学生会绩效考核制度

学生会绩效考核制度（精选12篇）

1.学生会绩效考核制度 篇一

大连理工大学电子与信息工程学院团委学生会

干部绩效考核制度

一、考核目的：

加强团委学生会干部的思想建设和组织建设，进一步调动学生干部包括基层干部的积极性，使团委学生会工作朝着制度化、系统化、正规化方向发展，真正建设服务型团委学生会。根据本条例，对学生干部的工作予以评定，并为培养和使用干部提供参考。

二、考核范围：

电信学院团委学生会常委、副部、干事。

三、考核时间：

每学年考核一次，在学年末进行

四、考核等级：

90～100分为优秀，80～90分为良好，60～80分为合格。60分以下为不及格。

五、考核内容：

思想素质、工作态度及作风、工作能力、工作成绩、学习成绩等方面。

六、考核方式：

为了更准确、公正地考核学生干部的成绩，将根据不同标准对常委、副部及干事分别进行考核。

（1）对常委的考核由团委书记及所有常委共同完成。

（2）对副部和干事的考核由各自部门的负责人负责。

七、考核标准及考核内容的分值：

（一）常委的考核办法：

1.思想素质（15分）

（1）对党的认识及态度。政治上对自己有较高要求，积极靠拢组织。能积

极参加理论学习，以党员标准要求自己。（5分）

（2）对院团委学生会某阶段中心工作的认识明确。能够向同学广泛宣传。

围绕中心工作积极组织所在部门开展工作。通过形式多样的活动在同学中扩大影响。积极就某一中心任务提出建设性活动方案。（5分）

（3）对各种不良风气的态度。正义感强，坚决带头抵制不正之风，并影响、劝解周围同学不参与。（5分）

2.工作情况（40分）

（4）工作态度。有饱满的工作热情和很强的工作责任心。正确对待工作中的困难，积极创造条件，克服困难。（5分）

（5）工作作风。谦虚谨慎，平易近人，虚心听取同学意见，知错就改，实

事求是。深入调查研究，工作中勇于承担责任。关心下级干部同学的思想、工作和学习。（5分）

（6）工作能力（15分）

1)组织能力（3分）

开展活动时，事先有计划，事后有总结（书面）。准备工作做得

充分、扎实。活动过程中，有条不紊，能妥善处理意外情况，使工作达到预期效果。

2)沟通能力（3分）

广泛联系学生会系统各部门，顺利沟通与本部门工作有关的校方

部门，能很快适应各种社交活动。

3)表达能力（3分）

在各种正式场合下，能清楚、完整、简明扼要地口头表达某一思

想内容；有很强的文字表达能力。

4)决策能力（3分）

非常熟悉本部门的具体工作，具有较强的本部门工作特长，在开

展业务性强的工作中能作出公平、公正的决定（注：诸如评奖、审稿之类的工作）。

5)协作能力（3分）

工作中的顾全大局，从整个工作出发，不计较个人和本部门得失，积极配合协助其它部门开展工作。

（7）明确组织概念。有良好的团队意识，能够严格遵守学生会各项规章制度，按要求办事。（5分）

（8）工作成绩。活动有意义，能够在同学间产生一定影响，较之之前的工作有一定进步。（5分）

（9）使用和选择干部。考虑到每个干部的特点，使用时扬长避短。大胆选拔有才能的干部，使其能力得到更好的发挥。（5分）

3.学习成绩（15分，每点5分）

（10）学习态度。态度端正，目的明确，学习刻苦，学习与工作的关系处理得好。

（11）学习成绩。成绩良好，没有不及格科目。如果能够获得奖学金可在总分上面加5分。

（12）学习进步情况。不因工作而影响学习，能够保持优良成绩或成绩有较大进步。

4.具体考核办法：

分为老师评定、被考核对象自评、互评以及办公室记录四个部分。

1）以上70分为评分体系，其中老师评定、自评、互评各占1/3。根据以上具体评定内容打分。

2）其余30分由办公室根据活动情况，计划、总结上交是否及时予以打分。

(1)每人基础分为30分。

(2)计划、总结未及时上交扣3分，不上交扣5分。

(3)主席团及主席团委托办公室要求各部门上交的材料每次未及时上

交扣2分，不上交扣3分，因此引起活动出现重大问题扣5分。

(4)活动应到者无故迟到、早退扣2分，未到的扣3分，因此引起活动

出现重大问题扣5分。

(5)常委会例会无故迟到、早退扣2分，请假缺席扣3分，未请假缺席

扣5分。（有公事假或病假者除外）

(6)部门副部或干事造成大型活动出现重大问题，责任人扣5分。

(7)对团委学生会有突出贡献者，经主席团研究、团委书记批准，加5

至10分。

（二）副部、干事考核办法：

1.思想素质（10分）

采用逐减法，根据思想表现，酌情扣分，扣完为止。

2.工作任务及服务态度（60分）

（1）本职工作安排及完成（20分）

1）每学期无工作计划扣3分；

2）每学期无工作总结扣3分；

3）要求上交的材料不及时每次扣2分，扣完为止。

（2）工作责任心和态度（10分）

1）责任心强，态度好10分；

2）较强，较好6分；

3）一般的2分；

4）差的不给分；

（3）考勤纪律（20分）

无故不参加团委学生会召开的会议或组织的集体活动者一次扣5

分，事先请假每次扣3分（除公事假、病假外），无故迟到、早退每次扣2分。

（4）服从安排（10分）

满分10分，有不服从安排的每次扣2分，扣完为止。

3.工作能力（20分根据表现按项打分，较好5分、一般3分，较差1分）

（1）对所做的每项工作有计划，安排周密，方法妥当（5分）

（2）有权衡利弊，正确处理个人与集体、工作与学习的关系的能力（5分）

（3）有妥善处理同学之间发生的矛盾及各类突发事件的能力（5分）

（4）协调本部门与其他部门关系的能力（5分）

4.学习情况（10分）

（1）学习成绩：采用基本分加减法，基本分7分，成绩在专业前20%的加3

分；前50%的加2分；前60%加1分；60%以后的不加分。

（2）有无不及格科目：如有不及格科目，每门次减2分。因为参加团委学

生会重大活动，导致一考不及格，且二考通过者，每门次可酌情减0至1分。

5.对团委学生会有突出贡献者，经部长与主席团研究，可加5至10分。

6.具体考核办法：以上由各部门自行记录，考核时包括自评20%，互评30%，部长评分50%。

八、干部的奖惩：

1.考核结果作为评选优秀学生干部的主要依据，并给予一定奖励。

2.每个部门评出考核成绩最高的副部一名、干事两名，授予团委学生会优秀副部、干事称号（若有特殊情况，可报请团委书记增加名额）。

3.凡考核为不合格的学生会成员将没有机会参加换届选举。

4.受团委学生会内部通报批评两次以上（包括两次）者，取消评选优秀学生干部资格。

5.各部门将考核成绩报送办公室备案。

九、本制度最终解释权归大连理工大学电子与信息工程学院团委学生会。

团委书记：

大连理工大学电子与信息工程学院团委学生会

二〇〇九年九月二十二日

2.学生会绩效考核制度 篇二

1.1 大学生“村官”

