公司激励体系建设

公司激励体系建设（精选11篇）

1.公司激励体系建设 篇一

【薪酬体系与核心人才激励】

某电气公司的高管激励

【问题类型】电气行业 核心人才激励 绩效考核 奖金设计

K电气公司成立于2001年，如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持30%以上的增长。并且，根据对行业的分析及公司战略规划，可以预见，这种增长的势头会继续保持下去。但是，公司王总两年来却感到非常困惑：一方面，公司技术优势明显、外部市场空间大，可公司内部管理水平总是跟不上，核心骨干，特别是几位副总没有发挥出应有的作用，以致公司的经营效益仍有很大的提升空间。另一方面，自己经常忙于其它投资业务，比如房地产，实际投入K公司日常运作的时间也非常有限；并且，十多年来，自己经营K公司也感到身心疲惫，打算在公司规范化后退出日常经营管理。

基于这样的考虑，王总也曾经要求公司人力资源部梁经理、行政负责人杨副总拿出具体方案，特别是针对高管团队的绩效管理，以此为基础来搭建公司法治化的运作平台，激发现有或未来引入的核心骨干的工作激情和个人潜能，不断提升公司的管理水平和经营效益。可是，对于梁经理、杨副总提出来的方案，经过几个回合的讨论、反复修订，无论是在高管团队（包括公司总经理）的激励约束机制方面，还是在有利于提升公司的整体经营绩效方面，王总始终感觉离自己要求还有很大的距离。于是下定决心，要求梁经理、杨副总挑选一家咨询机构，以期通过外脑的力量来提出更专业、合理的解决方案。

K公司最终选择了与L咨询公司进行合作。L咨询公司通过调研访谈，发现K公司面临如下主要问题：公司既没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；几位副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大„„因此，咨询方案设计主要内容之一就是高管人员的薪酬绩效方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。方案主要内容如下：

对于高管人员的绩效考核，采取统一组织、分级考核（区分总经理与其他高管人员的考核）的操作方式，主 企业没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；高管整体学历高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；高管薪酬与公司经营效益关系不大等等企业发展期容易遭遇的问题应该如何解决？

要通过述职报告评价、经营业绩考核等形式，从而实现对公司经营管理活动的全程监控与正确引导。将个人半年度述职报告、个人年度述职报告作为工作检查、计划手段，而以个人年度经营业绩考核作为主要依据来衡量高管人员的年度工作绩效（个人年度经营业绩考核的具体内容可在《年度经营目标责任书》中具体规定，包括公司经营管理指标完成情况、公司/个人重要计划工作完成情况等）。

同时，为最大限度地鼓励高管团队完成公司经营目标，针对主要经营指标，如公司销售收入、利润总额等的超额完成情况，公司会给予高管团队享受超额奖金的权利：只有公司年度销售收入和年度利润总额均高于最低目标，且年度销售收入和利润总额中至少一个指标的实绩高于考核目标时（各指标的目标设置了三级：最低目标、考核目标和最高目标），高管团队方可享受超额奖励（超额奖励总额=∑年度销售收入超额完成额×相应提奖比率+∑年度利润总额超额完成额×相应提奖比率）。高管团队超额奖金总额分别与超额完成年度销售收入和超额完成年度利润总额的数额挂钩，分段累进计奖。

超额奖金总额将根据高管团队各岗位承担的责任大小及对公司整体的价值贡献高低分配到个人。针对高管人员的绩效管理方式，相应地对高管人员采取了年薪制的薪酬模式，基本构成模式如下：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+超额奖金。

同时，为规避高管人员的短期行为或其它代理风险，将超额奖金的一定比例采取延期支付的方式（或称为风险留存）发放，并做如下的规定：

1、累积风险留存满达到一定数额后，超额奖金部分不再留存；

2、当公司当年未完成重要经营业绩目标的一定比例时，扣罚相关人员以前年度累积风险留存的一定比例；

3、高管人员在本公司内部平级或升级调任并继续享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存予以保留；如在本公司内降职不再享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存一次性结算发放。

另外，对于高管人员的激励，经薪酬与考核委员会提议、公司董事会审批，可以临时性地为专门事项设立专项奖励或惩罚，作为对年薪制薪酬的补充。

企业中不同职位的员工有系统地组织起来一起为实现企业目标而工作，高管人员负责执行公司的主要经营决策，领导公司的日常运作管理，他们虽然说不上直接决定企业的生死存亡，但是其行为与企业的经营业绩效紧密相关。而人的决策行为总会受到自身利益的驱动，对于大部分企业，尤其是已经两权分离的企业，如何规避高管人员的委托代理风险和相应的逃避责任行为，确保达成企业的总体战略目标，是摆在很多企业面前的现实问题。

由于企业高管人员对整体经营绩效的重大影响，必须从制度设计上将其与一般员工区别开来，健全公司高管人员的绩效管理制度、规范激励约束方案。案例中K公司的实践具有一定的借鉴意义，可以通过推行目标责任制和与之相关联的薪酬奖惩制度，明确高管人员的目标责任，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的基本原则，建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩、动态管理的收入分配机制，从而充分调动高管人员工作积极性和创造性，不断提升公司的管理水平和经济效益。

2.公司激励体系建设 篇二

对中小型软件企业来说, 每当谈及技术队伍的建设和管理时, 经常挂在管理者嘴边的几句话就是“人很多, 人才不多”, “人才很多, 能用的不多”, “会下蛋的鸡都飞走了, 留下的都是不会生蛋的”。

企业人才的流失, 不但对企业的正常经营产生比较严重的干扰, 很多人甩甩手就走, 甚至把公司的核心技术带到了竞争对手那里, 给公司带来了致命的打击, 对市场格局和行业的健康成长也很不利。笔者结合多年企业工作经历和管理学教学经验, 对这一现象出现的原因和相应的规避措施进行粗浅分析, 以期抛砖引玉, 为同行管理决策提供参考。

二、软件企业的生产要素识别和分析

(一) 企业生产要素构成

在西方经济学中, 生产要素一般被划分为劳动、土地、资本和企业家才能这四种类型, 劳动是指人类在生产过程中体力和智力的总和。土地不仅仅指一般意义上的土地, 还包括地上和地下的一切自然资源, 如江河湖泊森林海洋矿藏等等。资本可以表现为实物形态和货币形态, 实物形态又被称为投资品或资本品, 如厂房, 机器, 动力燃料, 原材料等等;资本的货币形态通常称之为货币资本。企业家才能通常指企业家组建和经营管理企业的才能。随着科技的发展和知识产权制度的建立和逐步完善, 技术、信息也作为相对独立的要素投入生产。

在软件企业中, 无论是年产值几百万还是年产值几千万甚至几亿的企业, 其拥有的固定资产 (资本) 的规模与产生同等规模产值的其他行业相比较都是微不足道的, 但是其却能够表现出强大的创富能力, 他们主要靠的就是软件企业最重要的资产——人才。软件企业, 特别是中小型软件企业, 其区别于其他类型企业最主要的特点是, 该行业是智力高度密集的行业, 它对土地、资本以及企业家才能的依赖程度远低于传统制造业和服务业。

(二) 软件企业研发人员要素特性分析

在软件企业中, 研发人员在作为劳动要素存在的同时, 又往往承担了技术和信息的重要载体而存在, 软件研发人员往往是劳动、技术和信息三要素的混合体, 而且在三种要素的相互作用下, 软件研发人员的价值往往能够迅速提升。我们经常能够听到一些中小型软件企业因为几个关键员工的离职而陷入困境的情况, 这虽然暴露了企业管理方面的问题, 同时也有力地证明了软件企业中核心员工的重要性, 对于中小型软件企业而言, 研发人员因为集众多生产要素于一身而对企业格外重要。

对于软件企业而言, 要培养出优秀的研发人员, 不但需要投入大量的精力和金钱, 而且还需要经历一个相对漫长的过程, 这个过程往往需要1~3年不等, 这个过程也是企业产品信息和技术积累向研发人员转移吸收的过程。成熟软件人员的流失往往意味着企业多项生产要素的流失, 也正因为如此, 软件企业对研发人员的流失表现得非常敏感和焦虑, 如何留住优秀研发人才已经成为行业普遍关注的问题。

既然软件研发人员往往是劳动力、技术和信息三种生产要素的混合体, 所以对软件研发人员的报酬和激励应该充分考虑这三方面的因素。

三、软件企业研发人员激励的要点

要设计好软件研发人员的激励机制, 需要注意三个要点。

首先要清楚对软件研发人员的素质要求。就中小型企业而言, 因为其业务规模、营收水平等都很难支撑其研发技术架构按照非常标准的模式配备各种门类的人才, 而是基于效率和成本方面原因考虑, 经常会按照一人多岗模式开展工作, 这就要求开发人员具有更加综合的素质。他们不但需要有技术研发的能力, 而且也需要具备与客户进行沟通的能力;不但要会写代码, 而且也要会写方案。

