连锁餐饮要素

连锁餐饮要素（精选10篇）

1.连锁餐饮要素 篇一

餐饮连锁策划——餐饮连锁企业如何做好加盟业务？

随着国家商务部对特许连锁经营市场的规范力度逐步加强，许多小规模的餐饮连锁企业日益感受到即将被市场淘汰的压力。重庆的餐饮特许连锁经营产业规模庞大，既有一批已经发展壮大的航母级品牌企业，更有相当数量的小规模餐饮连锁企业。这些在生存线上苦苦挣扎的小企业，又多集中在同质化竞争极其惨烈的火锅行业。

 中华人民共和国《商业特许经营管理条例》第七条明确规定：“特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。”

 这是从事商业特许经营的基本门槛，却也是经常被急功近利的餐饮企业误读的入门标准。现实状况是：重庆许多火锅连锁企业，一个直营店，一个写字间，一个加盟经理，然后花点钱找一个招商网站做广告推广，就指望着网站带来的客户留言信息，开始了特许连锁的淘金梦。

 这样的餐饮连锁企业，连特许经营的门都没有摸清楚，根本不具备从事餐饮连锁加盟的能力，在残酷的市场竞争中，唯有被淘汰的命运。

 那么，餐饮连锁企业如何才能做好加盟业务？唯一的办法——打铁还须自身硬。这铁如何打？我大概分析给各位看。

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 第一，根据《商业特许经营管理条例》第三条和第七条的规定，特许人是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。

 如果餐饮连锁企业不能达到从事特许经营活动最基本的资格条件，将无法获得商务部特许经营备案资质，意味着在越来越理性、越来越挑剔的投资客户面前，会因为难以得到最基本的信任而被直接淘汰出局。

 第二，餐饮连锁企业如何才能“具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力”？大多数取得商务部特许经营备案资质的重庆餐饮连锁企业，实际上并不具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。问题在哪里？在于人才瓶颈对企业的制约。一家餐饮连锁企业的管理团队，必不可少的人员组成主要包括以下岗位：

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1、加盟连锁公司总经理——这个岗位的人选必须有独到的市场眼光和战略思维，负责制订并组织实施餐饮连锁加盟项目的全套运营方案。他是整个餐饮连锁企业的灵魂人物，忠诚和睿智是他最基本的个人素质。

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2、直营店总经理——直营店是餐饮连锁企业成熟经营模式的标准体现，直营店总经理向公司总经理或董事长负责，直接管理前厅经理、大堂领班和厨师长，执行公司下达的各项指令，努力完成各项经营指标。

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3、加盟咨询谈判经理——这是整个餐饮连锁企业与投资客户交流沟通的第一岗位，客户对餐饮加盟项目的逐步接触、了解、认同直到签署加盟合同，都离不开加盟咨询谈判经理的真诚接待和耐心解答。因此，要求加盟咨询谈判经理具有极强的沟通技巧和谈判能力，并对本公司的餐饮加盟项目完全熟悉和深刻领悟。

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4、培训支持部门——这是由人力资源经理、筹建支持经理、技术支持经理、运营支持经理等岗位人员组成的综合支持系统，为加盟商提供经营理念培训、人力资源培训、选址装修筹建、厨房技术培训、厨房管理培训、前厅管理培训、开业促销策划、经营问题诊断等持续支持服务。培训支持部门是否足够强大，在很大程度上与加盟店能否顺利度过存活关、走上正常经营轨道息息相关。

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5、物料生产配送部门——负责为加盟商设计、生产、订购、配送调味品、原辅材料、餐具厨具、服装桌椅、文化用品、灶具设备等物资，是维持加盟店正常运转的后勤中枢。

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6、策划宣传部门——负责统一规划、制订并实施本公司及所属餐饮产品的企业形象策划、项目定位策划、项目包装策划、项目推广计划、媒体整合方案等。

策划宣传部门是餐饮连锁企业的策略中心，没有专业策划宣传部门的餐饮连锁企业好比孟获的蛮军，难免被诸葛亮七擒七纵，最终只得俯首称臣。

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7、内勤财务部门——负责公司内部行政管理、财务管理等日常办公勤杂事物，是保证公司内部正常运转的润滑剂。

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8、新品研发部门——负责随时跟踪市场变化，探索餐饮行业最新流行趋势，及时发现、模仿、创新、设计新的菜品或新的餐饮项目，并联合公司其他职能部门对其采取口味测试、技术定型、市场定位、成本核算、文化包装、物配设计等一系列措施，随时准备推向市场。

 为什么会出现人才瓶颈对餐饮连锁企业严重制约的现象？首先是因为重庆餐饮行业大量缺乏高素质的专业人才，行业内滥竽充数者比比皆是。其次，重庆餐饮行业用人观念陈旧保守，人才积累主要来源于餐饮店的前厅和厨房工作人员，文化知识水平有限。再次，相当一部份重庆餐饮企业认为聘请高素质的专业人员是花冤枉钱，而不是企业竞争力的提升。所以，餐饮连锁企业练好内功，才是对自己和加盟商负责的行为。

 第三、项目定位很重要！

 餐饮项目定位，既是指餐饮项目单店经营的服务模式、菜品特色、消费水平、文化内涵等要素的设计定位，也是餐饮项目连锁加盟的适用区域、投资规模、投资回报、盈利模式、生命周期等要素的设计定位。把一个没有明确精准定位的餐饮项目推向市场，最终的结果必定是折戟沉沙。

 第四、创新是餐饮企业持久的竞争力！

 重庆餐饮行业特别喜欢“百年老店”的说法。我们宁愿把“百年老店”看作是一种文化的积淀，而不愿被“百年老店”束缚了思想，阻碍了创新。在信息交流高度发达的今天，文化的交流在加速，相互借鉴催生更多新生元素。川粤互鉴、川鲁合壁、中菜西做、老菜翻新等在餐饮技术层面的融合创新层出不穷，而随着新材料、新工艺、新技术、新观念、新思维不断引进餐饮行业，新的餐饮项目、新的经营模式、新的推广手段、新的市场观念、新的人才机制也不断涌现。 与其说创新是潮流，不如说创新是市场竞争的必然产物。有的火锅企业，至今仍然沿袭的是2005年以来就推出的火锅加盟模式，不变的项目名称、不变的加盟指南、不变的投资分析表、不变的企业荣誉牌，除了偶尔改改网站版式，改改投资分析数据，还有什么东西能吸引加盟商？

 所以，无论你是不是餐饮连锁企业，请你牢记这句话：打铁还须自身硬！如果你没有在思想上和行动上做好以上准备，请不要急于开展加盟业务，否则，你会害人误己！

2.连锁餐饮要素 篇二

连锁餐饮业管理现状

根据正品贵德行业研究院的市场调查分析, 当前餐饮业亟待提升的还是粗犷的内部管理, 松散粗犷的管理模式让餐饮业效率低、成本居高不下, 面对日益激烈的市场竞争难以为继, 也严重制约了餐饮O2O的良性推进和有效应用, 对目前大量的连锁餐饮尤为凸显;在当前这种食品安全危机时代, 人们还是要出来消费, 会越来越注重品牌。越是规模大的连锁餐饮, 大家越是有安全感和放心感。所以连锁化是餐饮业经营模式的主要发展方向之一, 精细的连锁经营不仅可提高效率、降低成本, 更能帮助餐饮业突破发展中的管理瓶颈, 具有成本优势、价格优势、品牌优势。是餐饮企业单点竞争向集约化竞争的跨越, 是餐饮行业整体由单纯的价格竞争、产品质量的竞争, 发展到产品与企业品牌的竞争, 文化品位、规模效应的竞争。由单店竞争、单一业态竞争, 发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。