大学生“村官”是指通过政府选拔到农村 (含社区) 基层担任党支部书记、村委会主任助理或其他“两委”职务的具有大专以上学历的应届或往届大学毕业生。

大学生“村官”计划源于江苏省丰县“雏鹰工程”。1999年, 海南省推出大学生“村官”计划, 定安、临高、东方等市县先后组织招聘大学生“村官”。同年, 浙江省宁波市采用公开招考方式, 成为全国第一个推行 “一村一名大学生”计划的地区。2000年3月, 广州市天河区公开招聘52名大 学生“村官”, 全国各地3000多名大学生前往求职。2002年河南省鹤壁市招聘205名大学生“村官”, 拉开了河南省大学生“村官”工程序幕。2004年, 河北省邢台市在试点工作的基础上, 决定每年选派1000名大学生到农村工作, 5年内实现全市5200个行政村都有大 学生“村官”的目标。到2004年底, 全国启动大学生“村官”计划的省市区发展到10个, 主要分布在东、中部地区。2005年7月, 中央办公厅、国务院办公厅下发《关于引导和鼓励高校毕业生面向基层就业的意见》;2006年2月, 中央组织部、人事部、教育部等八部委下发通知, 联合组织开展高校毕业生到农村基层从事支教、支农、支医和扶贫工作。从2005年起, 北京、四川、江西、福建、青海、辽宁、贵州、陕西、山西、安徽、上海、吉林、湖南、甘肃、宁夏、内蒙古、云南等省市区先后启动大学生 “村官”计划。截至2008年2月底, 全国共有28个省市区启动大学生“村官”计划, 其中17个省市区启动了村村有大学生“村官”计划。 2008年3月, 中央组织部会同教育部、财政部、人力资源和社会保障部召开选聘高校毕业生到农村任职工作座谈会, 部署选聘高校毕业生到农村任职工作, 大学生“村官”工作进入一个全面的发展时期。自2008年3月全面启动选聘大学生到村任职工作以来, 共有130万多名高校毕业生自愿报名应聘, 各地共选聘15.9万名大学生“村官”, 加上2008年以前部分省区市自行选聘的, 目前共有20万名大学生“村官”在新农村建设一线干事创业。2010年4月29日, 中央组织部下发通知, 5年内选聘10万大学生村官增长为5年内选聘20万大学生村官, 2010年全国选聘3.6万名大学生村官。星星之火成了燎原之势, 大学生村官在社会主义新农村建设中发挥着巨大的作用。

1.2 大学生“村官”制度之现实困境

大学生“村官”制度作为一个新生事物, 由于制度不完善不成熟, 在实施中遇到了一些困境。第一、大学生“村官”身份不明确。到目前为止, 法律上没有给予大学生“村官”明确的身份, 大学生“村官”就像是一个出生了的婴儿但没有“身份证”。很多人都只能把大学生“村官”看作“上级特派员”、“不是公务员的公务员”等。角色模糊, 职责不明确。第二、大学生“村官”缺乏有效管理, 管理流于形式。大学生“村官”身份模糊, 名为“村官”但不在编制, 有些地区的大学生“村官”经常被上级借调, 管理主体模糊。没有像公务员那样形成完整的管理体系, 导致管理松散, 流于形式。第三、大学生“村官”教育培养缺乏实效性。大学生“村官”具有丰富的理论知识, 但缺乏社会实践经验。目前实施的大学生“村官”教育培训, 没有以大学生“村官”的实际需求为嵌入点, 缺乏针对性、实效性, 大学生“村官”难于把学习与社会实践相衔接。第四、缺乏有效激励机制。目前大学生“村官”没有客观明确的激励标准, 缺乏有效激励机制, 未能充分调动大学生“村官”的工作积极性和工作热情。第五、缺乏与大学生“村官”职业发展相适应的制度安排。大学生“村官”一般签订3年的聘任合同。由于制度缺乏连续性, 至于期满后的妥善安置问题, 没有形成有效的制度安排, 大学生“村官”不得不为自己未来的职业发展忧虑和操心, 未能全身心投入工作。

2 大学生“村官”绩效考核制度

大学生“村官”作为新农村建设过程中应运而生的“特殊”群体, 由于自身身份的不明确性, 角色的模糊性, 职责的不确定性等问题对大学生“村官”绩效考核带来了巨大的难度。基于对大学生“村官”制度实施过程中的困境及其自身特殊性的分析, 本人认为对大学生“村官”的绩效考核应该与大学生“村官”的管理、培训、激励及其自身职业发展联系起来, 形成具有连续性的完整的制度安排。

2.1 考核与管理紧密结合

缺乏对大学生“村官”的有效管理是目前大学生“村官”制度存在的突出问题。绩效考核过程能够为大学生“村官”的日常管理提供必不可少的信息反馈, 考核结果能够反映出日常管理中出现的漏洞。各级党委应该建立完善的大学生“村官”考核制度, 将大学生“村官”的日常行为表现纳入考核范围, 加强监督指导, 特别是要把纪律方面作为考核重点, 对违反日常管理规定的大学生“村官”给予相应惩罚, 形成有效的管理机制, 加强管理。

2.2 考核与培训紧密结合

大部分大学生“村官”刚走出校园, 血气方刚, 缺乏必要的基层农村事务处理经验。与大学截然不同的农村对他们来说是一个陌生的环境, 如何将满腔热情转化为实际行动, 积极开展基层农村事务工作对他们来说是一个难题。因此, 各级党委应该建立完善的考核体系, 通过对大学生“村官”的考核, 了解大学生“村官”的工作弱点和工作难点, 以考核结果反映出来的弱点和难点作为教育培训的嵌入点, 进行针对性的教育培训, 提高大学生“村官”教育培训的实效性。

2.3 考核与激励紧密结合

考评能够产生一定的心理效应, 起到激励作用。激励是将绩效考核结果应用于实际的关键环节。建立完善大学生“村官”考核制度, 通过考评, 为大学生“村官”激励提供一个客观公平的标准。凡是考核结果优秀的大学生“村官”, 应享受发展党员优先, 纳入后备干部优先, 推荐荣誉优先, 提拔任用优先的条件。这样对考核结果优秀的大学生“村官”来说由于受到肯定和奖励而受到鼓舞, 会继续朝着好的方向努力。考核结果不好的大学生“村官”会把自己与工作要求和先进分子进行比较, 鞭策自己尽心尽责, 在以后的工作中加以改进。

2.4 考核与大学生“村官”自身职业发展紧密结合

目前, 大学生“村官”实行3年聘任制。任期满后, 大学生“村官”面临着重新选择留任、考研、创业等职业发展问题。这是现行大学生“村官”制度未能有效解决的问题, 但却是大学生“村官”不得不考虑的现实问题。各级党委应该通过建立完善的考核制度, 对大学生进行全面考核, 能在“村官”岗位上干得好的大学生要给予留任或提拔, 让他们成为新农村建设的生力军, 继续推动社会主义新农村建设。对考核结果不达标的大学生“村官”, 要支持、鼓励他们创业、考研等, 并给予适当的政策照顾, 做好大学生的职业发展, 完善后善政策。通过考核, 将考核结果作为大学生“村官”制定职业发展规划的依据, 让大学生“村官”明确自身的职业发展方向, 让他们能够全身心投入工作。

