项目开发管理工作内容

项目开发管理工作内容（16篇）

1.项目开发管理工作内容 篇一

施工企业项目经理的工作内容

一、项目开工阶段管理要求

（一）、项目开工前

项目经理工作具体内容

1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部

2、明确开工日期，组织人员编制施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核

3、组织进行图纸会审并形成书面记录

5、参与工程招投标工作，定分包单位、材料供应商，对施工队伍选择提出意见和建议

6、组织项目人员根据可行性进度计划组织项目碰头会，形成书面记录并签字

7、和业主或总包对接，落实施工队各方面安顿工作，组织施工队伍进行开工前预埋工作的进行，8、组织施工队进场施工

（二）、项目施工阶段

（1）项目经理工作具体内容

1、组织人员在施工现场出入口应设企业标识及安全警示标语（若为附属工程的除外）工程项目简介牌、安全生产制度牌、消防保卫制度牌、文明施工牌；

2、监督检查进度计划的实施情况、安全文明施工落实情况

3、监督检查施工资料的完善情况

4、协调该项目施工过程中一切的协调管理工作。

1、项目施工过程中，项目经理及各管理人员应严格对项目进行管理，对质量、进度、成本及安全文明施工进行严格的控制，以树立公司的良好形象。

2、落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题；

3、审核技术部材料清单，根据安装顺序组织材料的发货；

5、项目经理应在在施工队入场三天前确保施工图纸、施工进度计划、工作范围、具体要求、注意事项等到位情况；

6、施工队进场后，由项目经理组织安全科人员负责施工队的安全教育，并做好安全教育资料，安全教育资料完工后存档；

7、在施工工程中，项目经理负责监控提供材料的使用情况，现场材料堆放应整齐整洁，工地卫生环境保持干净；

8、项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定。

10、材料进场后，组织质检科人员将合格证、复试报告、检验报告，用《工程材料申报单》上报监理报验；

14、工程完工后，项目经理自检后填写《工程报验表》及相关表格报送监理（或甲方）

15、每月月底前提交下月工程进度计划，由项目经理组织人员编写

16、每周提交周工作总结及周工作计划（附件1），由项目经理组织人员编写

17、每周工作汇报，项目经理应向工程部经理汇报工地进展情况及需要公司解决的问题；

18、业主方没有及时支付工程进度款的，项目经理应及时采取措施，并用文件形式催要，若催要几次未果的，应及时汇报公司

（三）、施工过程中监督管理的工作

1.跟踪和监督好材料加工（或采购）计划、施工计划及列好材料需要清单；

2.掌握施工图纸及其他有关的设计文件；

3.熟悉与施工图纸有关的国家、省、市的规范、规程及规定；

4.在施工过程中，经常到施工现场了解施工进度情况和质量情况，以便发现存在问题，消灭事故隐患；

5.熟悉施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续。

（四）、现场签证、项目结算、工程验收

1、项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定。

2、施工队因变更增加的签证要在发生变更的一周内办理，过期不给予办理。

3、工程完工后，及时将工地剩余材料设备（列好清单）返回公司入库。

4、整个工程完成后，应在各项交裆资料完成的前提下，与甲方、监理协商进行竣工验收，以便进行工程结算。

5、工程验收合格后及时办理结算手续及回收工程款。

2.项目开发管理工作内容 篇二

1 组织机构管理

在项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题, 一个好的组织机构, 可以有效地完成施工项目管理目标, 有效地应对各种环境的变化, 形成组织力, 使组织系统正常运行, 产生集体思想和集体意识, 完成项目管理任务。组织机构管理可以从以下三方面着手:

1.1 要做好组织准备, 建立一个能完成管理

任务, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构, 即项目经理部

1.2 要根据施工项目的需要, 选好项目经理项目经理应具备一定的基本素质:

领导才能政治素质理论知识水平、实践经验、时间观念。

1.3 要积极推行项目经济责任制, 不断完善

项目内部的岗位责任制, 树立全员经济意识, 建立起一套责权利相结合的项目管理制度, 同时把工程成本和项目经理的经济利益直接挂钩, 充分调动项目经理的责任心和积极性。

2 质量管理

在工程建设中, 质量是工程建设的关键, 任何一个环节、任何一个部位出现问题, 都会给工程的整体质量带来严重的后果, 直接影响到工程的使用效益, 甚至返工重建造成巨大的经济损失因此, 工程质量是建设的生命。人、料、法、环境是影响工程质量的五个主要因素, 项目施工的质量管理可以从这五个方面着手控制:

2.1 人是质量的创造者, 质量控制应以人为

核心, 把人作为控制的动力, 调动人的积极性、创造性, 增加人的责任感, 树立质量第一的观念。

2.2 材料是构成建筑产品的主体。

材料质量是工程质量的基础, 材料质量不符合要求, 工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制是提高工程质量的重要保证。

2.3 施工机械是实现施工机械化的重要标志, 是现代化施工项目中必不可少的因素。

它对施工项目的进度、质量有着直接的影响因此选好用好机械设备至关重要。

2.4 施工方法包括施工技术方案、施工工艺工法和施工技术措施等。

从某种程度上说, 技术工艺水平的高低, 决定了施工质量的优劣。采用先进合理的工艺、技术, 依据规范的工法和作业指导书进行施工, 必将对工程质量建设起到积极作用。

2.5 施工环境的因素较多, 有工程技术环境, 如工程地质、水文、气象等;

工程管理环境, 如质量保证体系等;劳动环境, 如劳动组合、劳动工具等。因此, 要根据工程特点和具体条件, 应对影响质量的环境因素, 采取有效的措施严加控制。

3 进度管理

进度管理在空间上覆盖施工企业的管理部门和项目经理部的各管理岗位、各班组 (工种) 和分包单位人员。企业的领导管理部门对工程项目的施工进度管理负有组织、指导、监督责任, 另外, 实现工程项目的进度管理预期目标, 需要企业的技术、信息、资源 (物资、资金、设备及人员调配等) 的支持服务, 工程项目进度管理的运行需要企业进行监督、协调和评价。在项目经理部, 现场各方的日常活动都体现出进度管理的结果, 各管理、操作岗位的工作质量直接影响进度计划的实施与完成。为此进度管理主要从以下两个方面着手:

3.1 在进度管理人员配置方面, 应注重人员的素质水平。

工程项目的施工进度管理, 涵盖技术经济两大领域, 需要企业的管理人员不断地拓宽知识面, 企业需要建立激励机制, 大力加强员工的业务培训。

3.2 在工程项目施工进度管理的工作流程

和运行程序方面, 应严格执行企业的《质量手册》、《程序文件》和《工程成本控制手册》中的相关规定。

3.3 在明确各级各岗的管理 (工作) 职责和

考核办法方面, 应注重真正建立并实施激励机制, 形成竞争局面, 实行优胜劣汰。注意理顺各方的利益关系, 既要反对分配上的平均主义, 又要注意分配上的过分悬殊, 充分调动各方面的积极性。

4 成本管理

成本管理的一系列环节包括:成本计划成本控制、成本核算、成本分析成本考核等, 这些环节都是互相联系互为条件的, 每项环节的管理都为下一步提供基础和前提, 均牵涉到企业管理的各方面。所以对工程成本的经济管理必须项目经理挂帅, 领导项目部各岗位专兼职人员、协同一起来完成, 必须在项目部建立起成本管理的工作体系, 通过会计核算, 统计核算、专业核算多方面多渠道的管理, 把降低成本措施落实到每个人, 才能最终完成成本管理的各项目标。为此成本管理主要从以下三个方面着手:

4.1 要采取相应措施, 加强控制人机料的费用

4.2 制定先进的经济合理的施工方案为达到缩短工期提高质量降低成本的目的, 正确选择施工方案是关键;

4.3 严把质量关, 减少返工浪费。

在施工中严格做到:按图施工, 按合同施工, 按规范施工, 严把质量关, 确保工程质量, 减少返工造成人工和材料的浪费。

5 安全管理

生产过程中的安全是生产发展的客观需要特别是现代化生产, 更不允许有所忽视, 必须强化安全生产, 在生产活动中把安全工作放在第一位安全管理就是在施工过程中, 通过对生产要素过程控制, 使生产要素的不安全行为和状态减少或消除, 达到减少一般事故, 杜绝伤亡事故, 从而保证工程项目的正常运行。安全管理可以从以下三个方面着手:

5.1 抓参建人员对加强安全管理重要意义的认识。

这是一项必不可少的基础性工作。因为, 思想是行动的先导。要做成任何事情, 若人的认识上不去, 工作难于出成绩。

5.2 加强自身的业务学习。

因为安全管理是一项技术性、政策性很强的工作。建设项目施工管理涉及面广, 内容丰富, 业务性强, 需要管理人员加强自身的业务学习。

5.3 建立安全管理检查制度。

安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径, 是消除事故隐患, 落实整改措施, 防止事故伤害, 改善劳动条件的重要方法。这是一项经常性工作, 具体制度可以应工程、环境、管理体制而定。

6 档案管理

档案管理是建设项目施工管理的一项重要内容。认真抓好此项工作有利于缩短交工验收的期限, 降低人力、物力消耗, 顺利完成工程档案的验收和移交工作。

6.1 在项目实施过程中, 应将档案工作融入

工程建设的整个过程, 对工程档案的管理, 项目部除开展自查外, 公司职能部门定期、不定期结合工程质量、工程进、度安全检查、文明工地考核、贯标等工作对工程档案资料的形成、管理情况进行跟踪检查, 针对发现的问题, 要求限期整改达到检查标准。