然而在当下, 绝大多数的连锁餐饮企业的管理状况不容乐观。根据正品贵德行业研究院的市场调查分析, 目前国内连锁餐饮大多数管理状况不理想:与国际化的餐饮品牌在管理方面仍有很大差距, 多数企业存在“连而不锁”的状态, 很多餐饮还是以各大区域各自为阵, 并且系统主要以单店管理为主, 主要依靠人力、依靠店长、依靠直接或间接的经验, 集团管控功能较弱, 以门店模式为主, 业务模式以门店人员经验和模式为准, 不同区域经营模式也不尽相同。整体处于强门店、弱连锁状态;部署的系统零散、混乱, 很多不能相互贯通, 经营数据多是孤立数据、沉默数据和冗余数据, 对企业经营没有发挥应有价值;现有供应链流程僵化、低效、连而不锁、伪连锁最后导致标准化、品质控制、安全管控难以保障。尽管有很多连锁餐饮有导入了信息化管理, 但存在连锁技术瓶颈, 门店之间和总部数据很多不能够准确同步、稳定传输, 门店与总部之间信息不对称, 导致总部不能有效管理, 未能发挥连锁管理的优势, 未能有序形成系统化、规范化、标准化、集成化的连锁状态。先进理念的缺乏、管理模式的滞后、技术应用的落伍, 成为严重制约餐饮连锁企业走向良性发展的羁绊。

面对餐饮业步入互联网应用时代, 大数据分析应用将是保障餐饮企业精细化管理的重要模式之一, 而连锁化模式和稳定的数据采集交互是大数据应用的保障, 应用先进的餐饮连锁化技术使各门店的POS系统统一部署, 数据及时汇总到总部, 总部统一管控, 数据统一分析管理, 然后即使反馈指导, 经营快速应变是餐饮经营的必然趋势。

四维顶层设计准则

作为专业从事国内连锁餐饮信息化的领先品牌正品贵德在长期的连锁餐饮软件规划实践中, 积累和总结出了连锁餐饮的四维顶层设计准则, 希望对上线连锁餐饮信息化的企业提供一些借鉴和参考!

1、维度一:一把手工程

餐饮连锁管控体系和信息化系统建设都是餐饮企业扩张发展的重要管理命脉, 是连锁企业管理思维的转变, 是“一把手工程”, 要把它放到很高的高度上去建设, 需要作为企业的舵手亲自去过问与把关、推动、执行, 这样才会事半功倍。行业中很多连锁精细化成功的餐饮集团如金百万、徐记海鲜、南京大牌档、李先生、港丽新旺、知味观、彤德莱的信息化建设, 都是一把手亲自参与, 推进力度很多决定了企业体系建设是否要走很多弯路。

2、维度二:强化连锁化顶层设计

强化企业连锁管控模式, 强化总部集约化管控, 强化总部管理、门店执行模式;信息化系统建设必须以连锁化架构为主轴, 强化顶层设计, 部署对应的连锁管理模式, 以连锁总部为核心, 规划一个连锁化品牌:将不同区域门店流程后形成连锁统一规范、强化统一的门店作业流程, 不应再针对不同区域、不同门店的业务需求进行流程修改和变更, 这样, 强化各区域作业流程、稽核流程、岗位流程的刚性统一;总部架构下, 门店流程先在一、两家样板店成熟运营, 之后全国所有门店POS统一部署, 再分区域管理, 权限分配, 数据汇总。餐饮成熟的连锁技术架构其实是一项技术难度相当高、有极高技术门槛的软件工程, 能够实现和成熟系统完全是两码事, 务必选择有丰富连锁经验和成熟体系的软件提供商, 规划满足企业未来5~10年可以持续发展的系统平台。

3、维度三:固化流程提速餐饮

现代餐饮需要的是高效的作业体系。传统餐饮的经营模式与业务流程中存在很多传统习惯性模式, 低效、低附加值, 规划餐饮门店经营流程时要敢于突破原有业务习惯、业务模式的束缚, 不再仅仅局限于以按原有业务模式, 需要企业管理者敢于大胆摒弃传统模式中低附加值、低效能的流程和模式, 敢于兼收并蓄, 借鉴和吸纳行业中如外婆家、金百万、大牌档、净雅、港丽等不同优秀企业中具有的优势流程和模式, 全面优化, 提速餐饮;并借鉴之后再上台阶;充分体现出规范化高效餐饮的作业模式和管理流程。

4、维度四:门店O2O模式, 全面应对互联网时代

3.北京餐饮连锁先行 篇三

扩张：连锁之机

2012年，北京共有79家连锁餐饮总店，与上年持平；拥有门店3079个，比上年增加341个；营业面积为165.1万平方米，比上年增加6.3万平方米。北京连锁餐饮企业处在总店保持相对平衡，门店和规模不断扩张的发展阶段。

增长幅度高于限上餐饮企业。2012年，北京连锁餐饮企业实现营业额244.6亿元，同比增长14%；实现零售额244亿元，同比增长13.9%；增幅分别高于限额以上餐饮业营业额和零售额2.6个和2.0个百分点。可容纳就餐位数达44.9万个，增长8%，增幅高于限额以上餐饮业4.4个百分点。连锁餐饮企业经营规模化、组织化发展成效已经显现。

发展趋势好于其他连锁企业。2012年，北京市连锁餐饮企业实现了较快增长，门店、营业额、零售额增幅分别达12.5%、14%和13.9%。连锁餐饮企业门店增速比连锁批发、零售和住宿企业分别高45.1个、10.4个和7.5个百分点；营业额增速与连锁住宿企业持平，比连锁批发企业和零售企业分别高10.2个和9.2个百分点；零售额增速比连锁批发、零售和住宿企业分别高7.4个、10个和29.8个百分点。

半数以上企业达到赢利点。按照国际惯例，连锁经营企业拥有14个以上门店方能达到盈利点。截至2012年底，北京连锁餐饮企业实现利润率为7.0%，同比基本持平，是限额以上餐饮企业的2.5倍。其中拥有14个及以上门店的连锁餐饮总店达到42家，利润率为8.6%；门店数超过50个的总店达到15家，利润率为7.7%；门店数超过100个的总店增至7家，利润率为7.5%。目前，北京最大的连锁餐饮企业北京市肯德基有限公司拥有307个门店。

超大型企业扩张明显。2012年，中国全聚德集团股份有限公司等8家企业进入营业额超10亿元行列，比上年增加2家（见上表）；合计实现营业额160.6亿元，同比增长23.3%，高于全市连锁餐饮业平均水平9.3个百分点，占65.7%，对全市连锁餐饮企业增长的贡献率达95.5%。

解决就业能力稳步增强。截至2012年底，北京连锁餐饮企业拥有从业人员13.5万人，比上年增长5.6%，除少量从事茶馆、咖啡店工作的人员，98.2%来自正餐和快餐连锁企业，共计13.3万人，增长5.4%。北京必胜客比萨饼有限公司等38家大型企业拥有从业人员均在500人以上，合计12.6万人，比上年增长10.5%。

门店平均接待能力略降。2012年，北京连锁经营餐饮企业平均每个门店拥有146个餐位，比2011年减少5个，其中因装修改善就餐环境等因素北京东来顺集团等32家企业共减少了1.4万个餐位。

拉动：连锁之力

从登记注册类型情况看，2012年北京市79家连锁餐饮总店中内资企业56家，外资企业23家。内资连锁餐饮企业实现营业额97.7亿元，同比增长23.9%，高于23家外资企业15.6个百分点，对全市连锁餐饮企业增长的贡献率达62.7%，拉动增长8.8个百分点，高于外资企业3.6个百分点，成为增长的主要带动力量。

内资企业主要经营指标普遍好于外资企业。2012年，内资连锁餐饮总店拥有营业面积为96.3万平方米，同比增长10.8%，比外资企业多27.5万平方米，增幅高于外资企业6.6个百分点；可容纳就餐位数达22万个，同比增长10.3%，增幅比外资企业高4.5个百分点；实现利润率为10.2%，高于平均水平3.2个百分点，比外资企业高4.7个百分点。外资连锁企业正餐营业额首次出现下降。2012年，外资连锁餐饮企业实现营业额146.9亿元，同比增长8.3%。其中，外资连锁企业正餐实现营业额同比下降9.5%，实现利润率为7.2%，分别比内资企业少33.7个和2.6个百分点。外资企业快餐实现营业额同比增长16.2%，比内资企业少5.6个百分点，实现利润率为5.1%，比内资企业高0.9个百分点。

从企业经营形式看，2012年全市连锁餐饮企业实现营业额244.6亿元，增幅比全市限上餐饮企业高2.6个百分点，对全市餐饮业的贡献率达52.6%。连锁餐饮企业成为全市餐饮业增长的主要拉动力量。非连锁餐饮企业实现营业额313.6亿元，同比增长9.5%，低于全市限上餐饮企业1.9个百分点，低于连锁经营企业4.5个百分点，贡献率和拉动率分别比连锁经营企业低5.2个和0.6个百分点。

