诺基亚公司薪酬体系

诺基亚公司薪酬体系（精选9篇）

1.诺基亚公司薪酬体系 篇一

二 O 一 O 薪酬制度
第一部分 组织架构
XX 某商贸有限公司

XX 某科技发展有限公司

经营总经理

办公室

销售部

储运部

餐饮部经理

流通部经理

区县、外阜经理

业务代表

业务代表

业务代表

第二部分

二、工资及社保计提比例

人员工资

一、工资构成：月度基本工资+月度绩效工资+各项补贴

公司所有人员的基本工资、绩效工资、公司应承担的社保费用的总额，按销售额的 8%计提。

三、月度工资标准及构成

1、月度工资标准由月度基本工资与月度绩效工资构成。

2、月度基本工资标准：
编 制 总 经 办 岗位级别 经营总经理 内勤一级 内勤二级 工资 总额 5000 1500 1200 基本 工资 3000 1000 1000 绩效 工资 1000 —— —— 交通 补助 500 —— —— 出勤奖 —— —— —— 职务 津贴 500 500 200 备注

试用期一个月

销 售 部

经理一级 经理二级 业务一级 业务二级

3000 2500 2000 1500

1500 1500 1000 1000

1000 500 500 500

300 200 200 100

200 200 200 100

100 100 100 ——

试用期二个月 试用期一个月

3、公司应为员工缴纳的社保缴费基数根据员工月基本工资标准确定。公司应承 担的社保费用标准为：三个月试用期过后，自入职算起 200 元/月；入职满一年以 后 300 元/月，入职满两年以后 400 元/月。

四、在公司计提额度内，经营总经理可根据各区域业务工作进展及达成情况确定 发放季度绩效工资，经营总经理不参与季度绩效工资分配。

五、工资发放时间为：次月 10 日。

第三部分

一、公司日常经营费用

工作费用及奖励提成

1、公司日常经营费用包括：房租、差旅费用、通讯费用、日常办公费用、储运 费用等。

2、公司日常经营费按当月销售回款额的 7%计提。

二、提成计算

1、公司编制外员工；外阜按 7%的比例进行奖励，其中先期回款奖励 5%，二次 返单兑现上次 2%；XX 按销售额的 5%进行奖励，当月兑现。

2、公司编制内正式员工按 5%的比例进行奖励，如外阜人员在 XX 开发的客户，该客户的全年销售开发人员按 2%计算提成，当月兑现，销量按 50%计算；销售 维护人员按 3%计算提成，销量按 50%计算。

3、公司编制内员工季度综合考评，年终综合考评及办公室后勤人员奖励按 1%的 比例计提，奖励形式不受限制。

4、低于公司 50%最大政策价格出货的不计提成，只计算销量。

三、通讯费标准及原则

1、报销原则：营销总监、市场部经理、市场人员均按级别在额度内报销通 讯费，因公超额部分凭借话费清单经上级领导签字确认后财务部予以报销，因私 超出部分由本人自行负责；

2、办公室一般员工均不报销话费，如因工作需要产生通讯费的，由部门经 理申请，营销总监签批

后财务部备案执行。

3、具体的报销标准如下： 序号 1 级别 经营总经理 报销额度（元/月）按实际出差一天数补助 10 元/天 2 3 4 高级经理一级、高级经理二级 经理一级、经理二级 主管一级、主管二级 按实际出差一天数补助 10 元/天

三、差旅费用报销标准 序号 1 2 3 级别 经营总经理 经理一级、经理二级 主管一级、主管二级 报销额度（元/月）住宿（100）+市内交通（30）+餐费 30）（

住宿（80）+市内交通（30）+餐费（30）住宿（60）+市内交通（30）+餐费（30）

具体包括住宿费、伙食补助费、当地交通费。如果当日出差当日返回的，只 报销交通费；差旅费用自到达住宿地第一时间开始算起，自离开住宿地返程前 12 小时为止计算核报差旅费。

1、凡在出差当地有员工宿舍，或出差人员户口在当地的均不报销住宿费。

2、驻外人员均不以出差算；

3、个市场部经理出差必须报营销总监审批，各级人员出差必须提前写《出差 申请单》。

4、出差期间发生的费用均凭借有效发票在限额内报销；

5、出差借款必须坚持“前帐不清、后帐不借”的原则；

6、长驻点之间出差不计入差旅报销标准范围。如有特殊情况，需经总经理另行规定。

四、招待费用

1、因市场业务发展需要产生的招待费用，必须在报销时写明报销事项、理由，由营销总监签字确认后，方能报销。

2、各市场部每月的招待费用前期定额为 2000 元/月，由各市场部经理合理安排各 自所辖市场额度；后期各市场的招待费用按每月各市场销售回款的 0.5%计提，结余的年终作为奖励给市场部经理。

五、各办事处建点费用执行标准（筹建期）

1、办事处主要为省级办事处；

2、具体费用执行标准如下： 办事处 省级办事处 房租（元/月）办事处固定电话通讯费（元/月）日常经营费用 1500 200 300

注：筹建期结束后日常经营费用按该地当月销售回款的 1%计提。

1、奖励 各区域负责人计提费用在保证基本工作费用之外的节余部分，作为责任人 的奖励分配。第四部分 考核

销售人员的考核分为销售目标的考核、工作纪律考核二部分。销售目标考核

1、区域负责人须于年初对销售目标进行按月分解，1-6 月需完成全年目标任务 30%，若半年考核未完成销售目标，不能发放 1 个月的绩效工资与奖励提成；

2、月度绩效工资考核标准；（月/元）
级别 经营总经理 经理二级 经理一级 业务一级 业务二级 月度绩效工资 1000 1000 500 500 500 月销售目标 按年度任务目标月 度分解考核 按年度任务目标月 度分解考核 按年度任务目标月 度分解考核 15000 10000 考核办法（月/元）完不成月销售目标任务的 20%不发放

