中层干部考核结果总结（精选7篇）
1.中层干部考核结果总结 篇一
xx小学中层干部考核细则
为了强化学校中层干部职责，规范学校领导干部管理行为，全面科学评价、考核中层干部，努力建设一支全面推行素质教育和提高教育质量的与时俱进、开拓创新、作风优良的学校领导干部队伍，根据上级有关文件精神，结合我校实际，特制订本方案。
一、基本原则
1、全面考核，突出重点。注重对中层干部全面履行工作职责的考核，突出教育教学质量管理和学校办学水平整体提升重点。
2、定量为主，定性为辅。对学校安排的重点工作、自主开拓创新工作、一票否决事项等实行定性综合评定。
3、激励先进，促进发展。激励干部积极主动地开展工作，围绕学校的工作要求，谋求学校的发展。
二、考核对象 学校中层干部
三、考核内容
主要是思想素质、能力水平、履职情况和工作业绩。
四、考核办法
1、考核时间：原则上每学期考核一次。
2、考核程序：（1）民主测评。
（2）综合认定。考核领导小组根据测评及履职等情况，综合评定。
3、考核结果及运用：考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考核等级作为评优评先的重要依据，并与考核、职务任免、干部交流挂钩。
4、一票否决事项：凡有下列事项之一者，考核结果直接定为基本合格及以下等级，进行免职处理。
（1）因工作不力，政令不通，造成不良影响者。（2）严重违反财经纪律，造成不良影响者。（3）出现重大责任事故，处置不力者。
（4）无正当理由，不能按时按要求完成上级下达的工作任务者。
五、考核细则
1、领导评分（30分）
由校级领导根据考核人平时德能勤绩表现打分后求得的平均分即为被考核人员该项得分。
2、教师评分（30分）
由教师根据考核人平时德能勤绩表现打分后求得的平均分即为被考核人员该项得分。
3、履职情况（30分）
按要求完成分管工作。总分为30分，如未及时完成上级交办任务，每次扣2分（此评分由校级领导按平时布置任务的完成情况打分）。
4、考勤（10分）
事假一节扣0.5分，病假一节扣0.2分，旷工一节扣3分。
5、创新工作（加分）
分管工作在上级检查中被认定为创新工作者每次加2分，检查评为优秀者每次加1分。
2.中层干部考核结果总结 篇二
中层领导干部的能力与企业未来发展命运息息相关, 因此, 在企业选拔中层领导干部的过程中应该采用极其严格的选拔任用资格和考核条件。力求把具有高素质高能力的人选拔到管理岗位上, 使选拔的中层干部能够为企业的发展做最大的贡献。
一、选拔中层管理干部的基本原则
1. 德才兼备, 重品德。
德才兼备是企业选用管理干部首先应该考核的内容之一, 但二者同时存在却少之又少, 因此, 在考察选用干部时应该把品德放在考察的第一位。德:即是一个人的人品、性格, 体现在工作中, 是忠诚、敬业、负责、踏实、上进。
一个人只有具备高尚的道德才能够在做事、做人上保持正确的方向。具有高尚道德的人, 才会有强烈的责任意识, 为整个团队着想。如果一个人把工资当成一种使命而不是当作谋生的手段, 真正为企业的发展做贡献, 对于这样的人, 委以重任才能使得企业放心、安心。而对于一个才华卓越的人来说, 如果没有高尚的道德, 越卓越的才华越会给企业的发展带来越大的危害。
2. 长处与短处并存, 看潜质。
在对中层领导选拔之初, 应该对候选人员进行考察, 从其长处着眼看清人的本质。在从基层领导选拔中层领导的过程中应该注重观察一个人的学习习惯、工作能力、管理能力等。在考核中应该看到考核人员的长处和短处, 做到大处看事, 小处看人。此外还应该注重从迹象看一个人的潜质, 迹象出现在事情发生之前, 因此, 选拔人员应该发现被考核人员的发展迹象看其潜质。
3. 临危不惧, 重心态。
对于一个中层领导, 应该做到“以有事之心处无事, 以无事之心处有事, 以做大事之心做小事, 以做小事之心做大事”。因此, 在选拔中层的管理干部时, 应该把心态的考核作为考察的一个重要项目。良好的心理素质不仅能够控制好自身的情绪还能耐心的解决工作中所遇到的种种问题, 中层管理干部作为企业发展的中坚力量, 不仅要协调好与高层领导干部的问题还要协调好于下属的关系。在实际的工作中往往会出现意想不到的困难, 如果遇到心态差的中层领导是不能胜任该工作的。良好的心态还应该宽容大度, 在处理人与人的关系时, 善于换位思考, 能够站在对方的立场上, 设身处地的思考问题、解决问题。这样的亲和心态才能让员工感到亲切和温暖, 并能获得心理上的安全感, 便于赢得别人信赖。