连锁企业显著支撑增长，非连锁企业延续亏损。2012年，对比各项主要指标，连锁经营餐饮企业支撑作用比非连锁企业显著，实现营业额增幅比非连锁企业高4.5个百分点，就餐位数增幅高8.1个百分点，吸纳从业人员增幅高5.6个百分点，利润率高7.2个百分点。非连锁经营企业赢不抵亏。从实现利润率看，2012年非连锁餐饮企业赢不抵亏，低于连锁企业7.2个百分点。其中，中式快餐、外国风味正餐均为亏损。虽然非连锁中式正餐企业实现营业额增长9.3%，增幅高于连锁企业2.6个百分点，但实现利润率的差距也最大，比连锁企业低9.3个百分点。

应变：连锁之路

近年来，随着中央反对奢侈浪费各项政策措施的出台和落实，以及食品安全等事件频发，餐饮经营企业在保持了发展的连续性和稳定性的同时，出现了销售放缓、成本费用增高、利润降低等现象。各项情况表明单店经营难以发挥连锁化经营的整体优势和规模效益，因此北京餐饮业连锁化发展应进入加速通道，在做到加速门店发展的同时，还应着力提高经营管理能力及企业信息化程度。

销售放缓趋势显现。2012年，北京连锁餐饮企业营业额保持了两位数增长，但增速比2011年回落了9.7个百分点，2013年一季度同比增长仅为0.4%，主要原因是高档消费增幅放缓。因此增强对中档消费群体的吸引力是发展连锁餐饮业的关键。

实现利润率下降。2012年，因用工增加和企业提高员工工资，北京市连锁餐饮企业应付职工薪酬同比增长27.7%。因物价上涨等因素影响，企业经营成本同比增长17.8%。再加上占比51.5%的正餐消费（营业额）增幅下滑了7.7%，造成连锁餐饮企业实现利润率同比减少1.5个百分点。因此连锁餐饮企业在为提高销售额而扩张门店的同时，更应关注企业内部经营管理能力的提高。

信息化程度不高。2012年，全市连锁餐饮企业实现电子商务销售金额4.4亿元，占其营业额的比重仅为1.8%，低于全市商业平均水平6.4个百分点。近年来，北京电子商务快速发展，已成为拉动消费增长的主要动力之一，很多企业也开始意识到电子商务对增加销售额的促进作用。连锁企业，尤其是餐饮企业应顺应这一发展趋势，不断开发网上销售，才能进一步向前发展。

（作者单位：北京市统计局）

4.连锁餐饮调查报告 篇四

中国历来有“名以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业的一个支柱产 业，一直在社会发展与人民生活中发挥着重要作用。特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，成为“热门”行业之一。与此同时，连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分，在2009年中国餐饮百强企业 中，就有93家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的92.7%。在各地 餐饮市场上，扮演举足轻重角色的基本上都是连锁餐饮企业。

我国的餐饮业自改革开放以来，大致经历了四个发展阶段：改革开放起步阶段、数量型扩张阶段、规模连锁发展阶段和品牌提升战略阶段。

改革开放起步阶段，20 世纪70年代末至80年代，我国餐饮业在政策上率先放开，各种经济成份共同投入，使餐饮行业发展取得了新的突破和发展。传统的计划经济模式受到冲击，社会网点迅速增加，这一时期的餐饮业经营模式主要以单店作坊式餐饮店为主。数量型扩张阶段，20世纪90年代初，社会投资餐饮业资本 大幅增加，餐饮网点快速涌现，行业蓬勃发展。

规模连锁发展阶段，20世纪90年代中期，餐饮企业连锁经营推进步伐和速度明显加快，在全国范围内，很多品牌企业跨地区经营，并 抢占了当地餐饮业的制高点，企业逐步走向连锁规模化成为这一时期的显著特点。这一时期，外资餐饮公司凭借先进的经营管理制度、高效的物流配送体系，在中国大力发展连锁餐饮店。百胜餐饮集团、麦当劳餐饮集团在中国成功地开设了肯德基、必胜客、麦当劳等著名餐饮品牌连锁店，同时为国内餐饮同行带来了全新的经营理念。

品牌提升战略阶段，进入21世纪，我国餐饮业发展更加成熟，增长势头不减，整体水平提升，一批知名的餐饮企业在外延发展的同时，更加注重内涵文化建设，培养提升企业品牌，综合水平和发展质量不断提高，并开始输出品牌与经营管理，品牌创新和连锁经营力度增强，现代餐饮发展步伐加快。

经过改革开放后30多年的行业发展与市场竞争，截至目前，我国餐饮业基本形成了的局面，市场化程度较高。2009年我国餐饮消费持续快速增长，全年累计实现零售额17,998亿元，同比增长16.8%，占社会消费品零售总额比重为14.4%，餐饮 行业实现连续19年保持两位数高速增长。30年来，中国餐饮业零售额从1978年的54.8亿元到2009 年的17,998 亿元，零售额增长327倍，人均餐饮消费额也从 1978年的5.69元到2007年的1200元，增长了209倍。

尽管2009年在金融危机影响下遭受了一定冲击，但国内餐饮业仍旧迅猛发展，全社会餐饮业零售额达到17998亿元，同比增长16.8%，占社会消费品零售总 额的14.4%，虽然与上年相比增幅降低了约8个百分点，但仍保持高位增长。• 虽然受金融危机等制约因素影响，但我国餐饮业发展的基本面较好，蕴藏的消费空间巨大，在企稳回升的宏观经济环境下，2010年中国餐饮业持续增长的态 势将进一步巩固，餐饮市场将继续平稳快速增长。

连锁经营最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开 始，距今已有近151年的历史。世界零售业先后经历过三次革命，第三次就是以连锁 经营方式出现。它作为一种先进的商业组织形式和经营制度，由零售业日益渗透到餐 饮业及其他行业中，最终成为当代西方发达国家流通领域的重要组织形式，从“单体 店”向“组合店”的方向发展，从而成为“大流通”时代最具代表性的商业模式。连锁经营 被称为是“现代流通革命”的标志。连锁经营作为一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规 模经营，从而实现规模效益。

自20世纪90年代开始，连锁经营方式逐渐渗入我国大陆及台湾餐饮业，成为目前餐饮经营的一种方式。在美国，餐饮业一直是连锁经营的主力，1989年至1990年，所有类别的餐饮企业加盟连锁成长率为8.3%，销售成长率为10.7%。1991年有高达40%的新业者出现，而现有餐厅的64.1%是最近三年才开张的。至2007年，美国餐饮业各种连锁经营店总数已超过15万家，种类有：烘烤食品店、炸鸡店、汉堡速食店、披萨店等。随着连锁经营的不断发展，组合式连锁企业也在美国兴起（组合式连锁是指同一连锁系统中供应两种以上的连锁商品，也被称为“连锁中的连锁”）。如美国“711”总公司的南方公司引进Hardees的食品系统及Church’s的炸鸡外卖。目前常见的形式有便利店加速食店、速食店加冰淇淋店、速食店加甜面圈点店等。

1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业，从而开始了“洋快餐”在这个拥有世界最多人口的国家的连锁经营发展史。1991年12月，上海成立了我国首家中式快餐连锁公司--上海荣华鸡快餐公司。随着肯德基在中国的成功发展，另外一位国际餐 饮巨头麦当劳也于1990年在深圳特区的繁华地 段--东门，开设了大陆的第一家麦当劳餐厅。在国际化连锁餐饮巨头的带动下，中国本土的连锁餐饮企业迎来了快速发展的时期，期间出现了 很多餐饮品牌，他们都以其独特的餐饮文化，美味的食物，个性化的公司标示，规范的经营，在全国各地拥有不同年龄层和不同口味喜好的消费者。