6.2 工程项目竣工验收后, 各项目部根据公

司工程档案收交范围和内容, 将工程前期准备阶段形成的文件施工过程形成的文件、以及竣工验收的文件进行整理, 送交公司有关职能部门进行审查, 如发现漏、缺部分, 应立即要求补缺补漏。

7 结束语

建设项目施工管理是全方位的, 要求项目管理人员对施工项目的组织机构、质量、进度、成本、安全档案等, 都要纳入正规化、标准化管理, 这样才能使施工管理的各项工作有条不紊、顺利地进行。项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益。对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理, 能促进项目和企业的发展, 能推动建筑市场不断前进。

参考文献

3.项目开发管理工作内容 篇三

【关键词】港口工程；工程特点；项目管理

一、港口工程的特点

1、特殊性

由于港口地理位置不同、用途不同、规模不同，必然采用不同的工艺流程，选用不同的设备，选择不同的承建单位，因而不存在完全相同的港口项目，也就不存在可完全照搬的项目管理经验。每一个港口工程项目都有自己的特殊性，需要按照自身具体情况进行管理。

2、效率低

港口工程建设设备多、土建工程量大、时间跨度长、资金投入大，为了保证建设质量，国家采取了一系列的强制措施，要求整个工程分为可行性研究、招投标、设计、施工和评估等不同阶段，每一个阶段都由不同单位负责，每一个阶段必须在前一个阶段完成的基础上开始。

3、接口不一致

港口设备出力大，体积庞大，大多依据港口需求而定做，必须从建设之初就规划好，不可能像普通的可批量生产的产品一样，产品开发可初步设计、试制样品、发现问题再作修改，甚至推倒重来。因参建单位众多，管理独立，造成土建和设备的接口较多，在大量的接口界面中出现不一致的现象很普遍。

4、变更频繁

港口项目建设中，可行性研究和初步规划通常由建设方委托设计院承担，设计和施工由总承包方实施，最终交付建设方使用，属于典型的串行施工。而每一个阶段总是最大化地考虑本阶段，往往忽略了项目的总体目标，对前后相邻阶段也考虑较少，尤其是设计院对后期的生产建设和运营环节考虑较少，往往给施工单位和使用者造成一定的困难，经常出现完工不久就需要建设方加以改造的情况。

种种原因造成了港口建设工程效率不高，经常出现工期拖延、投资预算超标等现象。从建设投资方的角度出发，如何提高工程质量和效率，一种完善的项目管理方式是必不可少的。

二、港口工程项目管理的几个重点

1、坚持基本建设程序，努力做好项目前期工作

建设程序反映了建设过程的客观规律，对各建设行为主体和监督主体在每个阶段需要做什么的一系列问题都做了明确的规定，项目前期是工程建设过程中最重要的阶段，前期工作的好坏直接决定了项目的投资和质量。为此在这方面应着重抓好以下三个方面的工作。

一是重视项目决策阶段的工作。港口项目建设一般周期长、投资大，动辄上亿元，且具有不可逆转性，一旦投资下去，即使发现错了也很难更改，损失很难挽回，因此项目决策非常关键，它对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。我们的经验是在做好市场调研的基础上，对拟建项目进行工程可行性研究，从技术、经济以及建设时机等方面对项目的必要性、可行性和风险性进行分析，避免投资决策失误，从而保证投资效果。

二是重视项目设计阶段的工作。设计是对拟建工程在技术和经济上进行全面的安排，是工程建设计划的具体化，是组织施工的依据，这个阶段是影响项目投资最大的阶段，对项目总造价的影响达到了75%～95%，为此，建设方必须重视设计阶段工作。我们可以先择优选择优秀的设计单位和设计方案，再聘请行业方面的专家对设计方案、结构选型进行充分的论证，利用专家的经验对设计不断进行优化，以确保项目设计方案最优、投资最省、施工速度最快。

三是严格按照基本建设程序办事。我们对国家限额以上的大中型建设项目都严格按照基本建设程序办事，按照国家有关法律法规的规定，做好項目审批工作，使建设项目手续齐全、程序合法，并按照“先勘察、后设计、再施工”的原则组织项目实施，确保建设工程能够顺利、健康的进行，以避免项目因违规和盲目建设而造成不必要的损失。

2、加强对设计、招投标、施工以及竣工阶段的造价管理，降低投资成本

由于港口建设项目具有施工周期长、固定资产投资大、影响因素复杂、涉及面广等鲜明的行业特点，因此，建设方只有在工程项目建设中将造价管理的工作与基本建设管理程序相结合，加强对设计、招投标、施工、竣工等阶段实施全过程的工程造价管理，才能取得良好的投资效益。

①设计阶段是影响工程总造价最重要的阶段

在设计阶段，主要应做好两个方面的工作。一是可通过设计方案招标选择优秀的设计单位和设计方案，保证设计的先进性、经济性、准确性。同时，可聘请行业专家对设计方案、结构断面进行论证，确保方案最优。二是加强图纸审查工作，及时发现设计中的缺点和不足，将工程变更的发生尽可能地控制在施工之前。在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，优化结构断面，使得所花费的代价最小，但取得的效果最好。

②工程招投标是有效控制工程造价的最佳方式

目前，工程招投标已在建筑市场竞争中占据了主导地位，通过招投标，企业可以引进竞争机制，降低工程成本。笔者认为，建设方在招投标阶段要重点抓好两个方面的工作：一是要注重招标文件的编制。在招标文件的编制过程中应认真分析、仔细斟酌，做到严谨、准确、详细，而且条款之间、文件之间应互相衔接，避免出现相互矛盾。二是要推行工程量清单的计价办法。工程量清单计价与传统的预算定额计价相比，能够充分反映出参与竞争企业的实际消耗和技术管理水平，经验丰富的施工企业管理成本低，自然报价也就低了。在审查投标单位报价时，应克服只看总造价不看每项单价的做法。实践中发现总报价最低的并不等于每一项报价最低，投标单位通常采用不平衡报价法，将工程量变化可能性较小的项目的单价降低，将工程量增加可能性较大的项目的单价提高，以取得最大的利润目标。

③施工管理是控制工程造价的重要环节

建设工程的投资主要发生在施工阶段，这一阶段涉及的面广，涉及的人员很多，与投资控制有关的工作也很多，浪费投资的可能性比较大。因此笔者认为，港口企业在施工阶段应控制好以下几个方面的工作：一是加强对工程签证的管理，保证工程签证的准确性；二是合理控制工程变更，认清变更的性质和增加价款的计算原则；三是及时、合理地处理索赔。加强索赔的前瞻性，避免过多索赔事件的发生，在实际工作中应注意收集与索赔有关的资料，以事实和数据为依据，在处理索赔时应注意索赔的程序和及时性，尽量将索赔在时效内解决。

④竣工结算是有效控制工程造价的关键。

控制工程造价的最后一道关，是竣工结算。结算审查应重点从核对合同条款、竣工资料、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、按图核实工程量、执行合同约定价格等方面人手，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、漏项工程，认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是。

3、加强港口工程人才建设管理

一个项目实施质量的好坏关键取决于管理者的素质。在港口工程项目管理中，加强工程项目管理人才的建设，有利于为进一步加强工程管理提供人才保证。加快人才队伍建设步伐，培养港口工程项目管理人才的途径，可以采取将现有的港口管理人员分批分期送到大专院校进修的形式， 建立一支年轻化、专业化的基建管理队伍，提高港口工程建设的专业技能和管理水平。

参考文献：

【1】赵林，李小琼，董怀金.我国港口工程项目管理模式分析[J].交通科技与经济，2011.6

【2】尚金瑞.浅谈港口企业的建设工程项目管理[J].中国港湾建设，2008.3

4.弱电项目管理内容 篇四

（一）20 职务说明书

（二）21 工作内容说明书 22 职务调整说明书 23 职位说明书 24 综合工作情况表 25 职务分配表 26 部门工作分类表 27 部门工作分配表 28 临时工雇用资料表 29 出差申请单 30 出差旅费清单 31 出差旅费报销单 32 员工调动、退场移交手续清单 33 员工花名册 34 员工工时记录簿 35 工人加班申请单 36 加班费申请单 37 员工辞职申请书 38 员工离职通知书 39 内部员工调配单 40 员工教育培训计划 41 月度（月）劳务用工工资计划核定表 42 员工登记表 43 临时（协议）工考核表 44 员工持证上岗登记表 45 员工考核表 46 特种作业人员培训发证登记表 47 员工招聘申请书 48 员工考核评分表 49 中层管理干部月度（月）考核表 50 管理、技术、后勤岗位员工月度（月）考核表 51 生产班组员工日清考核表 52 生产班组员工月度（）月考核表 53 当日部门人员的行动及工作情况表 54 一天的业务管理检查表 55 持续改进（或存在的问题点改正）表 56 当日最重要的业务重点 57 每日行动管理表 58 合理化建议 59 合理化建议方案采用通知单 60 合理化建议（提案）登记表 61 合理化建议（提案）改进成果报告表 62 合理化建议（提案）改进登记表 63