3 360°绩效考核体系设计

360°绩效考核又称“全方位考核法”, 最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的, 是目前公务员、企业人员等普遍采用的绩效考核方法。本人认为对大学生“村官”的考核应该采用360°绩效考核方法, 并对此方法进行了探索。

3.1 以行为导向考核为主, 结果导向考核为辅

大学生“村官”是一种“特殊”群体, 主要处理基层农村事务, 具有公务员的性质。对他们的考核既要重视对绩效考核结果的结论性评价, 更要注重对日常工作行为的考核评价。绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上, 尽可能建立以行为和结果为导向的考评体系。虽然, 一般来说, 具有良好心理品质素质的人, 能带来较高绩效, 但大量事实证明, 能力、潜力只是一种可能性, 并非现实性, 一个优秀的大学生“村官”不仅在于他有多强的能力, 更重要的是看他是否能投身于实际工作中去勤奋学习, 积极向上, 努力工作。因此, 绩效考核必须不图虚名, 扎扎实实, 落倒实处, 一步一步去推行。加强对大学生“村官”日常工作行为的考核, 督促他们保持积极的工作态度, 一方面, 便于日常监督管理, 另一方面在村民中能够树立良好的大学生“村官”形象。但是也不是只注重日常过程考核, 也要注重考评结果, 要把考评与大学生“村官”管理、培训、激励及职业发展结合起来。

3.2 考核主体

上级考核。大学生“村官”的上级是乡 (镇) 、村两级党委, 他们对大学生“村官”承担着直接的领导管理与监督责任。对大学生“村官”是否完成了工作任务, 是否达到了预期的绩效目标等实际情况比较熟悉了解。而且在思想上也没有更多的顾忌能比较客观地进行考评。所以在大学生“村官”绩效考评中, 上级考评为主, 其考评分数应占60%-70%。

同级考评。同事与大学生“村官”共同工作, 密切联系, 相互协作, 相互配合, 他们比上级较清楚地了解大学生“村官”, 对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比较了解, 但他们在参与考评时, 容易受人际关系的影响, 所以同级考评占一定的比例 (10%左右) , 但不应该太多。

村民考评。大学生“村官”直接与村民接触, 村民对其工作作风、工作方式、实际成果有比较深入的了解, 对其一言一行有亲身的感受, 而且有独特的观察视角, 但他们对大学生“村官”又容易心存顾忌, 致使考评结果缺乏客观公正性, 所以群众考评应占总评的10%左右。

自我考评。大学生“村官”对自己的绩效进行自我考评, 能充分调动他们的积极性。特别是对那些“实现自我”为目标的大学生“村官”更显得重要。但在绩效考评中, 由于受到个人的多种因素的影响, 使其有一定的局限性, 所以其评定结果应在总评中控制在10%左右。

外部人员考评。如农村小学教师等, 外部人员虽然能较客观公正的参与绩效考评, 但他们很可能不了解大学生“村官”的能力、行为和实际工作的情况, 使其考核结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中应当慎重考虑。

3.3 考核内容

对大学生“村官”的整个考核采用百分制计分方法, 结合其特性考核内容应该包括德、能、勤、纪四个方面, 德主要是思想道德、工作作风、工作态度等方面, 能主要是工作能力, 身体状况, 学习能力等方面。考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。

3.4 绩效沟通与反馈

绩效沟通是日常管理过程的沟通, 又叫绩效辅导。制定完360°绩效考核内容之后, 并不是万事大吉等着绩效的产生。上级要时常对大学生“村官”现场指导, 及时发现大学生“村官”在处理基层农村事务中存在的问题, 适时进行沟通和辅导, 为大学生“村官”提供改进工作的建议和帮助。等绩效考核结果出来以后, 并不意味着考评工作结束, 绩效考核的目标是要改进大学生“村官”的工作绩效, 促进他们成长。要根据大学生“村官”完成的日常任务、在岗工作表现情况、达到的工作效果及综合的绩效考核结果, 建立大学生“村官”的“工作政绩档案”, 并将相关内容反馈给大学生村官个人。如果不将考评结果反馈给大学生“村官”, 考评将失去其极为重要的激励、奖惩和培训的功能。

摘要：大学生“村官”制度是一项具有中国特色的、探索性的、战略性的制度安排。大学生“村官”的考核制度应该是大学生“村官”制度的一部分, 但目前缺乏科学有效的考核制度, 制约了对大学生“村官”的管理、培养、激励及其自身职业的发展。从大学生“村官”考核制度存在的问题出发, 试用360°绩效考核方法建立完善大学生“村官”考核体系, 促使大学生“村官”长效机制的建立和完善。

关键词：大学生“村官”,360°绩效考核,制度

参考文献

[1]蒋秋艳.“大学生村官”实施的现状问题和对策研究[J].现代商贸工业, 2010, (9) :139-140.

[2]李永生.刍论大学生村官与现实我国农村善治[J].理论学刊, 2010, (4) .

[3]谢力宁.大学生“村官”绩效考核制度研究[J].边疆经济与文化, 2009, (12) :43-45.

[4]大学生“村官”管理考核制度的实践与思考[EB/OL].

3.浅析企业员工绩效考核制度 篇三

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；

4.绩效考核奖励制度 篇四

1、每年对在技术创新、解决关键重大技术问题、创造显著经济效益和社会效益等方面有突出贡献的人员进行重奖，分别给予2-4万元的奖励。

2、建立技术专家、专业技术带头人和优秀科技（拔尖）人员技术

津贴制度，每月分别发给3000元、2000元和1000元的津贴。实行

科技成果参与收益分配，可连续3-5年按成果应用所创造经济效益提

取1-10%的奖励。

3、实行科技成果参与收益分配，可连续3-5年按成果应用所创造经济效益提取1-10%的奖励。

4、每年开展优秀课题质量奖的评选，给予获奖者4000-10000元奖励。

5、每年开展优秀论文评选，给予获奖者400-2000元/篇的奖励。

6、在一般技术人员中每年选择两名优秀人员到各相关高等院校深造，全部费用由公司承担。

**公司科学技术研究开发中心管理制度

第一章 总 则

第一条 为了加强科学技术研究开发经费（以下简称研究开发经费）的管理，加速衢州市江河水利设备制造有限公司的科学研究和新技术的推广应用，促进我公司经济效益的提高，根据上级的有关规定，结合我公司的实际特制定本办法。

第二条 研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用。

第三条 研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。

第二章 研究开发经费的来源

第四条 研究开发经费的来源：

1、国家对重点研究开发项目的专项拨款；

2、由江河水利设备制造有限公司成本列支的研究开发项目费用；

3、其它方面筹措来用于研究开发项目的费用。

第三章 研究开发经费的使用范围

第五条 研究开发经费的使用范围：

1、为进行科学技术研究、开发、新技术推广所发生的调研费、资料费、差旅费、技术协作费、材料费、测试仪器的购置费等费用。

2、为进行研究开发项目评定，进行技术咨询和学术交流等活动所发生的评审费、咨询费、会议费等费用。

3、为开展科技情报及知识产权工作所发生的技术资料费、出版印刷费、专利年费等费用。

4、用于科技进步奖励所发生的费用。

第四章 研究开发经费的管理

第六条 衢州市江河水利设备制造有限公司科技处是研究开发经费的归口管理部门，具体负责研究开发项目的审定和费用指标方案的制定以及项目结果的评定工作。

第七条 研究开发经费由衢州市江河水利设备制造有限公司按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪做它用。

