社区家庭医生团队

社区家庭医生团队（共10篇）（共10篇）

1.社区家庭医生团队 篇一

家庭医生团队管理制度

1.确定工作计划和每月工作安排，对工作完成情况，每半年进行一次工作小结。每月5日前向全科团队长汇总上报工作表。

2.实行正常诊疗时间，确保预约门诊、咨询、签约等工作的开展，做好服务情况的记录，及时准确更新居民电子健康档案和工作台账。保持手机通畅，电话健康咨询服务时间至22:00。

3.按照签约服务的承诺，做好康复指导、妇幼保健管理等服务。

4.外出开会、培训及休假等不能保证正常在岗时，必须向团队长请假，并做好工作交接。对特殊病情签约患者，要安排上门进行工作交接。

5.建立工作报告制度，发生院内感染、死亡病例、医疗卫生突发事件等要及时向团队长及单位负责人报告，并做好相应的应急处理工作。

6.工作时间着工作服，上门服务着单位统一的工作服，佩戴胸牌，携带相应出巡诊物品。7.家庭医生自觉接受单位相关职能部门和团队长的质控指导、督导和考核。团队每月召开一次家庭医生工作例会，加强家庭医生之间、全科团队成员之间的沟通协作，不断提高服务质量和工作水平。

2.社区家庭医生团队 篇二

本文借鉴史蒂芬·E·科恩高效团队模型[3]对华漕社区卫生服务中心的家庭医生助理团队管理模式进行总结,为完善家庭医生制度提供参考依据。

1家庭医生专职助理高效团队的建设

1.1家庭医生专职助理的概念

1.1.1家庭医生专职助理制度。 家庭医生专职助理制度指社区卫生服务中心以社会招聘等形式在社区引入一定数量非医学背景的工作人员作为家庭医师助理,通过相应的培训,使之承担起家庭医师日常大量的非医疗性的、纯文秘性的工作,使家庭医师能够将有限的精力更多地投入到自身的医疗服务中去。

1.1.2家庭医生专职助理团队。根据英国、荷兰等欧洲国家全科医学发展经验,管理居民健康2 500人需1名全科医师,闵行区华漕镇常住人口23.4万人,现有全科医生27人,2014预算年度(2013年10月—2014年9月)共引入专职家庭医生助理12人,组成家庭医生助理工作团队,主要承担家庭医生的日常辅助工作,具体包括协助签订协议、安排医生日程、接受预约登记、处理居民诉求和数据表单处理等,并在家庭医生之间、家庭医生与外包服务体系之间发挥协调、沟通的作用。

1.2史蒂芬·E·科恩高效团队模型

史蒂芬·E·科恩高效团队模型的核心是团队成员一致同意和遵守一套高度相关的工作秩序和价值观。通过奉行六条法则(如图1所示),团队各个成员能够齐心协力,最终获得优秀的绩效。这个模型既简单又实用,能给任何组织带来更好的工作效果[3]。

1.3史蒂芬·E·科恩高效团队模型在家庭医生助理团队中的应用

1.3.1家庭医生助理与其他团队的内部关系的建立。家庭医生助理与其他团队的关系见图2。

1.3.2家庭医生助理职业自豪感培训。培养家庭医生助理职业自豪感是医院软实力建设的重要方面。医院软实力是医院硬实力的内在动力,是医院实现可持续发展的基础和重要保证。因此,在医院软实力建设过程中必须坚持系统性、科学性、超前性及实效性原则[4]。家庭医生助理均为非卫生技术类人员,为使他们尽快适应角色,当好家庭医生的助手,社区卫生服务中心加大培训力度,使其初步掌握一些卫生常识,提高助理的职业自豪感。第一,依托镇红十字会,进行救护员的上岗培训,使其掌握简单的医疗救护知识。第二,院内岗位培训,了解家庭医生制度工作内容,如签约居民、预约就诊和慢性病随访等。第三,选送优秀家庭医生助理参加市、区组织的健康管理师培训。

1.3.3家庭医生助理与团队内部成员冲突方案。家庭医生助理与家庭医生团队内部成员中往往会有以下冲突:部门间的不配合、团队成员间的冲突、助理个人利益与团队成员利益发生冲突。根据高效团队法则,华漕社区卫生服务中心在组织架构上成立护理支撑中心、公共卫生中心等支持中心,在考核机制上建立全面预算管理下标化工作量人力成本绩效考核方案,以便于冲突的解决。

1.3.4家庭医生助理管理制度的建立与调整。家庭医生助理管理制度的建立与调整如图3所示。家庭医生助理队伍组建伊始,分组由对应的全科团队队长进行管理,随着全科团队向家庭医生制模式转变,为更高效地完成任务,华漕社区卫生服务中心成立家庭医生管理科,对27名家庭医生的工作进行指导、监督、质控和协调,将家庭医生助理直接纳入到家庭医生科管理,助理日常工作由对应的家庭医生来分配和安排,涉及到全中心的工作由管理科科长负责协调,并建立和健全内部考核制度。

1.3.5家庭医生助理的横向思维管理。因为家庭医生助理在社区卫生服务中心中是新组建的一支队伍,成员知识背景不同,所以,华漕社区卫生服务中心着重强调横向思维管理理念。充分调动全体助理成员的思维,明确向一个积极的方向努力,健全团队竞争机制,避免不同意见之间的冲突。利用德·博诺博士关于横向思维的“六顶帽子”的思维方式来具体操作,华漕社区卫生服务中心从培训机会、工作表现和卫生指标等方面建立家庭医生助理管理制度,形成良好的横向竞争氛围,把助理团队的能力发挥到最大。

1.3.6家庭医生助理角色的最终确定—绩效方案。绩效管理是指挥棒、发动机和催化剂,可驱动医院快速发展,但任何一种考核办法都有其局限性,而不能全面兼顾[5]。华漕社区卫生服务中心结合家庭医生责任制工作实际,建立以家庭医生签约服务人数为核心的助理绩效考核方案,助理绩效由工资性补贴、签约人群管理经费、社区绩效、突击性任务绩效和中心福利等要素构成。在签约人群管理绩效中考虑家庭医生服务区域与中心的距离不同设置服务难度系数表(表1),以体现公平性。支付方式采取家庭医生管理科与家庭医生共同考核的方式进行,工资性补贴、突击性任务绩效和福利由家庭医生管理科考核;签约人群管理经费、社区绩效由对应的家庭医生进行考核,两者总和即为家庭医生助理的月绩效发放额度。

2结果

2.1家庭医生助理的人员情况

家庭医生助理的人员情况见表2。华漕社区卫生服务中心共有家庭医生27人,有对应助理服务人员21人,占77.78%。家庭医生助理有12人,按性别分类:女性有12人,占100%,男性0人,占0%。按人员学历性质分类:文秘专业10人,占83.33%;护理专业2人,占16.67%。按人员学历水平分类:高中、中专3人,占25.00%;大学专科7人,占58.33%;大学本科2人,占16.67%。按年龄分类: 21~30岁4人,占33.33%;31~40岁7人,占58.33%;41~ 50岁1人,占8.33%。按服务家庭医生人数分类:对应服务1位医生者4人,占25.00%;对应服务2位医生者7人,占58.33%;对应服务3位医生者1人,占8.33%。按服务签约人口数分类:签约服务人口在4 000~6 000人者4人,占25.00% , 签约服务 人口在6 001~8 000人者2人 , 占16.67%,签约服务人口在8 001~10 000人者6人,占50.00%。按户籍所在地分类:本地户籍12人,占100%,外地户籍0人,占0%。

2.2家庭医生助理绩效考核方案执行情况

根据华漕社区卫生服务中心家庭医生助理绩效考核方案以及家庭医生绩效考核方案分别核定家庭医生助理和家庭医生的绩效,以2014预算年度(2013年10月—2014年9月)家庭医生助理与家庭医生的年平均收入为例,家庭医生助理与家庭医生年平均收入对比见表3。家庭医生年总收入平均为(14.50± 2.02)万元,基础医疗绩效为(6.79±1.34)万元,工资性补贴为(2.40±0.12)万元,社区服务绩效(3.10±1.01)万元,中心福利(2.21±0.02)万元;家庭医生助理年总收入平均为(5.09±1.04)元,基础医疗绩效为(0±0)万元,工资性补贴(助理的工资性补贴以签约人群管理经费形式体现)为(1.92±0.18)万元,社区服务绩效(2.18±0.99)万元,中心福利(1.01±0.01)万元。