其次要了解软件研发人员的从业需求。根据作者对软件企业管理者及其员工的访谈结果, 就软件开发人员而言, 其往往关注三个方面的回报:收入、技能提高和职业发展前景。就收入来说, 他们不仅关注当前收入的多少, 而且会考虑收入的稳定性和可增长性, 一旦他们发现企业发展前景黯淡或不明朗时, 往往就会开始重新选择就业机会。就技能提高来说, 既包括技术技能提高, 也包括业务技能的提高, 如果技术技能不能提高, 长期发展下去就可能会“下流化”成代码工人, 在软件企业中成为最底层的员工;而业务技能长期不能提高, 就很难成长为专家型的技术人员, 其个人发展潜力会受到影响和制约。就职业发展前景来说, 软件开发人员可以有比较多的发展方向。根据自身兴趣和能力特点, 他们既可以往技术型的管理人员方面发展, 也可以往专家型的技术人员方向发展, 也可以往精英型的技术创新人员方向发展, 无论他们往哪个方向发展, 都会持续提升个人的能力和价值。

最后要了解软件研发人员有自主性强、较强的成就欲望、注重自我价值的实现、流动性大等共同特征。软件研发人员拥有相对稀缺宝贵的资源——知识资源和知识创新能力, 他们一般都接受过良好的教育, 具有较高的科学文化素质, 他们对知识、专业技术的忠诚度和依赖性要高于对企业的忠诚度和依赖性。而且由于技术知识取代了资本而成为稀缺要素, 由于这种稀缺性, 软件研发人员有了众多的工作选择权, 通过人才的流动成为其价值增值与价值实现的一种途径。

四、软件企业研发人员激励体系建设四步曲

(一) 明确激励的对象、目标和资源条件

用于员工激励的资源主要可以分为两部分。一部分是在总额不变的前提下, 对现有的薪酬分配方式进行调整, 实现在既有薪酬规模之下的收入再分配, 使其更加科学和合理。另一部分是按照企业对开发人员的能力要求和员工发展诉求, 企业另外拿出一部分用于扩大收益水平的奖励经费。

(二) 对研发部门的岗位结构和技能要求重新定位

为了改变软件研发人员“吃大锅饭”, “搭便车”的情况, 避免“劣币驱逐良币”效应在研发部门的发生, 需要根据公司业务特点对研发体系和管理架构进行调整, 并在调整之后重新确定岗位职责和技能要求, 具体可以按照以下办法操作:

1. 按照现有产品情况划定产品线

根据产品目标用户的行业以及行业内的不同领域, 同一领域内的不同业务类型, 以及产品的复杂程度、用户规模等重新划分产品线, 形成以用户需求为导向的、自成体系的“山头”。同时, 在纯技术层面, 建立系统分析师, 架构工程师队伍, 对所有产品线的技术设计、代码编写等进行管控, 控制可能出现的技术风险。并设置对立的测试团队或者部门对各个“山头”完成的产品进行测试验证。

2. 设定好不同岗位技能要求标准

根据软件开发过程要求, 可以将软件人员的工作岗位分为:产品经理、需求分析师、系统分析师、架构工程师、编码工程师、测试工程师等, 并对每一个岗位分成若干个技能等级, 对不同技能等级提出不同的能力要求。按照工作岗位和不同岗位技能要求, 将员工能力发展分成若干不同层级, 并设定好员工发展的晋级通道。比如编码工程师可以从初级编码员到中级编码员再到高级编码员发展, 在成为高级编码员之后, 可以从编码工程师岗位向系统分析师或者架构工程师方向发展, 而架构工程师或系统分析师又可以分为初级、中级和高级三个级别。需求分析师、架构工程师、系统分析师可以往产品副经理方向发展, 产品副经理可以向产品经理方向发展, 而一旦成为合格的产品经理后, 就可以另立山头, 带领团队开发新的产品线业务。根据这种模式, 原本扁平的, 模糊的员工能力要求和职业发展通道就全部打开了, 一个新员工入职, 他就能够迅速在开发体系中找到自己的位置以及努力发展的方向。

(三) 以结果导向对研发团队进行考核

经济变量的激励是必不可少的, 国外有人对影响软件研发人员的工作效率的80项激励方式作了研究, 得出以金钱作为激励手段使工作效率提高最大, 达到30%, 因此这种激励方式是不容忽视的, 在对研发团队进行考核时可以以结果为导向制定具体的措施, 具体如下:

1. 按照目标责任制对员工绩效进行考核

作为软件企业, 产品开发效率与员工的开发技巧、编码水平等密切相关, 不同员工的软件开发质量、进度与其投入的时间会表现出很大的差别。同样的功能, 用伍仟行代码能够实现, 而使用一千行代码实现也是完全可能的;A员工用两天时间完成的工作内容, B员工用半天就开发完成也完全可能。鉴于这种特点, 在软件企业里, 不能机械地使用考勤制度对软件人员绩效进行考核, 而应该采取目标责任制进行考核。同时, 在安排工作任务的时候也应该针对同一岗位不同级别员工的工作效率差别化对待。

2. 将产品销售收入和质量水平与团队收入挂钩

作为智力密集型行业, 软件企业的经营高度依赖员工, 特别是软件开发人员的主观能动性。所以, 在进行薪酬体系设计的时候, 不单要将他们作为劳动力要素进行考核和激励, 同时也将他们作为资本要素的一部分进行考虑, 不但要让他们替企业养孩子, 做保姆, 同时也让他们为自己养孩子。当然, 由于不同的产品或产品线可能处在不同的市场发展阶段, 其收益会受到行业发展水平、竞争激烈程度、公司销售渠道等多方面因素的影响, 因此在按照产品创收能力进行激励的时候应设置不同的调整系数, 以做到公平公正。

(四) 适时适度引入期权激励

当一个研发人员从基层代码员逐步成长为产品经理、技术精英或者部门经理之后, 其下一步的发展和激励就需要引入期权激励措施, 由于管理岗位有限, 对于大多数员工来说, 最后都将成为专才, 成为某一领域的精英和不可或缺的人物, 留住他们, 让他们与企业同呼吸共命运已经不能再靠简单的收入激励措施, 而是要让他们融入的企业的血肉之中。在构建薪酬体系时, 要注意把研发人员的短期利益和长期利益结合起来, 在注重他们的短期利益的同时, 把企业研发人员所掌握的知识和技能作为资本, 再根据其工作的年限、技能水平及对公司的重要程度, 进行期权激励和其他的激励措施比如企业年金计划、住房现金补贴计划等。

五、进行激励系统建设过程中的注意事项

(一) 做好改革前动员工作

在一个企业里, 总是同时存在两种声音, 一种惧怕变革, 而另一种渴望变革。做好改革前的动员工作, 可以有效消除惧怕变革者的阻力, 同时也可以调适渴望变革者的预期, 创造一种良好的变革氛围。

(二) 清醒认识人性中的双面性

在社会学领域, 一直存在有“人本恶”和“人本善”的争论, 千百年来, 这个话题从来没有答案, 它真正体现了人性的双面性。人性的恶与善跟其所处的内外部环境有极大的关系, “淮南成橘, 淮北成枳”充分说明了环境的重要作用。

(三) 改革是一个过程而不是一种结果

在企业内部, 总是有一部分对改革抱有很高的期望, 期望能够“毕其功于一役”。这种看法从心情上可以理解, 但是在实操中根本不可能。进行企业激励措施的改革, 一定要在全公司树立统一认识, 激励措施的改革不可能一步到位, 要在科学性和适用性之间寻求平衡, 并不断根据企业经营状况和员工规模进行调整, 在激励措施上要建立纠偏机制, 从而实现公司和员工的双赢和共同发展。

(四) 直面员工的“逐利”需求

有些人担心, 一旦在公司实行激励措施改革, 将员工能力和收入的关联关系建立起来, 就可能导致员工在开展工作时会计较个人得失, 与公司竞争利益。其实, 这种担心是不必要的, 一个科学合理的激励体系能够通过员工的一系列反馈及时发现存在的问题, 并打破了企业一潭死水的薪酬结构, 更加能够激发员工的积极性, 只有员工人人逐利, 企业才能够有利可逐。

五、总结

企业激励体系的建立过程, 实际上是企业的内部再造过程, 通过激励体系的建立, 不但能够调动员工工作积极性, 而且在激励体系建立的过程中能够发现企业在组织结构设计, 岗位职能设计和员工绩效评价方面存在的问题和不足, 并使企业恢复活力。对于快速发展的中小型软件企业, 随着企业规模的扩大, 初创时期建立的亲情式管理模式将越来越难以适应发展的需要, 如果不能够及时进行改革, 将蕴藏巨大的风险。我们经常能够见到一些企业新星在辉煌的顶点断崖式陨落, 为了不被经营中的“虚假繁荣”所迷惑, 企业经营者不妨将激励体系的建设作为企业发展中的一个重要任务和追求目标, 通过薪酬体系的建立实现企业管理的蜕变和提升。

参考文献

[1]高鸿业.西方经济学[M].中国人民大学出版社, 2007.

[2]王真.浅谈知识型员工及其有效激励机制的构建[J].商品与质量, 2012, 2.