2006 年我国限额以上连锁餐饮企业呈现急速扩张趋势，连锁餐饮整体规模和单体规模不断扩大，年末限额以上（年营业额在200 万元以上的餐饮企业）连锁餐饮企业集团共有 349家，门店数为11,360 家，全年实现零售额551.9 亿元，比2005 年增长21.5%，每个 餐饮集团平均门店数量为32 家，平均零售额为1.58 亿。2007 年，连锁餐饮企业又取得 了高速发展，限额以上连锁餐饮企业集团达到410 家，门店总数为16,810 家，实现零售 额738 亿元，比2006 年增长33.7%，平均拥有门店数量为41 家，平均零售额为1.8 亿元。

2008 年，中国餐饮百强企业销售额达到1019.08亿元，与去年同期相比增长了19.82%，占全国餐饮业零售额的6.62%。2001-2007 年间，百强企业销售额年平均增长速度为24.25%。2008 年 餐饮前十强销售额达到532.25 亿元，占百强销售总额的52.23%。从上图可以看出，近年来，我国餐饮行业市场集中度有较快增长趋势。不过与

西方发达国家高达20%以上的集中度相比，我国餐饮业总体集中度仍然较低。

2009我国餐饮百强企业资产总额 447.37万亿元，利润 总额超过100亿元，从业人员约100万人。餐馆酒楼、火锅、快餐类企业占据了百强8成的江山。其中快餐类企业营业额达到 506.39亿元，占百强总营业额的4成以上。火锅类企业营业额319.21亿元，占百强营业额的26.30%，仅次于快餐金融危机的背景下，连锁经营更是成为众多餐饮企业的选择。从榜单来看，在2009年餐饮业百强企业中，约有93%的企业实行连锁经营。其中，有54家企业直营店的数量 明显多于加盟店黑马香港多元化餐饮集团美心取代小肥羊位列第二。不过，整体利润低仍然困扰餐饮业，去年百强企业利润率仅为 10%，低于2008年。

调查总结

1.相比其它行业, 餐饮业受金融危机影响有限。其中西式、高价位的餐厅受影响比中式、低价位的餐厅大，华南地区

受影响大于华中、华东地区。

2.我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，成为“热门”行

业之一。

3.连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分，扮演举足轻重的角色.4.发展趋势：

a.信息技术将推动企业管理水平提升

b.品牌形象提升和产业链打造成为企业制胜法宝 c.食品安全将在政府监管和企业自我完善中普遍加强 d.人才素质和人才培养在循序渐进中有所提升 e.融资扩张将成为餐饮业加速发展的新模式

5.餐饮连锁企业团队意识 篇五

煲来饱去：餐饮连锁企业团队意识

餐饮连锁团队意识指整体配合意识，包括团队的目标、团队的角色、团队的关系、团队的运作过程四个方面。只有将这四个方面的内容处理好，并且尽量做到配合的完善，就一定能够将团队建设得更为强大。

第一、要培养员工对团队情感。

培养员工对团队的归属感，热爱团队。只有热爱才会发自内心去维护团队，团队情感是凝聚团队员工的无形纽带。

第二、要树立员工共同的目标和利益。团队要重视每个员工的利益，协调好员工之间的利益关系，协调好餐饮连锁员工与团队的利益关系，尽量使每个员工的目标和利益与团队的目标和利益一致，使团队成为维护和实现大家利益的共同体。为了共同的目标大家走到一起来，就要齐心协力为实现团队的目标而努力工作。

第三、要让团队成员扩大参与，加强沟通。

要不断地发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。

第四、要建立团队精神，让团队每一个人都体现团队的真正魅力。

在中国，餐饮经营中，不论是各种餐厅，其经营都是靠厨师，靠饭菜质量。一个好厨师，几个拿手菜，就能撑起一个饭庄。厨师在饭店里是中心，一切围着厨师转，甚至连饭店的投资人、经理，也都对厨师特别是厨师长怕三分。厨师在饭店工作人员中薪金也是最高的，而服务、服务员往往摆在第二位置。

6.十大餐饮连锁经营解析 篇六

一 百胜餐饮集团有限公司

品牌简介：

“必胜宅急送”是中国百胜餐厅集团旗下“必胜客”的一个衍生餐饮品牌。“必胜宅急送”只设店，不设就餐区，是提供专业外送服务的外卖店。除了比萨，必胜宅急送开发了更多适于外送的主打产品，如烤春鸡和精选套餐等，还有各种美味配餐和汤类。消费者只要拨打统一的订餐热线电话，30分钟左右就可享受到由店内训练有素的专业送餐员呈上的新鲜烹制的美味比萨和其他食品。

中国百胜的“必胜宅急送”特许经营项目为其特许经营商提供了独一无二的机会。这样的机会是当您从一家国际性大型机构获得商标、操作、系统和营销方面支持的同时，拥有从属于您自己的公司，并获得成就感和利润。

我们严格的选择程序使双方都能仔细地检查有关事实和数字。下面所列的是有关我们未来的特许经营商所应知晓的初步细节：

（一）“必胜宅急送”需要加盟商亲力亲为筹备及经营餐厅

“必胜宅急送”的特许经营，不同于肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者的加盟方式。加盟者需要在百胜的指导下，亲力亲为的进行选址、开店，招募、训练及管理员工等大量的工作，才能获得一家必胜宅急送餐厅。

（二）我们希望您是真正渴求发展的有实力的投资者和经营者

我们的特许经营商应该具有很好的成功的经营经验，加盟后将会成为真正的餐饮行业的经营者。同时，以“实践”为管理方向，能够很快掌握该行业的基本知识，能够从零起步，由小及大，并被证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该特许经营商必须是一名投资者，负责所需资金中相当大的一部分。

（三）这是一个长期的合作关系

特许经营协议的首次期限至少为五年。未来的特许经营商必须自愿地从事必胜宅急送特许经营五年以上。

（四）每个特许加盟商初始投资基本相同

新的特许经营商将会被授权在一定区域内开设并经营一家必胜宅急送餐厅，每个餐厅的总投资在180万人民币以上（不包括不动产的购买），我们要求加盟商至少有价值500万元的总资产。特许经营商可以自行安排融资。但是，我们的特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于70%。

（五）下列费用对所有的特许经营商都一致

在一个特许经营店开始时须支付美金18800的特许经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6%的特许经营权使用费和占6%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后五年内保持不变。与我们所有国际标准的特许经营协议一样，所有的特许经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。

（六）加盟地区的选择

根据中国百胜在中国整体发展的需求，目前，我们只在中国上海、北京开展必胜宅急送的特许加盟。

（七）培训是成功的关键因素

成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程。加盟商在餐厅开业后，还要安排为期6--12个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

（八）对双方来讲这都是一项很大的投入

在得到我们的特许经营机会之前，您必须清楚，这对双方来说都是很大的承诺，这一点非常重要。您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融指导。

同样，对本公司来说，这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对您的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的时间过程大约需要六个月左右。

二 上海永和大王餐饮有限公司

品牌简介：

截止到2002年4月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳5个城市开业60家直营分店，工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团，其总部设在上海，称为上海贝尔蒙企业管理顾问有限公司，全资控股上述5个城市的5家分公司，并已于2001年8月在上海最繁华的淮海路力宝广场1层成功开业永和大王旗舰店（第4代）。进入21世纪，永和大王致力于各项管理系统的建设，并预计于2002年下半开展特许经营业务。

三 上海避风塘美食有限公司

品牌简介：

避风塘茶楼已经成为家喻户晓的知名品牌。避风塘茶楼，从其标志中，就体现出了他的服务理念，即向消费者提供一个“如同家一样自己、随意、无拘无束”的休闲场所。这种服务理念极大地吸引了相关的消费群体，尤其是青少年及追求自由消费意识的人群。而这一人群，正是目前消费市场中最活跃、最具消费潜力的人群。

同时，避风塘提出了独具特色的消费口号：“欢乐无限时，畅饮无限量。”这句SLOGAN（口号）正是此种消费方式的直接描述。对于目标消费群来说，从开始了解到接受、再从接受到习惯这种消费方式，这本身，充分体现了他们对自由消费的追求；同时，这种追求也将此消费方式在目标消费群周围传播开来，从而使得“避风塘”模式得以成功的扩展，并在更大范围、更多层次上获得认同。