二、处理好中层干部自己能力问题
1. 处理好学历与能力的关系。
学历作为知识层次标志, 而知识是能力的基础, 但并不能说明具备了学历掌握了知识并不等于就具备了能力, 因此在选拔任用干部的过程中, 应该处理好学历与能力的关系。在现在的社会中, 学历作为工作敲门砖的现象越来越严重, 使得大批具备管理能力而没有学历者被拒之门外, 而有学历者, 但是无领导能力和管理水平者却被赶鸭子上架。在现实的生活中这种情况屡见不鲜。这种不公平的现象是不利于优秀人才选拔的。因而在选拔中层领导干部的过程中应该考虑到多种因素, 如学历、能力都应该兼顾不能偏废二者的任何一项。
2. 处理好年龄与能力的关系。
任用选拔年轻干部在企业选拔干部过程中都会存在的一个问题。但是, 就实际选拔来看, 年轻干部在选拔任用新岗位时出现了不相适应的现象。主要问题是因为某些管理岗位不适合年轻干部去管理。提拔任用干部年轻化是我们党用人“四化”标准中的“一化”, 但是就实际问题来说, 不能固守死板的教条, 而应该具体岗位具体分析。对于干部的选拔应该根据岗位的实际情况去考察, 力求处理好年龄与能力二者之间的关系。
3. 处理好测评与评价的关系。
对中层干部的选拔过程来说, 进行一定范围的测评是检验被测评者在群众中有无威信的主要手段。但是在测评中会出现业务型的干部测评分饰高于党政领导干部的测评分数, 这样的测评分数会挫伤干部工作的积极性。此外, 对于从事组织领导工作的, 往往根据测评分数来判断和衡量干部的优劣。认真分析便会得到这样一种现象, 有魄力的领导分数不高, 一些有事业心的老好人往往分数较高甚至满票。用这样的标准去选择领导不能选择出真正优秀的领导干部, 因此, 应该处理好测评与评价的关系, 在测评中应该注意公众的言论, 但是也不应该把言论当作选拔的唯一依据。
三、完善考核方法, 建立科学的考察机制
1. 策划高质量的领导考核标准。
考核指标体系通常为考核考察要素、评价要素、阶段分标准组成。这些考核指标应该按照比例平均分配。在指标的设置上应该遵循可考性的原则, 最为主要的是在操作说明上具体细致, 尽可能避免用抽象的言词。抽象的言词一般都具有相当大的模糊性, 难以有效的防止考核人员凭主观印象进行打分, 从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。只有把考核的标准准确简单的呈现出来才能使得可靠性与可操作性有效地结合, 才能使得每个考核者能够根据被考核者的个体的特征给予准确的辨别和评价。从而大大减少考核者的主观随意性。此外, 对被考核人员的考核应该有人事部门专门组织, 只有这样才能把效益情况、人才培养、开创创新等考核标准综合考虑到。
2. 考核考察信息应该公正客观。
现如今, 政治体制的改革的不断深入, 加速了企业民主化的进程。企业在对中层领导干部的选拔过程中应该以民主的评议为主导。但是应注意到应该科学的确定参加考核人员的范围, 不能盲目的进行考核。此外, 下级员工因惧怕上级的打击报复, 往往对考察持以敷衍的态度, 不能真实的反映考核的内容。针对这些问题, 应该在考核的过程中采取抽样考核或者采取推荐考核者进行考核, 尽量的做到公平公正, 此外, 考核人员还应该对被考核人员的考察信息进行比对核实, 这样才是较为科学的方法, 同时也是客观公正的获取考核信息的直接手段。
3. 毛遂自荐, 自我评议为参考。
在现代企业中层领导的选拔过程中, 毛遂自荐、自我评议是考核过程中必不可少的一项手段。因为, 只有自己最为了解自己的所作所为, 也只有通过个人的毛遂自荐才能看出一个的人的理想和报复。通过毛遂自荐、自我评议可以使得考核者更为了解考核对象, 并且能够与民主评议的结果进行比对, 来看候选人是否能够认清自己、是否诚实。此外, 通过毛遂自荐、自我评议还能了解到考核对象的相关的其他素质, 如:组织能力、交流能力、表达能力等等多种综合素质的体现。虽然该过程不能作为考核的主要标准, 但是它作为一个辅助性的考核方式虽然不能改变考核结果, 但是可以使得考核更加公正。
四、结语