放 绩效工资，不计提成；完成月销售任务的 21%—50%按完成月目标任务的比例，计算 相应的比例月绩效工资，按 3%提成；完成 月销售任务的 51%—79%按完成月目标任 务的比例，计算相应的比例月绩效工资，按 4%提成；完成月销售任务的 80%（含 80%）以上按公司标准发放月绩效工资，按 5%提 成；

3、部门负责人完成完成全年目标的 100%以上，超出部分进行追加 6%奖励。

4、部门增加业务人员，每加 1 个人年增加 20 万任务，不计提成，算任务总量。

5、退换货考核：公司原则不退换货，属特殊情况经公司审批同意换货的，产生 的费用由商家承担，不计提成，已产生的从当月冲减。工作纪律考核

6、经营总经理每月做《月度工作计划和总结》每月 5 日需按时上交，部门经理每 周做《周工作计划和总结》每周六需按时上交，业务人员每天做《日工作计划和 总结》每周二、四、六需按时上交，未缴或晚交一次罚款 100 元。

7、违反公司等其他各项管理制度的，公司将视情况进行处罚。

第五部分

产品政策

1、枣酪、山楂酪经销商整体奖励控制在 45%以内； 笑果蓝莓汁经销商整体奖励控制在 20%以内 笑果酸枣汁、苹果醋经销商整体奖励控制在 10%以内

2、全国执行统一的价格体系。
品名 规格 经销代理合同价 终端供货价 零售指导价 备注

青松岭高纤维枣酪 青松岭高纤维山楂酪 笑果蓝莓汁 笑果酸枣汁 笑果苹果醋

480ml×16 480ml×16 300ml×20 386ml×15 386ml×15

8．5 元/瓶 9．5 元/瓶 3 元/瓶 2.6 元/瓶 2.6 元/瓶

28 元/瓶 28 元/瓶 15 元/瓶 12 元/瓶 12 元/瓶

40—48 元/瓶 40—48 元/瓶 22—26 元/瓶 18—22 元/瓶 18—22 元/瓶

3、XX 市内 50 箱以上公司负责配送，否则客户自提。

4、每次进货 200 箱以上公司负责送货，执行到岸价，否则客户自负运费。

5、一切返点和奖励均以货物形式返还，奖励部分不计算年终销量。

本大纲的最终解释权归 XX 某有限公司！

2.诺基亚公司薪酬体系 篇二

关键词：虚拟薪酬,模拟公司,人才币,人才经验值

模拟公司模拟真实商业环境, 在相对“真实的”虚拟环境中, 自主经营企业, 完善企业经营管理、但是部门模拟公司由于缺少规范化的管理、切实可行的制度, 未能达到真正意义上的模拟。本文所探讨的N公司是采用商业化运营模式的非营利服务型组织, 但以规范的组织架构和完善的规章制度为存在前提, 并创造性地探索出一套虚拟薪酬体系, 以更为完整的公司机制与实体公司运营接轨, 实现模拟公司的真实性、可操作性, 完整性。

1 虚拟薪酬体系理论分析

模拟公司N公司的虚拟薪酬体系思想, 来源于模拟公司自身特性和网络社会广泛应用的虚拟货币。模拟公司的突出特点在于它的非实体性和非盈利性:在经营上与实体公司存在差距, 重在培养员工的实践能力, 实体业务有限, 无盈利或者盈利微薄, 无法构建起实体薪酬体系。但是, 一旦以“公司”形式存在, 薪酬体系是必不可少的组成部分, 也是员工激励的重要方式。基于这个矛盾, 公司高层和人力资源部借鉴网络虚拟货币概念, 设计出一套符合实际虚拟薪酬体系。

首先是建立虚拟薪酬, 虚拟薪酬作为模拟公司内部的一种激励工具, 其关键在于“虚拟”, 主要体现在形式上的虚拟。虚拟薪酬在过程上通过考核、薪酬制度保证薪酬的公平性和竞争性, 在形式上采用特殊的货币符号。虚拟薪酬的初始阶段从现实的绩效考核中形成虚拟薪酬;第二阶段从虚拟到现实:一方面虚拟薪酬不是完全意义上的虚拟, 在公司业务增长的基础上, 将虚拟薪酬和现实薪酬结合, 一定数量的虚拟薪酬按照一定比例兑换成现实货币;另一方面, 将虚拟薪酬与现实福利相结合, 如培训机会、晋升机会, 甚至可以在股权、红利等方面实现创新应用。其次是利用虚拟货币进行虚拟薪酬计量。互联网的迅猛发展带动了百度币、腾讯Q币、新浪U币、网络游戏游戏币和和论坛的积分等虚拟货币的蓬勃发展。所以N公司的虚拟薪酬体系中可以采用由网络服务商发行的在特定范围内流通的虚拟货币, 以人才币和人才经验值形式给员工发放薪酬。最后是利用人才币与人才经验值来实现虚拟薪酬。N公司将员工视为公司发展的中坚力量, 因此可以将“人才币”和“人才经验值”作为员工的薪酬发放形式。薪酬作为外在报酬中的经济性薪酬, 可分为直接报酬和间接报酬, 在虚拟薪酬体系中, 分别体现为“人才币”和“人才经验值”。人才币, 是通过对员工工作行为、态度、能力的考核, 以其工作情况和结果为依据, 计算、发放的直接薪酬。人才币, 反映的是员工为企业创造的价值, 对企业贡献程度。人才经验值, 则体现着员工资历、地位和威望在时间上的累计, 并以此为员工福利发放、晋升等提供依据, 是一种间接报酬。人才币和人才经验值的提出, 是特色的虚拟薪酬体系的基础构成要素。