一、从失败中，走向成功特许人具有多年的餐饮经营管理经历，在无数次的失败中创造了今天的避风塘茶楼。

二、冲突传统，顺势国情避风塘茶楼结合了传统茶楼和国外咖啡馆的经营特点，国情为基础建立了避风塘茶楼特有的经营模式。

三、以人为本，善诚待客自由的欢乐空间，真正的畅饮概念，体现了避风塘茶楼对人的尊重，从而也赢得了市场。

四、在合作的共同利益下，发展避风塘事业避风塘茶楼认为：只有在特许人和受许人双赢的基础上，才有特续的发展，避风塘茶楼认为加盟商是我们的伙伴和财富。

四 大娘水饺餐饮有限公司

品牌简介：

大娘水饺创建于1996年4月，是以水饺为主打产品，融合西式快餐理念，致力于价格平民化、品质标准化、管理现代化、品牌国际化的中式快餐连锁企业。

经过全体员工八年多的共同努力和开拓创新，先后在苏、沪、皖、京、鲁、浙、粤、赣等地区开办了一百五十多家连锁店，并在印尼雅加达市开办两家连锁店。自2003年起，又相继投资五千万元成立了一家速冻食品生产企业。2004年12月，大娘水饺澳大利亚悉尼店隆重开业。

公司现已形成了适合自身发展的管理体系和“六大定位”（品种、名称、价格、选址、环境、服务）的理论体系。目前，公司总营业面积四万余平方米，餐位一万八千多个，员工达五千多人。在中国百强餐饮企业中名列第40位；被中国烹饪协会快餐委员会列为“中式快餐连锁十大著名品牌企业”；“吴大娘”商标被授予江苏省著名商标。大娘水饺现已成为国内最大的水饺堂食快餐连锁企业。

五 中国百胜餐饮集团

品牌简介：

加盟优势利益

肯德基在中国的特许加盟是不从“零”开始的特许加盟 “不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。

肯德基作为一个国际品牌，我们认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的开始方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。

投资经费要求：

每个特许加盟商初始投资是不同的新的特许经营商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的购入费将至少在800多万人民币左右（包括餐厅所有的装修、设备、利润、租约及员工转让，但不包括不动产的购买）。特许经营商可以自行安排融资。但是，我们的特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于70%。

下列费用对所有的特许经营商都一致在一个特许经营店开始时须支付特许经营初始费，该费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。

持续经营的费用包括特许经营权使用费和广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。

加盟地区选择：

根据中国百胜在中国整体发展的需求，我们挑选出已有的，分布在不同省份的肯德基餐厅，提供给具有加盟资格的加盟申请者选择。

目前我们主要在国内中小城市，已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，与我们所有国际标准的特许经营协议一样，所有的特许经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。加盟前后培训：

培训是成功的关键因素：成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期13周的培训项目，13周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。

加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

双方的承诺：

对双方来讲这都是一项很大的投入：在得到我们的特许经营机会之前，您必须清楚，这对双方来说都是很大的承诺，这一点非常重要。

您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融指导。

同样，对本公司来说，这也是一项至少十年的长期业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对您的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的时间过程大约需要六个月左右。

六 北京美大星巴克咖啡有限公司

品牌简介：

美国星巴克咖啡公司是世界领先的优质咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者，目前在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸拥有超过8000家连锁店。公司致力于向公众提供最佳质量的咖啡和‘星巴克体验’，同时努力在经营中使自己的业务伙伴在社会，环境和经济上获益。

每年星巴克的咖啡采购专家走遍印尼，东非与拉丁美洲等世界各地，访寻当地的咖啡种植者，了解咖啡生长的状况，并加强彼此联系，为顾客带来最优质的咖啡。经过30多年的经验积累，星巴克的咖啡豆在各方面都居同行业前列。星巴克的咖啡豆分为‘清新柔和’，‘香醇滑顺’和‘丰厚浓郁’三个系列共近40个品种。目前在京津市场销售的有诸如肯尼亚和苏门答腊的原产地咖啡，也有如佛罗那和优肯的综合咖啡，品种达到11种。此外星巴克非常重视咖啡原产地农民的生活水平的提高。公司已经在拉丁美洲和亚洲开发出‘对原产地的承诺’系列咖啡。不仅丰富自己的咖啡品类，同时也为当地农民的生活提高提供了有力支持。

在咖啡饮料方面，星巴克也一直处于行业的领先地位。除了深受顾客欢迎的拿铁，卡布奇诺，美式咖啡，焦糖玛奇朵和星冰乐之外，星巴克还以几乎每月一款的速度推出新品饮料。对于每款饮料星巴克都倾注了热情和创造力，使顾客获得最大的享受。目前星巴克的饮料已经形成四大系列几十个品种。

除了咖啡豆，饮料和食品之外，星巴克还为顾客提供多样精美的商品和礼品。商品种类从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯，再到精美的礼盒。顾客不仅可以在店内享受星巴克美味的饮料和优雅的环境，同时还能选购到这些商品，把美好的‘星巴克体验’带给更多的人们。

七 上海香特莉食品工业有限公司

品牌简介：

以“新鲜、味美”为人称道的上海香特莉食品工业有限公司是1992年注册成立的中外合作企业，生产销售各式鲜奶蛋糕、花色面包、中西式糕点、广式月饼、休闲饼干等产品。

十年来，公司取得了高速发展，开设了遍布全市的近四十家专卖店，建立了完善的销售网络体系，而且树立了“精致幽雅、时尚新派”的品牌形象，“香特莉”已成为优质鲜奶蛋糕和月饼的代名词。公司坚持“食品安全至上”的企业理念，建立了完善的质量管理体系，通过ISO9001及HACCP国际质量体系认证。公司产品也屡获殊荣，“香特莉蛋黄酥”、“香特莉凤梨酥”等被国家权威机构评为“中国特色糕点”，香特莉月饼更是连年被评为“中国名牌月饼”、“上海市名牌产品”荣誉称号。2002年公司被国家授予“全国优秀饼店”称号，2003年被评为上海市著名商标。

2003年年底香特莉公司推出特许加盟事业，成功的经验让更多的人士来共同分享。蛋挞EGG TART

作为最著名的西点小食之一，蛋挞的原料虽然简单，但对烘焙技巧要求极高。香特莉蛋挞，用独家秘方精工巧作，酥松的挞底可口怡人，金黄饱满的黄油蛋汁幼滑香嫩，具有级佳的口感。幼滑不腻的香特莉蛋挞，最适合配上口味香醇、奶香浓郁的锡兰奶茶，蛋香和奶香相得益彰，在慵懒的午后，与您共度一段悠闲的美妙时光。

黑森林蛋糕BLACK FOREST

香浓瑞士巧克力与蛋糕激情相拥，酸甜的黑樱桃藏于味蕾深处，进口食用金箔彰显华贵气质。放纵自己沉醉于巧克力的诱惑与樱桃的惊喜，品尝专属香特莉黑森林蛋糕的浓郁。

口味浓郁的黑森林蛋糕，与芳香独特的大吉岭红茶最为相配。产于喜马拉雅山麓的大吉岭红茶气味芬芳高雅，清饮口感细致柔和，更能衬托出蛋糕中巧克力的香浓和樱桃的甜蜜。

八 北京唐林香饮食技术管理咨询有限公司

品牌简介：

“唐林香”制品确保不需回火即可现吃。尤其是刚出炉的热气腾腾的成品，其巨大的诱惑力，令食客难以抗拒。花十几块钱买它1斤，现场食之，其新鲜美味让消费者回味无穷，流连忘返。家庭用菜

“唐林香”配有统一的包装袋及精美的手袋，下班途中，拎上几只烧鸡，烤鸭，憧憬着合家共享“唐林香”美味的场面，美不胜收，其乐融融！

外卖：

外卖是“唐林香”非常成功并引以为自豪的一种销售形式。“唐林香”围绕“外卖”、“外送”制作了很多宣传资料，大大方便了周边小区居民，他们足不出户，一个电话几分钟搞掂，卖者高兴，买者放心。“唐林香”的名片、手袋、会员卡、贵宾卡、店面、价格单、宣传单、张贴广告、包装袋等处者印有“外卖”电话。“唐林香”的“外卖”已经深入人心，甚至影响到社区的文化、文明，其辐射范围越来越广。

对外批发

“唐林香”为扩大影响，充分满足更多的消费者需求，将制成品大量批发到大型超市、大卖场、商场、集贸市场小摊小贩、企事业机关食堂、学校餐厅、社区小卖部、宾馆酒店、饭店餐馆、车站码头„，当然，“唐林香”还配套有各种彩色的宣传张贴画，张贴在上述“厅、店、馆、场、中心、站”，配合销售。