3.谈集团公司内部控制体系建设 篇三

2001年11月，安然公司财务丑闻曝光，由此引发的多米诺骨牌效应造成了这一期间美国338家上市公司、总计4093亿美元的资产申请破产保护。这类事件发生的根本原因，在于公司治理和内部控制存在缺陷。为了挽救投资者信心，避免类似安然事件的出现，美国国会紧急出台了公司改革法案《萨班斯——奥克斯利法案》。萨奥法案对上市公司触动最大的，是它的404条款，条款规定：上市公司需自行评估其内部控制的有效性，揭示内部控制的重大弱点，并将评估报告写入公司年度财务报告。同时，条款还规定：公司聘请的审计师要核实管理层做出的评估，并另行提出独立报告。截至2005年底，中国大陆和香港在美国上市企业共计70余家，包括中国移动、中国铝业、中国联通、中化国际、中石油、中海油等一批企业，都面临执行404条款的问题。这些公司在普华永道、安永等国际咨询公司的帮助下，开始按照萨奥法案的要求梳理、完善自身的内部控制，以等待即将到来的评审。

除了国外“萨奥”法案的要求以外，2001年起，我国财政部即致力于内部会计控制的建设指导和规划工作，先后颁布了《内部会计控制规范－－基本规范》和6项具体控制规范，并印发了5项控制规范的征求意见稿。国资委《中央企业内部控制管理暂行办法》、《中央企业全面风险管理指引》等内控管理规范也都在制订之中。另一方面，国内近年来因为内部控制不善或不当导致企业巨额损失的案例屡屡出现，也进一步加大了中国企业内部控制建设和完善的必要性与迫切性。

二、集团公司内控体系的分类和内容

（一）按照内控对象进行的分类和相干内容

就内部控制对象而言，集团公司的内部控制可以分为两个层次，其一，是集团公司总部对集团内各经营单位——下属子公司（分公司、事业部）的内部控制；其二，集团公司各经营单位（子公司、分公司、事业部）自身的内部控制。

总部对集团经营单位的内部控制，基本内容一般主要包括战略控制、绩效控制、运营控制和资源控制四项内容。战略控制，是对经营单位的战略制订、战略实施的控制及对经营单位战略执行效果的评价。绩效控制，是对经营单位年度绩效目标达成情况的控制。资源控制包括资金控制、人力资源控制和品牌控制等内容。运营控制，是指集团出自协同的需要，对经营单位的具体经营行为（例如销售、生产、采购等，非战略层面行为）实施的控制。一般而言，在一些纵向一体化的产业集团内部，产业链之间的协同需要集团总部深入到运营层面来实施，在横向一体化或者无关多元化的产业集团中，运营控制少见一些。

经营单位自身的内部控制，主要是出于经营单位自控的需要，对自身的业务行为（例如采购、销售、生产、投融资、营销宣传、人力资源、行政管理、安全管理等）实施的控制。这类控制一般是从业务流程的规范入手，对各类流程的运作建立流程标准、明确标准的执行责任，并对标准的执行情况进行检查和评价。财政部颁发的会计控制规范，主要是从财务安全性角度进行的流程规范，而ISO9000及其他环境、劳动等方面的认证体系，主要从质量、环保等方面进行的流程规范。尽管在内容侧重上有所区分，但这些规范的设计逻辑都是一样的，都要结合企业的战略目标和实际情况来制订，它们共同构成了经营单位自身的内控体系。

（二）按照内部控制性质进行的分类和相关内容

按照内部控制的性质，可以区分为公司层内控和交易层内控。公司层内控是指公司治理层面的内部控制，也叫决策控制。涉及到的控制事项包括：董事会构成和行为方式，公司战略，年度预算，投融资，增资，清算，高层任免等。公司层内控主要是出资人通过董事会对管理层行为施加的控制。交易层内控是指具体业务交易层面的内部控制，也叫执行控制。如销售控制，采购控制，质量控制等等。交易层内控主要是管理层对其以下实施的控制。在相当一部分中国企业中，交易层内控相对健全，但公司层内控却亟待改善。近年来出现的一系列因为内控不健全而导致企业损失的案例（例如中航油、四川长虹、伊利股份等），都是公司层内控出现问题。

不管是集团总部对集团内经营单位的内部控制还是经营单位自身内部控制，都包含公司层内控和业务层内控两类内容。例如，集团总部对经营单位的战略控制和预算控制，和总部参与经营单位决策的内部治理机制高度相关，基本上属于公司层内控。而资金控制，主要属于业务层内控的范畴。

（三）按照内部控制目标进行的分类和相关内容

按照美国COSO委员会发布的《内部控制风险管理框架》，内部控制要实现四大目标，包括：战略目标达成、运营活动的效率和效果、报告的真实准确，以及企业经营的合法合规。这四大目标并不是平行并列的，战略目标达成要以后三个目标实现为基础。美国的《萨班斯——奥克斯利法案》主要是针对虚假财务报告的，法案所要求建立的内控体系，也只是局限于保证财务报告真实完整性和守法合规层面的内控体系，而不是全部完整意义上的内部控制体系。由此，从内控目标出发，可以将内部控制划分为基础层次的内部控制和效率效果层次的内部控制，前者以会计控制为核心内容，主要以差错防弊为目的，后者以管理控制为核心内容，主要涉及流程的优化、衔接、规划和组织，以提高流程运作效率、对战略达成实施有效支撑为目的。

三、集团公司内控体系建立的方法和步骤

第一，以“控制活动”要素为落脚点。从COSO委员会颁布的《内部控制风险管理框架》来看，内部控制体系包罗万象，涉及到企业内部管理的方方面面，内部控制建设似乎很难着手。实际上，内控要最终体现在“控制活动”要素上，即体现在各类政策和程序上,以政策和程序为表现形式的“控制活动”,是内控体系的载体。内部控制，说白了，就是按照COSO风险管理框架为主线组织起来的各类“活动”，表现形式就是能够体现COSO内控逻辑的各种政策和程序。根据普华永道等机构帮助上市公司完善内部控制的一般经验，在风险管理内控体系的建设中，“控制活动”要素往往要占据60%以上的工作量。

第二，梳理、整合与优化。内部控制并不是完全独立于企业原有的管理体系，建设内控并不是“无中生有”地产生另外一套新东西。企业原有的各类政策和程序，是建立风险管理内控体系的基础。只不过

需要根据风险管理内部控制的基本思路，对原有的政策与程序进行梳理、整合、修改、补充。

第三，以流程为主要形式、部门为辅助形式，进行程序和政策的整合。之所以为流程为主要形式,是因为流程往往贯穿若干部门，这种形式便于对部门相互之间以及岗位相互之间的衔接做出规范。以部门为辅助形式，则可以明确各部门与岗位在内部控制中的具体职责。

第四，公司层内控和交易层内控同时并举。从财政部颁发的《会计控制规范》来看，主要是从交易层内控进行的规范，而较少涉及到公司层内控的建设。在内控建设中，中国企业还要根据公司法、公司章程等规定，在董事会的设立、运行等公司治理层面进行完善和优化。公司层内控为交易层内控提供了框架和方向，交易层内控则是公司层内控的实现前提和基础，二者相辅相成、缺一不可，所以在内控建设中必须彼此兼顾、同时并举。

第五，“由上到下”和“由下到上”相结合。在企业集团内控体系建设的整体布局上，一般有两种模式：一是“由上到下”式，即集团总部根据集团发展战略和对下属公司管控模式，先建立起集团对下属子公司的纵向内部控制体系，然后集团公司下属的子公司再根据纵向内控的基本精神，建立起自身层面的内控体系；另外一种是“由下到上”式，即集团公司的下属子公司先进行内部控制建设的试点，然后再对试点成功企业的经验和做法进行总结后，在集团内部全面普及和推广，并根据试点公司的内控特点拟订集团公司总部对下属公司的内控模式，最后形成整个集团公司的内控体系。本文认为，内控体系建设，需要“由上到下”结合“由下到上”：一方面，要根据集团公司发展战略的指导方针，拟定集团公司总部对下属子公司内部控制的基本思路和基本原则；另一方面，也要在集团内部选择试点企业，开始内部控制建设的尝试工作。也就是说，在保证“整体规划”的前提下，要“试点先行”，同时从上下两个层面推动集团的内部控制建设。

第六，从基础层面内控建设向全面内控建设逐步过渡。即先从基础层面的会计控制入手，先建立和财务报告真实性相关流程的运作标准，先从保障资产资金安全、会计信息准确可靠、有效差错防弊的内控入手。待夯实了管理基础后，再着手进行预算控制、质量管理、人力资源、战略决策等和管理效率高度相关流程标准的规范，进行流程的全面整合与优化。

4.公司薪酬体系建设方案专题 篇四

一、当前在集团公司内部非计件岗位主要存在的工资制度:

在集团公司总部及各子公司的管理人员沿用建厂时的行政管理级别工资制；

业务员在行政管理级别上加出差补贴，再加销售额提成； 外派员工在行政管理级别上加一块外驻津贴； 聘用员工则根据实际情况协商调节。

但外派员工和聘用员工的工资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

另外，集团的薪酬制度还是20多年前的产物, 这种薪酬制度的陈旧已显现出分配不公的现象，增加了人力资源管理的难度，已不能适应集团公司发展的需要。

二、简要的说, 集团薪酬体制主要存在以下方面的问题：

员工劳动观念落后，按资历取酬的思想根深蒂固，老好人主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在公司员工的薪酬观念上占主导地位；

没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同行业的子公司之间没有明确的差异化业绩衡量标准，公司总体薪酬水平的确定无明确依据，导致员工士气不振，关键人才稳定性不强, 而低效员工沉淀；