II 项目进度控制 64 项目施工生产完成情况 65 月度（月）建筑安装施工作业计划 66 季度（第 季度）建筑安装施工作业计划 67 （年）建筑安装施工作业计划 68 工程项目施工作业总进度计划 69 施工组织设计报审表 70 承包人申报表 71 工程开工申请单 72 承包人每周工作计划 73 周完成统计表 74 设计变更申报表 75 延长工期申报表 76 交工报验单 77 工程进度执行状况表 78 工程进度管理考核标准 79 合同外工程通知单 80 计日工通知单 81 移交证书 82 开发计划进度表 83 月项目计划表 84 月度（月）行动预定表 85 每日计划预定表 86 工作计划管理表 87 预算作业进度表 88 复工申请表 89 缺陷责任期终止证书 90 工程暂时停工指令 91 复工指令 92 工程进度表（年 月）93 项目进度跟踪表 94 24小时行动计划表 95 工程检查表 97

III 项目质量控制 98 分项工程（工序）检验计划表 99 分项工程（工序）试验计划表 100 纠正（预防）措施要求表 101 作业规范书 102 检验、试验委托单 103 检验异常处理单 104 质量水准统计分析表 105 不合格品报告 106 材料不合格品报告 107 工程质量事故报告 108 工程质量事故处理记录 109 紧急放行申请报告 110 例外转序申请报告单 111 紧急放行和例外转序跟踪记录 112 最终检验和试验自验记录 113 工序质量自互检卡 114 现场质量检验报告单 115 计量器具周检登记台账 116 技术交底通知书 117 内部质量体系审核日程计划表 118 内部质量体系审核会议签到表 119 内部质量体系审核不合格报告 120 试验记录表 121 现场审核结果记录表 122 内审不合格纠正跟踪表 123 质量管理工作计划表 124

IV 项目安全控制 125 安全管理实施计划表 126 隐患整改通知 127 安全隐患整改复查验收表 128 安全隐患整改责任表 129 安全隐患整改复查验收表 130 隐患整改催办通知 131 查封通知 131 经常性安全教育记录表 132 安全技术教育培训表 133 安全用品年（月）度购置计划 134 安全生产（月）工作计划 135 安全值班表 136 防台防汛措施落实责任表 137 意外事故报告表 138 业务灾害报告表 139 故障•事故调查报告表 140

V 项目成本控制 141 项目材料用量及单价表 142 项目机械设备用量及单价表 143 项目工程分包情况表 144 项目劳务分包情况表 145 现场管理及财务费用情况表 146 其他费用情况表 147 合格供应商及分包商情况汇总表 148 目标成本预算基本表 149 目标成本预算附表：主要材料控制计划表 150 目标成本预算附表：主要设备控制计划表 151 目标成本预算各项费用表 152 项目费用估算表 153 分部（部门）成本目标责任书 154 固定资产折旧提取明细表 155 月成本核算材料分解表 156 项目费用单价分析表 157 单价构成分析表 158 月度（月）成本计划完成情况报表 159 月成本完成情况报告 160 挣值跟踪报告 161 清产核资清单 162 设备成本核算表 163 设备成本核算表 163 月度（月）成本情况考核表 164 现场成本考核情况评分表 165

VI 项目分包管理 166 分包商评价记录表 167 分包商名录 168 合格分包商名录（）169 承包人申报表 170 项目分包询（报）价清单 171 项目分包申请表 172 建设工程招标申请书 173 资格预审表 174 分包商承建类似工程项目情况表 177 投标报价清单 178 合同评审表 179 合同评审报告单 180 合同会审表 181 工程量签证单 182 分部及部门会签单 183 工程结算单 184 预付款通知单 185 分包合同结算、支付台账 186

VII 项目现场管理 187 生产过程分析表 188 生产线动作时间分析表 189 生产作业流程分析表 190 生产过程分析明细表 191 操作过程分析表 192 生产作业流程程序表 193 生产时间研究记录表 194 5S定点摄影报告 195 5S问题点改善一览表 196 清洁卫生评分表 197 清洁工作安排表 198 卫生区域计划表 199 组织领导考核标准（100分）200 现场管理考核标准（120分）202 质量管理考核标准（150分）205 安全管理考核标准（120分）206 工程进度管理考核标准（100分）208 机料管理考核标准（80分）209 用工管理考核标准（40分）211 财务管理考核标准（40分）212 后勤保障考核标准（150分）213 精神文明考核标准（100分）216

VIII 项目合同管理 218 投标调价函 219 投标担保书 220 授权书 221 承包人申报表（通用）222 设计变更申报表 223 设计变更通知 224 索赔审批书 225 合同外工程单价申报表 226 计日工单价申报表 227 工程计量计算表 228 合同人工及主要设备报表 229 合同材料月底到达现场计量表 230 清单支付月报表 231 中期支付证书 232 合同外工程月计量申报表 233 买卖合同 234 采购损失报告 235 损失索赔通知书 236 合同修订记录 237 索赔申报表 238 工程量（船机台班）签证单 239 付款通知单 240 付款申请 241 设备欠款清单 242

IX 项目信息管理 243 资料管理清单 244 文件和资料现行状态清单 245 管理部收文清单 246 受控质量文件发放表 247 质量文件修订表 248 文件和资料现行状态清单 249 外来文件管制表 250 文件特殊分发申请表 251 收文簿 252 发文簿 253 文件和资料借阅登记表 254 卷内目录 255 工程业务联系单 256 接收传真处理表 257 发文签收簿 258 收文登记簿 259 文件传阅记载表 260 收文处理表 261 文件邮寄登记表 262

X 项目生产要素管理 263 部门资金需求计划 264 发出及耗用材料汇总表 265 加工件材料定额核算单 266 公用工具领用登记表 267 能源消耗台账月报表 268 材料统计表 269 材料消耗量核算统计表 270 用工统计表 271 财产报废申请表 272 财产移转申请表 273 材料节超评分排序表 274 材料节超评分及奖励标准 275 考核评分登记表 276 职工及家属医药费报销清单 277 设备进场验收单 278 设备保养旬报表 279 设备站（）月修理工作计划 280 设备站机修组（）月工作报表 281 设备修理过程记录单 282 设备修理派工单 283 设备修理申报表 284 设备修理验收合格报告 285 设备保养记录 286 设备站外协修理申报单 287 机械设备卡 288 保养记录卡 289 暂停使用生产设备每月定期维护保养表 290 维护申请单 291 物料、技术变更评审表 292 备用品管制卡 293 设备总览表 294 重点设备保管清单 295 定期维护保养计划表 296 设备定期检查表 297 设备维护保养明细表 298 机器设备日常点检表 299 定期保养实施记录表 300 设备星级考核表 301 设备维护保养规定表 302 资源需求表 303 物料耗用预算表 304 物料需求计划表 305 物料定期采购计划表 306 物料采购计划表 307 特殊物料需求表 308 物料需求计划汇总表（按物料类别）309 物料编号申请单 310 设备需求计划表 311 物料需求申请表 312 特别采购申请表 313 请购单

（一）314 请购单

（二）315 外包申请单 316 采购询价单

（一）317 采购询价单

（二）318 物料订购单 319 采购单 320 采购日记 321 物料采购记录 322 采购跟踪控制表 323 物料采购跟催表 324 订购确定或更改通知单 325 采购控制表 326 收货单 327 进料检验说明书 328 物料检验委托单 329 物料检验报告 330 物料验收单 331 物料入库单 332 物料收发记录表 333 领料单 334 批号领料汇总表 335 特别领料单 336 领用物料记录表 337 领退料单 338 退料单 339 月度（月）物料盘存表 340 物料报废申请单 341 物料报废单 342 备品一览表 343 物料考核评比表 344

XI 项目组织协调 345 访问表•答复函表格 346 内部联络单 347 沟通核查表 348 项目部内部业务便笺 349 员工沟通书 350 人员协作申请单 351 部门来往记录表 352 部门冲突争端协调表 353 联盟体来往记录表 354 联盟体冲突争端协调表 355 口头联络记录单 356 外协计划总表 357 供应商预防纠正联络单 358

XII 项目回访保修管理 359 工程质量回访记录表 360 工程质量回访保修问题处理单 361

XIII 项目风险管理 362 风险分析编目表

（一）363 风险分析编目表

5.项目管理经理的工作内容 篇五

1.负责新产品、OEM产品工厂阶段的相关项目管理及协调等工作;

2.主导新机型、OEM产品样机评审,试产前培训,上线试产,试产总结,量产导入等相关事宜;

3.负责新产品、OEM产品技术资料,测试标准的确认及技术支持和培训;

4.主导新产品、OEM产品的重大问题的处理及改善(如SMT，PCBA，组装、供应商等);

任职要求：

1.本科学历，电子或管理专业，英文6级;

6.项目经理工作职责具体内容 篇六

1.负责教育项目的交付工作，把控整合项目过程，对外(客户方)协调各部门，对内(公司内部)调配研发资源与人力;

___项目周期与关键环节管理，包括项目启动、编写项目计划书、控制项目风险、监控项目进度和质量;

3.把控项目进度，确定项目阶段性的时间节点，确保项目按时、顺利完成，及时汇报项目进度;

4.做好项目成本管理，合理规划时间、范围、资源，为项目相关人员提供及时、准确的项目状态报告;