3讨论

3.1专职家庭医生助理的作用和特点

根据英国、荷兰等欧洲国家全科医学发展的经验,管理居民健康每2 500人需1名家庭医师[2],闵行区华漕镇共有常住人口23.4万人,现有全科医生27人,远远达不到人员配置要求。而另一方面,家庭医生日常工作中,常常须完成一系列文秘性质的、非医疗性的工作,如居民签约、 就诊预约、双向转诊和社区随访等工作的数据录入,体检、随访和筛查的安排等。据文献记载,目前部分社区安排护理人员作为家庭医生的助手[6]。护理人员是卫生类专业技术人员,具有较强的医疗专业知识,完全能够胜任助理工作,但工作中弊端也非常明显。一是护士作为助理多从事社区上门护理和补液等医疗性工作,而家庭医生承担非医疗性的、纯事务性的工作并没有明显减少。二是如果将大量的事物性工作交给护理人员,在护理人员同样不足的情况下,势必加剧护理人员的临床工作压力。为进一步提高家庭医生工作的效率和水平,华漕社区卫生服务中心率先提出家庭医生专职助理概念。由家庭医生助理承担家庭医生的日常辅助工作,具体内容包括协助签订协议、安排医生日程、接受预约登记、处理居民诉求和数据表单处理等,并在家庭医生之间、家庭医生与外包服务体系之间发挥协调、沟通的作用。

既往研究结果显示,社工和志愿者在助医、心里关爱、缓解医患矛盾和节约医院人力成本等方面发挥着重要作用[7]。专职的家庭医生助理与社工在工作性质和作用上有相似之处。另外,根据表2所示,我们可以看到专职家庭医生助理队伍的特点:家庭医生助理队伍以本地户籍中青年女性为主;学历以大、中专为主;从工作强度来讲,一般情况下1个助理能够同时服务于2个家庭医生;其基础服务人口多在6 000~10 000人之间。以上特点可能与专职家庭医生助理的工作性质和作用有关。了解助理队伍的特点对于人事部门今后开展相关招聘工作有一定的指导意义和作用。

3.2家庭医生助理团队建设的初步成效

当前在家庭医生数量紧缺、服务人口较多的情况下, 华漕社区卫生服务中心建立家庭医生助理队伍,采用史蒂芬·E·科恩高效团队六项法则进行管理,取得了以下3个方面的成效。

3.2.1缓解家庭医生紧缺的压力。按照每万人口配备4名家庭医生,理论上华漕社区需配备约80名家庭医生,但目前社区仅有家庭医生27名。因人员紧缺,各项工作均存在压力。为家庭医生配备专职助理后,助理帮助家庭医生完成较多的事务性工作,从而让家庭医生的工作效率提高,缓解了各方面的工作压力。

3.2.2建立一支高效率的助理团队。家庭医生助理队伍是一个新鲜事物,采用史蒂芬·E·科恩高效团队模型六项原则打造团队,通过建立管理制度、冲突解决方案和岗位绩效考核等措施,可以让助理能尽快进入角色,且有较好的归属感和荣誉感,最终打造一支高效率工作团队。

3.2.3节约社区卫生服务中心人力成本。医院管理者应采用科学的绩效管理方法,利用合理的绩效管理手段,降低医院运营成本,从而实现为患者提供更好的医疗服务和提高医院效益的双重目标[8]。家庭医生助理均为社会招聘人员,为非卫生专业技术人员,用工上采用人才派遣的方式,不占用中心卫生技术人员编制。另外,如表3所示,其工资及绩效水平普遍明显低于医护人员,从而节约了中心人力运行成本。

3.3家庭医生助理团队建设存在的问题

欧美发达国家数十年的经验已经证明,家庭医生制度是医疗卫生改革中最有效、最有用的一项制度,既能管住人的健康,又能管住人的费用,应该坚定不移的推进,但家庭医生的紧缺在今后一段时间内不可避免地将困扰着社区卫生服务的发展。通过建立一支高效率的、专职的家庭医生助理团队,能够缓解由家庭医生紧缺所带来的各个方面的压力,节约社区卫生中心的人力成本,更有助于加快家庭医生制度的深入推进,值得进一步推广。但是,我们在探索中也发现了一些问题亟待解决:首先,目前家庭医生专职助理的职业发展及定位尚不明确,难以进行统一的职业能力认定;其次,家庭医生助理作为非卫生专业技术人员,在与居民互动的过程中不可避免地可能涉及医疗问题,如何沟通确实存在困难。

3.提升家庭育儿团队领导力 篇三

隔代育儿虽然问题重重，但城市中的大多数家庭迫于无奈，依然需要维持这样的育儿方式，组成祖父母+年轻父母的育儿团队。不可否认的是，年轻父母就是这个家庭育儿团队的领导者。不过，想要出色地管好这个团队，可不是件容易事！毕竟“团队成员”都是我们的长辈，这经常会让我们处在两难境地。不妨从优秀的领导力经验中借鉴几分，也许能改变我们的思路，实现双赢。

分担压力

相信很多妈妈都有这样的经验吧，某次亲子活动的聚会上，其他妈妈要去拿东西，让你代管几分钟的孩子，此时你会战战兢兢，宁肯放松一会儿对自己娃的照看，也坚决不能把目光从被托付给自己的那个娃身上离开。所以，同理，当我们每天关上家门去上班，把娃交给祖父母的那一刻，祖父母们就开始承担着巨大的心理压力：担心没穿好娃生病，担心没看好娃受伤，担心没喂好娃瘦了……这也许就是很多祖父母喜欢给娃穿得过多，不爱让娃运动以及追着喂饭的根源吧！

理解了祖父母承受的这种心理压力，作为“家庭育儿领袖”，我们就应该经常替他们减压，才能让他们轻装上阵，更好地完成自己的任务。比如告诉他们孩子生病是很正常的事，是启动免疫系统的好机会;告诉他们还是要让孩子多运动，磕了碰了很难免，重要的是如何做好有效的安全防护;告诉他们孩子吃多吃少都没关系，养成好的就餐习惯才最重要等。这种减压，需要真诚，也需要经常进行，不是说一两次就可以减轻祖父母压力重重的感觉的。不过，你会感觉到，一旦祖父母放松下来，更容易与你在某些育儿理念上达成一致，努力的方向也会更加统一。

重人轻事

领导力出众的人，都会把人看作是第一位的，而不是把目光聚焦到某件事上。我们在职场上都有过这样的感受，当你尽心尽力却办砸了某件事时，领导的态度往往决定你今后是继续为团队拼命卖力，还是黯然离开或充满怨恨。

在隔代育儿中也是如此，因为祖父母带孩子的时间更长，付出的精力更多，也就意味着可能出的错更多，遇到问题时，该如何对待和处理呢？是重事轻人还是重人轻事呢？我们建议，想出色地管理好这个育儿团队，更要把“人”放在首位，先肯定人，再就事论事，解决问题。

当祖父母带孩子真的出现一些意外时，比如娃生病了或者受了伤，可以根据具体的情况具体分析原因，但不要抱着“老人带孩子就是不行”“谁让你们不听我的”这样的态度，这就是因事而直接否定“人”的一种表现，会让你的“团队成员”寒心、伤心或者愤怒。如果没有直接改变隔代育儿模式的有效办法，接下来还得指望祖父母帮着带孩子的话，建议还是在遇到任何问题时，第一时间肯定“人”的本意是好的，肯定他们的付出和辛苦，这更利于大家一起度过紧急状态。

分享荣誉

好的管理者一定是一个不吝惜把荣誉分享给团队每一个成员的人，想成为育儿这个特殊团队中的管理者，肯定更要学会鼓励和肯定你的“团队成员”。

可爱的宝宝是全家人的焦点，几乎每天他都有新的变化，让全家人乐在其中。其实孩子的健康成长就是一个家庭育儿团队最值得骄傲的事，此时此刻，作为“家庭育儿领袖”的你，有没有想过和你的“团队成员”一起来分享这份荣誉和骄傲呢？比如有一天回家，你突然发现宝宝使用了一个你根本没教过的词，你可以在惊喜之余称赞娃的奶奶：“哇！真的要谢谢奶奶每天不停地和你说话呀！”当你有一天发现宝宝在你进门后会给你拿拖鞋了，你应该大声地赞美娃的姥爷：“都是姥爷教得好！”当然，这并不是说你在养育孩子上啥也没干，我们相信娃的任何出色表现，你的付出都是最多的，但是面对家里这几位对什么物质奖励都不太稀罕的“团队成员”，分享这份荣誉，对他们来说才是最大的安慰！

我们在职场上的每一份荣誉，也应该慷慨地和娃的祖父母分享。毕竟，没有他们在“后方”的支持和付出，保证家的正常运转，我们不可能安心地在职场打拼。

变差遣为培养

优秀的管理者很少给团队成员硬性地委派任务，而是会最大限度地调动大家的积极性。在完成任务中，优秀的管理者也更会注重提升团队成员的能力，而不是明知道因为某位成员的能力不够而坐等失败。在隔代育儿中，我们经常会对祖父母的某些错误做法无比头疼，告诉他们正确的该怎么做，他们却偏偏不按你说的做。这有一部分原因是因为祖父母不认为你说的是对的！所以，想让你们保持育儿观念和做法一致，提高祖父母的育儿能力，让他们拥有科学养育的知识，比差遣他们做具体的事更明智。