3.中层干部考核结果总结 篇三
[关键词]校企合作；干部；考核；机制
当前，校企合作在我国高职院校已经如火如荼展开，这一方面是高职教育发展的需要，另一方面是行业企业发展的需要。高职院校承担着为国家培养技术技能型人才的重要职能，当前培养大学生很重要的目的就是服务社会，支援一线生产。校企合作可以培养学生脑体结合，实现理论实践统一，避免学用脱节，从而达到学有所用，学以致用。
在校企合作体制下，高职院校和企业之间能不能实现高效合作，通过合作办学从而达到为教育教学的提升服务；高职院校中层领导干部在工作任务和岗位职责有所加重的情况下，能否起到“中流砥柱”作用，贯彻落实相关体制，实现高职院校与企业间的对接至关重要。相应而来的对高职院校中层领导干部的考核评价机制也应做出调整，在校企合作體制下执行一种更为有效的考核评价机制。
一、校企合作体制与高职院校中层领导干部工作职能对接
（一）校企合作体制
校企合作体制是校企合作的组织架构和运行制度。校企合作体制的形式主要有以下四种：一是通过建立校企合作理事会及相应组织体系，以制度创新和组织创新构建校企合作体制机制框架，如职教集团。二是创新“产学研”结合组织模式，通过契约形式建立一种长效稳定的利益共同体，如大学科技园。三是以资源链方式实现组织功能，组织化运作与市场化运作互为补充，探索定单培养、培训连锁超市、教学工厂等组织载体模式。四是行业主导。中小企业居多的行业，单个企业不具备单独与学校合作的条件时，由行业部门或行业组织出面牵头搭建校企合作平台，可进行合作研发、信息交流和疑难咨询、人才培训、委托开发、共同组织重大项目的招标和重大技术的引进以及技术转让。校企合作体制下，企业和学校的分工和起到作用如下表：
（二）校企合作体制下高职院校中层领导干部工作职能的对接
高职院校中层领导干部根据岗位设置一般分为七类：校机关党群部门、校机关行政部门、教学行政工作、保障部门（如后勤、离退休工作处等）、教辅部门（如电教中心、图书馆等）、附属单位（如附属学校、学报编辑部门校企等），每一类再分正职、副职等。
在校企合作体制下，高职院校中层领导干部应该适应体制变化，在原有岗位工作职责基础上，增加校企合作这一岗位职责，成为贯彻执行校企合作体制的中坚力量，这样才能真正的实现校企合作。
二、传统高职院校中层领导干部考核评价机制
机制是指有机体的构造、功能和相互关系，重在事物内部各部分的机理即相互关系。传统高职院校中层领导干部考核评价机制是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的考核机制，而考核方法主要是个人述职、民主测评（包括师生员工的民主测评）、领导和部门评价等定性考核评价。
测评由共性和个性评价指标构成：
共性评价指标按照“德、能、勤、绩、廉”五个类别设置测评内容和评价要点。德，主要从党性修养、理论素养、大局意识、坚持原则、道德品质等方面评价干部；能，主要从政策水平、组织协调、业务能力等方面评价干部；勤，主要从精神状态、工作作风等方面评价干部；绩，主要从履行职责成效、解决复杂问题以及基础工作等方面评价干部；廉，主要从廉洁自律方面评价干部。
个性评价指标，立足于注重不同岗位工作的差异性，主要针对“绩”方面，如高校的党务、行政，以及具体分工细化的教学、科研、人事、学生等各岗位的职责不同，应该用不同的标准考评不同岗位的干部。实行个性评价指标考核，其前提必须核定不同岗位的工作量，对干部实行目标管理。以事业发展规划或当年的党政工作计划为基础，制定中层领导干部的工作责任目标，工作目标可以包括核心工作目标、常规工作目标、岗位工作目标、党风廉政建设目标等。考核时，依据工作目标的完成情况对干部进行定量评价。
三、校企合作体制下高职院校中层领导干部考核评价机制设计
党的十八大报告强调，要完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观。这对加强高职院校中层领导干部考核评价机制建设提出了更高要求，高职院校应当进一步完善中层领导干部考核评价机制。
（一）设计原则
1.坚持传统考核评价机制并有所改进。
仍然采取普遍考核与个性考核相结合，强化“合作”考核操作，使考核方式更加科学。
2.突出合作中心主线，使考核导向更加鲜明。