5.参与建立项目管理体系，协助制定项目总体管理计划。

项目经理工作职责21、IT支撑组需招聘一名能够同时支撑现有OA、EHR、考勤等系统的项目经理;

2、该员工工作包括：在现有支撑系统框架下：完成各项需求的实施，针对项目做长期的管理

工作内容

1、公司内部各系统的需求开发与日常维护，保障IT支撑体系流畅运转;

2、在致远OA系统框架内，快速完成工单新建、优化、流程新建、组织架构调整等工作的实施;

3、能够进行简单的数据库开发，完成数据查询和控制等工作;

4、针对所负责的系统，进行长期的项目管理，及时解决各类故障并提供优化服务。

项目经理工作职责31、根据客户公司需求，对客户公司行业及职位进行分析，参与制定人选寻访方案;

2、收集及整理侯选人资料，初步筛选简历;

3、多渠道快速寻访候选人，进行初步面试和评估;

4、沟通协调候选人与公司之间的面试安排，跟进进展并及时反馈;

项目经理工作职责41、负责组织项目团队按照流程实施设计和开发内窥镜产品的工作，确保按照计划达成项目进度;

2、识别项目的资源需求，协调资源确保产品的设计开发顺利开展;

3、负责制定项目计划，组织策划各阶段活动，并对项目组成员进行工作分配与协调;

4、负责项目组的团队建设，人员激励与考评

5、负责项目文件的管理

6、负责项目相关的对外活动，诸如创新申报、医生合作等

7、完成上级安排的其他工作

项目经理工作职责5

1.根据项目方案实地勘察进行合理性、可行性确认，提出修改方案;

2.根据工程项目进度，参加项目例会并进行相关的沟通协调;

3.负责产品进场前的准备及相关方的相关协调;负责资源调配，实施现场安装、质量、进度管理;负责产品的进场检验，完成检验记录，合理处置异常;

4.参与项目验收，根据项目要求及验收结果进行相应的处置;

5.负责项目回访,项目改造、增订需求及项目实施;

项目经理工作职责61、熟悉图纸根据建设单位要求组织制定合理施工进度、设备、劳动力、材料等

2、对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理;项目工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督

3、负责单项工程的前期施工、结尾等各个阶段的一切组织管理工作

项目经理工作职责71、负责项目协调;

2、负责对项目进行跟踪和监督;

3、负责案例，技术及资源的整理;

7.项目开发管理工作内容 篇七

1 需要对机电内容进行调控和管理的原因

(1) 机电工程的设计往往是由多家专业公司设计的, 他们往往只片面考虑机电方案的功能、节能效果和安全可靠性, 而忽略了与装饰设计的配合以及装饰的美观性。

(2) 业主从专业角度考虑, 将不同的机电工程委托给不同的施工单位。在施工中, 各环节、专业、工种存在着彼此衔接、相互协调的客观要求, 但由于各自不同的单位和工种内容, 看问题就难免从各自工作出发, 有一定的局限性, 影响了互相协作配合。

(3) 业主受专业知识所限, 对可能出现的问题预见不足, 以为委托了专业的设计公司和专业的施工单位就能把项目做好。

(4) 装饰公司是工程最后的收尾者, 是效果的直接体现者。为了效果和进度, 装饰项目经理应该从全局出发, 主动负起责任, 把各专业机电施工单位组织起来, 主动牵头, 主动协调。

2 需要调控的机电施工方案

2.1 机电末端设备饰面位置调控

前面提到的种种机电施工时破坏了装饰效果的事例还有很多, 都是由于没有在施工前统一整合所致。为保证最后的装饰效果, 装饰项目经理必须组织机电内容图纸会审, 邀请装饰设计师参与, 将各专业设计图的末端安装位置重叠到天花装饰图上, 找出机电内容是否破坏装饰造型, 有没有与灯具位置冲突之处。如有矛盾, 应在能满足功能要求的前提下, 以装饰设计效果为主导, 造型优先, 灯具其次, 在次要位置穿插布置风口、喷淋、烟感等小件机电末端, 以此保证装饰效果。安装位置经过装饰设计师的统一规划, 横平竖直, 统一有序。为实现更好的装饰效果, 装饰项目经理或装饰设计师可以提出适当移动机电末端设备的安装位置, 还可以提出适当改变末端饰面的形式, 比如把方形出风口变为长条形出风口或圆形出风口、将风口的颜色改为与装饰效果更配合的颜色等合理化建议。

2.2 机电管道的空间配合

机电末端设备饰面位置布置好了, 在管路安装时未必会得以实现, 虽然各专业设计在施工图中对各系统的空间管理问题已有初步规划, 但由于建筑物内空间有限, 专业交叉较多, 对各类空调送回风管、排风管、冷冻水管、冷凝管、喷淋管、消防管、电气桥架等专业管线, 往往还会有标高和定位交叉干扰, 可能会出现碰管情况, 施工前不去考虑和预防的话, 势必会导致施工中难以协调, 影响施工成本和进度。笔者建议, 装饰项目经理组织机电内容图纸会审, 根据现场的实际情况, 综合考虑装饰与各机电工程的空间要求, 进行空间管线叠加, 结合大管优先、小管让大管的原则, 合理利用空间, 第一时间发现和解决管线碰撞, 减少返工。以往的解决办法多是以管线平面图叠加, 现在有条件的项目, 可以采用三维CAD软件辅助深化各专业的叠加内容, 管线布置情况直接以立体直观的方式展示, 有交叉阻挡之处自动显示, 做到无一遗漏, 大大提升了审图效率, 实现高效率、高水平的空间管理。

2.3 机电控制开关的安装位置

机电控制开关的安装位置涉及墙面装饰的美观性, 很多设计图纸对开关的安装位置只是按安装规范标识了一个安装高度, 其他没有要求, 但由于各种功能的开关插座很多, 导致很多项目出现了墙面开孔杂乱无序的现象, 其实天花乱不乱, 看管理;墙面乱不乱, 也看管理。如果装饰项目经理对这个小细节也能统筹管理, 就可以将各种功能的开关插座布置得井然有序。

3 需要管理的机电施工进度

机电的管线施工大多是装饰隐蔽前施工内容, 如果没有进度管理, 装饰施工进度就不可能得到保证。装饰项目经理在考虑自己的进度计划时, 要综合考虑机电内容合理的施工时间, 并将各机电专业的施工时间纳入自己的进度计划来进行管理, 机电安装各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。应按照总体施工进度计划, 与装修专业一同编排材料进场和安装计划。做到有隐蔽要求的区域及时完工、及时封闭, 有订货设备安装延期的, 预留装修位置, 按照不同的安装要求和配合深度, 提出多种配合方案, 以便有条不紊地安排施工进度。

装饰项目经理对现场全盘管理, 对延误配合工期的单位, 督促整改并报业主处理, 隐蔽后的所有专业需上吊顶安装都要保证不损坏其他方已完工程, 若有损坏, 责任方承担损失。同时, 要考虑施工过程中的各项机电检测与试验以及整个系统性能的测定与调整, 将其纳入进度管理的范畴, 避免机电调试失败造成对已完装饰的影响。

4 调控与管理各类机电内容的注意点

(1) 对方案的调控, 原则上只是对位置、走向、款式进行微调, 不对设计进行原理性和结构性重大调整, 如涉及这些方面, 将属于重大设计变更范畴, 必须征得原设计方审核和确认。

(2) 电气工程要注意桥架的走向是否合理, 灯具是否有足够的安装高度, 配合天花和墙面的隐蔽时间, 灯具安装位置及早定位开孔, 以免切割龙骨。

(3) 电梯工程要协调的主要是电梯门洞大小、门槛高度、控制按钮安装位置、协调电梯使用电源等。此外, 还要配合电梯门套的安装时间。

(4) 消防工程要协调的主要是各种喷淋头、烟感、手动报警器的安装位置, 消防箱的装饰, 主管和支管的安装走向和安装高度, 管线在吊顶内施工时间和入墙的安装时间控制等。

(5) 暖通工程要协调的主要内容:风口的安装位置, 形状款式、风管的走向和安装高度, 末端风机的安装位置, 出风和回风的类型, 控制开关的安装位置, 风管在吊顶内的施工时间, 控制面板的安装位置等。

(6) 弱电系统中的电缆、线管、线槽不得与风管、水管、机电设备、强电走线相冲突, 并应选择与建筑物内各种设备安装相适应的合理布局和走向, 以节约工程投资。对弱电系统要作综合布线设计 (暂时可以只对电话布线、数据布线、消防布线、广播布线和BAS布线) 。对明装的线管、线槽不仅要有水平定位, 还应有垂直安装尺寸及足够的空间, 要兼顾其与预埋线管、线槽的连续性与整体性, 要能保证隐蔽的预埋作业的整体实施。

5 实施的方法和手段

综上所述, 装饰项目经理对机电内容参与的内容包括对方案的调控和对进度的管理等, 这些工作没有合同义务的要求, 但却是职责所在。一个装饰项目经理, 要想做成一个优质精品的装饰项目, 应该有对项目中相关的机电内容进行调控和管理的意识及能力。

装饰项目经理对机电内容的调控和管理必须争取到业主授权。由于各个施工单位同时施工, 容易陷入混乱, 出现扯皮、矛盾, 甚至出现误工、返工等问题, 影响工期或建筑物质量, 造成投资浪费, 甚至带来安全隐患。装饰项目经理应该在施工前向业主说明这种情况, 争取得到业主的支持和授权, 主动担当起项目总协调指挥的角色。

大型工程应该安排相应的机电对接工程师, 项目经理或工程师应该具备一定的机电工程知识, 具备协调和统筹机电工程的能力, 知道机电工程的大概流程和步骤, 做到事前计划、事中管理, 能预防和解决机电配合方面易出的问题。对各机电专业工程的协调管理及配合服务的任务进行分解, 具体安排任务、管理职责落实到人、职责分明, 使各专业工程的协调管理及配合服务工作符合合同的要求。组织图纸会审、经常性地组织工地例会、解决方案冲突矛盾问题、统筹安排进度计划、协调施工管理。

实践结果证明, 一个精品工程的装饰项目经理, 都是主动地或是有意识地参与到机电内容的调控和管理中的, 对机电内容方案进行过调控的项目, 把机电进度纳入装饰进度管理范畴的项目, 最终的观感效果是良好的, 工期进度是有保证的。

参考文献

[1]李新.建筑弱电工程的管理问题研究[J].中国房地产业:理论版, 2012 (6) :87-87.