不要强硬地拉着你的“团队成员”一起学习育儿知识，提高能力，很多“培养”的做法都更巧妙。比如借口听课必须带着娃，但是老公出差，你又照顾不过来，所以他们得陪你一起去;比如和老公就某个育儿做法假装有争执，让祖父母去问问医生到底该怎么办，断理这桩“公案”。当你把单纯的差遣变成重点“培养”后，你会发现，祖父母比你还要听专家的话，以后遇到育儿问题，比你更愿意尊重科学。那个时候，作为“家庭育儿领袖”的你，就偷偷地笑去吧。

4.社区家庭医生团队 篇四

发〔2018〕 号

*关于印发《*********2017-2018家庭医生团队服务年终工作总结》的通知

各科室：

现将《*********2017-2018年家庭医生团队服务年终工作总结》印发给你们，请阅。

********* 2018年7月13日

********* 2017-2018年家庭医生团队服务年终工作总结

2018，在领导关心与支持下，按照*********卫生和计划生育局《关于印发*********基层医疗卫生机构家庭医生团队绩效考核办法（2017版）的通知》，家庭医生团队通过大家的共同努力，圆满完成了工作任务。现将全年的有关工作总结如下：

一、工作措施：

（一）高度重视，提高认识

进一步加强对相关文件的再学习、再领会，提高认识。根据家庭医生团队成员特长、工作岗位等实际情况及家庭医生签约服务工作开展过程中出现的不足对家庭医生团队进行调整，进一步加强了家庭医生服务团队建设，进一步完善相关制度、流程、人员岗位职责，家庭医生团队按要求每月召开家庭医生团队长会议，分享工作中的做法、取得的成绩、不足之处，总结经验，部署下月工作安排，同时加大考核力度，对绩效考核方案进行修订，严禁“重签约、轻履约”、“重形式、轻服务”、“重进度、轻质量”等，着重在满意度、真实性上下功夫，对考核结果及时进行通报，为家庭医生签约服务工作的稳步推进奠定了基础。

（二）明确对象，优先签约，有效服务

家庭医生签约服务对象为本辖区常住居民，按照健康状况和健康需求情况将辖区居民划分为四类：第一类为健康普通人群；第二类为65岁以上老年人群；第三类为慢性病人群；第四类为建档立卡贫困人群、残疾人、计生特殊家庭、孕产妇、0-6岁儿童、严重精神障碍患者及确实有需求的特殊人群等。我中心签约优先覆盖第二、三、四类重点人群，提供针对性的签约服务并保证服务的质量和可持续性，同时根据不同人群的需求，结合我中心实际，设置了5种有偿服务包，提升居民签约积极性。

（三）广泛宣传，深入动员，积极做好辖区签约服务 为了保障家庭医生签约服务工作深入人心，提高知晓率，有效营造家喻户晓的宣传氛围，积极做实、做好家庭医生签约服务工作,我中心做法：

1、制作家庭医生宣传栏，在医院展示、进社区张贴；

2、开展健康教育讲座、义诊、门诊咨询等方式进行宣传；

3、积极开展家庭医生签约服务“七进”活动，开展现场宣传、签约；

4、整合资源，充分发挥医联体上级医院专家的影响力，邀请上级医院专家来我坐诊，参与“七进”活动，提升宣传影响力及签约服务质量。通过多种形式的宣传，增强了群众对家庭医生签约服务工作的体验感和获得感，为逐步实现辖区内社区、农村全覆盖，家庭医生团队“零距离”服务奠定了基础。

二、工作结果：

（一）签约服务工作

截至6月底，辖区常住人口共计**人，共签约**人，签约率**%，有偿签约*人，重点人群共计***人，共签约**人，签约率**%，其中残疾人签约1256人，计生特殊家庭签约124人，贫困人群签约286人，孕产妇签约347人，0-6岁儿童签约3455人、严重精神障碍患者签约219人，65岁以上老年人群签约3456人，慢性病人群签约529人，并按签约协议为签约对象提供相关服务，圆满 完成目标任务。

（二）基本公共卫生工作

1.建立居民健康档案。辖区内常住人口***人，完成居民健康档案建立***人，建档率***%，其中贫困居民**人，建立居民健康档案100%，健康档案动态管理率90%，服务满意率达80%。

2.为65岁以上老年人免费体检。2018常年为辖区建档的65岁以上老年人开展免费体检活动，截止2018年6月底共体检****人，体检率52.7%，健康管理率达70%，服务满意率达80%，并及时将体检报告反馈给居民，根据体检结果作出相应的健康指导，将年检表纳入居民档案。

3.慢病管理。根据《国家公基本共卫生服务规范（2017版）》要求，对辖区的高血压、糖尿病患者进行规范管理，截止2018年6月底高血压病管理人数*****人，规范管理率达70%，血压控制率达60%；2型糖尿病管理1083人，规范管理率达70%，血糖控制率达60%，服务满意率80%。

4.0—6岁儿童健康管理。对新生儿进行访视；开展婴幼儿健康管理，包括婴幼儿喂养、患病等情况，进行体格检查、意外伤害预防、口腔保健、中医保健、常见疾病防治等健康指导。截止2018年6月底辖区内0—6岁儿童数****人，系统管理率95%，其中0—3岁1319人，系统管理率92%，新生儿访视率达98%，儿童服务满意率达80%。

5.孕产妇健康管理。对孕产妇提供孕期健康管理服务，为产妇提供产后访视，为育龄妇女提供优生优育、避孕节育等健康知识 咨询和指导。截止2018年6月底早孕建卡****人，建卡率100%，健康管理率100%，住院分娩率100%，产后访视率95%，服务满意率达80%。

6.严重精神障碍患者管理。对居家知情同意的严重精神障碍患者提供随访、康复指导服务，对患者家属进行培训，每季度1次；每年提供1次健康体检。截止2018年6月底在册患者**人，检出率4.35‰，检出患者管理率100%，规范管理90%，体检率50%，服药率61%，在管稳定率96%，服务满意率达80%。

7.肺结核患者健康管理。为肺结核患者提供入户访视，用药指导、健康教育及咨询等服务。截止2018年6月底可疑推荐转诊追踪97人，到位率100%，管理患者54任，管理率100%，规范管理达95%，规范服药率95%。对辖区内65岁及以上老年人、糖尿病患者可疑症状筛查率达90%，服务满意率达80%。

8.中医药健康管理。为辖区内辖区内0—3岁儿童1319人，中医药健康管理服务818人，管理率62%；65岁及以上老年人5888人，中医药管理3621人，管理率61.5%；高血压患者2335人，中医干预1183人，干预率50.6%；糖尿病1080人，干预543人，干预率50.3%；中风患者15人，干预15人，干预率100%。

9.健康教育。全年共举办健康知识讲座12次，其中中医药内容讲座6次，讲座受益群众455余人次，结合主题日开展宣传10次，健康咨询群众348人次，更换健康教育宣传栏12期，其中中医药知识内容6期，印刷宣传单23种共计44.5万张，其中中医药知识20种，共发放8.5万余份，提供并播放音像材料12种，每天 滚动播放8小时。

10.传突报告和处理。全年门诊病人传染病监测总数53589人，法定传染病报告率100%，及时率100%，有效证件号填写完整率100%，一致率100%，门诊病历登记完整率100%，突发事件报送率100%，随访管理的艾滋病感染者及病人建档100%。

（三）提供基本医疗卫生服务

2018年我为辖区居民开展了以下基本医疗服务：一是常见病、多发病的预约、诊疗服务；二是门诊预约与转诊服务，为签约居民优先提供二级医院转诊和预约服务，并做好转诊病人的跟踪服务，不断提升家庭医生的医疗服务技术水平；三是常见病咨询，开展了电话、微信、QQ等咨询方式；四是常见医疗卫生知识宣传服务等。

三、存在问题：

（一）吸引力不够。家庭医生签约服务的宣传力度不足，相应有特色能吸引群众的服务跟不上，与居民的期望值存在较大差距，群众的签约积极性不高。

（二）签约服务质量不高。随着辖区服务居民数量逐年增加，签约覆盖率偏高，医务人员工作量较大，签约人群中存在签而不约的情况，居民获得感不强。

（三）科技含量低。目前信息化滞后，信息孤岛壁垒不能打通。一是居民就诊信息和居民健康档案信息不能互通共用；二是信息推送和健康管理手段比较单一，与“信息多跑路、居民少跑腿”期望还有较大差距。

四、解决思路：

（一）进一步加大宣传力度。一是利用社区宣传栏、社区活动、健康宣传日等反复宣传，二是积极推进基本公共卫生服务和家庭医生签约服务“七进”活动，进一步提高社区居民知晓率。三是加大与街道办、社区合作力度，提高居民对家庭医生签约服务工作的公信度。

（二）组织、鼓励家庭医生团队外出学习，进一步加强家庭医生签约服务团队的培训力度，每季度至少开展一次，培训活动以团队长根据社区签约居民需求进行培训，重点对服务理念、服务能力、服务技巧及专业操作等方面进行培训，不断提高家庭医生团队的综合服务能力，提高群众满意度。