薪酬级别设置一直沿用行政管理级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同工不同酬和同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生；

公司薪酬政策的实施没有实现市场化，各级人员的薪酬收入与行政管理级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩体现不出直接的联系。

三、针对上述问题的具体表现 我们确定了薪酬体系建设方面需要解决的关键议题如下：

确定岗位职责；

制订岗位业绩指标；

建立考核方法和程序；

完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分；

调整管理人员工资水平；

确定薪酬水平,划分收入分配方法；

完善建立技术人员激励考核制度。

四、解决方案

从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

岗位分析是确定薪酬的基础。我们结合公司的架构和经营目标，通过和各单位共同制定岗位说明书，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：学历要求、技能要求、岗位责任等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

在此次岗位评估工作中, 我们组织所有单位对所有非计件岗位进行了测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的贡献度, 并作为确定今后各岗位薪酬相对水平的重要参考依据。

进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们将山东省内同行业的大型企业集团确定为调研对象, 分别走访了晨鸣热电、鲁泰纺织和山东如意集团，并且从专业的薪酬调研机构获取了家纺行业和光伏行业相关代表性企业的薪资数据作为参照, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，当地发展状况及消费水平、行业特点、行业竞争和人才供应状况等；公司内部的薪酬支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

确定人员薪酬时，我们主要从二个方面进行设计：一是其职位等级和个人的技能资历，二是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位技能薪酬、绩效薪酬。岗位技能薪酬作为确定一个人基本薪酬的基础。

为保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡,在操作中, 我们保留公司行政管理级别的薪酬分级，但根据岗位评估结果的岗位相对价值调整了各薪级所对应的岗位。

岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点，从薪酬区间中选择合理数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

绩效薪酬是对员工完成工作任务目标而进行的浮动薪酬，即该部分薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。这就要求公司建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。

最后，是薪酬体系的实施和修正。人力资源部是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬体系建设成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬体系建设的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，由人力资源部门与企管部定期根据实施情况和总体薪酬水平的定期预算分析，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

5.L公司组织文化建设体系 篇五

老板文化基本上认同企业文化，随后才扩展到整个公司的，才形成企业文化的。企业文化影响了员工，但同时员工也会影响企业文化的发展。在人员挑选方面，价值观与进取方向大抵一致，企业才能正常且促进企业，容易让员工产生归属感，降低人员的流失率。

企业领导要清醒地看到企业文化在企业发展中的重要作用，不仅仅限于其在企业经营活动中所起的现时作用，最为重要的是在不断发展变化的历史条件下，企业文化对企业组织结构、产品结构调整和发展方向、发展战略、发展速度等产生重大而深远的影响作用。L公司早期的组织文化能够适应当时公司的模式，但是随着人员的壮大，员工人数的增长，会有各种不同的需求。基本着眼点是以人为中心，涵义是依靠人、开发人的潜能、尊重每一个人、塑造高素质的员工队伍、实现人的全面发展。要营造企业内外部和谐的氛围，尊重员工、理解员工，尤其要尊重员工的劳动。

企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。

企业应该了解每个员工处于需要层次的哪个水平上，然后采取不同的办法分别满足他们种种不同的需要。重视员工的个人基本待遇问题，为了消除员工的不公平感所以在改变企业的组织文化建设方向时。首先要对围绕员工的工作需要进行分析调研，寻找出企业发展中的结症。

根据员工需求层次调查，可以设计员工满意度量表调查, 组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息等。

调查表主要方向是以自我实现、社会需求、安全需求方面为主。

在自我实现需求方面：能否充分发挥自己的能力和才干、组织上的提升、工作上的成就，能否实现个人价值。

社会需求方面：工作是否稳定、有无下岗的担忧、工作是否轻松，是否担心总是出错等。

安全需求方面：工资奖金福利条件是否满意。

根据调查报告进行分析，总结调研的主要观点，结合企业的经营状况、内外环境等各种方面。

研究发现员工的生理需求仍然是第一位，员工希望得到更好的薪酬。需要提高薪酬设计的有效性，使薪酬体系设计充分体现企业可持续发展战略的需要。充分调动各个阶层服务于企业的工作积极性和能动性，使企业利益与个人利益相一致，改变一般员的懒散现象，提高企业整体凝聚力和原动力。要对员工的业绩进行全面、客观、公正的评价。让员工能够实现职业梦想。当满足了员工物质需求以后，能够使员工工作时有安全感和舒适感，激发员工的向心力。强化他们对企业的忠诚度。然而物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。

企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感。

组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，工作绩效自然提高。

企业文化需要不断灌输，把企业文化建设不断引向深入。对内增强员工的自豪感和企业凝聚力，对外使企业的良好形象深入人心。要突出企业特点，在具体实施过程中要以职业道德教育为主线，员工个人的质量意识、协作意识和责任意识不仅直接对产品质量构成影响，而且是企业文化重要的体现。企业文化建设要与时俱进。

企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，通过这些工具的利用，构建一张企业文化的宣传网，使员工时刻感受到企业文化的影响，时刻知道怎么做才符合企业文化的要求。如开展形势教育、法制教育、理想教育、道德教育、政治学习和其他有关的思想政治工作。其次，还有一些像新书报告会、生活对话会、沙龙等。

企业经营管理制度是企业在长期的生产、经营和管理实践中生成和发育起来的一种文化现象。它既是企业为实现其盈利目标，要求其成员共同遵守的办事规程等，又是处理其相互之间生产关系的各种规章制度、组织形式的行为准则、行为规范。

任何企业都不可能没有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，则取决于制度本身的文化进步程度和是否有很强的可操作性。因此制度越清晰明了、越具体，可操作性也就越强，一个企业的文化理念也就越易于渗透到企业的行为中去。

6.xxx公司惩防体系建设汇报 篇六

——扎实推进xxx公司惩防体系建设

xxx公司成立于xxxx年x月，公司始终坚持“融入中心、服务大局、构建体系、保驾护航”的工作方针，立足教育，完善制度，加强监督，注重实践，扎实推进公司惩防腐败体系建设，各项工作已经取得了显著的成效。

一、加强反腐倡廉教育，筑牢拒腐防变的思想道德防线。首先，加强理想信念教育。理想信念是人的思想和行动的总开关，是灵魂和方向。理想的动摇是最危险的动摇，信念的滑坡是最致命的滑坡。一旦理想信念动摇，精神支柱垮掉，就会失去坚定正确的政治方向、健康向上的工作和生活态度，必然在权力、金钱、美色的诱惑面前吃败仗、栽跟头。因此，公司始终要求广大党员干部牢记党的宗旨，树立正确的世界观、人生观和价值观，正确面对个人得失，不断提高自身修养，自重、自省、自警、自励，经得起改革开放和市场经济条件下的各种诱惑和考验，一身正气，清正廉洁。

其次，对领导人员、管人管钱管物等重要岗位人员，区别情况开展有针对性的廉洁从业教育。通过正反案例的剖析，让广大党员干部和有关人员从一些腐败案件中吸取教训，做到在经济上不捞不义之财，在生活上不搞权色交易，在工作上不忘组织纪律，警钟长鸣，超前防范，消除可能出现的腐败苗头。

第三，营造反腐倡廉宣传教育格局，促进公司廉洁文化建设。公司把反腐倡廉教育纳入公司宣传教育总体部署，实行党委统一领导，宣传部门牵头，纪检监察组织协调，有关 部门各负其责、形成合力的宣传教育格局，并做到与其它工作同部署、同检查、同总结、同表彰。要以廉洁为思想内涵、以文化为表现形式，将反腐倡廉教育内容纳入“铸魂、育人、塑形”三项文化建设之中，不断培养公司员工廉洁文化意识、高尚的人格魅力和文化素养，营造浓厚和谐的公司文化氛围，努力形成“以廉为美、以廉为荣”的良好风气。

二、完善公司管理制度，建立拒腐防变的保障机制。制度建设带有根本性、全局性、稳定性和长期性。要预防和解决腐败问题，就要形成制度体系。因此，公司根据国家有关规定，结合自身实际，建立健全了各项管理制度，形成靠制度管事、管人、管财、管物，凡事有章可循、有章必循、违章必究、奖罚分明的内部管理制度体系，为公司实现现代化管理奠定基础，为反腐败关口前移发挥重要作用。

１.完善公司民主决策制度，规范公司重大事项决策行为。公司经营者的决策对公司的成败起着关键性的作用。因此，公司围绕民主、科学决策建章立制。一是坚持民主集中制原则，对公司重要政策出台、重要干部任免、重要建设项目投资和大额度资金使用等重大事项必须严格按照“集体领导、民主决策、个别酝酿、会议决定”的要求进行科学决策，不能违背办事程序，搞个人说了算。二是按照以公开公正为原则的决策程序规范，制定了公司经营班子议事规则和董事会授权管理工作细则，对国有公司中长期发展规划、年度投资和年度生产计划、年度国有资本经营和财务预算方案、增资扩股和资产经营等重大事项，必须经公司经营班子办公会审议通过，报公司董事会集体审议批准，保证决策的科学民主，杜绝暗箱操作和决策神秘化。２.完善财务资金管理制度，规范公司理财行为。公司管理以财务管理为中心。严格财务管理，一是建立健全了会计内部控制制度，加强了对财务收支的管理和审核监督。二是完善了财务管理机制。建立了切合公司实际的财务人员管理模式，完善总会计师和会计委派制度，加大对财务人员的监督考核力度。三是强化了财务管理的授权、执行、监督等分工，明确财务人员的职责权限，防止违法、舞弊等会计行为的发生。四是建立了资金使用审批制度和定期财务稽查制度，对大额度资金款项的使用要定期进行跟踪检查，保证公司资金的安全运作。五是加大了“小金库”、账外账的管理，由党群部、财务部、审计部联合采取有效措施，加大了管控和监督力度，建立科学有效的监管机制，坚决查处“小金库”、账外账问题，及时发现和阻止了此类问题的发生。