8.项目开发管理工作内容 篇八

科普部纳翔副部长介绍了国家科技计划项目增加科普任务试点工作的背景，发达国家在科研与科普相结合工作中的普遍做法，以及我国相关部门已开展探索工作的情况。并从试点范围、试点工作内容、试点进度、工作保障四个方面，详细阐述了中国科协对国家科技计划项目增加科普任务2012年试点工作的初步设想。

会议代表一致认为，科技创新和科技普及相辅相成，是科技工作的两个重要方面，是增强公众创新能力，建设创新型国家的重要基础；科技成果只有通过科普方式，被公众广泛了解，才能发挥出推动社会发展进步的最大效用，也符合公众对提高科学素质的诉求；承担科普任务是科研人员的社会责任，科研人员有义务将科研成果面相公众普及宣传；在我国重大科技计划项目逐年增多，项目经费逐年增加的背景下，开展国家重大科技计划项目增加科普任务试点工作，是科研成果科普化有效模式的积极探索。与会人员从科技项目管理、科技项目实施等角度，对试点工作的实施提出了很多建设性的意见和建议。

杨文志部长做了会议总结，指出国家重大科技计划项目增加科普任务试点工作是实施《全民科学素质行动计划纲要实施方案（2011-2015年）》，贯彻刘延东国务委员在《全民科学素质行动计划纲要》实施工作会讲话精神的重要举措。他指出，试点工作涉及到多个科技计划管理部门和不同类型的科技计划项目执行单位，是一项复杂的系统工程，要深入研究并尽快完善试点工作方案，在今年启动试点工作。对于试点过程中遇到的问题，要及时发现并研究提出解决办法，逐步形成有效的管理制度。杨文志部长强调各单位要积极协作，形成合力，对资源进行必要的整合，共同推进试点工作。

9.项目沟通管理计划包括哪些内容？ 篇九

1信息沟通方式和途径，主要说明在项目的不同实施阶段，针对不同

的项目相关组织及不同的沟通要求，拟采用的信息沟通方式和沟通途径。

即说明信息(包括状态报告、数据、进度计划、技术文件等)流向何人、将采用什么方法(包括书面报告、文件、会议等)分发不同类别的信息，

2信息收集归档格式。用于详细说明收集和储存不同类别信息的方法。应包括对先前收集和分发材料、信息的更新和纠正。

3信息的发布和使用权限。

4发布信息说明。包括格式、内容、详细程度以及应采用的准则或定义。

5信息发布时间。即用于说明每一类沟通将发生的时间，确定提供信息更新依据或修改程序，以及确定在每一类沟通之前应提供的现时信息。

6更新和修改沟通管理计划的方法。

10.土建项目经理工作职责内容 篇十

2.指导、监督各施工带班长严格按施工图纸和操作技术规范标准来施工，确保工程质量。

3.负责对图纸变更、增补工程进行现场签证和记录。

4.积极配合公司质量咳嗽蓖瓿梢喂こ萄槭蘸涂⒐で暗闹柿垦槭展ぷ鳎⒏菁觳榈慕峁瓿烧墓ぷ鳎繁9こ讨柿康囊蟆

5.针对工程进展过程中出现的特殊情况，及时调整、完善工作计划，满足总体进度要求。

6.工程竣工前项目经理应要求各带班长认真配合成本部工作人员完成工程量的测量及院方、监理方的质量验收。

7.督促、指挥技术人员、资料员完成竣工图纸和竣工资料工作，

11.综合实践活动主题内容的开发策略 篇十一

关键词：主题；内容；开发

中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2014）03-232-01

《综合实践活动课程标准》指出：综合实践活动课程是指在教师的指导下，由学生自主进行的综合性学习活动，他是基于学生经验，密切联系学生的生活和社会实际，体现对知识综合应用的学习活动。

综合实践活动课程以丰富广泛的课程资源为内容源泉，以“主题”为内容呈现形式，以实践活动为主要实施途径和方式。在实施过程中，如何进行主题的开发对于教师和学生来说都是非常重要的。在教学中，我主要从以下几个方面开发综合实践活动主题。

一、依托兴趣，开发主题

人们常说，“兴趣是最好的老师”，学生的兴趣、愿望是确定综合实践活动主题的最基本的依据。主题只有符合学生的愿望与兴趣，学生才会有不断探究、参与的内在动力。在教学中，我根据学生兴趣、爱好年龄特点等设计了“有趣的动画”、“探秘七巧板”、 “影子游戏””一日三餐巧安排”等丰富多彩的的主题活动。在“一日三餐巧安排”这一主题活动中，我首先出示一组图片，告诉同学们，“假设今天中午老师请你吃大餐，你会选择下列哪些食物？” 一石激起千层浪，看到美味的食物，同学们垂涎三尺，纷纷选择自己喜欢的食物。根据同学们选择的食物，师生进行分析与评价，引入本课主题：如何科学合理搭配饮食。在活动的最后环节，我又鼓励学生制作自己的一日三餐食谱。整个活动内容的设计，都调足了学生的胃口，学生始终在喜欢、关注的状态中开展活动，取得了良好的效果。

二、着眼生活，开发主题

学生生活在现实世界和社会实践中，生活于自然中。因此，综合实践活动强调突出学生主体、联系学生生活，注重实践以及学习活动方式的多样化，这是课程的基本理念。作为教师，要善于引导学生从个体的学习生活、家庭生活、社会生活或自然生活中提出具有生命力的鲜活的主题内容。

在四年级，我和学生一起开发了《走进传统节日》为主题的活动，在这个大主题活动下设计了一系列小主题探究活动，如《话说春节》、《浓情端午》、《月下中秋》、《爱在重阳》等。在《月下中秋》这一小主题活动中，第一阶段学生通过搜集资料、调查访问，围绕中秋节进行了专题探究：中秋节习俗、与月亮有关的传说、描写月亮的诗词歌句等。第二阶段，在教师指导下，学生整合资料、汇报交流，通过这一环节的展示，同学们对中秋节有了更深入的了解。第三阶段，是课堂的延伸在中秋节晚上，学生深入自己的家庭，或为父母朗诵苏轼的《水调歌头》；或高歌一曲《十五的月亮》；或与家人一起共赏明月，庆祝团圆。并用视频或照片形式记录下来，教师进而对本次综合实践活动进行总结与评价。又如在《爱在重阳》这一主题实践 活动中，学生们通过活动了解了重阳习俗，受到爱老敬老的思想教育，我又组织学生走进敬老院，为老人送温暖。学生受到深刻的思想教育。

三、巧设问题，开发主题

研究从问题开始，没有问题就没有探究。教师要从这些一直在学生身边或身上发生、演变的问题入手，选择那些有意义、学生感兴趣而又符合学生身心发展规律的问题来设计综合实践活动课程的主题。比如在一次综合实践活动课上，我向学生展示了一组拍摄于学校的照片，学生看了照片立刻发现了问题，校园中的角落里有很多垃圾，垃圾桶被塞得满满的，掉下来的垃圾弄得满地都是。老师问：“同学们，你们看了有什么感想？”学生纷纷发言，有的说：“我们的校园这么漂亮，这些垃圾真是大煞风景。”有的说：“我看到其中一张照片拍摄于我们班中，垃圾桶内的废纸是可以回收再利用的。”有的说：“我们在校园里看见垃圾该主动捡起来。”教师继续引导学生：“同学们，针对这些现象，我们可以做些什么呢？请你们讨论一下。”

之后，有的小组提出应该查找一些资料，把有关垃圾分类的知识介绍给大家，对垃圾进行分类回收。还有的小组建议调查垃圾的来源，了解垃圾产生原因及数量。通过大家的热烈讨论，我们确定从垃圾的来源、垃圾的危害、垃圾的分类、垃圾的处理方面开展综合实践活动。

12.项目开发管理工作内容 篇十二

基于工作过程的课程开发的基本思路是:由职业工作岗位确定的工作过程导出“行动领域”, 再经教学整合形成“学习领域”, 并通过适合教学的“学习情境”来具体实施, 课程开发流程如图1所示[2]。本文以数控技术专业核心课程数控系统连接与调试课程为例, 对基于工作过程的课程内容开发进行探讨。