2 虚拟薪酬体系构建

2.1 人才币部分虚拟薪酬

本着现实性、公平性、竞争性原则, N公司人才币部分虚拟薪酬体系, 包括基本薪酬、绩效薪酬及奖金三部分, 旨在通过虚拟的薪酬方式达到最大化激励员工的效果。

2.1.1 基本薪酬

基本薪酬是整个薪酬体系的基础, 从岗位价值和员工技能方面体现员工的贡献。N公司的基本薪酬根据每个员工所承担的岗位价值确定, 即岗位工资。由人力资源部根据职位说明书进行职位评价, 对同行市场进行薪酬调查, 依据发展战略确定本公司薪酬政策, 进而确定基本薪酬。基本薪酬的设计流程如图1:

目前, N公司根据公司的职位等级, 将基本工资划分为5个等级 (如图2) , 按月发放 (比如, 各部门经理的月基本薪酬为2500点人才币) 。基本薪酬主要反映了员工在公司的资质、地位及威望。

2.1.2 绩效薪酬

绩效薪酬, 即以员工绩效为基础发放的薪酬部分, 主要来源于项目组开展业务创造的价值。为保证公平性和激励性, 对项目实施情况进行量化考核, 结合项目的价值评估, 对项目价值进行分配, 以人才币形式发放。绩效薪酬流图如图3:

(1) 项目价值评估

N公司以“提供专业服务, 培养广大员工”为目标, 凡是公司开展的能提高员工能力、能为企业内外提供服务、创造价值的活动, 都是公司的业务。因此, 项目的价值评估主要参考公司在项目中的地位、项目实施对象、项目级别和项目实体收入四个指标。比如, N公司作为主办方全程开展一个省级比赛, 就可以根据项目评估标准评定其价值。

(2) 项目考核

在项目实施完成后, 依据项目实施情况, 对项目组负责人及参与人就项目达成度实施考核, 考核工作由人力部组织, 项目考核结果直接运用到每月的绩效薪酬中。由于公司处于发展初期, 采用较简单的量表考核, 总经理考核项目负责人, 项目负责人考核项目参与人。

(3) 价值分配

项目价值评估及考核结果的最终目的是实现项目价值在公司和员工、项目负责人、参与人之间的价值分配, 根据公司战略确定公司和项目组成员的分配比例 (如7:3) , 形成绩效薪酬, 按月发放人才币。比如, 员工A在12月参与一个最终价值为20000点人才币的项目, 若A的个人考核系数占项目考核系数的5%, 则其本月的绩效工资为1000点人才币 (20000点*5%) 。

2.1.3 奖金

人力部定期对员工的日常工作开展考核, 高层、副总经理、经理、副经理、普通员工在三个指标的权重各不相同, 下设的细分指标也各有差异。高层、管理层重在考核工作能力、普通员工重点考核工作行为和工作态度, 按考核分数计算员工各月奖金, 用以激励员工的工作积极性。奖金与基本薪酬、绩效薪酬一起构成每月按时发放的人才币部分薪酬。

2.2 人才经验值部分虚拟薪酬

人才经验值是有别于人才币的另外一种薪酬支付形式, 用于肯定员工对公司的忠诚度、责任感。员工从进入公司开始, 根据岗位和工作表现, 每个月积累一定的基本经验值, 并随着工作年龄按比例增长 (比如, 普通员工的基础经验值为2000分, 每半年按3%比例增长, 部门经理基础经验值为3000分, 每半年按5%比例增长) 。人才经验值并不按月发放, 而是采用积分制逐月积累, 作为年底福利发放的依据;另外, 人才经验值也可以为晋升、培训机会等方面提供参考。

3 虚拟薪酬体系预期效果

虚拟薪酬体系作为模拟公司的创新之举, 通过有效实施以期达到以下效果:

3.1 实现对员工的最大激励

根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求从低级向高级逐渐变化, 当一个较低级需求得到满足后, 高级需求就更具有激励作用。对员工而言, 传统的经济性薪酬主要满足员工的生存、安全等基本需求, 非经济性薪酬能够满足更高层次的社会、尊重需求。对于模拟公司的员工, 他们同样注重自身经验的积累和能力的提高。因此, 模拟公司以虚拟薪酬形式给员工支付报酬, 肯定员工的工作结果和能力, 实现激励的作用。

3.2 补充现有以物质激励为主的薪酬体系

虚拟货币主要应用于网络社会中, 对虚拟薪酬在模拟公司的提出运用, 国内外既缺乏相关的理论研究, 也没有可操作的实践经验。模拟公司的虚拟薪酬体系, 从实证研究上开创了模拟公司薪酬新模式, 补充了拟薪酬理论在微观上的空白。此外, 该套薪酬体系灵活多样, 摆脱了实体公司以物质激励为主的薪酬模式, 更注重精神激励, 设计出实事求是的薪酬激励体制。

3.3 营造具有激励性的企业文化

虚拟薪酬是模拟公司中薪酬体系的新模块, 不仅能解决薪酬成本与激励问题, 更重要的是能够结合企业实际把虚拟薪酬的实施渗透到公司的日常管理中。在这样的背景下, 有助于创造富于竞争性和激励性的企业文化, 实现员工和企业的双赢。

3.4 完善模拟公司运营模式, 研究可推广性

目前存在的模拟公司尚未达到完全意义上的“模拟”, 无论是各方面的制度还是运营模式都不成体系。N公司薪酬制度由基本薪酬、绩效薪酬、奖金福利构成, 与实体公司薪酬体系接轨, 结构完整;另外虚拟薪酬的特色在于它有个性化的考核等配套制度, 在虚拟的基础上力求全程模拟, 在创新的基础上实现价值, 将会为探索和形成一套独特性、完整性、针对性和灵活性的运营模式, 促进公司的长远发展提供保证。

本文提出、阐述虚拟薪酬这一概念, 并设计一套适用于模型公司的虚拟薪酬体系, 为探索模拟公司的运用模式提供思路, 并希望通过在实施中不断检验完善, 为国内其他类似组织在这一领域的研究提供理论和实践上的建设性意见。

参考文献

[1]李成彦等.组织薪酬管理[M].东北财经大学出版社, 2008.