加强中层领导干部考核评价机制建设的根本价值取向，应当围绕校企合作、促进高职教育发展这一中心，充分发挥考核评价机制的助推器作用，科学设置中层领导干部考核评价的指标体系，以品行指标塑造干部成为合作代言人，以教育发展指标引导干部成为合作发展人，以能力指标促使干部成为合作干事人，最大限度激发干部内动力、形成有效促进科学发展合力，引领干部在发展中多做打基础、利长远、惠民生的工作。
3.创新“合作”内容设置，使考核内容更加全面。
对机关职能部门中层领导干部的考核：主要侧重于“德能勤绩廉”和“校企合作”服务，应把服务对象的满意度作为考核衡量的主要标准，主要考核其发挥职能作用，制定政策措施，加强综合协调等情况。
对二级领导班子和领导干部个人的考核：主要侧重于二级单位“校企合作”科学发展的绩效与贯彻学校主要政策的执行能力。
对中层正职领导干部考核：重点考核其领导“校企合作”科学发展能力，驾驭全局的能力，抓班子带队伍，民主作风，道德修养和清正廉洁等情况。
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对中层副职领导干部考核：重点考核其“校企合作”工作思路、工作作风、工作态度和敬业精神、执行能力、效能提升、履行岗位职责和廉洁自律等情况。
（二）中层领导干部具体岗位职责与考评内容设计
对于高校党群和行政部门的考评内容，可以参考其是否进行了相关的法规制度建设，出台专门制度，引导和激励教职员工主动同企业合作，珍惜和爱护教职员工开展校企合作的热情，对承担技术培训、技术研发、技术服务等校企合作工作的教职员工，在职称评定、评优评先、物质奖励等方面给予一定的政策倾斜。
对于教学系部及教学管理部门的考评内容，可以参考其是否在课程开发方面、双师型培训方面进行对接，同时在教材建设方面也应该针对企业发展方向进行相应调整。在这些方面学校进行相应的教育改革，去除传统教育的单纯书本式教育。以便在人才培养方面形成比较优势和特色优势，指导学校的专业建设整体发展，规划专业设置和课程开发，研究制定专业改革和建设的有关政策，指导学校各专业开展工作。
对于人事部门的考评内容，可以参考其是否根据人才需求情况，协调校企双方人力资源的开发与合作，构建校企互利双赢的人力资源互动机制，制定一系列校企合作项目的绩效评价体系，组织第三方对高职院校办学质量与校企合作水平进行評估。
对于招生就业部门的考评内容，可以参考其是否同合作企业相协调，使招生就业工作有更强指向性。
对于科研部门的考评内容，可以参考其是否推动了校企培训、咨询、技术合作、科技研发等方面的合作机制的建立。
对于财务部门的考评内容，可以参考其是否开拓办学资金渠道，管理资金，出台激励政策，吸引企业与社会各界参与办学。
对于后勤部门的考评内容，可以参考其是否整合了行业与企业资源，协调校企双方需求及利益，制定了实训基地建设和管理运行等合作事务的有关政策。
对于学生工作部门的考评内容，可以参考其是否在学生的日常管理中贯彻学生学以致用，学有所用的学习目的，以及在企业中实现自身价值的理念。对在企业合作实习中的学生表现进行相应评估，制定奖惩措施。
（三）考评方法设计
在考评方法上，仍采取共性与个性相结合的方法，同时各高职院校可根据实际情况不同，在定性考核基础上结合量化方法考核。量化方法考核对考核指标确定权重，根据分数确定等级。具体指标设计如下表所示：
校企合作办学体制必将随着构建现代职业教育体系的步伐而不断深化，而校企合作体制下高职院校中层领导干部的考核评价机制也必然会继续改进和完善，这是发展现代职业教育体系的需要，高职院校应当立足高职教育发展，继续不断探索与实践。
参考文献
[1]邹日强，吴立爽.基于实绩评价的高校中层干部考核机制创新探索.宁波大学学报，2013.5.
[2]王成旺，常红梅.校企合作体制机制建设研究.时代教育，2013.7.
[3]韩强，张静如.高校干部队伍建设研究.四川教育出版社，2009.3.
[4]贺定修，涂用军，黄玲青.高职教育政校行企协同创新的实现路径探析.湖南社会科学，2014.6.
作者简介
鲁先牧（1985年～），女，汉族，辽宁锦州人，助教，硕士研究生，研究方向为高职院校党建与思想教育。
基金项目
本文系2014年度辽宁省高校党建理论课题项目《校企合作体制下高校中层领导干部队伍建设研究》（项目编号：GXDJ2014-A016）阶段性成果.