一、课程内容体系的构建

1. 数控人才需求及岗位分析

制造业是国民经济的支柱产业, 是国家创造力、竞争力乃至综合国力的重要体现, 数控机床的拥有量和技术水平的高低是一个国家现代制造业实力的重要标志。“十五”期间, 国内数控金属切削机床产量总和达19万台。“十一五”期间, 预计2009年国产数控车销售数量达8.9万台, 加工中心销售量达2.5万台。支撑数控技术产业的核心力量是数控技术的高技能人才, 培养满足企业需求的数控技术专业人才是高等职业教育的任务之一。

根据我院数控技术专业对珠三角地区制造业发展现状与趋势、人才需求状况、岗位工作职责、工作任务、相应职业资格证书、学生就业岗位等方面调查结果分析, 确定数控技术专业学生的就业岗位有数控机床操作人员、数控工艺 (编程) 人员、数控机床装调维修人员、数控机床销售人员等。广州地区目前直接生产数控机床的厂家有四十多家, 数控机床装调维修人员十分紧缺。

2. 数控系统连接与调试课程的性质及发展状况

数控系统连接与调试课程是依据数控专业的人才培养目标和数控机床装调维修工岗位群的任职要求 (国家职业标准:数控机床装调维修工) , 在原数控原理与典型数控系统课程的基础上发展及内容整合而设置的专业核心课程。其目的是培养学生数控机床控制系统硬件配置、典型数控系统的安装、连接、调试的能力, 为学生日后从事数控机床装配、调试、维修、售后服务等岗位奠定基础。

数控系统连接与调试是一门涉及计算机技术、微电子技术、自动控制技术、传感检测技术、信息处理技术、网络通信技术等多学科的综合课程, 知识面宽, 内容分散。以前课程教学内容是依据现有教材, 内容抽象, 理论性强, 有许多繁杂的公式推导, 缺乏与实际联系的案例。学生学习理论知识以后, 不知如何应用于实践中, 造成理论与实践的严重脱节。因此基于工作过程重构数控系统连接与调试课程教学内容, 是培养学生实践动手能力和独立解决工程问题能力的基础和前提。

3. 工作过程分析

国家职业标准对数控机床装调维修工的定义为使用相关工具、工装、仪器, 对数控机床进行装配、调试和维修的人员。所从事的主要工作内容:进行数控机床的装配及调整;编制程序并加工试件;判断并排除机床的各类故障。

数控机床装调维修人员在机床生产过程中, 处于组装、调试、检测等关键环节, 同时还承担着产品的售后服务工作, 是企业与用户之间的纽带与桥梁, 在数控机床的使用中负责数控机床性能的调整和数控机床维护和维修、数控加工工艺流程设计的参与和实施等[3], 其工作过程如图2所示。

4. 学习领域的构建

学习领域是以一个职业的典型工作任务为基础的专业教学单元。每个学习领域由能力描述的学习目标、任务陈述的学习内容和总量给定的学习时间 (基准学时) 三部分构成[1]。学习领域的构建是以工作过程为参照系, 按照工作过程对课程内容进行重组、序化, 通过科学的教学设计形成的。通过对数控机床装调维修人员的工作过程和职业行动能力分析, 在分析学生学习基础和已经具备的能力的基础上, 确定专业的教学任务和内容, 明确学生应掌握的知识、技能, 应具备的核心职业能力, 进行学科体系的解构和行动体系的重构, 形成数控专业的学习领域并确定专业学习领域的数量和内容, 数控系统连接与调试课程学习领域的构建如表1所示。

5. 学习情景的设计

学习情景是学习领域的具体化, 是教师综合分析学生的认知规律、教师的执教水平、学校的教学设施后设计的课程教学实施方案。一个学习领域可由多个学习情境组成, 每个学习情境的载体可以是一个案例、一个项目, 一件产品或一种设备。以数控系统连接与调试的工作过程为逻辑主线, 以部件 (组件) 为载体, 设计了的6个学习情景 (如表2所示) , 每一个学习情境都是以任务为驱动, 围绕任务的实施、完成, 设计教学组织、教学方法及教学手段。其中伺服驱动的连接与参数设置学习情景4如表3所示。

二、课程教学的组织与实施

本课程采用车间教学、实验室教学与课堂教学相结合, 实现教学做一体化, 使学生在完成典型工作任务的过程中体验企业的工作环境。教学组织形式以学生为中心, 学生独立或以小组的形式完成从信息的收集、工作计划的制定、工作任务的实施及对工作成果的评价等, 并在这一过程中获得工作过程知识。每个学习情景的工作任务完成有以下6个步骤:

1. 资讯

公布工作任务, 学生了解任务要求, 收集并补充完成任务所要求的各种信息, 确定完成任务所需的人力、设备和工具, 制定工作进度计划。

2. 计划

按照工作任务要求, 学生独立确定自己的工作计划, 如:安装调试的工作步骤, 工作时间, 工具使用等。

3. 决策

在小组的共同讨论的基础上, 调整并选取更为合理的工作方案和进度计划。

4. 实施

学生按照确定的工作方案和进度计划独立完成自己的工作任务。在方案实施过程中, 可针对具体困难和问题进行小组协商和讨论。

5. 检查

在方案实施过程中, 要分步检查阶段的工作结果和工作计划的进展及安全工作情况。检查方式有过程检查、自查、互查、教师检查等方式。

6. 评价

按照工作任务要求检查和评价系统连接调试的进度和质量, 分析和评价工作计划的合理性, 总结工作过程的经验和不足, 并分析其产生的原因, 提出改进意见。

三、结束语

基于工作过程的课程内容体系的构建, 将与岗位相关的工作任务以学习领域和学习情景的形式提练出来, 教师在学习情景中组织教学, 学生独立、自主地参与从任务资讯到评价的完整学习活动。教师在整个教学行动中, 是一个组织者、协调人, 为学生提供咨询和帮助, 教学的重心由传统的教师的教转向了学生的学。学生通过对多个工作任务的完成, 掌握了岗位工作过程的专业能力, 提高了学生全面分析、及时决断和系统化地解决问题的能力, 促进学生交往互动能力、自我反思能力和协作学习的能力。基于工作过程的课程内容体系的构建正逐渐成为我国职业教育课程开发的一种新模式。

摘要：本文以数控技术专业核心课程数控系统连接与调试课程为例, 对基于工作过程的课程内容开发进行了详细的阐述及探讨。

关键词：工作过程,课程开发,学习领域,学习情景

参考文献

[1]姜大源, 吴全全.当代德国职业教育主流教学思想研究理论、实践与创新[M].北京:清华大学出版社, 2007, 4

[2]姜大源.职业教育课程改革的理论与实践——工作过程系统化课程开发讲稿

[3]赵志群.对工作过程的认识[J].职教论坛, 2008, 7 (下)

[4]中华人民共和国劳动和社会保障部.数控机床装调维修工 (试行) [S].—国家职业标准.北京:中国劳动社会保障出版社, 2007, 3

13.项目开发管理工作内容 篇十三

关键词：总承包项目管理,计划体系,结构内容

在总承包项目中, 项目进度的科学管理和目标控制是项目管理的核心内容。进度目标控制是其中重要的环节。一项总承包项目工程, 要实现进度目标的控制, 必须要重视进度计划的编制, 只有体系结构合理, 计划层次明晰, 才能够适应入世以来, 社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。

1项目进度计划体系内容

项目进度计划的体系内容应该根据不同的项目管理人员和不同层次的用户需要掌握的不同的项目信息来确立。一个完整的项目工程, 会首先在人的主观能动方面划分不同的领导阶层, 不同阶层的任务掌握着不同的权利, 同时又担任着不同的工作内容, 智能划分明确后, 整体项目进度计划进度才会划分的清晰, 随之才会使得整个计划按部就班的实施。所以项目进度计划体系内容的规定, 首先要从划分明确的职能和工作内容开始。

例如:[1]在EPC总承包项目管理中 (通常情况把施工分包出去) , 一般有四个层次的计划数据用户。首先是决策层, 其次是管理层, 然后是运行层, 最后是作业层。针对不同的计划层次数据用户, 可以把总承包项目计划体系分成四级:即项目一级进度计划。即项目第一级进度计划供决策层和管理层使用:它以进度研究为目标, 其主要目的在于建立项目的总体时间框架;二级进度计划指的是项目第二级计划是供管理层和运行层使用的计划, 是一个承上启下的中间计划;三级进度计划是指项目第三级计划是运行层使用的计划, 是用于建立进度检测基准BCWS, 进行BCWP跟踪检测为目的, 特别要指出的是一方面它是对项目第一级计划的补充, 另一方面它又对项目第三级计划的编制具有指导作用;四级进度计划含义为项目第四级计划是作业层使用的计划, 它是日程控制的工具, 该层计划表示出每周甚至每天应该完成的工作内容。

以上所述的项目四级计划是根据不同阶段所面对的不同的计划层次数据用户所分别制定, 每级计划反映的信息不同以及每级计划所对应的管理对象不同。

2项目进度计划结构

由于项目制定的面对人群有所不同其所制定的计划内容也各有差异, 那么怎么能够科学的制定项目进度的计划结构呢?首先, 我们要详细的了解项目四级计划所包含的内容及对总计划的影响。