第八条 研究开发经费的拨付按照衢州市江河水利设备制造有限公司资金拨付的规定执行，各项目承担单位只有在研究开发项目委托开发合同签订后才能启用，并由项目承担单位按规定的使用范围严格控制、合理使用。

第九条 研究开发有关内容需要与外单位（衢州市江河水利设备制造有限公司以外单位）合作或委托其进行的，必须签订科研项目外委技术合作研究合同，该合同须由衢州市江河水利设备制造有限公司科技处审查后才能生效拨款。

第十条 研究开发经费在使用中有关单位分管技术工作的领导，科技部门负责人要按内控制度授权的规定执行，并按照不同的项目进行核销。

对于衢州市江河水利设备制造有限公司安排的研究开发项目，项目经费日常代报在本单位财务进行，年底或项目完成后上转衢州市江河水利设备制造有限公司财务部。项目经费核销在衢州市江河水利设备制造有限公司财务部进行。

第十一条 研究开发经费在报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销；研究开发经费在衢州市江河水利设备制造有限公司财务报销时，须由项目负责人、单位分管技术工作的领导、科技处负责人审核，并在核销票据上签字后方可到财务核销。

第十二条 研发中心对已发生的研究开发经费要及时填入科技项目月报报衢州市江河水利设备制造有限公司科技处。衢州市江河水利设备制造有限公司财务部、科技处按内控制度规定每二月核对一次经费支出明细，核对记录由财务部门、科技部门负责人共同签字认可。

第十三条 研发中心研究开发经费一律不进入本单位成本，年底或项目完成时一次上转衢州市江河水利设备制造有限公司财务部核销。

第十四条 对由项目外委技术协作费完成的有关研究内容所取得的成果，在外委技术研究合同中必须明确：衢州市江河水利设备制造有限公司为成果第一享用人；形成的知识产权纳入公司知识产权管理处进行管理。

第十五条 研发中心对于因研究开发工作需要，购置2000元以上设备、仪器者，须列入单位固定资产，并经单位资产管理部门签收后方可到财务核销，项目完成后办理有关转资手续。

第十六条 对于研发中心自行安排的研究开发项目，其经费使用和管理请遵照此办法执行。

第十七条 对于研究开发经费的使用情况，衢州市江河水利设备制造有限公司将组织适时审查，如发现经费使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项；如发现违法乱纪行为，追究当事人的法纪责任。

第五章 研究开发经费的核算科目

第十八条 研发中心必须按每个项目计算实际成本，研究开发项目的成本科目规定如下：

1、差旅费：用于项目调研发生的差旅费；

2、情报资料费：为进行项目研究所支付的专项资料费和科技情报费；

3、检验试验费：为进行项目研究所支付的检验、化验、分析、测量等费用；

4、外委技术协作费：在研究开发项目中，某项工作需要委托其他单位协作或咨询所支付的费用；

5、运输费：研究项目本身直接发生的运输费；

6、管理费：为进行研究开发项目评定、技术交流等所发生的评审费、会议费等；

5.厨房绩效考核制度 篇五

建议每三个月进行一次考核。符合国际酒店管理的标准。这点非常的重要。下面就给大家介绍一些酒店考核的一些基本的原则和考核的标准。还要考核的内容和对酒店的一些建议。考核对酒店和厨师的双方都有很好的一种帮助。帮助酒店提高效率 而帮助厨师在平时的操作中更符合厨师的就业标准

（一）、考核的原则

1、考核工作是一项常规工作，每季度进行一次，行政总厨应协同人事部门做好对员工的考核，使之程序化，制度化。

2、对被考核员工的工作表现要有充分的了解，在考核前应认真做好准备，搜集其上次考评以来的工作表现记录，确保考核结果的准确性，使被考员工口服心服。

3、工作认真细致，实是求事，确保考评工作的公平性和客观性。

4、考核中，考核人员与被考核人员应当面交换意见，应选择一个不受外界干扰的安静环境，使考核双方能坦诚交谈，以便提高考核效果。

5、在客观公正的考评基础上，根据每一员工的业绩与表现，将其考核的结果与对员工的合理使用和报酬待遇结合起来，以调动员工积极性，提高工作效率。

（二）、考核的内容

1、素质。包括员工是否有上述心，是否忠于本职工作及其可信赖程度；还包括员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生与仪容仪表等环节。

2、能力。根据员工的不同工种、岗位、对其管理能力、业务能力作为分类考核。

3、态度。主要指员工的事业心和工作态度，包括纪律、出勤情况，工作的主动性与积极性等。

4、绩效。主要考核员工对酒楼所做出的贡献与完成工作任务的数量及质量诸方面的情况。

（三）、考核方法

1、个人总结法：由被考人对本人的综合表现以书面总结的形式作自我签定。

1、个人总结法：由被考人对本人的综合表现以书面总结的形式作自我签定。

2、班组评议法：由所在班组同事有组织有准备、背对背地讨论评议进行考核的办法。

3、业务操作考核：由总厨或厨师长进行实际操作考核，它包括综合业务操作考核和岗位业务操作考核。

6.绩效奖考核制度 篇六

为提升员工工作热情与技能，客观评价员工的工作表现和能力，营造公平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，激励员工发挥团队精神、挖掘员工潜能，特制定本制度。

一、当月考核奖200元，工作努力、表现比较好、服从领导安排，能保质保量提前完成上级下达的工作任务，维护公司安全，积极协调采取措施排除险情，通过自身努力，避免了质量、安全事故和设备设施事故、在工作作业方法有改进，经常有创意性报告并采纳，当月满勤，无迟到、早退、病假、事假。

二、当月考核奖150元，工作努力表现较好、服从领导安排、能按时完成上级下达的工作任务，在工作作业方法有改进，偶尔有创意性报告，当月满勤，无迟到、早退、病假、事假。

三、当月考核奖100元，工作在监督下能完成上级下达的工作任务，理解判断力一般，处理事务不常有错识，偶有迟到、早退、病假、事假，仅在必要与人协调的工作上与人合作。

7.学生会绩效考核制度 篇七

“施工项目绩效工资考核制度”作为南水北调中线工程郑州2-3项目部《项目管理实施规划》所确定的制度创新内容之一, 是由项目部集体研究决定的。主要制定依据为工程局有关文件精神、制度规定和《项目管理手册》, 由综合管理部负责具体策划和宣贯, 行政副经理负责监控实施。绩效工资考核制度的出发点是为了适应现代企业管理需要, 强化薪酬分配的约束和激励机制, 控制工程项目生产经营过程中的无效人工成本, 更好的体现按劳分配的原则, 理顺项目部管理和技术人员的责、权、利关系, 以充分发挥管理和技术人员的积极性。