4.2006中层干部考核办法 篇四
为全面、客观、公正、准确地考核中层干部业务素质和履行岗位职责的情况，加强对中层干部的管理与监督、激励与约束，特制定本考核办法。
一、考核对象
由本公司的中层干部，列入本干部考核范围。
三、考核内容
干部考核主要包括德（15分）、能（15分）、勤（15分）、绩（55分）四方面内容。按 “好”（100%）、“较好”（80%）、“一般”（60%）、“差”（40%）四个等次测评。
（一）德（政治素质）：执行本公司的基本路线的自觉性，人品素质，民主作风，团结协作，廉洁自律等。
（二）能（能力素质）：与本职岗位相关的组织协调和实施推动能力，政策水平，领导能力，办事效率，开拓创新等。
（三）勤（工作表现）：为实现工作目标体现出的主动性、积极性和创造性，精力投入，服务态度，劳动纪律，奉献精神等。
（四）绩（工作实绩）：岗位或部门对学校改革、发展和稳定做出的成绩，完成任务，管理效能，工作实绩，群众满意等。
重点考察干部在评建工作中的主要表现。此外，干部所在部门的综合考核情况、政治理论学习及述学情况、值班到位情况以及群众对干部廉洁自律的反映情况等也将作为干部考核的重要依据。
四、考核等级
干部考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。考核优秀率原则上控制在考核对象总数的15%左右。
五、考核方法及程序
干部考核工作由党委统一领导，干部考核工作领导小组具体负责，党委组织部组织实施。
按照干部分层管理、分类考核的原则，中层干部分正职、副职两个层次并按职能部门、二级学院两大类进行考核。具体考核办法与程序如下：
（一）个人述职
每位中层干部根据工作计划确定的目标和任务，结合自己在德、能、勤、绩等方面的情况进行总结，填写《2006中层干部考核登记表》，并按考核要求进行述职。
（二）民主测评
组织干部、群众对被评议者在德、能、勤、绩等方面的表现分层、分类进行民主测评。各二级学院须进行内部述职测评。
1、对中层正职干部（含主持工作的副职）的测评：（1）领导测评：由全体校领导对被评议干部进行测评；（2）干部测评：由全体中层干部对被评议干部进行测评；（3）群众测评：由全体教代会代表对被评议干部进行测评。以上测评工作由党委组织部、校工会组织实施。
2、对中层副职干部（含部门助理）的测评：
（1）领导测评：由分管校领导对被评议干部进行测评；
（2）干部测评：由所在部门（系统）全体副科级以上干部对被评议
干部进行测评；
（3）群众测评：由所在部门（系统）全体教代会代表（10人以下
部门为全体职工）对被评议干部进行测评。
以上测评工作由各党支（直属党支部）、分工会组织实施。民主测评的综合得分=领导测评得分×0.2系数+干部测评得分×0.2系数+群众测评得分×0.6系数
其中，二级学院中层正职的内部述职测评得分按60%比例计入群众测评得分，教代会代表的测评得分按40%计入群众测评得分。
（三）综合评价
1、中层正职考核评议
干部考核工作领导小组以了解和掌握的各方面资料为依据，根据中层干部述职、民主测评情况，结合有关条线日常工作考察意见，由干部考核工作领导小组进行综合分析评价，提出考核等级初步意见，并将意见报党委审定。
2、中层副职考核评议
（1）职能部门副职干部：按政工、行政、教学及科研等条线分组进行。由有关分管领导任组长、副组长，相关部门党政负责人、分工会主席参加，在汇总各方面情况、测评结果的基础上进行评议，提出考核意见。
（2）二级学院副职干部：由党总支（直属党支部）书记任组长，联系该学院的校领导参加，学院党政负责人、分工会主席等组成考核小组，在汇总各方面情况、测评结果的基础上进行评议，提出考核意见。其中，考核为“优秀”的干部必须是测评排名名列前茅、条线工作考核为优秀。
中层副职干部考核意见经党委组织部汇总后，由干部考核工作领导小组进行审议，并将意见报党委审定。
对被评定为优秀等级的中层干部经公示后最终确定考核结果。
六、考核时间安排 1、2006年12月31日~1月8日
由党委进行动员；中层干部进行工作总结，填写《2006中层干部考核登记表》。其中：各二级学院的中层干部须做好在部门内部（按党组织建制）进行述职的准备，其余干部为书面述职。2、2007年1月9日~1月16日
由各党总支（直属党支部）、分工会组织实施本部门（系统）中层副职干部的民主测评工作。其中，二级学院进行中层正、副职述职评议。3、2007年1月16日~19日
各条线、二级学院进行中层副职干部考核评议，提出考核意见。4、2007年1月19日前
由党委组织部组织全体中层干部对中层正职干部进行测评。5、2007年1月19日
由校工会组织实施教代会代表对中层正职干部的测评工作。校领导同时对中层正职干部进行测评。6、2007年1月19日
由党委组织部组织人员对中层正职干部的测评情况进行统计汇总。7、2007年1月22日~24日