３.完善物资设备购销制度，规范公司管物行为。物资设备购销环节是公司腐败现象的易发多发部位。因此，公司不断加大力度，规范公司物资设备购销的管理。一是实行了廉洁契约制度，在物资设备购销活动中实行廉政承诺。二是坚持政务公开制度，实施“阳光采购”，建立比质比价的竞价机制，把隐蔽的权力公开化，分散的权力集中化。三是规范了公司内部物流运行程序，实行职务分离制度，在公司物料采购、设备检验、资金结算、合同管理等环节建立健全内部约束机制，防止国有资产的流失。

４.完善工程建设领域突出问题治理制度，规范工程管理行为。按照中央纪委和省、市、工业区管委会的部署，结合公司实际，积极开展公司系统工程建设领域突出问题专项治理工作。公司以找准工程建设领域重点部位和关键环节存 在的突出问题为突破口，摸清问题的底数，分析产生的根源，提出改进的措施，规范工程建设项目决策行为和招标投标活动，加强工程建设实施和工程质量的管理，加强物资采购和资金安排使用的管理，建立健全工程建设领域长效的监督管理机制。同时，根据国家招投标法，结合实际，进一步完善了公司招投标管理制度体系，加大了对招投标过程的监督力度，实行全过程监督要延伸到对确定投标单位、定标过程及合同签订等环节的监督。建立完善了“双合同制”，即在签订工程项目合同的同时，加签一份廉政合同，从而实现了监控关口前移的目标。

三、加大监督工作力度，确保公司规范健康运行。xxx公司作为以盈利为主要目的生产经营单位，工作的重点是项目开发、工程建设、物资采购、安全管理、质量管理、财务管理等，围绕公司重点工作开展党风廉政建设就能有的放矢，取得事半功倍的效果。

1.紧紧围绕“重要决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用”实施监督。结合国有公司惩防体系特点，加强了对公司经营管理过程中“三重一大”的监督检查，防范权力失控、决策失误、行为失范，从源头上预防和治理腐败的滋生，为全面落实科学发展观提供保证。

2.切实加强对公司领导人员的日常管理和监督。以中央纪委近几年对国有公司领导人员提出的廉洁自律各项规定，特别是《国有公司领导人员廉洁从业若干规定》为重点，加强了对公司领导廉洁自律情况的监督。坚持和完善了个人重大事项报告等制度；推广领导干部述职述廉制度；领导人员的选拔、使用、考察和离任等环节进行了廉政行为的动态跟 踪监督制度。同时，对公司领导人员，实施了“四个重点”监督，即：重点对象重点监督，主要抓好公司党政“一把手”和年轻领导干部的监督；重点工作重点监督，强化了对容易发生腐败现象的部位、岗位和重点项目的监督；重点时刻重点监督，每逢法定节假日及时提出廉洁要求；重点场所重点监督，管好公司领导人员的生活圈和交际圈。努力做到公司领导人员的权力行使到哪里，领导活动延伸到哪里，对领导人员的监督就实行到那里。

3.完善监督工作格局，改进监督工作方式。根据建立现代公司制度和构建惩防体系的要求，公司一直努力打造以公司治理结构系统的监事会组织、以党组织系统的纪检机关、以总经理管理系统的审计部门组成的“三位一体”，以公司本部门、本系统、本单位为基础的“三本为基”的监督格局，进而形成公司监督基础与主体、内部监督与外部监督、点线面监督相结合，专兼职监督相互补的全方位、全过程监督，不断改进监督工作方式。

四、积极改革创新，推进源头治腐工作。

要从源头上预防和解决腐败问题，必须从深化公司改革入手，突出重点，创新机制，加大源头治腐力度，推进惩防体系建设。

1.完善公司治理结构，形成权力制衡机制。自成立以来，公司一直严格按照现代化企业标准运行，建立健全了股东会、董事会、监事会的会议议事制度，将“新三会”（股东会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、领导办公会、职代会）结合起来，通过合理调整权力结构，实现有效的权力制衡。对掌管人、财、物、工程管理等“热点”岗位，明 确界定其权限，做到计划、审批、采购、验收、结算分开，纪检监察部门参与，部门之间既各自负责又相互制约，形成纵横交错的监督制约机制。

2.深化人事用工制度改革。公司逐步建立了选人用人新机制，完善竞聘、考评、选任以及辞职、辞退和任职回避、轮岗交流、失察追究等选人用人制度，推进公开招聘和竞争上岗制度，完善监事会、纪检监察、财务审计对选人用人实行监督的相关程序和办法。落实业绩考核制度，完善公司领导人员薪酬制度和奖惩制度，制定公司职务消费制度，进一步深化公司分配制度改革。

3.深化公司资产管理制度改革。一是落实了资产管理责任，推进依法经营；二是完善了公司各级负责人经营业绩考核体系，落实经营责任；三是建立了公司资本经营预算制度，规范了资本经营，着力控制经营成本，层层落实公司资产保值增值和防止资产流失的责任。

上半年，公司的惩防体系建设和党风廉政建设在工业区纪工委、公司领导的高度重视和各部门、各子公司的大力配合下，取得了一些的成绩，但是跟其他兄弟单位相比还存在一定的差距，许多工作还需要不断的完善和改进：

一、从源头抓起，进一步健全惩防体系及党风廉政建设制度。公司将进一步健全领导班子议事规则和决策程序，规范“三重一大”等操作程序，完善对新任干部廉政谈话、对有反映和苗头问题干部诫勉谈话，领导干部民主生活会制度，领导干部述职述廉、建立廉政档案、个人重大事项报告及收入申报等制度，建立和完善《纪委协助党委组织反腐败工作实施办法》、《公司效能监察工作实施办法》、《公司加强 领导干部作风建设的实施意见》、《党风廉政建设责任制的实施办法》、《党风廉政建设责任分解与检查考核标准》及《二级单位自有资金管理办法》等。同时将干部承诺记入个人廉政档案，列入考核，强化领导干部廉洁自律，确保每个工作环节都置于有章可循的制度监督之下。

二、强化责任管理，层层落实廉政目标责任制。公司将以党风廉政建设责任制为抓手，进一步细化规范责任目标、责任分解、责任考核、责任追究，使各级领导干部明确“一岗双责”，切实抓好分管范围内的党风廉政建设，并贯穿于公司经营管理之中。公司各部门及各子公司党政班子第一负责人与公司党委书记和总经理签订《党风廉政建设责任书》。同时将《责任书》中层以上干部承诺挂在宣传栏上，接受干部职工监督。通过层层签订责任书，层层抓落实，把党风廉政建设纳入年度工作目标，实行目标管理，提高执行力度，并把考核结果直接与干部绩效工资挂钩，促进了党政干部主动履行职责，真抓实管。

7.浅谈供电公司规划体系建设 篇七

关键词：莆田,配网规划,建设

电网企业的职责是把电能通过电网送到客户端, 规划的职责是构建电力企业的电力网络, 因而做好电网规划是电网发展头等大事, 也是建设“一强三优”现代企业, 履行好电力企业社会责任的强有力保证。

一、配网规划管理现状

1. 组织管理

目前, 电网规划由国网公司发展策划部统一组织各省电力公司开展规划编制, 各地区供电分公司按省公司安排组织指导县级供电企业 (分公司) 开展配电网规划的编制。配电网规划每年滚动修订一次。

2. 职能分工

省电力公司负责全省配电网规划的组织和编制;地区供电公司负责本地区配电网规划的组织和编制;地区供电公司经济技术研究所承担具体编制工作, 县级供电企业协助开展本县 (市) 配电网规划的组织和编制。

二、规划工作内容

工作边界大体可分为规划研究和规划控制两部分。

1. 规划研究

规划研究的主要意义体现在强化战略研究、提升规划引领、增强规划深度。一是深化电网规划设计技术应用原则, 按照规划典型接线构建目标网架, 以目标网架为导向优化逐年电网过渡, 重视各年度电网的安全可靠性;二是提升电网规划经济性水平, 作出准确的电网规划投资测算, 通过全寿命周期模型优选主网规划方案;三是深化发展电网规划思路, 实施基建与技改双轮驱动模式, 同步开展扩展性技改规划研究。

主要内容包含分区网架规划研究、110k V布局及出线规划, 年度滚动规划与城市规划对接、进行专题性研究论证。研究内容要能涵盖“十三五”期间逐年电力需求预测、电源发展、电力平衡, 力求探索出莆田地区能源发展同电网发展之间存在的问题;对莆田地区新兴的能源送出作出预测和分析;提出适合莆田地区的安全、稳定、清洁、高效的能源保障体系的战略目标和发展重点。