项目第一级计划为总体进度计划, 反映决策层对项目整体完成状况的要求。项目进度计划编制前, 必须进行相关资料的收集, 例如:标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等等。而项目第一级计划主要表示出项目的管理活动、工艺、设计、采购、施工和开车的主要进度安排框架, 是一个总体时间框架表, 具有保持项目总工期的权利, 总之, 项目进度第一级计划起到了提纲掣领的作用。

项目第二级计划它是项目一级进度计划在个装置 (分区、单元) 上的细化, 具体的以装置、分区或分单元为对象的综合计划, 内容包括设计、采购、施工各阶段工作, 制定详细的施工细则来明确各装置 (分区、单元) 的计划开始完成时间和工期要求。项目第二级计划除上述的进度计划以外, 还包括设计总执行计划、主要文件出版进度计划、长周期设备材料规格书编制进度计划、采购总执行计划、长周期设备采购进度计划、施工总执行计划和施工分包工作进度计划等。总之, 项目第二级计划是对第一级计划的补充, 另外, 项目第二级计划也是对整体总承包项目计划的细分和具体工作落实。

项目第三级计划是运行层使用的计划, 是用于建立进度检测基准BCWS, 进行BCWP跟踪检测为目的。项目第三级计划它不但满足项目第二级计划所确定的各装置 (分区、单元) 进度要求, 并且要完整地反映各专业的主要工作包含内容。例如在装置 (分区、单元) 主进度计划中, 明确了某装置 (分区、单元) 的土建完成时间, 那么在项目第三级计划中就要具体表示出设备基础的完成时间。

项目第三级计划的内容是极其丰富的, 它是基于在二级进度计划上的更深一步的工作细化, 除了包括二级进度的内容外, 对总项目中所担任不同角色的施工人员要求的工作内容也更加细化。例如:对设计来说一般有各分区下的各专业工作包详细进度计划、各类文件的出版进度计划、条件控制表;对采购来说一般包括各专业工作包详细计划、国内外采购详细计划、制造厂资料交付计划;对施工来说一般包括施工个专业详细进度计划、各专业施工人力分布计划、各类物资需求计划等, 由于施工计划的复杂性, 施工计划内容可以更深入一些。项目第三级计划要满足进度检测的需要, 并能从项目第四级计划中的具体检测数据中进行直接汇总。

项目第四级计划是在第三级计划的进度安排及工作结构框架下, 分别由设计、采购、施工组负责协调编制E、P、C分列的作业计划, 是作业层使用的计划。对于设计来说是每一工作项 (图纸、数据表、规格书、专业条件等) 的开完工时间, 对于采购来说是每一采买工作包的采购工序, 如询价、评标、签订合同、交货等的具体时间安排, 对于施工来说是各主要专业分项工程的作业时间安排, 对于重要的活动, 要深入到工序, 或者编制五级计划和单项计划。

总之, 以上四个阶层的项目计划是环环相扣的, 也是互相补充和影响的, 建立如此递进式的阶层计划会很好的帮助总承包项目施工的顺利开展, 如有一级计划没有得到正确的落实, 那么其余的几级计划可以补充前者。另外, 值得一提的是, 在项目实施中的不同阶层所面临的主要任务也不同, 这种职能划分明确的项目计划从另一方面可以起到各阶层互相监督和帮助的作用, 对整个项目运转的核心力量是促进的, 积极的。

总承包的工程建筑建设项目在中国入世之后, 慢慢的由原来的粗放型逐渐向集约型转变, 转变的不单纯是形态的变化, 更重要的是经营管理模式的变化。总承包工程建筑建设项目凭借着资源的优化配置, 综合效益发展等诸多的有利优势, 逐渐的成为了国内建筑市场工程中的中流砥柱。我国的建筑业必须要逐步的迈开开放的脚步, 参与到市场的的竞争和压力中, 将国内的建筑承包项目与国际化的标注相结合, 要建立科学的总承包项目管理体系结构, 严格的掌握和控制项目总施工计划, 适应新形势的需求, 应对建筑市场国际化的挑战, 为总承包工程建筑建设营造更美好的明天![2]

参考文献

[1]任志云.总承包项目管理中进度计划的体系结构及内容[J].当代化工, 2006, 10, 28.[1]任志云.总承包项目管理中进度计划的体系结构及内容[J].当代化工, 2006, 10, 28.

14.IP价值的开发，从重视内容开始 篇十四

优质IP难得，需经市场检验

名著小说可以改变成电影电视剧，动漫网游也可以改编成电影电视剧，眼下就连《新华字典》都要改编成影视作品了。这么看来，似乎IP就是一个众所周知的事物，但作为千朵文化传媒的CEO，康米却并不这么认为。“IP是受保护的知识产权，但它更是经过市场检验的内容。”

康米面对《广告主》杂志记者如是说。而对于优质IP，康米以影视作品举例说明道：“优质的IP首先就要有好的故事，这是核心。其次，从商业化的角度来看，它还需要具有较高的开发价值和性价比，特别是在IP开发前就已经具有了较高的知名度以及群众基础。”

而随着IP的火热，有许多公司和个人开始投入到了IP的生产中去，对于这一现象康米认为，想要用工业化的方式生产IP可能还不太现实，因为一个IP的诞生乃至获得大多数人的认可和喜爱，需要的不光是各种专业的技术和营销策略，有时候它更需要各方面的机缘。而就IP的价值开发而言，在IP内容创作的初期是最困难的。当下市场竞争激烈，每天都会出现无数IP，也有无数公司争相购买IP，它需要时间去积累粉丝。只有粉丝拥趸达到一定数量时，IP才具备基本的市场议价能力。

好IP更要好编剧，重视内容才有商业价值

当前，有不少著名IP改编的影视剧登上大小荧幕，但往往现实比理想残酷。当观众抱着一丝怀念之情坐到荧幕前时，却一再被糟糕的编剧和粗制滥造的特效狂扇耳光。荧幕上演的和自己记忆中的不一样，观众们的反映表现出的众口难调的现象，在康米看来，“这很正常”，她说：“有的观众读了原著后再看改编的影视剧，不符合自己的心理预期，这可以理解。但是，也不排除有的影视剧确实质量很差，让观众失望。”她对《广告主》杂志记者说：“在改编上，编剧起到了至关重要的作用，有的电影重心全放在‘明星、‘宣发上，烧再多钱，核心东西不把握好，也是一个毫无营养的空壳。”因此，好的IP更需要好的编剧，如此才能“好灶烧好饭”。

谈到IP改编，康米说：“改编需要参考市场环境以及作品本身的故事核，两者同时结合起来，既不可拘泥，又不可改编得面目全非。”她以《了不起的盖茨比》为例：“电影《了不起的盖茨比》是我非常喜欢的一部作品，虽然是文学名著改编，但电影仿佛给读者们开启了看懂这个故事的另一扇大门，视觉冲击力强，让小说里的人物真正‘活了起来，同时也符合现代商业化需求，导演和编剧把握的度都很好。”

15.工程项目经理工作内容 篇十五

2.负责汇总整个项目执行所需的材料(主要是主材的申请)，列出详细规格/建议品牌/要求到场时间等，尤其是关键设备/阀件/仪表;

3.负责提交整个项目执行的工作内容清单，并合理分派工作;

4.负责项目单机设备方案、设计及生产安排;

16.ERP项目管理的内容 篇十六

一、项目整体管理

ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括：

(1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。

(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。

(3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。

(4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

(5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

(7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

二、项目范围管理

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。

产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。

项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。

一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。

项目管理范围管理的重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。

1．范围计划编制

这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，这是因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。在此，强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

三、项目时间管理

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不被拖延。项目时间管理中的过程包括以下几个方面。

(1)活动定义：涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。

(2)活动排序：确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：一是基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；二是基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；三是基于非项目活动产生的，关系是外部的。项目网络图是现实活动顺序的首选方法。活动之间存在的四种依赖关系包括：完成—开始、完成—完成、开始—开始、开始—完成。

(3)活动的历时估算：对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括时机工作时间加间歇时间。

(4)制定进度计划：涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，以此制定项目进度计划。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，需使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示进度计划。

(5)进度计划控制：涉及控制和管理项目进度计划的变更。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的步骤包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取纠正措施的效果。

四、项目成本管理

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程：

(1)成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；

(2)成本预算。将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，建立成本基线；

(3)成本控制，控制项目预算的变更。

虽然各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠、相互影响，同时与其他知识领域的过程间也相互作用。为保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目，不良的成本控制常常会使项目处于超出预算的危险境地。

成本估算的依据主要有项目章程、项目范围说明书、项目计划、工作分解结构、进度管理计划、员工管理计划、风险事件以及环境和组织因素。

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目以外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。如果没有额外的资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期；要么降低项目的质量标准；要么缩小项目工作范围。这三种情况都是我们不愿意看到的。

五、项目质量管理

成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。能否成功管理一个项目，质量好坏也非常重要。质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目质量管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

项目质量管理包括以下过程：

(1)质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；

(2)质量保证，用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；

(3)质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。

项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程本身。

质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他项目干系人的期望和要求。

质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的项目质量标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现。项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本(效益)问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

在质量管理中广泛应用的工具包括直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等。

六、人力资源管理

所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。

项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

这里简单说明在ERP项目实施过程中，软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述。

(1)企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时，业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分；能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

(2)企业项目小组负责人：项目总体管理和检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得、分配、实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