汇总各条线、二级学院中层副职干部考核意见；召开干部考核工作领导小组会议，提出中层干部考核意见；召开党委会审定干部考核结果。8、2007年1月24日~26日
对考核结果评定为优秀等级的中层干部进行公示。向中层干部反馈考核结果。
七、考核结果使用
考核结果将作为干部提拔、晋职、晋级、享受有关津贴、特别奖励以及参加以后聘任的重要依据。
1、考核结果为“称职”及以上者，发放考核奖金；考核结果为“优秀”者由学校另行嘉奖；考核结果为“基本称职”及以下者，不发放考核奖金，并由分管领导和组织部对其进行诫勉谈话。
2、连续两个列干部考核排名末位者，不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。
3、考核结果为“不称职”者，将予以免职或提前解除聘约。不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。
八、考核要求
1、坚持走群众路线，充分听取和广泛征求群众意见。
2、处理好民主与集中的关系，对考核工作要加强引导。对个别群众的意见要正确分析和看待。
3、考核标准要注重干部的工作表现，更要考察其工作业绩和成效，要客观公正地评价干部。
4、考核工作要讲求实效，通过对干部的考核评价，使他们看到自己工作中的缺点和不足，以利于改进工作，提高水平。
九、有关说明
1、参加考核的中层干部请从组织部网页下载附表《2006中层干部考核登记表》，按要求填写后在规定日期用电子邮件发送至党委组织部（E-mail:zuzhibu@sdju.edu.cn）。
2、参加测评的人员可从组织部网页上查看《2006中层干部考核登记表》，了解有关情况。
3、退居二线享受中层干部职级待遇的人员不进行民主测评。由干部考核工作领导小组在听取部门和有关领导意见的基础上进行综合评议，直接提出考核意见。并将意见报党委会审定。
4、昂电公司和《电世界》杂志社中具有中层干部职级的人员由主管部门参照本办法另行组织考核。
5.公司中层干部考核办法 篇五
一、考核内容
1、工作态度（德）：（标准分满分为25分）
2、工作能力（能）：（标准分满分为25分）
（5）努力钻研业务，积极进取，勇于实践，是本岗位业务骨干。
5、综合考核得分分为四等，考核综合为90--100分的为优秀，考核得分为70--89分的为合格，考核得分为60--69分的为基本合格，考核得分为60分以下的为不合格。
三、奖惩办法
公司2005中层干部考核测评表
姓名： 职务：
考核项目
考核内容
考核等次
优秀
（5分）
合格
（4分）
基本合格
（3分）
不合格
（1分）
德
（25分）
坚持四项基本原则，积极宣传党和国家及上级管理部门的各项路线、方针、政策，并在工作中贯彻执行；
6.中层干部管理考核试卷 篇六
试题有是非题10道，单选题8道，多选题5道，简答题4道，共计100分。考试时间是45分钟！
一、是非题：请在你认为合适的答案处打“”，不合适的则打“”（每题2分，共20分）1． 管理就是让他人既有工作意愿，同时用正确的方法进行工作的能力。（是）
2． 授权就是将决定权完全交于下属，主任可以对事件过程不作任何管理，只需要知道事件结果即可。（不是）
3． 管理者最主要的职责是监督部属制定并完成工作计划及目标。（是）4． 我们应将大部分的工作时间放在处理紧急的事情上。（不）5． 激励员工就是激励员工的自觉性和自发性。（是）
6． 沟通是指为明确的目标，把信息、思想、情感在个人与群体间传递，以达成共同协议的过程。（是）
7． 压力是不合理的，是工作、生活中出现不平衡状态才有的一种现象。（不）8． 下属不可以管理上司，只有下属才可以管理。对待上司最好的方式是服从。（不）9． 培训不是对员工的激励。（不）10． 辅导是有经验的人把自己的知识、方法传授给他人，同时激发他人的潜能并帮助其面对问题找到解决办法。(是)
二、选择题
（A.单先题）每题4分，共32分
1、对待偷懒的员工，最恰当的处理办法是：（C）
A． 用制度惩罚他 B． 把他叫到无人的会议室进行批评教育 C． 不要问他为什么偷懒，而要问他为什么对工作提不起兴趣
D． 不予理睬，但将他的所作所为放在心上，考核时进行扣分处理
2、管理沟通的四项基本技能，如：①说
②听 ③看 ④问，请按重要程度顺序选择正确的排列：（C）A． ①②③④ B． ①③②④ C． ②④③① D． ④②③①
3、以下哪种情况不适合进行辅导：（C）
A． 对方请你给予建议、帮助、支持时； B． 对方对自己的能力没有把握时； C． 对方工作非常忙时；
D． 对方感到挫折或迷惘时。
4、根据问题的性质不同，有开发式与封闭式问题，以下不属于开放式问题的是：（B）
A． 今天做了哪些工作； B． 今天的工作感受如何； C． 工作中有什么不开心的事吗？ D． 这周工作，做的开心吗？