假日促销

随着社会的发展，我们的节假日越来越多，“唐林香”人充分利用其节假日的销售旺季，迅猛出击。象元旦、春节这样的大节，要早做准备。如果做得好，一个节日的销量可达平时的几倍，甚

至几十倍。几天时间即可达到平常几个月的销量。“唐林香”总部备有各种销售办法，如会员卡、贵宾卡、月卡、年票、客户档案、累计消费折扣„„“唐林香”还设有监督电话，欢迎消费者因质量、卫生、品质、服务方面的投诉。“唐林香”向食者承诺：如发现有病鸡、病鸭，检测有违禁化学药品，店内有蚊蝇、服务人员不戴手套口罩操作等，投诉举报有奖。此外，“唐林香”还培养有很个性化的西式宣传“鼓手”，“鼓手”常年在店外击鼓，以扩大影响，促进销售。

九 嘉禾食品集团

品牌简介：

“粥公粥婆”养生粥采用数百年祖传秘方配制而成，品种多样，共分六大类，十八个系列几百个品种，每一款均有独特的配方，可满足不同季节，不同顾客的需求。同时采用自动智能控温设备，速度快、产量高、品质好、口感美。

“粥公粥婆”养生粥不同季节有不同变化。春天突出养颜，夏天突出祛暑，秋天突出养生，冬天突出滋补。另有“粥公粥婆”冰点、“粥公粥婆”凉菜、“粥公粥婆”面点等多种配套食品，与各种养生粥相搭配，口感极佳，倍受顾客的青睐。

十 蓝与白餐饮连锁企业

品牌简介：

蓝与白其前身是台湾无名子餐饮连锁企业，主要的经营项目是中档中式快餐，在台湾已有29年的成功经营历史，98年进入大陆市场后，公司进行了一系列的调整，建立了全新的CIS系统和经营管理系统，“蓝与白快速餐饮店”以特许加盟的方式迅速拓展成为覆盖全国15个省份、已成功开设了100多家分店，所辖员工达6000多人的知名餐饮品牌。

台湾24小时式快餐败走大陆快餐市场，业内人士分析，主要还是因为蓝与白没有认真研究产品及各地市场需求，卖的只是标准化模式，导致在大陆各地水土不服。

重庆南粉北面连锁公司董事长陈润林认为，餐饮业本来就应该在产品上扎实下功夫，包括研究各地口味、价格等。他举例说，蓝与白的产品多是江浙口味，不太适合全国市场；其次，产品的口味稳定性差；第三，蓝与白人均消费15-20元的价格也显得偏高。

7.连锁餐饮要素 篇七

关键词：连锁餐饮企业,供应链,供应链管理,供应链会计

一、供应链会计相关理论

(一)供应链

供应链是围绕着核心企业,通过对企业的物流、信息流和资金流的控制,从开始采购原材料到制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

(二)供应链管理

供应链管理是指采用系统的观点针对供应链中的物流、 信息流和资金流进行规划、设计、控制和优化,从而最大程度地减少内耗与浪费,寻求建立供、产、销企业及顾客间的战略合作伙伴关系,保证供应链中成员取得相应的绩效和利益并满足顾客需求的整个管理过程,实现供应链整体效率的最优化。

(三)供应链会计

供应链会计是为满足供应链管理的某些需要而对现行财务会计系统进行的改革。它是以供应链管理环节和会计岗位为基础和路径构建起来的,着重于供应、生产、销售等环节的核算与管理的会计核算管理系统。

二、北京中恒餐饮集团供应链会计现状

(一)供应采购环节业务流程

供应采购是指企业在一定条件下,向供应商购买材料、物料或者服务的全过程。包括编制采购计划、确定供应商、签订采购合同、完善采购管理、进行采购付款、验收入库、生成会计信息等环节。

1.采购模式:中恒餐饮集团采用单一采购与集中采购两种模式相结合的采购方式。单一采购往往就近采购,企业与供应商是简单的买方与卖方关系,没有建立长期的合同关系,比如蔬菜类、粮油类和水果类等;集中采购的原材料实行集中采购与分配,企业与供应商建立长期的合同关系,拥有稳定的供应商。

2.采购业务会计流程:对于采用单一采购模式的原料,由门店库管验收货物后填制采购订单,门店会计审核后将采购订单提交给采购部长审批,审批完成后门店会计再将采购订单下推生成入库单,最终原料进入库存管理系统;对于采用集中采购模式的原料,依次分为六个步骤:门店要货申请;门店要货申请汇总;采购订单;入库单;配送出库单;门店收货单。

(二)库存管理业务流程

中恒餐饮集团的库存管理流程主要包括库存管理和存货清查两方面。

1.库存管理:入库—出库—退库。入库单由采购订单下推生成;餐饮业物料的出库是随着食品的销售而出库,中恒餐饮集团通过对每个食品设立成本卡,通过财务软件对每天POS销售单的记录,实现了对每个物料出库数量的统计;当有多发或者发错的物料时需要填制退料单,实现退库。

2.存货清查。中恒餐饮集团的存货盘存制度采用永续盘存制,通过设置详细的存货明细账,包括存货的品名、规格、 型号,逐笔记录存货收入、发出的数量和金额,以随时结出结余的存货数量和金额。采用定期盘存,每月月底进行一次盘点。

(三)审批流程的设计

1.采购订单的审批:各门店收到货后填制采购订单,需要将其提交给采购部经理审批,以审核采购订单的物料名称、单价、 金额等是否正确合理,审批成功后才准许生成入库单。这样既保障了门店会计和库管填写单据的正确率,又避免了人为操纵。

2.付款单的审批:各门店购买货物付给供应商的付款单需要经过一定的审批流程:门店会计—店长—会计主管—财务经理,经过逐级审批后付款单才可以生成凭证,进入账套。

三、北京中恒餐饮集团供应链会计问题分析

(一)供应采购环节业务流程问题

1.供应商的选择具有无序性。单一采购模式虽然能采购到物美价廉的原料,但是各门店目前的几个主要供应商,基本上都是旧识或熟人,自公司成立起就一直延续下来了这样的合作关系,缺乏正规完善的对供应商资质的考察和选择,也没有相关的考核程序,不利于对供应商的有效管理。

2.由于采购部部与后厨之间缺乏有效的沟通和交流,采购部不了解厨房的生产情况,厨房部也不清楚相关产品的售价和物料的进价,最终造成一方面无法控制生产成本;另一方面经常出现因物料的缺乏造成顾客点的地方特色菜无法正常出菜,顾客对餐饮企业的抱怨和投诉增多,进而影响顾客的满意程度。这种被动适应市场状况不利于企业健康的可持续发展。

3.采购部与财务部沟通不畅,造成会计信息不对称。采购部在重庆,而财务总部在北京,地域上的差异导致财务部不能准确了解到相关单据信息。

(二)库存管理业务流程问题

1.缺乏统一的库存控制方式,未按物料分类负责接货、报验、入库、记账、发放等,未对重点存货进行重点管理。由于没有科学规范的管理方法,只能通过设置较高的安全库存来应对企业经常面临的预期外需求,因此在物资采购过程中没有先进的库存数据分析系统,缺乏科学的预测,采购人员也只能靠订单、经验和季节因素来确定当前企业所需要的物料,缺乏具体的需求调查盒市场调研,从而造成库存积压。

2.库存日常管理数据不准确。由于库管员的自身知识水平有限,仓库的系统账和实物经常不符,出现生产过程中账务显示库存有,但是实物却没有的现象,给生产带来了很大的麻烦;不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的资料交给录单员录入系统,造成无法找到相关物料;库管员不及时送单给录单员,录单员不及时录入系统,结果造成系统数据与实际脱节,影响ERP系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。

3.存货盘点监管不严,造成账实差异大。主要原因是:人为失误导致账存数不准确;实际盘点时,仓管员责任心不够、 工作态度消极、办事拖拉,手工单据信息不准确,最终导致实际盘点数不准确;部分物料标识不统一、不规范、没有物料编码,以致无法追查该物料的历史状况;每道菜虽然设置成本卡,但是厨师在做菜时没有严格按照成本卡上的固定数量出菜,导致账上出库与实际出库不一致。