[2]巴里.格哈特, 萨拉.L, 瑞纳什.薪酬管理:理论、证据与战略意义[M].上海财经大学出版社, 2005.

[3]朱柏蓉, 何璐.网络虚拟货币的本质及影响——以Q币为例[J].现代商业, 2010, (12) .

[4]孙广志.虚拟货币问题研究[J].企业技术开发, 2006, (11) .

3.诺基亚公司薪酬体系 篇三

[关键词] 跨国公司 薪酬体系 国际化 本土化

一、引言

随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。目前，全世界最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。究其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。

二、跨国公司的国际化战略

跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位;二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验达到最大化。跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。

三、跨国公司的本土化战略

80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。

本土化是跨国公司国际化战略的关键。跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。本土化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。本土化使产品更具亲和力，使东道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受“国民待遇”，还能够享受一系列的优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。

四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例

案例1:松下电器打破年功序列制，改革从工资开始

90年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适应企业的需要。2001年由于松下出现了80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。

在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。

案例2:索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战略的实施

自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。索尼（中国）的绩效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。

案例3:诺基亚北京公司的薪酬体系—本土化和人性化的完美结合

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之配套的公平合理的绩效评估系统，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。为确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了比较率（Comparative Rate）—诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。为了让比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方进行市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个岗位的比较率都能保持在1～1.2的区间内。

诺基亚启动了名为IIP（Invest in People 人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。另外，诺基亚将巴雷特法则（80-20法则）运用到人力资源管理中，推崇重要员工管理理论（Key Staff Management Theory）。诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层次人员的稳定性有很好地保证，促进企业持续发展。

另外，诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利中，有一个排满中国节日的福利发放表：春节600元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节200元/人，国庆节300元/人，员工生日400元/人。现金福利项目，表现出了对中国文化的理解与对中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。

案例4:IBM的高绩效薪酬文化

IBM公司的工资与福利是由众多的现金工资与福利项目组合而成，通过系统化的设计，达到奖励进步、督促平庸的目的，并将这种管理发展成为高绩效文化。

IBM采用严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。IBM有完整的职位评价系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类及级别化，级别不同工资水平就不同，充分体现按贡献取酬的精神。

但在IBM决定工资涨幅的是个人业务承诺计划—PBC。每年初，IBM的每位员工同他的直属经理制定一个几经修改、切合实际的一年期的“军令状”。年终，直属经理根据分配给他的打分权利，对每一位下属从三个方面进行打分：第一是致胜（Win），胜利是第一位的，首先你必须完成在PBC里面制定的计划；第二是执行（Executive），执行是一个过程量，它反映了员工的素质；第三是团队精神（Team），IBM采用的是非常成熟的矩阵结构管理模式，团队意识应成为第一意识。最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度。IBM在奖励优秀员工的同时，也是在履行高绩效的薪酬文化。

五、启示与借鉴

1.人力资源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬体系本土化又是人力资源本土化的核心

跨国企业的国际化带来了管理文化的多元化，跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。美国学者威廉·大内从文化差异这个角度进行分析，推导出一个结论：各国不同的文化因素有力地影响跨国公司的人力资源策略。因此，面对全球化的经营，跨国公司无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本土化。人力资源管理本土化在跨文化管理中，对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要意义。

在人力资源本土化的各项内容中，薪酬体系的本土化又是其核心内容。究其原因主要有以下几点：首先，薪酬体系本土化可以避免因文化差异造成的经营管理上的损失，降低经营成本。戴维·A·利克斯认为:“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”不同的民族、国家、地区在风俗习惯、价值标准、伦理道德等方面都存在着很大的差异。如果采用薪酬本土化战略，可以最大限度地消除因文化上的差异而引起的各种隔阂。其次 ，薪酬体系本土化就是将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业出现水土不服现象。再次，本土化薪酬能够充分体现以人为本，提高企业的国际化形象，增强子公司所在国和人民对公司的信任感。本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。

2.跨国公司应注重薪酬的国际化与本土化的交融

从以上案例可以看出，它们都有一个明显的特征，那就是薪酬体系的国际化与本土化交相辉映。跨国公司在中国的子公司的薪酬体系一方面与母公司的薪酬体系一脉相承，继承了其先进性、科学性、前瞻性；另一方面，薪酬体系又与公司所处行业的特点，与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。

跨国公司母公司大都有先进的管理技术和方法，但这一些是植根于母公司所在国的文化与经济土壤之中，在进行跨国经营的过程中，母公司所在国与东道国之间在经营方式、管理理念、价值观念等管理模式存在很大的差异，如果跨国公司在东道国一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，这就需要有一个本土化的改进。薪酬体系本土化将先进的薪酬理念与中国本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出现外企优秀经验移植到中国企业水土不服现象。

从本质上来讲，跨国公司是从国际化到本土化，再从本土化到国际化的本土化。其本土化的最终目的是支撑公司的国际化战略。

3.薪酬体系的设计应统筹兼顾薪酬的三种公平性

从管理学和组织行为学的角度讲，薪酬管理应该遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则，其中公平性又是各项原则的统领,是企业在进行薪酬管理时的首要考虑因素。所谓薪酬公平性是指员工对于企业薪酬管理系统和管理过程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分为外部公平、内部公平和个人公平。所谓外部公平，就是公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。所谓内部公平，就是公司内部的职位与职位之间的等级必须保持相对公平。所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。