（三）积极推进互联网+家庭医生签约服务，网上签约比例不得低于签约总量的30%，并纳入考核。

（四）充分发挥示范团队作用，以点带面，稳步推进，逐步做到全面覆盖。

（五）逐步健全完善签约激励约束机制，鼓励家庭医生团队开展有偿服务包签约。

5.社区家庭医生团队 篇五

今天介绍的这支家庭医生团队是黄忠社区卫生服务中心的慢性病管理示范团队。

黄忠社区卫生服务中心为社区居民提供医疗、预防保健、康复理疗、健康教育、慢性病管理等服务。

每月最后一个星期四开展高血压糖尿病专题讲座；

每周二、四开设慢性病专家门诊，由中心主任付建康副主任医师坐诊；

每周一、三、五由从事中医临床工作二十多年的兰世萍副主任医师坐诊，擅长中医内儿科及妇科常见病的诊治，对肝硬化、慢支炎、肺气肿、月经病、慢性盆腔炎、妇科良性肿瘤等难治性疾病有较好的疗效。

黄忠社区卫生服务中心家庭医生团队第四团队由中心主任付建康副主任医师、公卫科科长江萍、全科护士周越组成，负责黄忠街道金沙公园东社区的重点人群、慢性病管理等六位一体工作。

中心主任付建康副主任医师从事普内科临床工作近20余年，临床诊疗经验丰富，目前主要从事基层糖尿病、高血压病、冠心病等慢性疾病诊疗工作和社区卫生服务中心管理工作。

公共卫生科科长江萍从事临床护理工作10余年，及慢性病管理6年，现兼任团队公卫护士，负责团队工作的联系、组织、慢性病管理工作。

全科护士周越从事临床护理工作5年，及慢性病管理2年，现负责团队工作的家庭医生签约及重点人群管理工作。

付建康副主任医师每周二、四开设高血压、糖尿病专家门诊。

团队组建了金沙公园东社区慢性病自我管理小组，定期组织居民开展自我管理活动，好评如潮。

团队深入辖区院落，为辖区慢性病人、老年人、低保、残疾人等重点人群提供慢性病管理、免费健康体检、健康教育。

为行动不便的居民提供上门服务。

在自助监测点指导居民使用全自动血压计。家庭医生来支招

6.社区团队带领人研究文献综述 篇六

一、团队及负责人现有研究综述

（一）团队相关概念及界定 1.团队概念内涵

关于团队的研究由来已久，其相关理论也很丰富，且对于团队这个概念，也在一定程度上达成了一致。

Katzenbach和 Smith（1993）将团队定义为“由为数不多的人根据功能性任务组成的工作单位，其主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，并互相承担责任”。[1]

Lawrence Holpp则认为，团队是“在特定的可操作规范内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。”[2] David Jaques和Gilly Salmon在其《团队学习》一书中提出，团队不仅仅是几个人聚集在一起的物理总和，它至少包含了八个方面的含义：集体观念、需求、共同目标、相互依赖、社会化的组织、互动、内聚性、成员身份。[3]

国内一些学者在国外学者研究的基础上，对团队的内涵做了进一步阐述。袁和平在《团队管理》一书中指出“团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承但责任的人们组成的群体”。[4]王青认为，“团队是由两个或者两个以上的人组成。通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织和个人之间的一种组织形态。”[5]

在目前众多的团队定义中，以美国管理学大师斯蒂芬•罗宾斯（1997）的定义最为权威：“团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体”。[6]本论文就采用了罗宾斯对于团队概念的界定。

2.社区团队概念内涵

关于社区团队，并没有形成统一的概念，但与其相关的概念很多，主要包括以下几个方面：

2.1社会团体

国务院1998年10月25日颁布的《社会团体登记管理条例》 中规定：“社会团队是指由公民或者单位自愿组成，为实现会员共同意愿，按照其章程开展活动的非营利性社会组织”，一般简称为社团。根据社团的性质和任务，社会团体可以分为学术性、行业性、专业性和联合性四类。[7]

2.2民间组织

按照中办发[1994]34号《中共中央办公厅!国务院办公厅关于进一步加强民间组织管理工作的通知》，民间组织是指：由民间力量主办的，为社会提供服务，不以营利为目的的社会组织。„„它包括两大类：一是社会团体，二是民办非企业单位。[8]

2.3非营利组织

非营利组织是指不是以营利为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。非营利组织的运作并不是为了产生利益，这一点通常被视为这类组织的主要特性。[9]

2.4非正式组织 非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过霍桑实验提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。[10]

由此可见，对社区团队一词并无统一概念，以团队目的、性质和关系结构等方面为依据分别产生了不同的观点。而本文中所使用的社区团队，主要指由社区居民自发组织起来的，得到社区认可和支持的，旨在满足社区群众各类需求的群众团体。

（二）团队生命周期研究概述

团队就像是一个生命体，从刚刚建立到逐渐成熟，一直到最后的分解，仿佛经历了一场生命的周期。关于团队的生命，最早对团队生命周期阶段划分的研究可以追溯到上世纪六七十年代，当时的学者塔克曼(1977)提出了著名的“小型团队的发展阶段”模型。[11]在该模型中，塔克曼将团队生命周期划分为 5 个阶段，分别为：组建期、震荡期、规范期、执行期和解散期。“小型团队的发展阶段”模型提出后，得到了众多学者和企业界人士的认可，并一直被沿用至今。

Johnson（1987）提出了团队发展的七阶段说，包括制定规范、认同规范、建立信任、出现不同声音、融入和责任感、高效、终结七个阶段。

Salmon在《团队学习》一书中提出课团队发展的五阶段说，主要针对的是网上学习团队，这五个阶段分别是：进入团队、定位自我、成员互动、讨论合作、达到个人目标。[12]

国内的章义伍（2004）、何瑛（2003）等学者纷纷在其有关团队的著作中引用了该模型。其中章义伍在塔克曼的基础上对团队生命周期做了进一步阐述，他在《如何打造高绩效团队》一书中指出：团队最后的命运并不一定是解散，团队最终可能的结果有三种，分别为：解散、修整和整顿，并对这三种情况分别做了注解。[13]

（三）团队类型研究概述

梅奥最早提出了非正式团队的概念。正式团队是由组织正式设立并有明文规定的一种有固定编制、明确的职责权限、完备规章制度、领导者和确定的上下级关系的团队。非正式团队是人们在相互交往中自发形成的没有正式组织程序和明文规定的团队。

以团队的任务和团队存在的时间久暂性可分为固定性团队和临时性团队。固定性团队是长期存在的一种较为稳定的组织形态，如生产班组、工段或车间、学校班级等，其组织形态和团队结构相对稳定，一般多指正式团队。临时性团队是指为完成某一临时任务而形成的团队，任务一旦完成，活动宣告结束，团队自行解散。[14]

罗宾斯在其《组织行为学》一书中，将团队分为4种类型。一是问题解决团队（problem-solving teams）。在这种团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或者提出意见，但是，这些团队几乎没有权力单方面实施它们所提出的任何建议。二是自我管理团队（self-managed work teams）。这类团队通常由10-15人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并承担了很多以前由他们的主管担任的职责。三是跨职能团队（cross-functional teams）。这种团队由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，他们为了完成某项任务而共同工作。四是虚拟团队（virtual teams）。虚拟团队是指利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队。[15]

1993年，RichardSaavedra、P•ChristopherEarley和LinnVanDyne

[16]提出了团队绩效依赖于团队成员复杂互依性的模型，根据团队成员作业互依性划分出4种团队类型：平行团队——在完成团队作业时，团队成员之间彼此很少或没有沟通、交流、协作，各自完成团队作业的一部分。系列团队——这类团队里的团队成员，在完成团队作业时，有一定的协作、交流，但只是前者影响后者，而后者对前者没有作用。聚合团队——在这种团队里，团队成员彼此之间也很少有交流，但是每个团队成员都与一个共同的团队成员密切联系。自我管理团队——在这种团队里，团队成员共同完成团队作业。

Thompson根据团队成员作业互依性划分出3种团队类型：平行团队（Pooled team）——在完成团队作业时，团队成员之间彼此很少或没有沟通、交流、协作，各自独立完成团队作业的一部分。系列团队（sequentialteam）——这类团队里的团队成员，在完成团队作业时，按照一定的顺序进行，一个成员完成后，另一个成员在前一个的基础上继续进行，团队成员彼此之间很少交流、沟通。互依团队（reciprocalteam）——在这种团队里，团队成员之间彼此紧密联系、密切合作，可以沟通、协商共同完成团队作业。在这类团队里，团队过程中的特征是，沟通、适应性、协调、决策、领导过程和人际交往技能都可以明确体现出来。[17] 关于团队类型的研究，由于团队所处环境不同，分类也有所差异。在本论文中，主要依照社区团队的活动内容，将其分为文化知识类团队、文艺娱乐类团队和体育健身类团队。