2. 规划控制

规划控制的主要目标就是处理电网建设中存在的突出问题, 通常是以电网规划纳入城市规划体系为导向、完善组织体系为保障、各单位团结协作为基础, 同时其工作重点是控制中心城区变电站规划站址及规划电力廊道。主要内容为按照布局规划、目标网架或过度方案及年度滚动规划要求, 落实规划项目的计划编制和评审, 切实把控网架规划的实施情况;对10k V业扩方案编制工作进行梳理, 进一步规范10k V业扩方案的编制及审核工作、缩短客户接电时间, 理顺符合电网发展规划思路的业扩流程, 统一公司10k V业扩供电方案编制思路或模板。

三、人员配备需求及专业部门分工配合

1. 基层单位组织机构尚待健全, 工作质量无法保证。县级基层单位无专职规划编制工作机构

深化建设规划队伍、培养规划人才:配电网规划工作非常强调前瞻性, 又要切实满足配电网现状问题和地方电力需求的发展, 故而各级规划人员梯队的建立是建设规划队伍的基础。在县级供电公司着力加强配网规划专业的技术力量培养, 组建规划队伍, 使得规划的作用能真正覆盖配网调度、配电网建设、配电网运行维护、用户接入等相关专业。

2. 规划基础资料更新不及时。由于基层单位没有专门的规划组织机构或规划人员, 配网规划资料的收集工作不及时、不完整

探索长效的配电网基础数据收集工作机制:配电网滚动规划工作是常态的、周期化的。配网规划引导配网建设, 配网建设服务配网运维, 配网运维又反作用于配网规划, 这种周期性的良性循环才能使得配电网真正提升供电服务质量。因此配电网基础数据的收集应该建立一种长期的工作机制。

四、建立数据收集与分析、成果应用常态机制

1. 做好基础资料“大数据”, 为电力负荷预测服务

电网规划主要以及最大程度满足日益增长的负荷需求为最终目的, 其发展状态能够直接影响电网的各个环节。负荷发展情况是电网规划的重要依据, 馈线负荷数据不仅能够真实反映片区负荷发展情况, 还有助于工作人员掌握负荷发展动态, 对负荷数据进行汇总、分析, 有利于工作人员掌握某一区域负荷发展的规律。负荷数据分析是最高用电负荷、负荷率等特性研究的有效手段, 从而提升未来负荷的预测准确度。

2. 做好电源布点规划, 完善电网结构

在做好负荷预测的基础上, 合理确定新增变电站电源布点是规划的一项重要内容, 也是做好中压电网结构的基础。要满足供电安全的N-1准则。

3. 加强配电网投资, 不断深化配电网结构升级

配网结构包括供电半径、线路形式 (架空或电缆) 、线路分段 (分段开关或环网柜将线路分为多段以实现故障区段的隔离) 、导线形式 (裸线或绝缘线) 和截面选择、线路互联互供 (手拉手) 和设置开闭所等。

供电半径包括10k V和0.4k V线路的供电半径。根据《配电网规划设计导则》规定, 10k V线路为3km~15km, 0.4k V线路为0.15km~0.5km。

在负荷分散区域、经济发展缓慢区域一般选择架空导线供电, 在负荷密度大、发展迅速、或者因城市环境需要的成熟城镇区域, 可结合城市规划, 必要时采用电缆。

线路分段是实现故障区段隔离的前提, 只有将线路合理分段后, 才能实现故障区段隔离, 缩小故障停电范围, 提高供电可靠性。架空线路通常采用装设分段开关实现线路分段, 电缆线路采用装设环网柜实现线路分段。

导线形式的选择要根据实际和中长期规划确定。一般采用架空绝缘线、农用地埋线或电缆。

导线截面大小直接决定了导线的输送容量, 实际应用中需要根据本地用电发展需要恰当的导线, 以此来满足网络规划要求, 防止频繁出现因导线更换原因出现的停电或限电事件。在线路故障出现时, 根据当地实际情况将故障线路的负荷转移至临近馈线供电, 防止发生过负荷等影响电网安全运行的危险现象。因此在进行导线截面选择时, 要确保线路末端电压值在合理范围内, 既要保证所选导线截面大于饱和负荷电流所需截面, 但同时还要满足工程的经济性要求, 合理控制工程成本。

线路互联互供是提高供电可靠性的有效手段。在10k V线路常以“手拉手”接线的接线方式实现, 该规划方法灵活性强, 可充分发挥供电网络功能。在架空网络中, 主要是将馈线和同一变电所不同母线段或邻近变电站的出线在线路末端互联, 分别在两回馈线上安装分段负荷开关 (断路器) 、隔离闸刀。当其中一回馈线发生故障, 就可以利用分段开关可以隔离故障。以缩短停电时间为制定目的, 通过负荷转移, 将缩小停电范围作为方案的基本原则, 保证用户的的稳定和可靠用电。

在负荷密集地区采用开闭所供电模式, 是提高用户供电可靠性和提升变电站间隔利用效率的有效手段。即开闭所通过电源线与变电站连接, 再由开闭所向附近负荷供电, 从而达到变电所母线延长至用电负荷附近的目的。开闭所一般采用两回进线, 多回 (4~10回) 出线, 满足电源可靠性和向用户提供专用出线的需要。

4. 优化设备选型, 优先利用节能高效设备

设备选型时, 设备宜采用运行稳定、损耗小、可靠性及稳定性高、免维护及性能佳的标准化设备。

对于开关设备应结合配电自动化方案, 选用具备配网自动化功能的产品, 预留发展空间。优先选择安装配网自动化设备, 从而提高供电可靠性, 并实现科技管网的目的。在实际设备选择中, 新型设备的购置费用虽然相对高, 但运行可靠性高, 故障发生率低, 一定程度减少了维护费用, 效益是符合资产全寿命周期理念的。

5. 及时调整供电范围、服务地方经济发展

在进行配电网络规划时, 需要根据负荷发展状况, 在馈线负荷无足够备用容量或已经超过安全电流时适当增加馈线, 在保证正常供电的前提下, 对用电区域的馈线进行适当的负荷调整, 是保证供电区域不出现交叉、重叠的常用手段。

6. 推进配电自动化建设, 提升供电服务质量

配电自动化管理系统属于现代新型管理系统, 主要是以计算机网络为载体, 能够充分结合自动控制系统及管理信息系统的一种数据管理系统, 不仅有效保证了网络运行安全, 还能提高电力经济效益。配网自动化系统功能表现在以下4个方面: (1) 配网运行监控及管理功能。有配网运行监视、配网运行的控制、故障诊断、恢复供电、运行数据统计及报告等功能。 (2) 运行计划模拟及优化功能。有配网运行模拟、倒闸操作计划的编制等功能。 (3) 运行分析及维护管理功能。有分析电网故障和供电质量反馈信息、查找薄弱环节、制定维修计划等功能。 (4) 用电客户负荷监控及故障报警功能。有客户端负荷和电能质量的遥测、客户端计量设备的控制、客户故障报修处理系统等功能。

结语

提高供电可靠性及安全性是促进社会发展、人们安居乐业的基础, 因此完善供电公司规划体系建设的意义重大。规划研究和规划控制是供电公司规划体系建设的重要内容, 优化人力资源配置, 加强相关部门的分工协作, 完善建数据收集与分析系统, 有利于供电公司规划体系的建设, 保证电网的安全稳定运行, 进而提升供电服务。

参考文献

[1]王继平.浅谈基层供电企业生产管理及电网建设与规划[J].中国电力教育, 2014 (34) :83-84.

8.保险公司会计电算化体系的建设 篇八

关键词：保险公司;会计电算化;体系;建设

1概述

我国经济的快速发展，壮大了资本市场，保险公司由此得到了新的发展契机。保险公司的发展规模和业务范畴越来越广，传统的作业模式难以适应企业发展的需求，实施会计电算化成为企业发展的必然要求。在这一背景下，保险公司积极引进先进的会计技术，提高自身的业务水平和效率，进而改善对新形势变化的应对能力。本文将对保险公司构建会计电算化体系的相关内容进行分析。

2 会计电算化体系的构建

2.1 会计电算化体系构建前的准备工作 ①硬件准备。计算机硬件设备是实施会计电算化的物质基础，保险公司应根据自身业务需求，选择合适的计算机机型、性能参数等。若公司规模较大，应尽量做好统一，为后期的网络运行、信息传输奠定硬件基础。②软件准备。会计软件是保险公司实施会计电算化的基础，企业在选择会计软件时，应坚持以下原则：通用性、合法性、安全性和可扩充性，确保软件服务和软件开发包功能满足当前业务需求，同时还能实现后期的业务拓展。

2.2 会计电算化体系建立原则 保险公司构建会计电算化体系时，应对公司内部的会计工作特点进行深入分析，结合当前的法律法规构建会计电算化体系。在构建过程中要坚持合法性、效益性、系统性、规范性、可靠性和易用性原则。

2.3 会计电算化体系内涵 会计电算化是利用现代信息技术管理会计信息的一种先进技术，电算化的实施和运用能有效提高企业的管理效率，企业领导还可运用信息管理系统中的数据挖掘技术对企业会计信息进行分析，从而挖掘潜藏在内部的、更有价值的信息，以便更好的改善管理，做好经营决策。会计电算化体系的建设包括相关管理制度、责任制度、运营机制以及监督机制的构建和实施。以下将对部分内容进行分析和讨论。