从在华知名跨国公司来看，他们的薪酬体系基本上做到了三种公平的统一。从外部公平性讲，他们大多提供较为丰厚的薪酬福利，在本地区、同行业具有明显的竞争优势。吸引了大批优秀人才。提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。当然，现在的跨国公司已经改变了原先的“高工资”、“高福利”，而是通过专业咨询公司的调查，然后确定合理的工资水平。因为如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。在内部公平性方面，跨国公司大多通过对岗位的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价、对比，从而建立起企业内部的薪酬标准。目前在华的日资企业中，他们大多采取的是以年功序列工资制为基础的基本工资制。而在欧美企业中，比较流行的是利用要素比较法、要素计点法等管理工具，通过定性与定量相结合的方法制定公司的薪酬等级系列。在个人公平性方面，跨国公司大多采取个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。因为单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。相对来讲，欧美企业在内部公平性和个人公平性方面做得要比日资企业好，因此他们的离职率低，员工的满意度相对较高。

4.跨国公司在华经营的成功经验对中国企业进行跨国经营具有积极的借鉴意义

随着世界范围内经济区域化、集团化发展趋势的加剧，国际上贸易保护主义得以抬头。发达国家在不违反WTO原则下，利用技术、环保、卫生、劳动许可等壁垒对本国市场进行保护。而发展中国家为发展民族经济，也利用给予本国企业优惠来保护自身利益，甚至是不平等的市场竞争环境。面对这一形势，为了抢占国际市场，中国的企业纷纷“走出去”，实施跨国经营战略。

目前中国企业的海外经营大多是“整体移师海外”，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，增加了海外公司的管理成本，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存能力。应该看到，到目前为止，除少数公司外，我国绝大部分跨国经营公司尚未实现真正意义上的本土化经营，从而制约着我国跨国公司业务的迅猛发展。中国的跨国公司应该顺应本土化经营已成为国际化发展的必然，充分利用东道国的人、财、物等多方面资源，特别是做好人力资源及其薪酬体系的本土化，最终实现企业从中国企业向本土企业的转变，真正成为国际化的跨国公司。

参考文献:

[1]王晓红 姜荣春:跨国公司的全球化人力资源配置及启示[J].中国人力资源开发，2005，08

[2]叶向峰 李 剑 张 玲:员工考核与薪酬管理[M].企业管理出版社，2005

[3]胡宏峻:富有竞争力的薪酬设计[M].上海交通大学出版社，2004

[4]赵景华:企业管理国际比较[M].山东人民出版社，1999

[5]加里·德斯勒 刘 昕 吴雯芳译：[M].人力资源管理（第六版）.中国人民大学出版社，2002

[6]张应语 赵 静 黎小平:薪酬体系的公平性及实现途径[J].中国人力资源开发，2005，12

[7]单国云:跨国经营战略中的关键课题[J].国际经济合作，2005,01

[8]王晓红 陈 红;我国制造业的外商投资趋势[J].企业改革与管理，2005，01

4.医药有限公司的薪酬体系设计 篇四

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。

该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。

一、薪酬管理现状

H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。

其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。

补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。

福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。

奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。

H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10%的情况下，该调整每半年一次。

二、现行薪酬体系的突出问题

1.薪酬理念与人力资源管理理念错位

H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。

2.劳动力市场定位偏差

H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。

该公司对研发(含技术)人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。

根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论)。

但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。

4.价值评估体系不严谨

H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。

5.薪酬调整机制不健全

H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。

6.工资等级范围和重叠度不尽合理

H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7.其他

以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。

三、解决方案

针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：

1.明确薪酬理念

根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。

2.简化薪酬结构

在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。

3.重新进行薪酬定位

根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。

4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。

5.薪酬调查

以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。

6.基础工资结构设计

根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。

7.补贴、福利及其他项目设计

在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。

8.薪酬测算及风险评估

根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9.方案实施

正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。

5.诺基亚公司薪酬体系 篇五

第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。

第二条业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用

业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

1.关键业绩指标类别

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率

现金获利能力指标，如自由现金流

盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：

收入管理指标，如销售额

成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

投资支出控制指标，如投资资本支出

营运资本管理指标，如营运资本周转期

安全管理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

员工士气指标，如员工满意度

人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围

关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

有力推动公司战略的执行；

为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则

指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

指标必须有明确的计算方法和数据来源；

尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法

效益类指标选择方法：

净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；

净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；

营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。

组织类指标选择方法：

员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。

第十条关键业绩指标的权重

对关键业绩指标权重的设计有以下要求：

1.对公司战略重要性高的指标权重大；

2.受约人影响直接且显著的指标权重大；

3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；

5.每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。

第十一条关键业绩指标的目标值

确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：

1.具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标；

2.综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测，同行业竞争对手的业绩等；

3.发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；

4.目标一经设定，原则上不再轻易改变。

第三章 业绩合同的签订

第十二条业绩合同的签订流程：

1.每年十二月上旬，总经理根据公司下经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案；

2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈；

3.每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）；

4.每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施；

5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；

6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。

第四章 业绩合同过程控制

第十三条季度跟踪业绩合同完成情况

1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；

2.综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。

第十四条阶段业绩汇报

阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。

每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。

第十五条业绩指标目标值的调整

1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，综合办在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报总经理。