1 绩效工资构成

(1) 本项目部班子成员及生产人员的薪酬依据《河南省水利第二工程局施工项目员工薪酬分配办法》 (豫水二局【2009】61号文) 的标准和办法执行。 (2) 其他非生产人员采用全员绩效薪酬制, 以岗位责任、劳动绩效、经营风险为主要依据, 对不同岗位的员工采用统一的考核办法和不同形式的工资分配标准, 经考核后计发。 (3) 工资薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖励工资四部分组成;其薪酬的构成中考虑了水利工程施工项目工作的特殊性, 其休息日、夜间施工、雨天作业、高空高温高寒等均包含在内。 (4) 项目部统一标准基本工资, 根据项目部所处于工作环境状态, 选定一个每日工资标准。 (5) 岗位工资以基本工资为基础的系数, 区分为部门负责人正职、副职、业务骨干、现场技术及辅助生产人员、学员等, 其岗位系数依次为1、0.9、0.8、0.7、0.6、0.4;当人员所处岗位变动时, 岗位工资随着变动。 (6) 绩效工资按基本绩效工资乘以考核系数和出勤天数, 由于施工项目的不均衡性, 基本绩效工资需要根据当月施工进度、效益完成情况进行确定, 由项目部班子会议研究确定基本绩效日工资标准。 (7) 奖励工资包括安全及质量奖, 系根据项目部安全及质量奖罚细则, 按季度评比, 另行计发。

2 绩效考核办法

(1) 绩效工资考核每月进行一次, 考核分四个层次按单元进行, 由分管副经理组织。首先为内部员工民主互评, 然后依次由部门负责人和分管副经理考评, 最后由项目经理或常务副经理组织项目班子对部门绩效进行考核, 最后由劳资员将考核结果汇总、公示, 交财务部门发放。 (2) 项目部员工工资的计算发放, 按实际出勤天数计算, 考勤按照项目部《管理手册》中规定的《考勤管理办法》执行, 逐月公示。 (3) 本项目部共设7个职能部门, 分为3个考核单元。1单元为工程技术部和物资机械部 (约15~30人) 、2单元为计划合同部和质量检查部 (约10人) , 3单元为综合管理部、安全生产部、财务管理部 (约20人) 。 (4) 部门内部考核连续四个次处于末位的人员, 自行淘汰, 项目部通知工程局人力资源部门予以解除与本项目部的聘用关系。 (5) 员工绩效考核每月的26~27日完成, 25日前各部门本月工作总结上报项目部, 内容结合月计划, 安全质量、文明施工、成本控制等 (各部门结合实际报) , 未能如期提交考核表内容的部门、部分和考核结果的, 不得发放工资;其他相关内容根据《河南省水利第二工程局南水北调郑州2-3项目部财务管理规定》执行。 (6) 按照豫水二局【2009】61号文1.4款的要求, 项目部将与参加项目施工的一般管理人员、辅助生产人员及生产人员签订用工合同, 实行固定月薪酬, 计入考勤后发放, 不参加绩效工资考核。

3 绩效考核内容

3.1 项目部具体考核办法参照工程局的绩效考核办

法及《项目管理手册》, 制定了《豫水二局郑州2-3项目部综合绩效考核评分表》。

3.2 绩效考核统一分为10个层面:分别为文明道德

(6分) 、岗位作业进度 (20分) 、报表作业资料管理 (10分) 、质量控制 (15分) 、成本控制 (10分) 、安全管理 (15分) 、团结协作 (5分) 、劳动纪律 (9分) 、临时任务 (5分) 、奖罚分 (-5~+5分) 。

(1) 文明道德 (6分) :主要为敬业爱岗, 遵纪守法, 按制度办事, 客观公正, 态度端正, 文明服务, 保守秘密的 (表现不好的扣1~2分) 。 (2) 岗位作业进度 (20分) :主要为根据工作进度计划, 项目部进行细化分解责任到人, 要求及时、正确完成各自部门岗位工作任务的;各自部门岗位对外业务工作联系的主动性、能动性, 及时准确相互沟通有关信息的 (未及时完成的扣3~10分) 。 (3) 报表作业资料管理 (10分) :主要为认真编制有关各自岗位工作报表, 做到计算准确, 编制及时、规范的;工程、计划、质量、物资、财务、综办等相关业务统计的台帐、旬月报、流水账等编制及时、完整和准确的。项目部有关对内、对外合同等各种文件的管理, 做到妥善保管, 存放有序, 查找方便的 (有错误或不及时扣3分) 。 (4) 质量控制 (15分) :主要为工程质量“三控制”落实情况, 各个工作人员的工作质量和效率等 (丢失一份一次扣3~5分等) 。 (5) 成本控制 (10分) :主要为涉及部门各自岗位作业结算 (如工程结算、劳务承包等结算) 、层面验收等工作协作, 按时间要求办理相关手续的 (错一笔或不及时扣3~5分) 。 (6) 安全管理 (15分) :主要为班前三分钟教育记录详细及时的;工程施工、工程质量、人员作业、物资财产、机械车辆运转、职工食宿、防火防盗等安全要素, 紧急避险的 (违反操作规程的扣8分) 。 (7) 团结协作 (5分) :主要为岗位工作积极主动, 团结同志, 搞好相互协作工作的 (发生一次口角扣2分, 打架扣5分) 。 (8) 劳动纪律 (9分) :主要为严格遵守各项规章制度, 按时上下班, 不迟到早退、不无故缺勤的 (迟到一次1分, 早退一次1分, 旷工一次5分) 。 (9) 临时任务 (5分) :主要为积极完成领导交办的临时工作, 积极参加本项目部单位的各项活动的 (不服从领导、完不成任务扣1~5分) 。 (10) 奖罚分 (-5~+5分) :岗位任务完成出色的、给项目部创新增收节支的等;消极怠工的、因故造成浪费或损失的等 (出色及节约奖分, 损失罚分) 。

3.3 所有考核填表均为不记名, 考核打分过程要做到

集中、公开和独立进行。考核表中满分95分;表10项奖罚分正常为0分, 项目部决定对完成出色的 (如成效的合理化建议等、因故造成浪费或损失的等) , 给予个别人员适当加减-5~+5分。

3.4 考核表内容和形式设计简单明了, 综合贯穿每个

人的工作全过程, 在很短时间完成, 不断总结, 提高工作效率。

3.5 绩效工资的计算基数是一致的, 然后与考核系数

挂钩, 所以最终的工资总额差别, 即综合体现了每个人工作效率和工作成绩。

4 结语

从该制度运行的过程和效果上来看, 笔者认为有以下几个方面值得注意和说明。 (1) 绩效工资考核制度在运行过程中, 维持了较大的工资差异, 体现了按劳分配的原则, 没有员工就工资问题要求项目部做出解释, 说明对考核的成果认可度较高。 (2) 如以单一个体或一个小团体为单位, 对其足够长的绩效考核系列实证资料进行数理统计和系统分析, 则对于施工项目员工效能提升的研究更具价值。比如选取工作经历、年限、学历、偏好、岗位甚至性别作为样本进行分析, 找出分析对象在时间序列或样本间的效能变化或差异, 就可以从施工项目人力资源管理的角度, 就如何提高和稳定员工效能状态, 如何纠正员工效能偏差提供管理行为的依据, 便于采取针对性的措施, 从而通过员工效能保障项目管理绩效的提升。

摘要：施工项目绩效工资考核制度是为较好地促使员工提高工作质量, 充分调动员工的积极性和创造性而制定的。

关键词：施工项目,绩效工资,制度试行

参考文献

[1]田儒洲.高强度厚壁钢管卷制施工技术[J].价值工程, 2013 (08) .