（四）团队带领人概念内涵

在提到“带领人”时，“领导”一词是不可回避的。罗宾斯在其《组织行为学》一书中阐述了“领导”和“管理”两个术语之间的区别：管理主要是应对复杂性，是管理者通过制定正式的计划、设计严谨的组织结构以及监督这些计划的实施情况，实现秩序和一致性。而领导则主要是应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，然后大家齐心协力实现该愿景。本文之所以采用“带领人”一词，是因为“带领人”比“领导者”范围更广，能够涵盖包括社区骨干分子在内的带领者。在本文中，“带领人”是指为本团队的发展负责的、真正管理团队日常事务的团队负责人。[18]

二、成长路径和支持策略概述

（一）成长路径概述

所谓带领人的成长路径，即从带领人进入团队开始，其在内外力共同作用下而成长为团队带领人的过程，在刚刚进入团队时，他可能直接扮演负责人的角色，但更多的是从普通团队成员而成长为团队的带领人。

关于成长路径的理论，现有研究主要集中在以下几个方面： 1.教师成长路径的相关理论概述

国外关于教师的成长阶段，主要有傅勒的关注阶段论、伯顿等人的教师发展三阶段论、费斯勒的动态教师生涯循环论、斯德菲的教师生涯阶段模式论以及休伯曼的教师职业生命周期论等。

“关注”阶段的研究是教师专业成长阶段研究中较早出现的一类，以傅勒为代表。傅勒是教师发展理论研究的鼻祖，他提出了教师专业成长过程中的四阶段模式：任教前关注阶段、早期求生存阶段、关注教学情境阶段、关注学生阶段。

伯顿、纽曼和皮特森等人通过生命周期与职业生涯相结合的方式来研究教师发展的问题，根据人的生理周期发展过程，将教师发展过程分成3个阶段：求生存阶段（20—40 岁）、调整阶段（40岁—55 岁）、成熟阶段（55 岁以后）。

美国学者费斯勒的教师发展理论主要从教师和环境互动的角度来研究，提出了整体的、动态的教师生涯循环论，把教师发展分为 8 个阶段：职前准备阶段、入职阶段、能力建立阶段、热心和成长阶段、职业挫折阶段、稳定和停滞阶段、生涯低落阶段、生涯结束阶段。

美国学者斯德菲吸取了费斯勒等人的研究成果，把教师发展历程分为预备生涯阶段、专家生涯阶段、退缩生涯阶段、更新生涯阶段、退出生涯阶段。斯德菲的教师生涯发展模式比较完整、也较真实地诠释了教师发展的历程。

休伯曼具体细化了教师发展阶段，不仅划分了教师发展阶段，而且探索了每一阶段教师发展的主题。他把教师发展分为5个阶段：入职期、稳定、实验和重估期、平静和保守期、退出教职期，每个阶段都有不同的特点、不同的表现、不同的主题。

关于教师的发展阶段和成长路径，国内有着二阶段说、三阶段说、四阶段说、五阶段说等多种观点。

两阶段论。将教师发展划分为两个阶段的代表性学者是吴康宁。他从教师作为社会人的角度出发，考察教师的发展历程，将教师专业发展分为预期专业社会化与继续专业社会化两阶段。预期专业社会化是指学历教育阶段，为教师专业发展奠定基础；继续专业社会化是指入职后，通过在职培训等方式不断完善其角色，提升专业化水平的过程。

三阶段论。唐玉光将教师专业发展分为职前教育、入职专业辅导和在职专业提高一体化的三个阶段。刘捷提出，教师专业发展需要经历由低到高的三个持续的一体化发展阶段：师范生阶段、入门教师阶段、优秀教师阶段。各阶段面临不同成长问题和需求，师范生阶段主要任务是专业学习，入门教师阶段的主题是熟悉教学环境、适应教学工作，得到学生、同事和领导认同。

四阶段论。申继亮将入职后的教师发展分为 4 个阶段：学徒期、成长期、反思期和学者期等四个阶段。各阶段有其典型特征，学徒期的主要特点是不了解教学，主要任务是适应学校环境，熟悉教学工作。成长期的主要特点是具备一定的专业能力，主要任务是积累经验。反思期的主要特点是具有丰富教学经验，可能会出现职业枯竭。学者期的主要特点是专业知识丰富、学术研究能力强。

五阶段论。傅树京从教师入职以后接受培训的角度，将教师成长阶段分为适应期、探索期、建立期、成熟期、平和期五个前后相继阶段构成循序渐进、连绵不绝的直线动态发展历程。陈永明从人的生命自然衰老过程与周期这个角度来看待教师的职业发展过程，以教学年龄为参数，将教师发展过程分为五个连续阶段：适应和发现期、稳定期、适应期或重新评价期、平静期和保守期、退出教职期。[19]

2.教师领导成长路径概述

国外教师领导者研究大致经历了两个阶段，一是教师作为领导者阶段（teacher as leader），另一阶段是教师就是领导者阶段（teacher being leader）。教师作为领导者的产生是一个历史演变的过程，兴起于美国的 20 世纪 80 年代。最早是从心理学角度出发提出的概念。[20]它主要强调教师在正式的领导职务中作为管理者角色，参与学校的课堂教学、课程设置和学校管理等方面，同时领导校际和教师间的协作等。

进入本世纪以来，教师领导者研究进入一个高峰期。此时的研究主要围绕“教师就是领导者”（teacher being leader）展开。教师领导者的职务既有正式的领导职务，也有非正式的领导职务。学校中不同层次的教职员工包括教师及教辅人员不论职位或任命都有获得担任领导角色和行使领导职能的权力。这些举措旨在促进学校发展与变革。[21]

目前国内关于教师领导的研究不多，还正处于萌芽阶段。但是从国外教师领导的文献述评中可散见一些观点。国内随着教师领导者角色研究数量的增多，相关研究也在快速升温。纵观国外教师领导发展可以分为几个阶段性，而我国教师领导的发展可以分为两个阶段：[22]

3.人才生命周期

正如一个产品有其产生、形成、发展和衰退的周期一样，组织中的人才也有其生命周期。一般而言，人才生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

在引入期时，员工往往冲劲大、有热情、可塑性强、部分人员也有空想表现，存在人员流动率高等问题，这一阶段企业应多力发掘员工特点，做到人尽其才，并加以培训。

在成长阶段，经过磨合以及优胜劣汰的检验，有能力的员工渐渐浮出水面。希望做出成绩、希望得到提升是他们的心愿，这时也会伴生新老员工的矛盾与冲突，企业这时主要任务是发展人才，留住人才，把其中确有实力的派往重要岗位，并努力降低内耗、促成团结。到了成熟阶段，经过前一段时间的考验，有能力的人才脱颖而出，逐步走上领导岗位：这个时段的人才睿智、理性，对企业的各方面游刃有余，但也容易产生骄傲自满的情绪。企业除应给予足够的薪资待遇，为其解决后顾之忧外，也要大力提倡忧患意识和企业远景展望。

进入衰退期或持续发展期，部分人员表现为满足现状，注重形式、刚愎自用或迷恋于声色犬马而不思进取，企业这时应制定员工再培训计划或自省改进方案，重新焕发他们的斗志，并分别给予调整置换。也有部分人才仍保持持续的成长性。[23]

对以上成长路径的概述不难发现，现有对成长路径的研究主要集中于教师和企业员工领域，对于团队、尤其是社区团队带领人的成长路径，并没有专门的描述和研究，这也是本论文的研究重点和创新之处。

（二）团队带领人成长的支持策略概述 1.企业带领人成长的支持和培养 1.1实施人才盘点机制

为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。

1.2提供学习支持

学习是领导力开发的根本途径，也是企业中领导力开发的重头戏。尤其是大企业，对学习和培训尤为重视。

3.教师领导者成长的支持和培育 2.1提供物质支持

教师领导者的各项活动能否顺利展开，经费是一项重要条件。校长应在每年的预算中划拨一部分经费给教师领导者以作专款专用。因为教师领导者开展的各项活动，如教学研讨会、校本研修与培训、校际交流等活，对教师专业发展和学校的提升有益。

2.2提供精神支持

校长向教师领导者授权是基于“双赢”的理念，最终目的是促进学校的改革与提升。校长向教师领导者授权意味着教师领导者获得一部分领导权和决策权，使教师领导者能为校长分担，而且有机会参与学校管理、提出学校改革策略等。同时，向教师领导者授权就代表着校长对教师领导者改革和实践活动的信任和支持，但是这并不表明校长完全放弃权力。

除了校长的支持，培养策略中很重要的一条就是同事对教师领导者的支持与合作。同事的意愿对培养教师领导者能否成功是关键因素。因为教师领导者直接面对的是周围的同事（包括教师、行政人员等），他们是教师领导行为的执行者和合作者。