2.4 会计电算化管理制度 ①会计电算化运行管理制度。会计电算化运行过程中涉及的主要部件为计算机硬件，配套软件以及由此产生的数据，这是体系管理的主要内容。首先，要制定硬件设备使用、维护、保养等管理制度，确保计算机性能的安全和稳定。其次，做好軟件系统和数据的安全保密工作，防止病毒感染或者非法侵入导致的会计数据泄漏或丢失。最后，做好监督工作，防止计算机和配套软件在维护、升级、更换过程中产生数据丢失的问题，确保会计数据的安全性和连续性。②会计电算化档案管理。会计电算化产生的档案形式较多，如计算机硬盘中的会计信息、磁性介质存储、纸质文件等都属于电算化会计档案。档案管理是会计管理的基础性工作，会计电算化的实施同样需要加强档案管理。

首先，要严格按照相关的规定对会计信息档案进行管理，配置专人负责档案信息存储介质的管理工作，做好防磁、防火、防潮和防尘工作，确保存储介质的安全性和可用性。其次，做好会计档案的备份工作，对于重要的会计信息资料应在不同地点进行存放，并适时检查文件的安全性和完整性，定期进行复制，防止磁性存储介质的损坏导致数据丢失。最后，会计档案管理范畴划分。与通用会计软件、定点开发的软件、通用与定点开发相结合的软件配套的文档资料按照会计档案管理标准进行保管;保管期限一般为软件停止使用后或发生重大更改后五年。

2.5 岗位责任划分 保险公司实施会计电算化管理，需要有电算主管、软件操作人员、审核记账人员、硬件维护人员、审查人员和数据分析人员。各岗位的职责分别为：①主管负责协调计算机和软件系统的运行，需要具备会计知识、计算机操作能力、组织能力和管理能力，一般可由会计主管兼任;②软件操作者负责将原始凭证中的数据进行输入，同时输出会计账簿、报表，需要具备初级电算化操作能力;③审核记账人员是对会计数据和各项凭证进行审核，操作软件登记或者打印输出账簿，需要工作者具备会计知识、计算机知识和中级电算化水平;④维护人员主要负责硬件设备和软件设备的运行，定期对硬件进行养护，需要工作者具备中级电算化知识、会计知识和计算机操作能力;⑤审查人员的职能是监督体系的运行，需要工作者具备会计知识、计算机知识和中级电算化知识，一般由会计稽核人员兼任;⑥数据分析人员负责会计数据的分析整理工作，工作者应懂会计知识、计算机知识和中等级别的电算化知识。

2.6 会计电算化体系的实施 会计电算化体系的建设是一项系统工程，需要保险公司的各个部门参与实施，其实施过程应是由上而下的渐进过程。首先，公司财务总监负责会计电算化的领导工作，对整个工作的开展进行规划，协助公司各部门共同做好会计电算化的基础性工作。如各部门资产信息的登记和记录。其次，会计电算化工作主要由财务会计人员承担。财务部门工作任务包括提出实现电算化的具体方案、组织和实施具体的财务电算化工作，为公司管理层和各部门提供真实、可靠、便捷的会计信息。再次，各部门是会计电算化实现的必要补充，财务会计人员的具体工作需要各部门大力配合。最后，会计电算化工作的开展要本着循序渐进、逐步提高的原则，既要时效性，还要经济性，正确处理新技术、新设备和成本节约之间的关系。对于一些大型的投资项目，要加强监督指导，使有限的成本发挥最大的效益。

3 结语

保险公司实施会计电算化的主要目标是利用现代化的信息技术，提高会计工作地位，提高财务部门的工作效率和工作质量，为公司的经营管理提供更有价值的会计信息;公司的会计电算化工作取得一定成果后，应逐步展开其他管理工作的电算化或信息化，逐步建立以会计电算化为核心的信息管理体系，实现公司内部不同部门之间的信息共享，充分发挥会计信息在公司经营决策中的作用。

参考文献：

[1]张鹏.新时期保险公司会计电算化研究[J].东方企业文化，2014，04：183-184.

[2]刘梅玲.会计信息化标准体系研究[D].财政部财政科学研究所，2013.

[3]汪慧甜.会计信息化服务市场的财政监督[D].华东理工大学，2013.

9.公司激励体系建设 篇九

内部控制建设发展规划

按照财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会颁发的《企业内部控制基本规范》及相关配套指引的要求，根据某某文件要求制定本发展规划。

一、内控建设目标

短期目标：识别经营风险，建立内控制度，建成较完善的内控体系，保证企业经营管理合法合规。

中期目标：保证资产安全、财务报告及相关信息真实完整

长期目标：提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

二、内控工作指导思想

以公司发展战略为指导，立足生产经营实际，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，力求促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化、标准化，建立一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，增强抵御风险的能力，实现经济资源的高效配置，为实现公司战略发展目标提供合理保证。

三、内控工作现状评估

公司现有比较完善的某某管理体系，但其关注点为产品质量，不是合法合规、资产安全与财务报告。企业经营管理的合法合规性、资产安全、财务报告的真实完整情况缺少系统和专业评价，经营过程中的风险尚未被系统识别和控制，经营效率和效果均有待提高，亟需建立完善的内控体系，以保证企业健康稳定发展。

四、内控工作方式基本框架

鉴于公司没有设置专职的内控部门，也没有设置内部控制审计部门，所以按总部进度要求在短时间内建立内控体系有很大难度。经公司领导决策，决定在内控建设阶段聘请内控专业咨询公司，协助公司实施内控体系建设。公司成立内控建设领导小组和工作小组，与咨询公司项目组一起完成内控体系建设。内控体系建设的主体在公司，咨询公司人员仅负责内控专业知识的培训和具体业务指导。内控制度由公司负责具体业务的管理部门编写。内部控制评价和内部控制审计工作计划聘请第三方机构协助实施。公司已决定招聘一名内控专员专职从事内控建设与实施工作，根据企业发展情况，公司将在必要时建立内控专职部门负责内控工作。

五、内控工作阶段设计及各阶段具体任务

内控建设计划分三个阶段进行：

第一阶段：调研诊断。

主要任务是内部控制基础调研，获得调研发现，对内部控制环境进行评价，通过诊断确定风险及关键控制点，提出改进建议。

第二阶段：制度建设。

根据第一阶段识别确定的风险及改进建议，理顺现有制度体系，修订或新增制度，明确职责与权限，以满足风险可控的目标，完成风险数据库与权限指引表的建立。

第三阶段：制度实施与改进。

将第二阶段建立的制度落实到具体业务工作中，制度实施一段时间后，评价制度是否已落地。通过第二阶段编制的内控制度的实施，评价第一阶段发现的风险是否已达到可控状态。对制度实施过程出现的问题，进行研究整改，最终达到风险有效识别与控制的内控建设目标。

某某公司

10.公司激励体系建设 篇十

火力发电厂实物资产主要包括房屋、构筑物、机器设备、管理用办公设备、交通运输设备、仪器仪表、库存材料、低值易耗品等，资产项目、资产数量庞大，管理难度较大，提升实物资产管理水平，对实现资产的保值增值具有十分重要的意义。

一、实施RFID实物资产管理的背景

（一）适应公司战略发展的要求

随着公司“十二五”发展战略的确定，科学管控、和谐发展、做强做优，建设以资源综合利用发电为特色的国际一流能源企业成为公司发展的宏伟目标，到“十二五”末公司资产规模将达到600亿元。

（二）满足资产管理的需求

*****公司目前运营两台135MW发电机组，在建两台660MW超临界直接空冷机组，是公司目前单机容量最大的发电机组，待投产运营后资产规模为55亿元，过去传统的资产管理模式已不能适应公司快速发展的需求，转变资产管理思路，变革管理模式已成为当前迫在眉睫的任务。

二、实施RFID实物资产管理的思路 以“管理提效、成本领先、科技创新”战略为指导思想，以“找差距、抓整改、促提升”活动为契机，以同业对标创一流活动为载体。转变职能、创新思路，以RFID技术为支撑全面建设实物资产管理体系，提升资产收益率和价值创造力，实现实物资产全过程、全方位管理。

三、实物资产管理的现状

*****公司实物资产管理执行《神东电力公司财务会计管理体系手册》相关办法，财务部作为资产价值管理部门主要负责资产核算、折旧方法的确定，资产报废的相关账务处理及监督检查；使用部门作为资产具体管理部门，主要负责资产日常保养，确保资产安全、高效的使用效率；生产技术部和办公室作为资产归口管理部门，掌握和负责资产的安全和完整，包括性能指标的增加变化，每年根据资产清册组织两次资产全面清查盘点工作。

目前资产管理过程存在的主要问题：一是固定资产明细账记录资产名称、型号、存放地点与实物名称、存放地点不一致，账、卡、物不能完全对应；二是部门、班组工器具管理混乱，台帐不健全，无专人管理，责任不明确，难以保证资产的安全、完整；三是由于人员调整、调动信息未能及时反馈财务部门，个人使用的资产信息更新不及时，如存放地点、责任人等；四是委托管理资产责任主体是综合服务中心，对资产的维护、维修由服务中心负责，电厂对资产的实际状况不清楚，不便于对资产的过程管理、监督；五是部分技改项目增加了固定资产原值，但由于电厂按总承包模式建设，没有明确该资产附属设备及价值，实施技改后无法报废拆除部分，导致资产原值不能真实反映该资产价值；六是由于实行“两厂一制”管理模式，低值易耗品产权归属难以区分，日常管理、盘点工作难度较大。