[2]王燚.浅谈企业实行绩效工资的意义[J].经营管理者, 2012 (09) .

8.学生会绩效考核制度 篇八

【关键词】公益性事业单位；绩效考核；对策；建议

公益性事业单位，即为社会提供公益服务或者为政府行使职能提供支持保障的事业单位，国家保证经费，不再从事经营活动，不以盈利为主。其公益服务的特点，在一定程度上决定了其绩效考核与企业有着千差万别。公益性事业单位绩效考核不是以利润和经济成本为目标，而是以实现社会价值为主，很难用具体准确的数据指标来衡量工作绩效。因此，要建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度，难度较大。

一、目前绩效考核制度存在的问题和难点

第一，与企业绩效考核相比较，现阶段我国公益性事业单位绩效考核仍旧处于缓慢发展的阶段，尤其是诸多领导、干部对绩效考核工作认识不深，只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部，而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

第二，现阶段我国事业单位所应用的绩效考评标准比较片面，仅仅从德、能、勤、绩、廉五个角度出发，因为事业单位的部门较多，人才类型也不相同，所以当前并没有制定完善的标准，也没有进一步进行细化与区分，没有根据实际的发展情况制定评价业绩指标，从而无法真正保证绩效评估的公平性以及客观性。

第三，事业单位并没有制定完善的绩效考核体系，也没有按照职务的不同以及工作性质的不同加以区分。

第四，目前所采取的绩效考核结果等级所涉及到的内容比较少，并且没有科学标准进行规定。其中考核的标准主要分为四个等级，即优秀、合格、基本合格、不合格，因为在事业单位的发展中部门分配以及名额之间会受到限制，长此久往则无法提高员工的积极性。当然，从另外一个角度分析，现阶段的绩效考核结果也没有与工资分配、福利、奖励相互挂钩，这样一来则会丧失考核所具备的激励作用。

二、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策建议

第一，绩效考核制度的构建过程中，首先要加强单位人力资源部门及相关人员的专业理论知识培训，其次向全体职工普及绩效考核的概念、重要意义，转变他们对绩效考核工作的传统固有认识，使全体职工都能认识到绩效考核的重要性和必要性。

第二，需要根据公益性事业单位的实际属性以及职能目标实施分解，主要是将公益性事业单位的总体目标分解为多个小目标，并科学且合理的安排到不同的职能部门之中，在各个部门的相互配合中完成总目标。

第三，加强对工作的分析，等到职能目标分解之后，要对每一个职能部门加以考评，要根据职能部门的任务要求，结合部门特点进行分析，并采取定位、找要点、提要求、分步骤几个要求。

第四，是要实现定岗定责。在这一点上每一个职能部门完成工作之后需要按照要求设定岗位，并且要根据要求制定岗位目标绩效考核标准。笔者认为，需要在新时期进行量化评估，制定量化考核标准，针对事业单位岗位、性质的不同进行详细说明。另外，还需要将绩效考核建立在传统考核模式上，简而言之便是要采取“德、能、勤、绩、廉”这五个方面的考核模式，但是需要根据岗位的基本情况进行分析与解决。当然还需要依据行政职务的不同对基础分值进行划分，要将领导层、管理层、技术层、普通员工层进行划分，在此基础上进行定量评估。

第五，要加强对考核结果的应用，针对性的执行有效的激励机制。众所周知，事业单位实施绩效考核的主要目的便是进一步改善其中所存在的问题，提高质量与效率。如果在绩效考核中只做出一个评价，没有后续考核，那么则会导致人力、物力的浪费，这无法真正推动公益性事业单位的发展，会丧失考核的价值。所以在新时期，为从根本上保证绩效考核的权威性以及有效性，那么则需要加强对考核结果的应用，要将考核结果与职工的奖惩相互关联，从而能够形成良性循环。其中需要考虑的一点是要做好激励政策，包括正面激励与方面激励。其中正面激励是对员工进行表彰，包括精神奖励与物质奖励，可以晋升职位，也可以发放奖金，公开表彰。

反面激励则主要是对考核成绩比较差的员工进行告诫，可以采取降职、处分等措施。只有真正将这一系列措施落实到位，做好激励工作与惩罚工作，才能真正提高员工的综合能力与素养。当然值得注意的一点是要从根本上保证奖惩需要设定在有效范围内容。

三、结语

综上所述，无论是事业单位还是企业，绩效考核都是一项十分重要的工作，绩效考核完成了对原先管理理念以及管理方式的挑战。公益性事业单位作为极其重要的单位组成，只有引入科学、合理、可操作性强的绩效考核体系，并实现绩效考核的公平性才能提高自身的发展。

参考文献：

[1]林骅. 对公共管理类事业单位绩效考核制度的几点思考[J]. 人力资源管理，2012，9：124.

[2]韩保权. 公益性事业单位绩效考核方法初探[J]. 经营管理者，2012，17：150.