2.3.提供制度支持

权力分享制度要求校长向教师领导者分享权力，让教师领导者有更多机会参与学校管理和专业发展的决策。学校管理方面，允许教师领导者进入学校“董事会”或“核心”，给予教师领导者提出质疑和反对的权力，并且有权提出学校改革议案和参与学校重大议案的决策。专业发展方面，教师领导者有专业自主权和专业发展权。允许教师建立学术团体和开展专业发展的权力。最大限度的为教师领导者提供物质支持和制度保障。

3.服务型机构带领人成长的支持和培育 3.1构筑核心团队

核心团队是指领导团队，即通常所说的领导班子。核心团队的领导力是整个团队领导力的基础和保障。一个强有力的核心团队才能够促使团体整体领导力的提升，因此提高团队整体领导力必须首先构筑强有力的核心团队。建设核心团队，首先要有一个好的带头人。主要领导人具有良好的个人形象、具有与工作相适应的职业能力和高尚的品德操守才会有较强的凝聚力和影响力，才能带好班子；其次，班子成员要有合理的结构。一般说来，领导班子的结构主要应考虑年龄结构、性格结构、知识结构、能力结构、气质结构等方面。不同年龄、性别、知识能力和气质的人拥有不同的特长，班子成员取长补短、优势互补、互相配合，才能获得“1+1>2”的效果。

3.2建设公共服务行政文化

建设公共服务行政文化，首先要确立有限型行政文化取向在服务型行政文化下，政府的职能权限是有限的，而不是无限的，政府要正确定位自己的角色，把公共服务作为基本职能，做到不“越位”、不“缺位”、不“错位”。其次，确立法治型行政文化取向。法治型行政文化的核心是“他律”，即政府的一切行为都应该严格遵从法律的规定和程序。随着市场经济的建立与完善，不断或正在建设的法治型行政文化，主张自律机制在保证其合法性的同时，逐步完善他律机制，并有了他律机制日益代替自律机制的主导地位，从而使公共服务趋向于法治化管理。第三要确立绩效型行政文化取向。公共服务行政文化要求建立一个高效的政府，要求政府充分运用新公共管理理论，引进企业家式的政府形式，实行公共服务供给的多元化，同时使用现代网络信息技术，加快政府信息传播速度，提高行政效率。第四是确立服务型行政文化取向。随着市场经济的建立与完善以及多元社会的到来，随着公共管理“顾客导向”、“服务导向”目标的确立，现代政府职能结构的重心更多地转移到公共服务上来。

参考文献：

7.社区家庭医生团队 篇七

1 全科团队的建设意义

团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体, 通过共同努力, 以各自的能力与方式在所处的环境中共同完成预设的目标。而家庭医师服务模式下的社区全科团队就是一支由家庭医师为骨干人员组成的以提高社区卫生服务效率、加强居民健康管理为目标的社区卫生服务群体。团队与一般性集团鲜明的差别就在于创造业绩[2]。可以通过人力资源配置、竞争上岗、制度规范、文化建设、绩效考核及激励等手段大大提高服务效率和效益。

2 全科团队的构建过程

2.1 团队诊断

只有掌握团队责任区服务人群的特点, 包括社会经济文化背景、人口年龄构成比、慢性病分布等, 才能有的放矢, 制定团队的服务策略与计划, 提高效率, 提高服务满意度、完成慢性病控制率、居民卫生知识知晓率等服务指标, 同时团队成员必须具备实现目标指标所必须的技术和能力, 必要时需根据分工协作的要求, 在职称、人员类别等方面予以调整, 使团队成员之间能做到相融共进、协作竞争、优势互利。

2.2 团队塑造一个高绩效团队要符合如下条件

合适的人员组合;共同的目标;明确的分工;对于团队工作行为规范的共同理解;相互信任, 开放式的沟通。只有具备上述条件的高绩效团队, 才能真正发挥出团队的力量, 即1+1>2的功能。

2.2.1 人员组合团队

由全科医师、中医适宜技术服务医师、公共卫生医师或助理、药师、社区护士等组成, 同时应积极吸纳社区团体 (学校、工厂) 、社区机构 (居委会、爱委会等) 、社区居民代表、社会工作者、志愿者等参与。根据服务人口数、家庭数、地理面积、综合慢性病发病等情况, 将其服务区域分成若干个责任区, 由团队长统一协调、指挥与监督, 由责任区的责任医师 (家庭医师) 带领团队人员, 共同承担起社区卫生服务任务。

2.2.2 共同的目标

围绕“小病不出村, 大病有人管, 健康送家门”的中心长远战略目标, 制定团队的服务策略与目标:以提高责任医师知晓率、慢性病控制率、居民健康知识知晓率、居民不良行为改变率等为手段, 提高服务满意度, 维护责任区居民健康。

2.2.3 明确的分工

分工明确, 职责清晰, 是现代管理的要求, 也是强化责任意识的手段, 团队运作时才能协调、高效。以团队长的职责为例:全面负责责任区域的基本医疗与公共卫生任务, 及时处理医患纠纷、动员社区资源, 解决责任区出现的各种问题, 负责科室工作会议及每季度一次团队的质量控制讨论会, 组织每月一次的业务学习。工作任务:除对责任辖区的服务对象开展基本医疗、公共卫生服务, 建立健康档案及中、高危慢性病管理和老年保健外, 必须熟知整个社区及责任辖区居民的健康问题, 以便提供立体网络式健康照顾, 每年要根据社区卫生服务中心制定的健康管理目标制定出本团队的工作计划, 积极利用社区资源来解决责任区的健康问题, 提高社区慢性病俱乐部的参与率、有效率, 及时分析、解决慢性病管理中出现的问题;配合街道、居委做好各种卫生日的宣传和咨询活动;审核报表、工作人员绩效核算等。因此团队长的角色即是服务的组织者、协调者和指导者, 也是服务文化的倡导者。

2.2.4 规范的制定与理解

有章可循是团队高效的一种重要因素。团队应建立一套完善的管理制度, 如各种管理制度、会议制度、报表制度等。并予以落实以指导团队成员的工作模式。同时制定团队工作规范 (疾病诊疗、健康档案建立与动态管理、慢性病管理、信息化管理、健康教育等) 、组织规范、行为规范、质量控制规范、上门服务规范、语言文明的规范等。各类服务流程与规范能充分反映团队的核心服务理念, 并成为全体成员的行为准则。这些制度同时也是我们绩效考核中的部分依据,

2.2.5 有效的沟通

有效的沟通有赖于团队文化建设, 建立先进的中心文化, 重视团队精神建设, 培养成员对中心、团队的忠诚, 以及对团队服务目标、方法、考核的认同感, 只有培育成员对团队的强烈责任感, 才能促进团队成员之间相互协作、相互依存, 发挥团队作用, 因此全科团队长队长不但要通过管理制度的建设、创新与变革来体现团队文化, 还必须掌握一定的心理学、社会学知识和沟通技巧, 在沟通过程中要充分强调全体团队成员的参与意识, 并能获得支持系统、辅助系统的全体医务工作人员对团队工作的配合与支持。

3 全科团队的绩效管理建立和完善

全科团队社区卫生服务绩效评价体系, 是社区卫生服务可持续发展的必要保证。团队绩效必须根据中心健康管理任务制定明确而有意义的标准, 要做到公平、公正、公开。

3.1 绩效管理的评价指标

绩效管理的评价指标是全科团队工作的指挥棒, 可由中心统一制定适合全科团队工作特点的公共卫生、基本医疗、医保管理、团队管理等一级指标, 并根据《社区公共卫生工作规范》[3]、《上海市城市社区卫生服务主要工作内容》[4]及《浦东新区社区卫生服务中心绩效考核方案》等规范标准, 参照上级主管部门考核内容和分值比等评定出各项二级指标及权重, 充分体现全科服务团队预防、医疗、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导“六位一体”的社区卫生服务功能, 同时也要反映服务效率与成本。

3.2 绩效管理的方法与层次

成立考核小组, 由预防保健科、质量控制科、医务科、护理组成员组成。按每月、年中、年终等时间段对各团队运行绩效进行考核评分, 在层次上分为对团队的考评、团队长对团队成员的考评, 同时进行横向 (与其他团队) 的比较, 纵向 (与自身运行) 的比较, 以求考评结果的全面与公正。

3.3 绩效管理的奖励

质控小组在月考核中将存在问题提交院评奖小组, 并在团队长例会上通报, 要求传达到各团队成员, 针对问题吸取经验教训;根据团队得分及《全科团队长考核办法》、《全科团队劳务收入分配考核办法》等考核办法发放奖金劳务及管理津贴, 年中、年终考核汇总月考核情况及上级主管部门、专业站所考核情况, 并与评奖、职称评聘挂钩。

4 全科团队建设中的突出问题

4.1 全科医师素质不高与数量不足并存。结合目前社区卫生人才现

状, 全科团队建设必须重视全科教育, 应以毕业后教育为核心, 以在职教育为重点, 建立全科医学教育体系, 多层次、全方位开展全科医学教育, 包括住院医师规范化培养, 专科训练等, 以满足社区卫生服务发展的需要。

4.2 全科医师的服务模式还没有转变全科医师仍沿袭一级或二级医院

的服务模式, 以临床医疗为主, 忽视社区群众的健康保健服务, 忽视对社区的健康干预作用, 重医疗、轻防保的现象相当严重[5]。也没有充分发挥社区团体 (学校、工厂) 、社区机构 (居委会、爱委会等) 、社区居民代表、社会工作者、志愿者等的作用。

4.3 团队的绩效考核机制还需完善每个团队服务的责任区的人口结

构、慢性病构成, 健康需求等因素存在变量, 健康教育、咨询工作量的可信量化等, 怎样利用社区卫生信息化技术使绩效考核内容更加合理、公正是值得探讨研究的课题。

家庭医师服务模式下的全科团队管理模式是社区卫生服务中的一种新探索。全科团队建设可通过构建完善的管理制度, 树立积极的团队文化, 建立科学的评价体系来弥补现存的人力资源不足, 使团队的优势得到更加充分的发挥。

参考文献

[1]潘雪凤, 刘宇婷.社区卫生服务中全科团队的构建[J].中国全科医学, 2009, 12 (7) :1242.