5、人类需求有五个层次，分别有：①自我实现 ②安全需求 ③生理需求 ④社会需求
⑤自尊需要，请根据马斯洛原则由低到高顺序排列（C）A． ⑤②③④① B． ⑤③②④① C． ③②④⑤① D． ④③②⑤①
6、上级与下属之间的应该保持怎样的距离才算恰当？（）
A． 扩大能力距离，缩小感情距离 B． 扩大感情距离，缩小能力距离 C． 扩大心理距离，缩小空间距离 D． 扩大空间距离，缩小心理距离
7、以下哪一项是影响高绩效的关键行为习惯。（B）
A． 个性动机 B． 态度、价值观 C． 自我形象 D． 知识、技能
8、以下哪一项不是非物质激励方式。（C）
A． 绩效激励 B． 目标激励 C． 培训激励 D． 金钱激励 B．多选题）每题4分，共20分
1、作为一名管理人员，你认为员工不能完成工作任务的原因是什么：（A． 不知如何去做 B． 不愿做 C． 某事或某人使他们无法工作 D． 故意跟我对着干
2、下列哪些属于工作压力的诱因：（ABCD）
A． 时间压力 B． 冲突压力 C． 情景压力 D． 期望压力
3、管理者的基本职责是：（ABCD）
A． 计划 B． 领导 C． 组织 D． 控制
4、沟通的策略有哪些：（ABCD）
A． 了解不同人的沟通偏好 B． 培养信任 C． 摒弃偏见
D． 尊重对方，换位思考，懂得妥协与退让
AB）
（5、下列说法中符合目标激励的选项是：（ABCD）
A． 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机，达到调动人的积极性 B． 目标激励是引导、启发、激发人的内心感情。C． 目标激励是管理者通过将员工内心深处或隐或现的目标挖掘出来，协助他们制定详细的实施步骤，并在工作中引导和帮助他们努力实现目标。D． 目标激励会产生强大的效果。当个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作做好。
思考题
1、坚持持续改进管理制度，才能做一名有能力的管理干部，结合本部门谈一谈？
2、合理用人的步骤和意义？
3、中层在企业中分别扮演了什么角色其意义分别是什么？
7.中层干部考核结果总结 篇七
1 中层干部绩效考核指标体系的建立
目前常用的绩效考核模式有:目标管理法 (management by objectives , MBO) 、关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) 体系、360°考核法 (360° assessment method) 、平衡记分卡 (balanced scorecard , BSC) 等考核模式。绩效考核模式多种多样, 但是没有一种是完美的, 更确切的说是各种不同的考核模式, 简单模仿套用难以实现绩效考核的目的, 甚至引起考核者的抵触。因此, 医疗机构应根据实际情况, 组合各种考核模式, 建立适合自己的最佳考核方案。
1.1 着眼实现目标而构建绩效考核框架
在医院管理中, 考核是对中层干部劳动付出和目标完成情况的反馈, 是将其个人奋斗和医院战略目标结合起来的纽带。因此, 绩效考核体系应结合医院战略需要和岗位职责等设计。概括而言, 医院中层干部的岗位职责包括业务组织、员工领导、科间协调等, 医院战略目标转化到中层干部岗位职能中就是重点任务完成情况。医疗机构中层干部必须具备一定的思想政治素质, 并需具备观察力、思考力、分析力、想象力、执行力等基本素质。具体来说, 在组织协调能力上应具有表达能力、上传下达能力、内外影响力、左右协调能力、凝聚力、互补能力;在应变创新能力上应具有应变能力、创新能力、策划能力等[1]。将中层干部应具备的能力与岗位职能对应后, 确立了包含岗位综合考评、中层干部互评、科内员工考评、医疗业务考核 (临床科室) / 服务满意考核 (职能科室) 和重点任务完成情况的考核架构, 见图1。
1.2 着手关键内容并确定考核指标
意大利经济学家和社会学家维弗烈度帕累托提出的“马特莱法则” (又称“二八法则”) 指出, 在任何特定群体中, 重要的因子通常只占少数, 而不重要的因子则占多数, 只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在中层干部身上“二八法则”同样适用, 即80%以上的任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住绩效评价的重心[2]。根据关键指标理念, 运用系统的方法和原理, 将医院宏观发展战略目标进行层层分解, 使之具体化, 并结合岗位职责, 转化为若干具有代表性的考核指标, 再对各项考核指标进行归一处理, 运用专家咨询法确定权重系数, 最后构建考核指标体系模型。
1.3 注重系统全面明确考核维度