通过总结分析，造成实物资产账实不符，管理混乱的原因不外乎以下几方面：一是生产设备台帐只是出于设备保养、维护建立，未能从资产管理角度去考虑，设备台账信息不全，且各专业主管设备台帐标准不统一、项目不规范；二是部分资产在办理结算手续时提供资产信息不详细、不准确、不规范，导致卡片初始信息与实物不符，比如数量、名称、型号等；三是资产报废流程不健全，信息传递不及时，设备报废由管理部和使用部门直接拆除、变卖，未与财务部门进行沟通，也未办理正常的报废手续，最终导致固定资产帐实不符。

四、RFID实物资产管理体系介绍

RFID标签技术（Radio Frequency Identification，简称 RFID）是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可远距离、自动批量进行实物的信息采集，是以保证实物信息准确性、完整性为基础的条形码无线版本，具有条形码所不具备的防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离远、标签数据加密、存储数据容量大、存储信息更改自如等优点。其基本工作原理是标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息。

五、推行RFID技术实物管理体系的优势

1、RFID技术在现有信息系统基础上建设“横向集成、纵向贯通”的全周期实物信息管理系统，无缝对接财务核算软件，实现业务流程的闭环集成，做到了生产与财务管理的联动，有效解决业（务）、财（务）脱节、实物与价值脱节等管理痼疾，使固定资产管理更加规范化、现代化。

2、对资产进行树形细化拆分，可按属性和管理职责分类、分层，进行系统编码，满足多口径浏览资产结构树，如按价值管理体系分类、部门资产分类、产权归属分类、设备标准命名分类及生产运行管理体系分类，更好地分析评价各类资产的成本及效率。

3、针对高温、高压设备盘点安全因素考虑，RFID 技术实物盘点可距离设备5米以外，读取RFID标签不需要停电，不受光线气候影响，无须直线对准扫描，在被覆盖的情况下，能够穿透木材和塑料等非金属或非透明的材质，且读写速度快，可多目标、运动识别。

4、具有耐久且抗污染能力，对水、油和化学药品等物质具有强抵抗性，标签使用寿命达到5以上。

5、数据存储容量大并可重复利用，晶片容量达1bit以上，数据可随时更新，同时资产管理软件中除存储名称、型号、存放地点、使用部门等日常信息外，还可存储该资产实物图片，随时点击查看实物全貌，避免了现场盘点过程对实物混淆、互抵现象。

6、可在资产入库时就发卡，之后随着资产存在性质的改变，如“物资设备→工程→固定资产”，可随时变更其电子信息内容。

7、系统可实现大批量数据实时采集，缩短实物盘点清查时间，增强盘点清查的准确性，杜绝盘点清查走过场现象，极大降低资产盘点清查错误、费时、费力等问题。

通过实施RFID资产管理系统，可进一步延伸、利用该技术的使用价值，主要体现在以下几方面：

一是利用本次RFID技术实物资产管理的应用，可对现有打包资产进行重新分割，如联想电脑，在资产管理软件中体现的是“联系电脑”，编号“01”，树形资产明细：

0101—液晶显示器 0102—主机 0103—键盘 0104—影响设备

上述附属设备全部粘贴标签，可避免随意调换附属设备，造成的资产附属设备与价值不实。

二是通过分割打包资产，可聘请中介事务所对分割后的附属设备进行重新作价，实现资产实物与价值的双重管理，同时也方便今后资产技改对拆除附属设备报废作价无从下手的尴尬局面，进一步规范了资产管理，真实反映实物资产的账面价值。

三是在对打包资产进行分割的过程，可借鉴设备维护的需求进行附属设备的分割，将生产部门设备台账与资产实物管理体系融为一体，整合资源，方便了实践管理过程的需求。四是通过对资产附属设备进行分割作价，日常维修发生的费用可通过系统汇总统计到该资产目录下，便于对维修费用与资产原值进行对比分析，若维修费用大于资产原值，则说明该资产已无实际使用价值。

六、推行RFID管理体系的整体安排（以公司批复意见适时调整）

（一）第一阶段 2月20日——2月29日

调研榆林供电局RFID实物管理系统应用情况，了解应用过程资产管理、盘点的实际情况及可操作性。

（二）第二阶段 3月1日——3月31日

与厂家进行现场沟通，全面掌握RFID技术的先进性及实用性，介绍我厂资产管理的现状，并提出今后资产管理的具体要求和目标。

（三）第三阶段 4月1日-30日

现场资产清查盘点，并与生产管理部门、厂家进行充分沟通，科学、合理划分资产目录、体系，编写制定资产管理流程，明确各业务部门的职责及分工。

（四）第四阶段 5月1日——9月30日

11.员工激励体系研究 篇十一

一、激励管理的基本准则

首先，努力营造公平的工作氛围。身份、机会公平，要给每一位员工公平竞争上岗的机会。对于缺员岗位，实行竞聘上岗，明确竞聘的原则、岗位要求、程序等，规范组织操作；竞聘的过程和结果要公开，自觉接受职工监督；待遇公平，要科学设计从劳动贡献到收入分配的决定机制，协调好企业内部各类人员的分配关系，在贯彻按劳分配的基础上，努力做到分配关系相对和谐，做到内部公平。其次，增加管理的透明度。做到制度透明、过程透明、结果透明，激励优秀的员工更加努力工作，同时对于有差距的员工也具有重要的鞭策作用。

二、具体的激励手段

一是薪酬激励。首先，建立完善的基本工资制度。科学设计工资结构。企业的基本工资制度要体现岗位和绩效导向。工资结构应以岗位工资和绩效工资为主。岗位工资的设计要以岗位评价为基础，突出体现岗位价值，充分反映不同岗位之间责任、任职资格、技术含量、劳动强度等岗位要素的差异，使分配能够充分体现员工在岗位做出的工作绩效。应建立企业绩效考核和员工绩效考核管理制度，按照绩效考核结果兑现绩效工资。同时，健全职工工资决定和调整机制。企业在确定和调整职工工资水平时，应同时考虑到内部生产经营要素和外部环境要素。内部要素包括销售收入、利润、总产值、增加值等效益指标，劳动生产率、人均销售收入等效率指标，以及员工个人工作绩效等；外部要素包括劳动力市场价位、企业所在地工资增长指导线、最低工资标准以及行业和对标企业的工资水平、人工成本投入产出效益等相关指标。企业可以根据生产经营特点，选择部分指标构建决定和调整企业工资水平的指标体系，建立决定和调整机制。其次，加强绩效管理。完善的绩效管理是做好分配工作的基础和依据。企业要建立健全绩效管理组织体系，加强组织领导，明确工作职责，切实加大绩效管理的力度、广度和深度，把管理范围覆盖到全体员工；要以提高全员绩效水平为最终目的，完善绩效考核制度，不断创新考核方法；要加强过程管理，严格按工作流程规范操作，要增加绩效考核的透明度，使绩效管理真正得到员工的认同；对于完成周期较长的项目和任务、应当增加工作节点考核，明确阶段性工作目标，将员工收入与阶段性考核结果适度挂钩，通过分配导向保证对工作进程的有效控制。

二是福利激励。企业可以尝试多种福利制度，包括带薪休假、补充养老保险、補充医疗保险等等。特别是要做好培训管理，将培训作为一种激励来看待，在提高员工知识和技能的同时，更好地发挥培训的激励效果，同时根据需求理论，把适合的岗位调配给优秀的员工，激发员工的积极性。

三是情感激励。情感激励具有重要作用，特别是对企业发展所必需的关键人才，要加强情感沟通和交流，最近的一项调查表明，造成员工离职的各项因素中，与上司搞不好关系这一项排在非常靠前的位置。

三、分析和总结

一个好的激励机制必须要有明确的激励对象。激励的对象当然是企业员工，企业对不同岗位的人员，首先要充分了解岗位特点和工作性质，然后针对岗位特点采取不同的分配模式，这样才能最大限度地发挥薪酬的激励作用。

薪酬激励在所有激励手段中处于核心地位，要进行精心组织设计。首先要制订和实施统一的基本工资制度，以此来统领企业的分配工作；其次要针对不同岗位特点采取不同的分配模式，选取最能体现岗位价值和劳动成果的生产经营或绩效指标作为决定职工收入的主要依据；第三要通过定期对内部分配情况进行分析和评价，反馈企业分配工作的效果，发现问题时，及时调整和完善。这三个环节相互联系、相互协调，共同构成企业分配工作的有机整体。

一个好的激励机制必须有完备的考核体系作保障。考核的效果体现在以下三个方面：首先，员工的成绩得到组织的认同，这有助于增强他们内在的激励力量；其次，能够尽可能地分清组织中每个个体的成绩和责任，以利于提高他们的公平感；第三，也是最重要的一点，把奖惩机制和考核结果挂钩，造成一种外在的压力，从而转化为员工努力工作的动力。