(3)软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

(4)软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的组完成所有必须的任务等。

(5)企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会、提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等。

项目人力资源就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。

项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。

七、项目沟通管理

根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务；根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的分析来确定项目交流计划内容。沟通就是人们分享信息、思想和情感的过程。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为IT项目失败的重要原因在于沟通的失败。

项目沟通管理包括以下内容：

(1)沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目的干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；

(2)信息分发——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息；

(3)绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态、进度报告和预测；

(4)项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足需要者的需求并解决项目于系人之间的问题。

八、项目风险管理

信息化建设项目与其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而施行有效的管理。

风险的含义可以从多种角度来考察。第一，风险同人们有目的的活动有关，人们从事活动，总是预期一定的结果，如果对于预期的结果没有十分的把握，人们就会认为这项活动有风险。第二，风险同将来的活动和时间有关。对于将来的活动、时间或项目，总是有多种行动方案可供选择，但没有哪一个行动方案可确保达到预期的结果，因此风险同行动方案的选择有关。第三，如果活动或项目后果不理想，甚至失败，人们总希望通过改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好；当客观环境，或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时，活动或项目的结果也会发生变化。因此，风险还与这些变化有关。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及某种或然性或者不确定性和涉及某种选择时，才称为有风险。

风险具有随机性、相对性、可变性三个显著特征。按照后果的不同，可划分为纯粹风险和投机风险；按照来源的不同，可划分为自然风险和人为风险；按照是否可管理划分，可划分为可管理风险和不可管理风险；按照影响范围划分，可划分为局部风险和总体风险；按照结果的承担者划分，可划分为业主风险、承包商风险、投资方风险等；按可预测性划分，可划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

ERP项目实施的风险确实有特殊性。需要根据不同项目，进行不同的判断和管理。具体而言，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。在实施过程中，应特别关注以下几方面的风险。

1．项目范围的风险

项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方(即客户)存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方(即顾问方)存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧，即卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

2．项目进度的风险

关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。

事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。

3．项目人力资源的风险

人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度，应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

4．对ERP认识不正确的风险

有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药。认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入ERP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。

九、项目采购管理

项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标、成功完成项目。

项目采购管理所采购的项目物资或技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。对于项目采购，根据不同种类的项目和项目特点，项目采购及其管理的类型、方式也有所不同。信息化项目采购中，由于软件产品功能、适用性很难事前量化，因此软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。

项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。

项目采购可以不同于公司采购，其必须考虑项目的特点，项目资源短期的可获得性以及客户的具体要求。项目采购一般比较偏重独家采购，便于项目采购管理和项目实施的控制，这样从项目管理角度来讲，可以转移部分管理风险，但同时也增加了一些额外不可控的因素。

项目采购一般可以分为招标采购和非招标采购。招标采购由企业提出招标和合同条件，由多家供应商同时投标竞价。通过招标方式投资方一般可以获得合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商。有些特殊情况可进行直接采购。

ERP项目采购包括以下几个步骤：

(1)了解企业自身现状和需求原因；

(2)确定项目预算；

(3)预热调研；

(4)各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性；

(5)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组；

(6)根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业；

(7)进行多轮选型工作；

(8)签订合同。

除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础。具体应包括定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等。

二、项目管理三要素 项目管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素：

①质量是项目成功的必须与保证，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。

②进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程。在一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。

③成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。

三、项目管理的形式

l、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。如下图：

四、项目管理的方法

项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。

项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：

第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。

第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。

第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。

第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。

第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。

五、项目管理的组织方法

(一)自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部分包；

(二)直接组织劳务承包全部工程施工；

(三)工程全部发包，发包方负责管理、监督、协调；

(四)分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。

六、项目管理与其他管理方式的联系

项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图：

全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。

“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：

 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。

 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。

 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。

案例一:企业软件工程项目管理案例简析

一、中国航空结算中心软件开发项目管理案例与分析

目前，我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门，但是在软件工程项目的实施过程中，由于许多民航企业套用传统项目管理模式，同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异，没有一套适合的项目管理模式，导致了项目成功的比率很低，进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对中国航空结算中心(下简称中心)软件开发案例的分析详尽阐明民航企业软件工程项目管理中存在的问题。

1998年，民航总局部署了解决“2000年问题” 的任务，中心成立了“200o问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任，下设个科室相应成为项目小组。项目目标分为两个方面，其一，1999年10月前完成总局下达的任务，其二，同期实现分摊系统功能升级，增加特殊比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力，进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想，例如总局指令性指标虽然按时完成，SPA模块却延期至2000年3月结束，可以说项目的实施是不成功的，其问题主要表现在以下几个方面：

1、项目组织形式

中心引人项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作，进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析，混淆了项目和部门的概念，简单地将计算部纳入同一个项目。另外，从项目目标来看，解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改，尽管战略意义重大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发，一方面与中心原有新航系统关联性不强，另一方面，由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很大。按照项目目标，应该组建两个独立的项目组，而组建项目时对此认识不够透彻，大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点，也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力，进而影响了项目的进程。

2、人力资源配置

由于长期受计划体制的影响，中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强，“四年现象” 明显，即第一年培训，第二年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。

人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响，尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点，专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动，这也是项目失败的重要原因之一。

3、项目沟通与冲突管理

中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台的特点，其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通，沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。

冲突主要表现在两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置，与航空公司联系属于客户支持部业务范围，如现行系统的用户支持，同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。

由于用户支持部不需对项目负责，因此对他们而言，本职业务优先级高于项目业务。其二，项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟，在项目开展的过程，经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象，其结果往往是开发人员重新设计程序。

4、知识管理

知识管理作为项目管理的新内容，并没有引起中心项目管理人员的充分重视，代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道，是用户使用和维护系统的重要依据，是软件工程项目成果的重要组成部分，因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中，项目组成员都没有认识到知识管理的重要性，程序文档的整理被安排为项目终止阶段任务，而没有与开发工作同步，致使文档不完备，给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量。

二、改进企业软件项目管理的若干建议

1、建立柔性的项目组织

在传统产业领域，企业的软件项目普遍以职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。

另外，项目经理缺乏必要的控制权利，无法对项目成员的工作进度和效果进行有效的控制和评估，在进程管理和人员管理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调矩阵型组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘任，项目成员的绩效由项目经理评估，不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响，项E1经理可以更有效地控制项目。

另一方面，企业组织结构一般呈金字塔型，从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠，容易产生官僚主义，效率低下，极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化可以通过减少管理层次，如取消科级设置，建立紧凑的富有弹性的新型开发组织，使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成本，还大大增强了项目对市场的反应速度和满足用户的能力。

2、建立良性人力资源管理体制

我国国有企业长期依据职位配备人员，对个体的重视程度不足。大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管理模式，这不利于职工发挥主动性、创造性，并在一定程度使得企业难以留住软件开发人才，造成项目无法延续。为了避免类似情况频繁发生，从根本上企业必须真正树立起以人为中心的现代管理思想，从战略高度认识人力资源的作用。

首先，鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程有最为详尽的信息，可是缺乏发言权，项目经理也仅仅是任务的执行者，项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理，也不利于发挥项目人员的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议，创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。其次，建立学习型组织。为了提高项目成员素质，增大项目成功概率，加强企业竞争力和生存力，必须尽快建立起学习型组织，加大人员培训力度，并重点培养项目管理人才。第三，建立软件开发人员晋升渠道。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门，软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少，极大影响了开发人员的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题，相应的人事制度改革必须实行，设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的通畅。

3、推动企业软件工程项目管理规范化、体系化

软件工程项目是人力资源密集型项目，优秀的开发团队是项目顺利开展的根本保证。目前国有企业在吸引人才以及稳定人才方面处于劣势，因此现阶段这些机构紧要的任务是尽快通过一系列措施将其软件开发过程规范化，通过建立经营方法、实践和规章等基础建设，即使定义最初方法、实践和规程的人员离去，项目仍能继续下去。

企业的软件工程项目组要成为真正的优秀软件产品生产线还有许多工作要做，我认为以下几点是项目规范化必不可少的步骤：第一，软件过程纪律化。设置基本的软件管理控制，结合在以前项目上的观察结果和当前项目的需求制定实际可行的项目约定。对项目组开发的工作产品建立性能基线，并控制其完整性。制定软件项目标准，并保证项目组内部准确执行这些标准。

第二，软件过程标准一致化。项目组致力于软件开发和维护的过程标准文档化，包括软件工程过程和软件管理过程，并将这些过程及成为一个有机整体。通过这个步骤的工作，在项目建立的产品生产线内，成本、进度和功能性均受控制，软件质量也得到跟踪。

第三，使软件过程可预测化。作为开发计划的一部分，组织对所有的开发工作都测量其重要过程活动的生产率和质量。项目通过将其过程性能的变化限制在定量的可接受的范围之内，实现对其产品和过程的控制，当超过限制范围时，采取措施予以纠正。

第四，持续优化软件过程。在前几个步骤的基础上，项目组分析自身存在的缺陷以确定其发生的原因，记录经验教训，最终项目组织有能力识别弱点并预先针对性地完善项目进程。

经过上述工作的努力，企业的软件工程项目组必定能成为名副其实的优秀产品生产线，即便是在项目核心离职后，其继任者也能通过学习项目组沉淀下来的知识迅速进入角色，保证项目顺利展开。