[2]朱荣, 李士雪.社区全科医生团队服务模式探讨[J].中国卫生事业管理, 2008, 24 (8) :542–543.

[3]上海市卫生局.关于印发《上海市社区综合防治工作方案 (试行) 》的通知[S].沪卫疾控, 2004.

[4]上海市卫生局.关于印发《上海市城市社区卫生服务主要工作内容》的通知[S].沪卫基卫, 2000.

8.社区家庭医生团队 篇八

下沙社康家庭医生服务概况

1 签约情况

下沙社康中心是深圳市首批开展家庭医生服务计划的社康中心。下沙社康中心的管辖下沙社区，有近3—4万居民，其中常住户籍人口约3415人，暂住、流动人口占多数。2009年9月29日，家庭医生的责任制项目，试点启动仪式在福田区下沙社康中心举行。到目前为止下沙社康已签约1000多户家庭，签约人数3068人，其中65岁以上有401人，签约的对象重，90%为下沙社区的户籍人口。中心有4名家庭医生，社康中心主任黄晓慧所负责的签约家庭达到400多户。

2 家庭医生服务情况

黄晓慧主任介绍，目前下沙社康的签约居民中有401位65岁老人（其中有20位无自理生活能力老人）、411个高血压及150个糖尿病居民、1201位0—6岁儿童。2011、2012年为签约家庭的服务人次达31685人次，其中上门服务（含产后访视）2653人次）。在福田区社区卫生服务家庭医生服务绩效考核中下沙社康取得优异的成绩，签约居民满意度达98.5%。

3 “家庭医生信息平台”的建立大大缓解家庭医生的压力

2012年9月份福田区卫生局与福田区社康管理中心为搭建了“福田区家庭医生信息平台”。2013年1月选择福田区20家社康中心试点。目前下沙社康“家庭医生信息平台”正在最后的资料录入阶段。据悉，通过“家庭医生信息平台”可对社区签约居民进行健康知识的传递与咨询、健康行为的干预与指导。届时，社区有健康讲座或义诊活动，也可以通过“家庭医生信息平台”短信方式发送到签约居民的手机上，方便居民及时了解健康知识，提高自身健康管理能力。

下沙社康目前存在的问题

家庭医生紧缺，日常工作繁忙

下沙社康包括黄晓慧在内，只有5名医生，其中2012年12月安排一名医生到医院进行为期一年的转岗培训。社康每天大约完成150——200人次疾病诊疗，其中1/3的门诊对象为儿童。为方便社区居民，社康中心每周二、三、四、六全天为计免日。除了日常的就诊工作，家庭医生还为签约居民提供健康知识的传递与咨询、健康行为的干预与指导、转诊转介及为需要上门服务的居民提供上门服务等工作。按家庭医生服务的标准，现在的人力远远不够。

调查总结

9.美华社区团支部团队工作经验介绍 篇九

长安社区位于大直路181号。居民1865户5330人。社区团支部团员8人，其中社区在职团员3人，辖区单位团员5人。社区共有工作人员有10人，警务室3人。

一、坚持党建带团建，以服务社区青少年和社区发展为切入点，全面活跃社区团队的工作

随着经济社会的发展，团员青年流向、流速、流量日益多样化、多元化，社区内的团员、青年数量在急剧增加。社区里面大量地聚集着来自各个领域、各个阶层的青年，他们的学习、生活、娱乐的主要时间都集中在社区，社区逐渐成为各种利益和社会矛盾的反映地、集中地。青年们希望在社区得到学习、文化、娱乐、就业、休闲等服务，下岗失业青年希望能在社区中得到就业和创业，一些弱势群体更希望在社区里面得到团组织的关爱和帮助。青少年利益与社区息息相关，所以，社区党支部充分认识加强城市社区团建工作的重要性和紧迫性，从巩固党的阶级基础，扩大党的群众基础的政治责任出发，切实加强社区团的组织建设，扩大团组织的覆盖面，把团的各项活动纳入到社区建设之中，组织社区青少年在参与社区建设的实践中开阔眼界、增长才干。

一是坚持党建带团建的原则加强社区团组织建设，加强对社区内团员的教育和管理，逐步实现团员、少先队员

“一个身份、两个舞台”的教育管理机制。党建带团建关键在“带”，根本在“建”。党支部高度重视和支持社区团队建设工作，把社区团的建设纳入党建工作整体格局，统一安排，统一部署，统一考核，为社区团的建设创造好的环境和基础保障。社区党支部为团支部配齐配强了的班子，团支部书记由社区内年轻有经验的党员担任，在各项工作中充分发挥了团支部在各项工作中的指导协调作用。发扬“全团带队”的传统，以党建带团建，以团建带队建，加强社区团队工作，在社区团支部、少先队大队、中队、小队，并建立一支社区少先队志愿辅导员队伍，使社区团队组织成为动员和组织青少年参与两个文明建设的重要堡垒。党支部以提高团员青年的整体素质为重点，进一步强化党员干部思想教育。社区书记全年为团员上党课二次。通过学习教育使广大青少年自觉做党的路线、方针、政策的宣传员、社区精神文明建设的示范员，先进文化的传播员、扶贫解困的服务员、邻里纠纷的调解员。

二是加强了团的阵地建设，办公条件得到进一步改善。2005年，社区共筹集资金25万元修建了集办公室、党团活动室、图书阅览室、会议室为一体的占地面积250平方米的办公场所。2006年，为了解决新建的社区办公楼内办公设备缺乏、活动器材不足等问题，借助“社会管理进社区”的东风，社区党、团组织积极与进驻部门的沟通，共协调款

物2万余元，购臵了会议桌椅、办公桌椅、书柜、乒乓球案、窗帘，室内基本达到“六个一”标准，实现了一站式办公。并装修了警务室，硬化了居民巷道1条（美华小区文化巷），并配备了2盏路灯，新增图书200余册。

三是建立强有力的工作机制，切实发挥社区团支部的桥梁纽带作用。充分发挥社区团建联系会的组织协调功能，加强与辖区单位的沟通与联系，在社区各项工作活动中，辖区单位呼图壁林场、县四小和气象局都给予了人力和物力的支持。加强社区直管团员的管理，做好发展团员工作。做好推优工作，抓好入党积极分子队伍建设。今年确定入党积极分子1名。预备党员转正2人。充分发挥社区各类团员的先锋模范作用，团员带头宣传、贯彻、执行党的路线、方针、政策和国家的法律法规，团结、组织社区群众完成社区的各项任务。根据我社区的实际，建立了团员先锋楼、团员责任区工作机制，将支部每名团员的责任范围、联系方式向居民公布，协助党团支部开展社区党建、精神文明、计生、治安、卫生等项工作，保证社区各项工作的扎实开展；促进了精神文明建设不断发展，今年有36户参加了“十星级文明户”评选活动。其中有10户被评为“十星级文明户”，其中团员青年家庭6户。社区团支部还认真开展了“二进”工作，针对社区团员青年的不同情况，分别签订了干部进状态责任状，紧紧围绕“居民进小区、社会管理进社区”工作，先后