如前所述, 中层干部既是管理者也是被管理者, 既是决策者也是执行者, 其工作是多方面的, 工作绩效也是多维度的。要客观公正地对其进行评价, 需要从不同层次、不同维度进行考核, 主要可从德、能、勤、绩、廉5 个维度进行测评[3]。此外, 还需建立由上级测、同级考、下级评的多角度、多方面共同参与的考核评定系统[4], 从而集思广益, 以听取来自不同考评主体的意见。
1.4 着力科学合理选择考核方法
要消除考核主体的顾虑, 客观、真实的评价被考核者, 选择考核工具极其重要。通过在OA办公系统搭建绩效考核网络平台, 进行无记名考核, 实现考核的“无纸化”, 既能提高工作效率, 又有利于取得考核主体的真实评价。
通过比较业务科室和职能科室, 临床科室和医技科室的工作内容, 分析其中的共性和差异, 确定考核指标及考核主体。见表1。
2 中层干部绩效考核指标体系的应用
考评小组根据考核指标, 每季度汇总各项信息并进行量化处理, 根据各项目所占比例汇总评分。
表2 显示, 2013 年职能科室干部的考核结果优于临床科室, 2014 年及以后临床科室干部的考核结果总体优于临床科室。
表3 显示了某次中层干部绩效考核情况:个别干部在本科室职工考核项出现较为严重的偏差, 提示科室管理方面出现问题, 需要及时了解情况并予以纠正。而对于考评体系本身, 职能科室中层干部的重点任务完成情况项目的考核较为粗放, 需进一步细化考核指标, 不断完善整个考核系统。
3 讨论
3.1 全面客观是绩效考核的基础
真实、准确反应被考核者的实际情况是绩效考核的基本要求。职能科室和临床科室工作内容存在明显差异, 在考核时不能简单的一概而论。多维度的考核能有效平衡不同部门间的差异[5]。综合绩效考核通过建立不同考核主体共同参与的多维度考核体系, 重共性, 抓个性, 避免评价的片面性, 提高评价结果的公正性。同时, 对职工而言, 参与科主任考评, 大大提高了他们的集体参与意识和主人翁意识, 能有效激发职工的工作积极性和责任感, 有利于组织目标实现。
3.2 考核结果运用激励机制是绩效考核的重心之一
张伟丽等[6]认为, 在医院中进行绩效考核需要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。本研究中, 通过建立系统全面的医疗机构中层干部考核指标体系, 并将该考核指标体系应用于实际的考核中, 根据考核结果进行相应的奖励, 如根据考核结果发放中层干部补贴等, 该奖励措施激发和调动了我院中层干部的工作积极性, 提高了工作效率。然而, 将考核结果与薪酬挂钩虽然是最直接、最有效的方法, 但其作用也是有限的。因此, 还应建立绩效考核档案, 将绩效考核结果作为干部任用、调整的依据, 既可产生较长期的激励作用, 又可以充分发挥每一名中层干部的作用。总之, 正确使用考核结果, 能有效发挥其激励作用, 提升中层干部整体水平, 最终促进组织目标的实现。
3.3 持续改进也是绩效考核的重心
绩效考核体系是将个体行为到工作效果这一过程进行量化, 最终反馈给职工, 如此反复, 达到调整职工行为, 完成组织目标的目的。将考核结果反馈给被考核者, 如考核得分与自评分一致或较高, 对其而言是较好的正向激励;如考核得分较自评分低, 被考核者会考虑自己的实际行为是否与自我印象一致, 并会通过调整自我认知和自我行为, 缩小与他人评价的差距, 恢复认知平衡。此外, 绩效考核的项目及标准透明程度高, 可操作性强, 中层干部可对照标准进行自我检查和自我完善, 及时发现问题, 纠正偏差, 实现与考核目标的一致性。
通过对考核结果的深入分析, 发现目前的考核指标体系尚存一些问题, 需要不断完善该绩效考核系统, 以便今后能更加客观、公正地对中层干部进行考核, 最终达到提升医疗机构中层干部素质、引导中层干部行为、激发中层干部活力、实现组织目标的目的。
参考文献
[1]刘春华, 王一平, 王仁田.培育和提升医院中层干部管理素质探讨[J].中华医院管理杂志, 2008, 24 (6) :380-381.
[2]高红梅, 毛春, 王传江, 等.医院职能部门干部考核体系探索[J].中国社会医学杂志, 2010, 27 (6) :329-330.
[3]肖近, 杨亚萍, 章斐然.医院管理干部绩效考核指标体系的构建[J].现代医院管理, 2013, 11 (6) :50-53.
[4]吴菁, 袁权, 黄晓琳, 等.综合医院行政管理干部绩效考核体系构建研究——以T医院为例[J].卫生经济研究, 2014 (2) :43-45.
[5]顾文英, 童莹, 李端树.多维度的绩效考评体系在医院中层干部考核中的应用与体会[J].中国肿瘤, 2012, 21 (5) :330-332.
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