2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。

第十六条业绩改进计划

1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。

2.总经理听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。

3.发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第五章 业绩评定办法

第十七条每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。

第十八条业绩合同数据收集

财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核实其它数据（特大事故等）。

第十九条业绩合同分值计算及考核等级的确定

综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。

第二十条业绩考核

每年元月份进行业绩考核会，确认考核成绩。

第二十一条当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较。

第二十二条当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力。

第六章 业绩考核后续管理工作

第二十三条业绩考核结果的反馈

发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。

第二十四条业绩考核结果的应用

1.公司薪酬考核委员会、综合办根据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人奖励年薪。

2.总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。

第二十五条业绩考核结果的保管

业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其他人力资源管理的依据。

第七章 附则

第二十六条本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。

第二十七条本办法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。

6.薪酬体系 篇六

EMS针对快递员以前是以企业内部工作人员推荐为主，而现在是大面积开启社会招聘窗口。据报道，EMS对正式员工除了提供“五险一金”外，还有免费工服和交通工具、过节费及劳保福利和各种补贴。在去年招聘中北京的EMS速递员招聘甚至给出了5000-8000元每月的高工资。公司相关负责人对媒体称，“赶上快递旺季，辖区快件量大的片区，快递员月薪上万也是有的，目前北京地区月薪最高纪录约1.5万元左右。”除了EMS外，民营速递企业速递员月薪也大多是3000-5000元/月的薪资标准，当然民营快递企业在工作高峰期也有收入过万元的快递员。据了解，北京顺丰快递员工资构成是底薪加上收件总提成、派件总提成、加班工资、市场开发工资和抵扣掉的保险等，总之整体薪资水平是比较可观的。速递员当下人才供求关系

如今有不少电商企业、传统企业相继获得快递牌照，在它们的快速带动下，快递业如雨后春笋般发展起来。而快递员短缺导致送货慢让物流业饱受诟病，快递业高速发展的背后是对人才的巨大需求。根据招聘网站数据显示，近两年全国各城市对快递员需求明显上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快递员需求量最大。根据国家统计局发布的去年上半年对我国快递行业市场调查情况显示，1—5月份我国规模以上快递服务企业业务量累计完成19.4亿件。且每年的夏季和冬季都是快递行业的旺季，快递员需求会更紧缺。尤其是节假日，速递员的工作强度更会加大，这也是促使快递员招聘难度变大，工资升高的重要原因之一。当下环境对速递员职业本身的影响

据人力资源市场信息，随着电子商务的发展，投递人才需求不断提升，岗位主要集中在投递员、快递业务员、投报员、快递客服等。一位称职的投递人才不仅要有效率，更要善于沟通头脑灵活，当快件出现问题时要懂得应对，并要协调好公司和客户的关系，而最重要的是快递员要有敬业诚实守信的精神。

另外，这个行业其实处处充满着残酷的竞争，随着某些节日各大小网商纷纷掀起货物促销高潮，快递公司也会进入高强度密集收发货件时期。这导致快递员工作压力，工作强度，作业量激增，会出现离职热，所以现下速递员是一个总体数量巨大但流动性强的群体，这种状况也对此职业产生严重影响。

速递员前景分析

首先当下的速递员要求具有较强的听写、观察、理解、表达、应变、人际交往能力等能力，当然很重要的是要心理素质良好。其次选择这个行业是需要有勇气的，这个行业讲究“资-信-快”这一点很多人具备，所以这个行业方法很重要，掌握比别人更好的方法就是对每个速递员未来的要求。

其次，随着我国电商集团的进一步发展以及我国电商消费市场的进一步开拓和深入，速递员行业有很大的发展潜力，比起目前状况，未来速递人员结构会进一

7.诺基亚公司薪酬体系 篇七

Jensen and Meckling (1976) 在委托-代理理论中提出:伴随着公司所有权与经营权的分离, 信息不对称使处于信息劣势的股东无法对经营者的经营行为进行有效的监督, 出现经营者出于自身利益损害股东利益的情况, 从而产生高昂的代理成本。而高管薪酬作为一种激励或约束手段可以有效的调节股东与经营者之间的利益冲突, 股东与经营者签订薪酬契约, 根据公司的经营状况制定高管薪酬, 在一定程度上可以降低代理成本。但是如何制定合理的薪酬水平, 最大程度上发挥高管的经营管理能力, 仍然需要我们高度关注。

根据维克托·弗鲁姆 (1964) 的期望论, 高管薪酬的制定必须满足四个条件, 才能调动经营者的积极性:第一, 努力和绩效的关系, 设定的激励目标不可过高, 经营者经过努力可以达到, 如果设定的目标过高, 经营者会失去努力的动力。第二, 绩效与奖励关系, 当经营者达到设定目标时, 要及时给予薪酬奖励, 提高经营者的工作积极性。第三, 奖励和需求的关系, 奖励的内容要考虑个人需求, 根据需求制定不同的奖励形式, 最大程度地提高经营者的积极性。第四, 需求的满足与新的行为动力之间的关系, 当经营者的需求得到满足之后, 要及时设定新的绩效目标, 会激发经营者新的工作激情。

因此, 公司的所有者要选择合适的指标作为高管薪酬的制定依据, 传统的做法是单纯依靠公司的业绩这单一指标评价公司的经营状况, 经营者努力工作, 公司业绩提高, 高管薪酬增加。但是, Holmstrom (1979) 的充分信息量法认为公司自身业绩并不能体现经营者努力程度的所有信息, 还需要引入其他指标来完善高管薪酬制度, 即引入相对绩效评价体系。相对绩效评价即参考本行业中其他企业的平均业绩, 可以剔除行业中由于利率、汇率、通货膨胀等引起企业不可消除的系统风险, 使相对绩效更真实地反映企业的真实情况以及经营者的努力程度, 依据相对绩效制定的高管薪酬也更加有效。

本文建立在大量学者的高管薪酬研究的基础之上, 进一步验证了单一指标绩效评价的缺陷, 发现要使高管薪酬发挥更好的激励效能, 必须建立一套基于综合指标的相对绩效评价体系。为了真实全面反映公司的经营状况, 有效评价经营者的努力程度, 综合指标的选择需要全面考虑公司的盈利能力、成长能力、管理能力、资产运作能力等因素。

二、理论回顾

自20世纪80年代以来, 资本市场的飞速发展促进了公司治理的进一步完善, 大量学者开始围绕高管薪酬问题进行相关研究。近几年来大部分学者的研究领域几乎覆盖了所有企业相关分支, 但主要集中在公司规模、公司价值和发展能力、所有权机构与高管薪酬等相关问题, 并取得了丰硕的成果。