(三)审批流程的设计问题

1.采购订单不能及时审批,导致库存数据不准确,影响财务工作进度和效率。采购订单需要经过采购部人员的审批才可以生成,由于各个门店每天有大量的采购订单,再加上采购人员本身工作繁忙,导致不能及时审核采购订单,甚至忘记这项工作,造成工作拖延。

2.付款单的审批流程有待完善。付款单的审批流程较为复杂,导致对供应商的付款不能及时完成。此外,门店会计急于完成工作,未能按照正确的会计流程,在付款单审核后,实际还未付款的情况下,生成会计凭证,这就造成了现金与银行存款账存数与实际盘点数不一致。

四、北京中恒餐饮集团供应链会计优化策略

(一)供应采购环节业务流程

1.加强对供应商的有效管理。供应商管理应做到:改进选择供应商的方法,重点关注重要供应商和材料;从企业整体利益出发,与供应商建立长期的战略合作伙伴关系思想;完善供应商控制和管理,进而减少物料的采购风险。

2.建立一流的采购物流团队。创建学习型组织,加强采购人员的引进、培训和激励,倡导不断改进工作的餐饮企业文化; 鼓励并引导采购部、餐厅部、厨房部、供应商之间的沟通与交流,熟悉各自业务,提高工作效率;采购人员要进行较为准确的需求预测,制订科学的采购计划,确保采购策略有计划、有步骤地实施;应用ERP系统,有了公用的数据库,实现了与供应商以及各部门间的信息资源共享,加快信息传递速度与准确性。

3.加强各部门之间相互沟通与协作。加强采购部与财务部之间的相互协作,提高会计工作效率,保障会计信息的可靠性。采购人员要意识到自身的职责不只是单纯的负责购买食品与饮料,还要负责其他方面的处理与运作,加强对会计业务流程的学习是自己不容推辞的义务的意识。

(二)库存管理业务流程

1.加强对库存原料的分类管理,针对不同物料采用不同的储存方法,且要遵循经济和科学的库存管理原则。对于牛肉及其他肉类、海鲜类、饮料、烟酒等采购量大,本身价值昂贵,其质量好坏对企业产品会产生重大影响,且提供这种物料的合格供应商不多,因此需要重点管理;对于米、面、油及其他粮食制品,燃料等,供应市场比较充足,但该种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,尽量减少库存总量。

2.加大相关培训力度,提高仓库管理人员素质。库存信息的准确性对于进行有序的库存管理非常重要,高效的库存管理归根结底还是人的管理。加强库管人员的工作责任心, 督促其及时准确录入单据;通过加强培训使其了解相关财务制度,具有一定财务成本管理知识,向企业主管人员提出有针对性和有说服力的管理方案。

3.落实存货盘点制度,准确分析盘亏原因。具体做法:建立库存产品定期盘点制度,使财务账与实际库存账保持一致; 采用分区分块法,将库存项目按所在的区域分组,对每个区全面盘查一次,并与库存记录相比较;完善内部绩效评价,提高仓库管理人员的责任心;加强与后厨的交流沟通,定期核实更改成本卡,厨师应严格按照规定数额出菜,以保障账实相符。

(三)审批流程的设计

1.加强职责分工。集团总部设立专人,负责监督各门店采购订单的审批,对于不能及时审核的采购订单,向各门店询问原因,并积极督促采购部人员审核,以保障单据的准确及时录入,提高财务工作进度和效率。

2.完善付款单的审批流程。设立固定金额限度,对于小额的付款单可以简化审批程序,不需经过财务经理的审批,从而简化财务工作,提高工作效率。对于大金额的付款单则必须经财务经理审批。

参考文献

[1]沈顾官.基于QFD的中餐连锁企业供应链优化研究[D].北京:北京交通大学硕士学位论文,2013.

[2]张志华,周军,张云红.供应链会计实务[M].武汉:华中科技大学出版社,2007.

8.连锁餐饮店如何扩张 篇八

一、加盟店数量比质量更重要

餐饮店要做大，特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要问题，就是迅速扩张问题，而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。

在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。

加盟店数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。

扩张加盟店数量，是连锁餐饮企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。此时，企业不要拘于加盟店质量的一得一失，不要被加盟店质量蒙住了眼睛。数量第一，质量次之，在加盟店质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比加盟的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是加盟店数量，比的是速度，这是制胜的关键。

加盟店数量和质量一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之。”

采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。

当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存：存质量失数量，质量数量皆失。

连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。

不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。

同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。但是，这样做必须有一个前提——连锁餐饮企业在扩张加盟店数量之前，必须先练好内功。什么是练内功呢?也就是要使企业本身的产品生产、加盟管理等各个方面，实现标准化。

标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化现象。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。

顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差别很大，不仅影响餐馆的声誉，更不利于未来扩张发展时所要进行的大规模生产。

有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。

上海的“吉祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的80多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。

该店1999年5月成立，以5万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到5家，如今已有50多家，年产值达2000多万元。

什么诀窍使得这个小店发展得如此之快?

原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。

二、做眼谋势争全局

“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。连锁餐饮企业的发展，首先要从”“谋势”、“布局”开始。

连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功!

毛主席当年在抗战中，就采用“围棋”战略对付凶悍的日本帝国主义。

与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼”，做眼谋势争全局：占据战略支点，由点到面，扩大根据地，打破日伪罕“囚笼政策”，挤走日军。

那么，餐饮企业连锁扩张如何做呢?

1.有的放矢—选择目标市场

连锁餐饮企业不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。

一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区：或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他：或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。

连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略划分。

如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢?因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。

连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌——全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。

2.抢占市场制高点

下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住。

上海是“仙踪林’’进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，之前他们曾数次到内地做细致的市场调研，并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。他们视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。

淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。“仙踪林”要进入淮海路困难不小，淮海路的租金成本是它已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵。

当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。半年后，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。

经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是，其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此根植于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位蹿至市场第一。

3.布局决定结局

俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势。抢占制高点，是“谋势”：市场的布局，则是“谋局”。

首先，是全国市场的战略布局。

到最适宜的地方去发展，瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。

中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。

当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须优先保证成功：有的市场次之，但也要布点：还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式。这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。

其次是每一个区域内部的点阵式布局。

从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说，一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。

为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，也是行之有效的策略。

星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国首尔33％的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。

三、把握节奏，先乱后治

节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符：节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弭无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度。

连锁餐饮企業在初创期，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。一旦进入高速增长期，连锁企业应抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。

在抢地盘的过程中，不可避免出现一些问题和毛病。此时，千万不要害怕，仍要坚持“加盟店数量比质量更重要”的原则。当企业完成高速增长，加盟店数量达到一定规模后，我们可以再来进行治理。此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、盈利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。

1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截至2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。之后，“仙踪林”就进入了治理期。

通过一系列治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来都保持着良好的发展势头。

不过，在这里要说明的是，对于连锁餐饮企业的战略市场，就不能采取“先乱后治”的办法，而应该从一开始，就严格要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性发展。

9.2018餐饮连锁加盟发展趋势 篇九

做餐饮的，要想在这个日新月异的社会上站稳脚，就必须抓住餐饮行业的发展趋势，更重要还是要有经营特色。那么如何让自己的餐厅经营有特色，这就必须先抓住特色餐饮加盟发展趋势了。

趋势一：注重于体验，偏好中低端消费

随着消费升级，80/90后餐饮消费趋势更多注重于体验，偏好中低端消费，他们选择餐饮门店上不再拘泥于价格与口味，而是加入了环境、服务等综合性因素，更加注重体验式消费，乐于分享并愿意帮助喜欢的店面进行口碑传播。

趋势二：连锁经营依旧是特色餐饮主要发展方向连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，也应该是我国餐饮业经营模式的主要发展方向。趋势三：品牌力成制胜要害

餐饮市场的竞争后必将是终结于品牌之间的竞争，谁的品牌力更强，谁就能具有更广阔的市场，品牌力成为餐饮企业逐鹿市场的要害，品牌力也是吸引消费者为关键的要素。趋势四：社群化：粉丝成主要经济来源未来餐饮即将社群化，谁能抓住粉丝，谁就赢得天下，玩不转粉丝经济的餐饮企业，将寸步难行。越来越多的餐厅，开始注重培养自己的品牌，建立自己的粉丝群，通过活动来增强粉丝的黏性，提升餐厅的复购率。