9.超市绩效考核制度 篇九

第1章 考核的目的第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。

第2章 考核的范围

第2条 公司及下属分店。

第3章 定义

第3条 绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。

第4条 绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。

第5条 工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。

第6条 关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。

第7条 绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。

第4章 职责

第8条 总经理

1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。

2.审批公司年度或阶段性经营目标。

3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。

4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第9条 总经理办公室

1.拟定公司年度或阶段性经营目标。

2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。

3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。

4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。

5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。

第10条 分管副总经理

1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。

2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。

5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。

第11条 各部门、分店负责人

1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。

2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第12条 各级管理人员

1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。

第13条 员工

1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

2.完成设定的目标、绩效指标和标准。

第14条 人力资源部

1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。

2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。

4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。

5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。

6.受理绩效投诉。

第5章 考核的程序

第15条 绩效管理原则

1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。

2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。

3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。

4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。

5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。

第16条 绩效管理手册

1.建立《绩效管理手册》的部门包括：

（1）本部各部门；

（2）本地分公司；

（3）异地分公司、分店各部门。

2.《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。

3.《绩效管理手册》的内容包括但不限于：

（1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；

（2）年度或阶段性的《工作目标管理责任书》；

（3）“关键绩效指标明细表”；

（4）“绩效管理日志”；

（5）“绩效面谈（指导）记录表”；

（6）“绩效信息（数据）采集表”；

（7）《绩效评估报告》。

4.确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。

5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。

第17条 绩效管理区间

1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。

（1）设定工作目标。

（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。

（3）制订工作计划和进行绩效面谈。

（4）中期改进指导。

（5）绩效评估与面谈。

（6）绩效评估结果输出。

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。

第18条 设立工作目标

1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。

2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。

3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。

4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法

1.设定关键绩效指标和标准的原则

（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。

（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。

（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。

2.关键绩效指标的设定维度

（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。

（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。

（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。

（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。

3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。

4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。

5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.公司制订绩效考核计划

（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划

（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。

第20条 制订工作计划和进行绩效面谈

1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：

（1）绩效管理区间和流程；

（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；

（3）目前的准备状态和可使用资源情况；

（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。

3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。

4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。

第21条 中期改进指导

1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。

2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：

（1）能力不足与技能欠缺；

（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；

（3）个人情况变化。

3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。

4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：

（1）直接上级面谈；

（2）隔级上级面谈；

（3）现场工作指导；

（4）修正工作计划；

（5）参加培训。

5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。

7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。

第22条 绩效评估与面谈

1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：

（1）工作按计划完成的进度和效果；

（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；

（3）设定的工作目标的达成情况；

（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。

2.绩效评估信息的收集、整理与分析

（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

3.绩效评估等级

（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。

5.绩效面谈

（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

① 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；

② 绩效管理区间内的工作表现优点；

③ 绩效管理区间内的工作表现不足；

④ 工作改进方法、途径和计划。

（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。

（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。

第23条 绩效评估结果输出

1.奖惩输出

（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

2.规划输出

用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。

第24条 其他规则

1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。

2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：

（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；

（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。

第25条 记录

1.《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。

10.研发人员绩效考核制度 篇十

一、为了促进公司技术开发工作的开展，加强对公司研发人员的管理，建立有利于公司自主创新的技术进步机制，特制定本认定考核制度。

二、产品设计要充分采用新技术、新原理、新材料和新结构，确保新产品质量水平先进，满足顾客的需求和国家法律法规的有关规定。

三、制定新产品发展规划，并对设计开发过程实施有效控制，认真做好设计评审验证和确认工作，并保管好相关的记录。

四、确保设计输出文件的正确、齐全、完整、统一和清晰、文件发放前要严格履行审批手续。

五、组织审定新产品计划任务书、产品设计任务书、设计方案、技术设计、总装配图和有关技术文件，并对产品造型、基本结构和设计原则负责。

六、做好产品的工艺策划、工艺流程、产品工艺和其它相关文件，能指导生产，确保产品的符合性质量。

七、审定各项产品的工作图，保证技术文件的正确、完整、统一。确保现场使用有效版本。

八、按新产品设计程序，负责新产品鉴定的技术资料准备工作和会议的筹备工作。

九、本制度适用于对技术部研发人员的评价考核。

11.聚焦新西兰高校学生考核制度 篇十一

当前，虽然国内各高校已经意识到学生考核制度革新的必要性及重要性，但因长期受传统考核方式影响，且难以发掘或实施更客观、有效的考核方法，很多高校依然采用单一的、呆板的一卷定高低的考核形式。新西兰自20世纪80年代以来实行了一系列教育改革措施，教育水平在世界名列前茅，尤其是其灵活、实用的学生考核制度，特色鲜明，值得借鉴学习。

新西兰高校学生考核制度特色

新西兰高校一般不设置专门的学生考试机构，从考试组织、出题到监考都属于教师的个人行为。但这不代表对学生考核的不重视，相反，不管是教师还是学生，都对考试非常重视。教师会把考核融入到整个教学过程中，教学理念和教学内容都会在考试中得以体现；而学生从第一节课开始就被告知本课程的考核形式、考核内容，并且会了解一旦考试不通过，他们唯一可以做的就是重修。正是这种看似灵活、松散实则严格的考核制度，使得考核不但起到了学习成果检验的功能，而且渗透到了教学的始终。

考核“形式”实用多样。新西兰高校一般不会在期末组织大规模的集体测试，每门课程的考核都是由任课教师自己决定的。通常是在授课之初教师便会明确告诉学生本门课程的考核评价方式及评价标准，大部分教师会在授课一个月后进行第一次考核，此次考核占最终成绩的20%～30%；授课中期进行第二次考核，其成绩占最终成绩的比例也是20%～30%；在学期末要进行第三次考核，占考核总成绩的60%～40%。考核的形式也是多样的，有论文、演讲、课堂展示等。在所有这些考核方式中，论文是教师最常用、也是占分值最多的考核方式。

在一些实践性较强的专业中，考核的形式更是灵活多样。以酒店管理专业的“酒店接待”课程为例，教师在学期初就把班级学生按国籍分为几个考核小组，考核分为三个阶段进行：第一个月末每组要提交一份由本组成员设计的某著名酒店的宣传海报，此次考核占总成绩的20%；学期中需要提交一篇主题论文，占总成绩的40%；期末测试是一次展示活动，要求不同的国家组展示自己国家对“热情好客”的定义，组员要从“接待来客礼节”“食品准备”“服饰搭配”等几个方面进行现场展示，得分占考核总成绩的40%。

考核“内容”方面更强调对能力的检测。新西兰高校注重对知识应用能力的考核，无论是写论文还是做展示，学生都必须对已学知识进行加工、整理，然后梳理出具有自己思想的东西。以论文考核为例，教师一般在本学期第一堂课就会为学生列出一些参考书目，这些书目一部分是必读的，一部分是选读参考的。大部分学生在大学生活中一般都会读到几十本书，他们不是被动地接收书本知识，而是批判地对书籍内容进行梳理。对那些只是简单地抄袭或知识罗列完成的论文，教师是不予通过的。

对于一些理论性较强的课程，教师也会进行试卷测试，但很多时候是开卷的，老师有时会让学生带参考资料或词典进入考场。现在很多教师更喜欢的做法是A4纸开卷法，即学生可以带一张A4纸进考场，里面可以记录任何考生认为有用的知识点，这样既有利于维护考场秩序，避免整个考场翻书声一片，又锻炼了学生的归纳、整理及提练重难点的能力。

考核的“效度”比较强。在新西兰，由于高校考核大部分以论文等思维性或主观性更强的考核方式进行，而不只是简单的知识的记忆，学生为完成考试任务需要主动阅读相关书籍或对积累的知识进行加工、整理，进行了智力型或创新性劳动，从而实现了对知识的及时提取、运用。

同时，为激发学生学习热情，新西兰高校较少采用考查学生记忆性的、学生短时间突击就可以取得好成绩的考核方式，而通常会采用比较有挑战性和思考性的考核方式。考虑到考核结果对学生的终身影响，新西兰高校的任课老师会很负责地按学生完成任务的结果给出成绩，不及格的学生大部分情况下没有补考机会，而是进行重修，对待考试的认真程度远远大于其他国家。

对我国高校学生考核制度的启示

现在我国很多高校都在实施过程式考核制度，但不能否认一些学校的“过程式”考核仅是虚设的一种形式，并没有真正落实。严格来讲，过程式考核不应只关注考核的次数，更应关注的是考核的质量。

把“过程式考核制度”抓好、抓实。实施过程式考核只靠学院训教部门通过检查来督促是不够的，关键是高校教师要从思想上加以重视，要意识到过程式考核的重要性。过程式考核看似增加了教师的工作量和工作的难度，但若从“以考促学”的角度来看，它有效增强了教师对学生的约束力，使教师能够更好地对学生的学习过程进行掌控，并根据学生的考核情况及时调整教学计划，使学生提高对课程的重视程度，有助于提高学生的学习态度和学习主动性。