与团委、卫生局、残联、组织部、规划局等十九个单位联系进社区开展工作，至今通过举办培训班6场次、给居民提供各类免费咨询400余次，处理社区居民热点难点问题4件。

四是抓团队的活动，增强团支部、少先队的吸引力和战斗力。首先，通过发展特色社区文化，提升社区文体活动水平。完善指导机制，成立社区文化指导委员会，组建了“美华社区文艺志愿者”队伍。正月十五组织10位居民参加了呼图壁镇的秧歌队，三八节组织20个青年妇女在社区活动室开展了，“庆三八”联谊活动。5月15日，举办了美华社区第一届“中国石油杯”歌咏比赛。6月28日，举办了庆七一文体比赛。7月23日，我社区举办了“仲夏之旅，徒步激情游”百日广场文化晚会。8月，在居民区放电影2场次。9月，为挖掘社区人力资源开展了美华社区巧手大赛。10月，为培养社区人力资源组建了美华社区语文、数学、物理等课外辅导小组及美华社区少儿舞蹈队。11月，成立了美华社区剪纸协会。社区还积极参加上级机关组织的各类活动。如18岁成人仪式教育、青年志愿者活动、手拉手等等。同时，深化了青年文明社区创建活动，开展青少年道德实践活动，使道德规范进社区、廉政文化进社区等活动。在镇党委举办的“知荣辱、树新风”演讲比赛中我支部的选手获第三名的好成绩，在县妇联开展的“巧手大赛”中，我社区2名女青年分获二等奖。在残疾人运动会上我社区在田径项目

上取得了很好的成绩。其次，把活跃社区文化作为深化创建活动的切入点，深入开展“青年文明社区大家乐”活动，促进社区文化的繁荣。社区文化是丰富群众生活、凝聚社区情感、营造社区理念、铸造共同理想的重要载体。社区团支部为挖掘人才资源，成立了剪纸协会，并收集到居民王洪忠自创作品《水浒》108将栩栩如生的剪纸以及四小学生环保图画、居民手工艺作品等都陈列在活动室内，用身边的人物带动居民的世术追求。社区团支部还加强了社区间文化交流，及时开放图书阅览室，组织优秀文化进社区，使广大青年成为先进文化的参与者和受益者，使社区成为先进文化传播、繁荣的沃土。第三，把活跃广大居民作为社区团支部各项活动的工作重心。社区把五四红旗团支部、青年文明号、文明店铺、青年志愿者、优秀青少年维权岗等团内各项活动向社区拓展、延伸；社区团支部成立了“青年志愿者社区服务中心”，组织志愿者小分队深入社区开展“大家乐”活动，开展红领巾助残等活动；围绕优化社区秩序，开展创建优秀“青少年维权岗”、少年儿童平安回家等活动；围绕美化社区环境，开展志愿者植绿护绿等活动。美华社区共有“红领巾志愿者队”“义务卫生志愿者队”“团员志愿者队”“文艺志愿者队”等4个志愿者队。志愿活动的开展营造了“社区是我家，建设靠大家”良好氛围。志愿活动重点为贫困居民、下岗职工、孤寡老人等需要帮助的困难群体排忧解难，建立“一

助一”和“多助一”的长期服务机制，壮大志愿者服务队伍，努力提高青年志愿者服务水平，以此带动邻里互助，努力使社区成为和谐、方便、安全的乐园。今年共有6名少先队员受到青年文明号集体的救助，6名少年儿童受到阳光工程的救助。志愿活动的开展受到了上级党政领导的肯定和人民群众的普遍欢迎，使青少年在实践中得到了锻炼，并在文明城市建设中发挥了积极作用。第四，开展丰富多彩的校外教育活动，促进青少年学生的健康成长。针对全面加强素质教育的有关要求，社区团支部大力加强校外教育，把社区作为校外教育的主要阵地，今年假期有一名中学生到社区挂职锻炼，真正使学校教育、家庭教育和社会教育有机统一起来。社区内的团队组织利用社区现有资源开展“手拉手”等形式多样的主题教育，加强对青少年学生思想政治上的引导；开展以“雏鹰争章”为主要内容的技能训练，提高少年儿童的综合素质。通过丰富多彩的活动教育引导居民树立健康向上的生活理念，增强团支部、少先队的吸引力和战斗力。五是转变工作作风，切实加强作风建设。深入开展社区“民主日”、“六送、六帮、六当”活动。社区团支部要求团员青年按照“六民”工作方法，沉下身子，深入到社区、居民家中，倾听群众呼声，解决居民困难。通过走千家、访千户活动，掌握辖区内青年的基本情况并登记册，根据摸排的基本情况，团支部安排每名团员包扶2户贫困青年，对帮扶对象

进行定期走访，向他们传递就业信息、协助解决生活困难，使团员青年当好居民脱贫致富的引路人。并且要做到“三个必到、五个必访”。即居民有突发事情必到，有不满情绪必到，有家庭纠纷必到，对困难家庭、生病住院、下岗失业、劳教释放、孤寡老人必访，做到青年利益无小事。六是以社区团建推动社区各项工作的顺利开展。在社区党建带团的带领指导下，社区团支部促进其他各项工作取得一定的成效。计划生育、综合治理、环境卫生、文化体育、宣传、信访、图书站等工作都有序进行。计划生育工作圆满完成各级业务部门下达的任务，为青年办实事、办好事53件。社区治安秩序稳定，警务室工作有序，积极创建了和谐示范社区、平安创建等活动，全年社区及辖区单位及重大安全事故。“巾帼建功”活动不断向纵深发展，有2名青年妇女被授予巾帼能手。民政解困工作按照低保程序严格把关，全年新增低保户4户。享受城市最底生活保障的居民有38户120人，月发放金额5330元，城市解困工程的贫困户有9户27人，其中享受就学1人，就医3人，冬季取暖9户，4户安排帮扶单位。全年慰问物品折合人民币共7850元，享受助学款3000元，取暖5400元。积极开展助残帮困活动，免费发放衣物100余件，爱眼日期间为4名残疾人免费检查了身体，5月19日，社区组织50名青年妇女参加免费体检。劳动保障工作取得实效，超额完成了上级部门下达的各项任务。开发就

业岗位421个，实现就业135人。职业介绍227人次，签定劳动合同58人。社会保险中养老保险94人、工伤保险249人、生育保险69人、失业保险26人、医疗保险107人，其中青年占总数的95%。今年，团支部配合党支部动员居民挖渗水坑50户，改旱厕一所，改造居民饮用水线2条，受益群众50余户。美华楼20户居民的取暖问题得到基本解决。目前，社区共收到“为群众服务”及“广开就业渠道，铺筑民生之路”的锦旗两面。

三、存在的问题

1、社区成员的社区意识有待进一步加强。

2、团建工作覆盖面较小，团员意识淡化。

3、社区内流动团员不好管理。

四、今后努力方向

一年来，美华社区党支部按照干部进状态的要求，团员青年的整体素质有明显提高，社区团组织建设和社区团员管理有明显加强，社区思想、社区文化建设和青年工作有明显改进，充分发挥了社区团支部在社区建设、社区管理和社区服务中心的桥梁纽带作用。虽然各项工作取得了一定的成效，但我们清醒地认识到与上级的要求还有很大的差距，今后我们一是要做到“两抓、两促进一和谐”，即抓队伍，促提高，努力构建和谐社区；抓创新，促发展，努力促进社区发展的物质保证。二是扎实做好四项重点工作，即：社区

10.社区家庭医生团队 篇十

卫生服务水平

来源：科大社区卫生服务站 点击数：26 字体大小：大 中 小

为推行和规范城市卫生家庭医生式服务，提升社区卫生服务机构的服务能力和水平，按照《山东省城市社区家庭医生式服务工作方案》（鲁卫妇社【2012】9号）及泰安市卫生局《关于印发〈泰安市城乡家庭医生式服务工作实施方案〉的通知》要求，我院近期将启动与科大社区居民签约《泰安市社区卫生服务站家庭医生式服务协议书》工作，目的是能够进一步转变观念，促进社区卫生服务走进家庭，贴近居民，为辖区居民提供更加主动、方便、连续、综合、个性化的卫生服务。

实行家庭医生式服务，可以方便、有效的将慢病、老年人等患者从大医院分流到社区就诊，有利于合理节省医保、新农合资金、优化医疗卫生资源配置，减轻群众的就医负担，逐步形成“首诊在社区、按需进医院、双向诊疗、全专结合”的医疗服务体系和服务模式，这是深化医药卫生体制改革的又一举措，也是我国医疗卫生服务发展的方向，对于缓解群众“看病难、看病贵”问题具有重要的推动作用。

通过推行家庭医生式服务，更加充分地体现社区卫生服务的优势和特点，不断延伸和深化“六位一体”服务，与居民建立稳定的朋友式的服务关系，进一步提高居民对社区卫生服务的信任度，引导更多的居民到社区就诊，并视条件为行动不便的、确有需要的签约居民提供上门访视、家庭出诊、电话咨询、预约服务和家庭康复指导等服务。让老百姓不得病、少得病、晚得病，得病后通过科学管理，及时有效治疗，提高患者生活质量。

家庭医生的工作范围，主要以建立居民规范化健康档案为基础，对服务对象家庭成员的健康状况进行评估，及时发现存在的健康危险因素、危害健康行为

等健康问题。开展健康教育与健康促进，慢病的预防和控制，孕产妇、儿童和老年人的健康管理等基本公共卫生服务和基本医疗服务。同时，针对辖区全部人群开展健康信息管理、健康知识传递、健康生活行为干预指导等公共卫生服务和基本医疗服务，引导居民建立社区卫生服务机构首诊制。