过预算对企业各部门、各单位的所有财务与非财务资源进行科学分配、控制、考核，从而合理组织及协调企业整体生产经荇活动，实现预期的经营目标。全面预算由资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算共同组成。所以全面预算管理发挥着综合性、全面性的管理作用，是一套全面控制约束机制。

二、企业全面预算管理与控制中存在的问题

1.预算组织体系不健全。企业的预算组织体系不健全主要表现为两个方面的内容：第一，我国的企业并没有全面设置或者建立预算组织机构，同时邀请专门的预算机构进行预算决策的企业也仅仅为小部分。第二，我国企业设置的预算组织机构存在不合理的现象。预算组织机构一般由两个部分能组成，预算管理决策部门和行政事务部门，当前，我国大部分企业都没有设置预算管理决策部门，因此无法对企业的预算、资源配置进行合理有效的管理与控制。

2.预算目标与企业战略脱节。预算目标是企业战略中的重要计划，所以企业在全面预算管理与控制的过程中应当将预算目标与企业战略结合起来。然而，在实际情况中，企业的战略目标并没有明确指定，因此，预算目标就与战略目标存在一定的脱节现象，这就导致企业的预算无法充分发挥原有的作用。

3.预算结果缺乏完善的考核体系。对预算结果进行考核是企业全面预算管理与控制中的重要内容，但大部分企业并没有认知到这一重要性，因此导致预算结果缺乏完善的考核体系。另外企业的预算管理结果在考核完成后并没有实行一定的奖惩措施，因此无法充分调动员工的积极性。预算结果考核体系的不完善不仅会影响企业的战略计划，阻碍预算目标的实现，同时还使得预算工作丧失了其作用。

三、加强企业全面预算管理的对策

1.建立完善的预算管理体系。全面的预算管理与控制是企业优化资源配置，强化企业管理的重要举措。因此，要想实施全面的预算管理与控制首先需要从企业的战略计划出发，建立完善的预算管理体系。企业应当在企业内部设置相应的预算部门，成立预算小组，保证预算管理结果的有效性，通过合理的决策来加强对预算的控制。另外，企业可以积极呼吁员工加入到预算工作的过程中，在企业积极推进预算管理与控制工作，为预算管理与控制的实施打下坚实的群众基础，促进预算管理与控制的顺利进行，从而提高企业的经济效益。

2.增强全面预算管理与企业战略规划的协同性。全面预算管理对 企业战略目标的实现具有重要意义，而企业战略又是全面预算管理实施的基础，因此全面预算管理与企业战略规划密切相连，企业应充分认识这一点，增强两者间的协同性，预算体系的构建应全面实现企业发展战略需求，而为了达到企业战略性发展要求，预算体系应具备良好的扩展性。此外，企业还要加强长期战略与短期战略的相互沟通、相互衔接，促进企业发展战略的有效运行，实现企业战略规划与全面预算管理规划两者的协同一致。

4.构建完善的预算评估体系与激励约束机制。企业要想完成各项预算指标，就必须及时构建一套完善的分析评估体系，并全面贯彻落实预算编制——执行——调整——反馈——综合分析——激励考核——改进——编制的闭环运行模式，将预算的分析考核结果纳人预算管理部门中。其次，预算指标是构建业绩评价标准与激励约束机制的前提条件，企业应根据整体生产经营活动设定匹配的考核指标，做好定量与定性评价工作，定性指标主要涉及了顾客满意度、服务质量、经营发展战略等内容，预箅管理委员会应根据考核指标体系和内部各部门、各单位的特点及职责权限，遵循指标完成的可控性原则，针对责任预算主体设计相匹配的考评指标，有效防范了考核部门不清晰、考核内容不完善等问题。此外，应突出预算的监督约束及激励机制的作用，加强考核，落实奖罚机制。

参考文献：

[1]蒲燕.浅析电力企业全面预算管理的应用完善[J].当代经济， 2015，（14）.

9.基于企业战略的全面预算管理 篇九

关键词：全面预算管理;企业战略管理;预算管理现代社会的高度信息化、科技化使得各行各业的竞争愈演愈烈。如何有效全面的发挥人力资源、资金和各种实物优势，强化企业和公司的竞争力，成为每个公司的聚焦点。预算是运用系统的方法，合理分配企业的各种资源的过程，包括实物、财务、以及人力等各种资源。构建一个全面的预算管理体系对于提高企业的管理力度及促进企业的高效运转有着举足轻重的作用。而基于企业战略框架下的预算管理体系可以更好的实现战略与预算的合理互补，促进企业快速发展。

一、全面的预算管理：

公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算，包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握，但是还要根据市场的情况进行适当的调整，对于各种突发状况要及时的应对，利用各种弹性预算把握市场的资金的`机会，保证预算的灵活性。

对内：制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力，为企业的每位员工制定合理的目标和任务，企业的所有员工同心协力，共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力，促进企业的快速发展。

对外：企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力[2]。

二、全面预算管理对企业战略的支撑作用

体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面：

优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理，减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业，为企业的持续改进增添动力。

企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。

达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体，高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动，加强了企业的系统性和整体性[3]。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手，全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。

三、基于企业战略下的全面预算管理的思想

全面预算管理体系的流程包括：分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督，以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向，企业的战略目标是以企业的内外部环境为基础，以目标利润为依据，合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之，全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成，不可偏废。

四、在企业战略框架下完善全面预算管理

战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是，在许多情况下，预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手：

以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下，各个企业的战略目标都离不开市场的影响，掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络，可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求，是企业的宗旨所在，以顾客需求为主，不断改进和创造新的产品，才能使企业不断的壮大起来。

以经济目标为主，其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石，也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑，再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题，全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益，更应该采取措施，明确责任，具体的落实，使每位员工都能产生出经济效益。但是，除此之外，其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则，如同一个人没有了血液和肌肤，是不会健康的成长的。

紧跟时代步伐，抓住信息化时代的发展契机，转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用，使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率，适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统，使得管理的效率和效果更好，这些，无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。

结语

基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善，可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下，应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向，紧跟时代步伐，立足本国，放眼国际;立足长远，放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。(作者单位：重庆建工新型建材有限公司)