趋势五：餐饮O2O规模飞速增长

互联网浪潮冲击下，餐饮行业的互联网化飞速发展。从初的点评模式开始，团购、外卖等诸多模式不断涌现，当前，餐饮行业已成为本地生活服务行业中互联网化程度高的行业之一，订外卖、在线预订、团购都已成为消费者就餐的常规选择。2017年，中国餐饮O2O行业市场规模已达7799.6亿元，较去年同期增长87.0%，发展速度令人惊叹。

未来，O2O的模式可能会发生巨大裂变，餐饮O2O不再局限于外卖，可能是餐饮晚宴私人化上门定制服务、私厨上门、共享厨房、在线订座，甚至会出现更多类似盒马鲜生、永辉超市、基于LBS技术的营销方案等O2O闭环业务。

10.赛百味管理连锁餐饮管理 篇十

作者：■ 汤艾菲

赛百味（Subway）是快餐业中的国际知名品牌，在全球约有22,000间餐馆，近16,000间开设在美国，使其成为美国同行业中规模最大的企业。它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对的规模优势。

单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。赛百味能达到如此之大的规模并保持有序地运营，得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统。本文将以赛百味北京区发展代理白杰夫的介绍（2004）为基础，分析赛百味成功案例。

层层监控的管理体制

赛百味的单店遍及全球。该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化，都造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制，则恰恰与它的规模特点相适应。在特许经营中，常见的授权体系结构有三种：单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营。赛百味并没有推行区域主授权方式，而是创新式地引入了发展代理制。发展代理必须首先是受许人，这一点与区域主加盟商是类似的，但发展代理不与区内其它加盟商发生特许契约关系，只负责开发区域市场，督导区内众多加盟商；从这一点上看，它更像是区域总监，不同之处在于，发展代理不是特许人公司职员，与特许人之间并不存在行政隶属关系。

如图一所示，赛百味的特许经营体系中，总部下设区域总部，分管世界范围内的各个地区，汇总信息，统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域，每个区域配有一名发展代理，负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。现在全世界已有约200个赛百味发展代理。“在这个体系中，特许人不会直接监管受许人，而是通过区域总部、发展代理逐层监控。发展代理有一定的决策权，在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务，只有在遇到重大事项时，才向上一级汇报。”（白杰夫，2004）这样一来，总部不必亲历亲为，亦可掌控全局，运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控，又细化了日常督导事务上的区域分工，运用到赛百味这样的大型特许经营网络中非常奏效。

以上是对整体框架的描述。在此框架内，赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也是严格有序的。下面将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例，作进一步的分析论述。

赛百味的发展代理

这一部分涉及发展代理要符合什么要求，及其职能范围、如何获得收益等等。一个加盟商要成为赛百味的发展代理，首先必须经营加盟店半年以上，在这六个月的考察期间，他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。这就意味着每个月总部都会派代表到单店中去视察，确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后，该加盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。计划内容包括：其所在区域内的赛百味单店数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例，当他们申请做北京地区发展代理的时候，北京已有50家麦当劳，所以他们当初的发展代理合同要求他在七年内开设51家赛百味。另外，发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的相关培训。

赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例，早在1995年12月，他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆，但是他们真正成为发展代理则是在1997年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理，白氏夫妇是北京地区的代理，另一个新增的发展代理在大连。发展代理要定期召开加盟商大会，讨论如何提高加盟店的利润率。同时由于发展代理是负责区域市场开发的，他也要监督区内的品牌推广工作的进行。这两方面的具体内容都会在下文中细述。

作为开发某一地区的报酬，发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取50%，从特许权使用费中提33%作为自己的收入。但是如果发展代理不能达到区域发展目标，总部将降低上述两个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外，发展代理每年还要参加三次会议，商讨新的发展创意、新的食品名目，还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。

对加盟商的战略控制

在合理的体系结构设计之下，关键是控制加盟商的具体方法，下文将对此进行讨论。与大多数成功的特许经营企业（例如麦当劳）一样，赛百味对加盟商的控制，包括事前筛选和事后监督辅导。筛选及培训

赛百味加盟商由总部统一筛选。有意加盟者首先填写申请表，美国康涅狄格洲的赛百味总部将审批该申请，然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文本，尽可能显示关于赛百味的一切信息，无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过，这个案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收，以显示他们已经获悉，在签收后至少10个工作日后，他们才能正式加盟，目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询，以便更好地理解文件内容。这些做法可以有效地防范日后的法律纠纷。10个工作日过去以后，准受许人就可以正式加盟并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美元，以美金或人民币支付，该合同持续20年。

交纳加盟金以后，受许人还未真正具有开店的资格，他们要参加为期两周的培训课程。赛百味在全世界有五个培训中心，其中一个就在北京，在那里以普通话授课。加盟商必须通过课程考核，否则不能开店。开店辅导

开店的首要工作是寻找店址。赛百味加盟合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而，发展代理常常会在这一环节中给予协助。以白杰夫的工作为例，他与北京当地的几个房地产代理合作，力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的17家赛百味餐馆中，大约一半是由发展代理进行选址的，另一半则由加盟商自己寻找地址。

一旦找到了合适店面，加盟商须提供店面计划书，由发展代理把它传真到总部，再由总部将信息输入电脑并规划整个餐馆的布局，目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局，包括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过，就需要一份更为详细的蓝图。与此同时，一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批准，加盟商不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利—尽可能地降低成本，扩大加盟店的利润空间。

租约获得批准，且店面详细蓝图也被设计出来以后，下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995年当白杰夫在北京开设中国第一家赛百味餐馆的时候，所有设备都是从美国引进的。今天，只有30%的设备从美国进口，其余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从1995年的十万美元（即八十万人民币）减少到现在的六万五千美元（即五十四万人民币）。一切硬件准备就绪以后，加盟店开始运营。白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中度过开店后的头一个星期。一周结束时，如果加盟商要求更多的帮助，发展代理就要提供进一步的辅导。然而，现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。长期辅导与服务

开店后，发展代理仍会持续地监督加盟商，每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此外，信息交流也非常重要，监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行，有时也会表现为沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月，发展代理都会召开加盟商大会，讨论店长们认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面，包括定价问题、菜单名目、供应项目等等。

在各区域内，品牌推广与原料采购等是统一进行的，这不仅有利于保证品牌质量，也是对各加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。如上文所述，发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会，并对全过程进行监督。在北京的17家赛百味中，发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员会（Franchisee Advertising Fund, FAF）。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但要向总部支付费率为8%的特许权使用费，而且要按3.5%的费率支付广告基金。该基金存入当地银行，由FAF委员会投票决定如何使用，力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。每年，北京所有的加盟商会聚集到一起，选举产生新的FAF委员会。原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。在全球多个地方都有赛百味的独立采购合作社（Independent Purchasing Cooperatives, IPC），这些采购社属加盟商所有。最近亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品，尽可能以最低价完成购买。广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。帮助加盟商实现成本最小化，既是对他们的支持，也是控制，因为这样统一了广告、品牌形象和货源，同时，对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。

综

述

从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验： 第一，与自身特点相适应的特许经营网络架构设计

赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大，加盟者众多，分布地域广，在这种情况下，要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的，而且必然降低体系运行效率。与此相适应，赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理，各大区内又设置若干发展代理，对其所在的较小一级区域负责，构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构；另一方面，由于采用了发展代理制（而非区域主授权方式），加盟店是由总部直接授权的，最终决策权仍在总部。综合上述两方面，赛百味的特许经营网络架构是有统有分，既保证控制，又不失效率，所有具体的督导工作皆依托该架构展开。第二，严格的筛选程序 由上文可见，无论是对一般加盟申请者，还是对发展代理申请者，赛百味的筛选都非常严格。此外，加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。有意者会根据自己的资金情况、融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断，决定是否加盟。这样有助于吸纳合适的人力资源。第三，完善的督导与服务 由于网络结构设计合理，又引入了发展代理制度，赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的，贯穿于加盟店建立与经营的全过程。总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利，确保这些利润能够按比例上缴到总部，而且还要保证品牌质量。赛百味的战略控制正是如此，把加盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中：