(一) 公司规模和企业成长发展能力与高管薪酬研究

大部分研究者认为, 高管薪酬与公司规模有关, Cisce (1974) 、Carroll (1980) 、Tosi和Gomez-Mejia (2000) 通过选取总资产、销售额等指标量化公司规模, 得出公司规模增大, 高管薪酬相应提高的结论。国内方面, 湛新民 (2003) 、杜兴强 (2007) 等人同样证明了高管薪酬和公司规模的正相关关系。关于公司的成长发展能力与高管薪酬的影响研究, Bekley (1993) 证明公司的成长发展能力与高管薪酬正相关, 成长能力高的公司由于其拥有先进的生产技术, 其所生产的产品或服务市场份额较高, 使公司可以获得较高的利润, 从而能够为高管提供的薪酬较高。Hall (1998) 研究结果证明, 企业高水平绩效指标反映企业现阶段的成长发展能力较强, 晏艳阳, 许均平 (2005) 证明了上市公司高管的薪酬水平与公司绩效的正相关。

(二) 股权结构和控股的股东类型与高管薪酬研究

随着市场多元化发展, 新型股权结构和控股股东类型的不同对高管薪酬机构也产生重要影响。Petroni和Safiddine (1999) 研究证明适当比例的高管持股有利于公司绩效提高。David (1998) 、Cordeiro (2003) 发现机构投资者持股比例增加, 会降低高管薪酬的现金激励增加股权激励。Conyon (2008) 研究发现国有控股的上市公司由于业绩压力较小, 股权激励比重较小, 非国有控股的上市公司股权激励比例相对较高, 股东通过股权激励将经营者的个人利益与公司利益相结合, 促进公司的长远发展。

(三) 地区行业差异与高管薪酬研究

不同地区, 由于经济发展水平的不均衡导致高管薪酬的不同, 经济发达地区企业发展速度较快, 公司治理制度和高管薪酬制度相比经济欠发达地区更完善, 薪酬激励的方式也会产生较大差异。杨惠馨与王胡蜂 (2006) 研究证明高管薪酬与地区经济发展水平正相关。不同行业高管薪酬差异很大, 一些资源垄断型行业高管薪酬较高, 而劳动密集型行业高管薪酬则较低。Gomes-Mejia (1997) 、Murphy (1999) 同样也认为行业特征对高管薪酬有一定程度的影响。

三、构建综合指标的相对绩效评价体系的必要性

回顾学者的众多研究理论和结果, 目前在高管薪酬的影响因素研究上已经很成熟, 可是如何运用这些影响因素, 建立相对可靠实用的评价体系, 对高管薪酬的制定提出有效的建议比较缺乏。在本文中我们试图建立一种有效的绩效评价体系, 高管薪酬的制定与绩效评价挂钩。绩效评价是公司所有者为了实现公司的长远发展, 运用特定标准和指标, 定期或者不定期考核公司的业绩和经营者的努力程度, 绩效评价与高管薪酬相结合, 根据绩效评价结果给予高管薪酬奖励, 激励经营者努力工作。

绩效评价最常使用的指标是单一的市场价值指标或者会计利润指标。如果资本市场完全有效, 股票市场价值在任何时候都能反映公开可得的所有信息, 内在价值与市场价值相等, 市场价值就是反映公司经营状况的最好指标。但是由于信息不对称, 资本市场并不是完全有效的, 通货膨胀、宏观经济政策、货币政策等外部不可控因素也会影响股票市场价值, 使股票市场价值远远偏离其内在价值, 影响对经营者努力的判断。另一方面, 会计利润指标虽然降低了外部不可控因素的影响, 但是由于会计利润的可操作性, 经营者出于自身利益, 可能会采取少提折旧、减少科研经费支出、职工教育培训支出等手段操纵利润, 影响企业的长远发展, 因此, 依靠单一的市场价值指标或者会计利润指标并不能有效评价公司绩效。为了促进企业的长远发展, 同时使高管薪酬激励更有效, 必须建立一套综合指标相对绩效评价体系。

相对绩效评价体系是委托-代理理论框架下的一种特殊激励方式, 由于经营者的绩效受到自身努力和其他经营者努力程度的共同影响, 或者共同受到外部不可控因素影响, 其他公司的绩效能够提供对该经营者努力程度的评价有价值的信息, 因此, 对经营者的薪酬奖励不仅要考虑本公司的绝对绩效, 还要同时考虑相对绩效。基于综合指标的相对绩效评价体系, 是选用综合指标评价公司绩效, 并且通过将其他公司的绩效引入对本公司的绩效评价体系中, 剔除由于外部不可控因素对公司绩效的影响, 使公司的绩效更加真实可靠。依据综合指标的相对绩效评价体系对经营者努力程度的衡量更准确, 制定的高管薪酬激励效果更好。

四、综合指标的相对绩效评价体系的构建

根据不同地区、不同行业上市公司公布的财务数据, 考虑到公司规模、成长能力、股权结构、地区行业等因素对高管薪酬的影响以及数据的可得性、经营者的可控性原则, 剔除重复性信息, 本文选取13个指标构建综合指标体系。依据因子分析法的主成分分析法将13个指标分成5大指标并可以得到每一指标的方差贡献率。5大指标主要包括反映公司盈利能力指标F1:总资产增长率、资产报酬率、每股未分配利润、每股收益;反映公司主营能力指标F2:销售净利率、主营业务利润率;反映公司成长能力指标F3:每股净资产、每股公积金;反映公司管理能力指标F4:资产负债率、流动比率、速动比率;反映公司资产运作能力指标F5:净资产收益率、总资产周转率。根据上市公司公开可得的财务指标, 利用回归分析法求出每个上市公司5大指标的得分, 并根据每个指标方差贡献率占5大指标总方差贡献率的比重作为权数加权计算得出综合得分, 即每一个公司的综合绩效指数。计算公式如下:

其中:F———公司的综合绩效指数

F1、F2、F3、F4、F5———公司的每一指标得分

β1、β2、β3、β4、β5———公司每一指标的方差贡献率

β———总方差贡献率

根据计算出的每一个公司的综合绩效指数进行排名, 可以得到公司的相对绩效水平。相对绩效评级体系不仅可以比较不同地区、不同行业的公司综合绩效, 而且可以得出同一地区、同一行业的公司的平均绩效水平。基于综合绩效指数得出的相对绩效剔除了不可控风险, 对经营者努力程度的度量更加真实准确, 所指定的高管薪酬激励作用更显著。同时, 根据公司的综合绩效指数和相对绩效结果, 有利于经营者分析本公司在盈利能力、主营能力、成长能力、管理能力和资产运作能力方面的优势和不足, 取长补短, 提高公司的综合竞争力。

五、基于相对绩效评价体系的高管薪酬实施建议

理论上相对绩效评价体系可以在一定程度上制定相对合理的高管薪酬制度, 可是具体在实施层面, 仍然有些许问题需要注意, 在此提出以下建议措施:

(一) 建立相对绩效评价与高管薪酬挂钩制度

对于上市公司, 要积极实施相对绩效评价与高管薪酬挂钩制度, 一方面由于上市公司规模较大、成长性高、盈利能力较强, 相对绩效评价能够充分准确的衡量公司绩效, 股东根据相对绩效能够准确衡量经营者的努力程度, 及时给予薪酬奖励, 提高经营者为公司工作的积极性。另一方面, 使高管薪酬的制定有据可依, 降低了“天价薪酬”出现的可能性。

(二) 基于相对绩效, 优化高管薪酬结构

高管薪酬由基本年薪、绩效年薪和中长期薪酬构成。基于相对绩效评价, 增加绩效年薪和中长期年薪比例。基本年薪是经营者在企业中实施日常管理活动的基本薪酬, 基本薪酬的制定一般不与公司的绩效挂钩, 一般根据经营者的学历、能力、公司规模、所处的地区行业的平均水平确定。绩效年薪主要用于奖励经营者在一定期间为公司所创造的利润, 在相对绩效评价法下, 当公司的综合绩效高于行业平均水平或者绩效排名比较靠前时给予高管额外的绩效薪酬。绩效薪酬能更好地调动经营者的工作积极性, 努力提高公司绩效以获得绩效年薪。此外, 为了避免经营者为追求短期利益最大化, 损害股东利益, 高管薪酬中中长期薪酬必不可少。中长期薪酬主要以股权激励为主, 股权激励有利于经营者为追求自身利益最大化, 重视公司长远发展, 使股东与经营者得到双赢。但是, 目前中国上市公司中, 高管激励主要以短期激励为主, 缺少长期激励, 66%的中国公司高管没有本公司股票。上市公司可以根据公司的相对绩效制定股权激励政策, 根据相对绩效水平的高低给予高低不等的股权激励, 加强上市公司高管的持股比例。如果公司未来相对绩效较好, 公司的经营状况和股票价格也会较高, 经营者收益也会越大, 股权激励会促使经营者不断提高企业的综合绩效和相对绩效。

(三) 基于相对绩效, 缩小地区行业差异引起的高管薪酬的巨大差异

由于地区经济发展程度的不同, 以及行业的不同, 高管薪酬也会产生很大差异。相对绩效评价体系在高管薪酬中的应用, 使公司高管薪酬的制定可以参考相对绩效水平差异不大的公司的高管薪酬, 避免仅仅由于所处的特定行业或者地区制定较高的高管薪酬, 缩小地区行业差异造成高管薪酬的巨大差异。同时, 同一地区其他公司的绩效对高管薪酬的制定起到反作用, 有利于剔除同一地区的业绩接近效应, 使高管薪酬更接近经营者的努力程度。

六、总结

本文根据可获得的不同地区、不同行业数据选择综合指标对公司绩效进行相对评价, 弥补了单一指标的不足, 基于综合指标的相对绩效评价与高管薪酬挂钩, 使股东更准确地了解企业经营状况与公司高管的努力程度, 使高管薪酬激励效果更好。但是, 相对绩效评价体系的使用受到其他公司的绩效信息获取难易程度的影响, 在信息公开的情况下, 如果其他公司的绩效信息能够以较低的成本取得, 股东在比较取得信息成本与高管薪酬激励取得的收益之间权衡, 当收益大于成本时选择综合指标的相对绩效评价制定高管薪酬。如果其他公司的数据信息难以获得或者信息获取不全, 可以根据所获取的其他公司数据选择性使用几个指标进行相对绩效评价, 制定高管薪酬。但没有依据的制定高管薪酬, 容易引起“天价薪酬”, 并不能对公司的发展起到很好的激励作用。上市公司由于数据的公开性, 应该积极推广使用相对绩效制定高管薪酬。

参考文献

[1]刘建中.我国上市公司业绩与高管薪酬相关性研究-基于沪市的经验数据〔J〕.会计之友, 2011 (2) .

[2]周宏, 张巍.中国上市公司经理人薪酬的比较效应-基于相对业绩评价的实证研究〔J〕.会计研究, 2010 (7) .

[3]周宏, 王海妹, 张巍.相对绩效评价的绩效形式研究〔J〕.会计研究, 2008 (6) .

[4]周宏, 张巍, 杨霁.相对绩效评级理论及其新发展〔J〕.经济学动态, 2008 (2) .

8.企业岗位薪酬体系设计 篇八

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

9.薪酬体系设计方案 篇九

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!

那么薪酬体系怎么设计?

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素?

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高?

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢?

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现?

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。