另外，从考核的功效性来分析，考核具有导向、诊断、评价、反馈等多种功能。教师不应该只注重考核的检测功能，而应把考核作为授课过程的一部分，强调其学习性和激励性功能，以便让学生们体会到学习和成长的过程。

注重考试形式的多样性及创新性。目前我国高校学生考核的形式依旧较为简单，主要以闭卷考试为主，并且考试时间多集中在期末。这种简单化的考核方式虽然有利于增强考试的规范化、严肃性，但弊端也很多，在一定程度上造成了对学生评定的偶然性和片面性，难以客观、全面地衡量学生的真实能力。首先，要追求考核方式的灵活多样性。通过组织不同形式的测试方式激励不同学生的学习动机，发挥不同学生的长处；其次，要注意考核形式的创造性和实用性。一是考试形式要具备一定的趣味性，力求在一定程度上激发学生的备考动机，即寓考于乐，即使不能达到乐考，至少也要让学生不厌考。二是考试形式，尤其是实践环节的考核形式，要尽可能与实际的工作形式相一致。真正的工作情境强调的是任务的真实性及工作环境的不确定性。这要求教师在设置考核环节时要认真研究实际工作场景，还原其任务和工作环境的真实性。

确定与高校人才培养目标相一致的考试内容和评分标准。高校对学生的考核内容不能只限于理论知识，还应包含对学生实际应用技术和技能的检测及对学习者创造性和解决问题能力的评判。这就要求教师在考核准备的过程中，对所讲授的学科知识进行梳理、总结，根据不同学科的特点，将考核范围拓宽，既可以分阶段分别对不同的能力进行考核，也可以使每一次考试内容都能涉及对学生各方能力的评判。

12.医院收入分配制度及绩效考核研究 篇十二

随着人民生活质量的不断改善,人们更加重视身体健康,也对医院的综合服务质量提出了更高的要求。但是,当前看病难、看病贵的现象仍然普遍存在,医疗事故也时有发生,这在很大程度上要求医院收入分配制度及绩效考核的实行与完善,从而实现医院更好的发展。

一、建立医院收入分配制度的意义

医院现行的内部分配制度中存在弊端。目前,多数医院采用的是内部分配制度,其所用的方法是收支结余提成法。这种内部分配制度的弊端是由于将收入与经济利益直接挂钩,因此很容易引发医院超标准收费、重复收费、自立项目收费、扩大范围收费等不合理收费情况的发生,让过度医疗、开大处方、开单提成等一系列违规、违法行为在医院频频发生,使得群众看病难、看病贵的问题非常突出。另外,由于病种及医疗资源占有情况不同等原因使不同科室的盈利能力差异巨大,因此难以将按劳分配原则合理地反映出来。由此可见,建立适应当前医疗形式的医院收入分配制度是当前医院发展的必由之路。

二、医院绩效考核的实际应用

(一)选取绩效考核指标

1. 选取绩效考核指标应遵循的原则

坚持社会效益和经济效益统一的原则、坚持激励与约束相结合的原则、科学性与全面性相结合的原则、定量与定性相结合的原则。按照医院管理与系统评价要求,选用的绩效考核指标应具有代表性、可靠性、指导性、科学性以及可操作性,另外指标还应满足卫生行政部门所实施的政策和国家相关法律法规的要求,同时也应充分发挥改善医院科学管理的作用,从而使得医院的医疗与服务质量进一步提高。

2. 绩效考核指标的作用

服务质量:其中包括医疗质量,该指标是医务科进行考核打分的,主要作用是实现医疗工作质量的提高;护理质量,该指标是护理部进行考核打分的,主要作用是实现护理工作质量的提高;药品比例,该指标指的是药品收入与业务收入,主要作用是实现临床合理用药,同时使药品比例降低;患者满意度调查,该指标是通过向患者进行问卷调查的手段,来实现医疗服务质量的提高。

服务效率:其中包括人均收治患者数(出院患者总数/科室人数),作用:提高工作量;人均床位占用(实际占用总床El/科室人数),作用:充分利用床位资源。

经济效益:其中包括人均节余,该指标是科室节余与科室人数之间的比例,主要作用是实现科室的增收节支;人均收入增长率,该指标是与上年同期的比率,主要作用是促进收入的增加;人均成本控制率,该指标的主要作用是促进医疗资源利用率的提高,从而使医疗成本大大降低。

(二)绩效考核体系

医院应建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度、服务数量与工作质量等工作业绩为主要依据,以服务效率、服务质量、经济效益为主要内容的综合目标考核体系,即采用百分制的方法进行绩效考核。由于临床科室与门诊、医技、医辅科室在工作性质、技术含量、风险程度等方面的不同,具体考核指标不同。临床科室具体考核指标为:服务效率、服务质量和经济效益三个方面。

(三)调整综合绩效考核的结果

通常情况下,科室之间在病种、劳动强度、工作性质以及风险程度等一些方面存在差异性,因此,科室绩效考核难免会出现结果上的偏差,而这就需要我们对于这一结果偏差进行一定有效的调整,使得收入分配更为公平公正。一般来说,临床科室的调整系数应向劳动强度高并且风险比较大的重点学科科室倾斜。而门诊、医辅科室就应以技术含量的多少、风险的大小以及劳动强度高低和收支结余为根本依据,通过科学的测算来确定合理的调整系数,从而将医院绩效分配中的多劳多得以及优劳优酬等科学合理的分配原则充分体现出来。

(四)根据绩效考核结果进行奖金的核算

为保证医院的可持续发展,并避免过度分配的出现,医院的奖金总额应该以业务收入、收支结余为基础,进行合理比例的提取。医院可以贡献的大小为依据,合理地把临床、行政后勤等一些科室拉开分配档次,也就是把奖金分配进行系统划分,这里主要包括三方面,即临床、医技以及行政后勤系统。另外,还应根据不同岗位系数来分配奖金,具体的分配比例如下表:

具体措施是将医院的奖金总额以人数与岗位系数分配成临床、行政后勤和医技系统奖金总额这三部分,之后根据绩效考核结果再将其依次分配到各科室,再由科室二级分配。计算方法为:

系统奖金总额=全院奖金总额×本系统人数/总人数×本系统岗位系数系统

奖金分值=系统奖金总额/系统内所有科室综合绩效考核总分

科室奖金=科室综合绩效考核结果(得分)×系统奖金分值

医院的绩效考核需要科室进行二级分配,而这一二级分配还应考虑到科室人员工作数量及质量、职务职称、技术水平等不同因素,拉开分配档次,以充分调动每个职工的工作积极性,促进医院的健康发展。

(五)实行绩效考核的意义

医院实行绩效考核的意义在于建立并完善医院的收入分配制度,将职工收入同岗位性质以及工作难度和风险程度的高低、工作数量和质量等一些工作业绩密切地联系在一起,这有利于使职工工作的态度更加积极,也有利于使医疗服务质量与效率不断提高,从整体上提升医院管理水平、增加社会效益,并为群众减轻了负担,进而实现医院的可持续发展。

三、结语