网络游戏软件销售渠道模式调研分析

网络游戏软件销售渠道模式调研分析（共4篇）（共4篇）

1.网络游戏软件销售渠道模式调研分析 篇一

其他方面

2008年中国北京奥运会期间发布的《世界眼中的中国》——大型调查报告数字显示，在最能代表中国的事物中，中餐仅次于长城和功夫，位居第三位。66%的受访者在“听说过什么关于中国的事物中”这一问题中选择了“中餐”。

中餐业是美国华人产业的第一支柱。据统计，美国有93%的成人吃过中餐，10-13岁的小孩中有39%喜爱中餐，只有9%喜爱美国菜(美国菜主要由美式快餐、法国菜、意大利菜、墨西哥菜等组成)。

最近资料统计，美国中餐馆数量业已超过5万家。美式中餐馆在美国每年销售额超过210亿美元。

在美国各类餐馆中，中餐馆是日本餐、韩国餐、泰国餐、越南餐、印度餐等各类餐馆总数的2倍。

洛杉矶、纽约、旧金山为美国中餐馆最密集的城市，洛杉矶有6000家中餐馆，纽约有5000家中餐馆或中餐外卖店，旧金山有4300家中餐厅。这三个城市的中餐馆数量加起来占了总数的近三分之一。

制作标准化

中餐虽然博大精深，但建立在现代营养学，卫生学等基础上的研究，还远远不够;中餐的规范化，卫生化作业也有很长的路要走。中餐业要在竞争激烈的美国市场生存发展，立于不败之地，企业化、标准化和管理现代化应该是努力的方向。但是值得一提的是，中餐的制作过程比较特殊，不容易像西餐那样做到程式化、工厂化，中餐的味道如何往往跟师傅的手艺有直接关系，随意性太强，这是中餐业在美国要做大做个重要环节，也是许多有志于振兴发展中餐的华人老板所头疼的事情。高档的中餐连锁店P.F.Chang’sChinaBistro就是一个成功的案例老板费莱明实行企业化经营，成功地融合中、西优点，装潢走古典中国风，提供高格调的法式一流服务，并简化菜单，供应的都是老美比较熟悉的菜式，甚至把中式凉拌菜化身为沙拉，侍应生熟知各种洋酒和中菜的搭配效果。用美式专业操作提高了中餐水准，成为美国高级中餐馆连锁店的霸主。

健康、融合的流行趋势

面对西餐、日餐、泰餐等众多其他菜系的夹击，改革菜单推广健康食谱，成为大家普遍认同的一条出路。事实上，中餐于健康饮食新概念上占有优势，大有文章可做。西方人近年来越来越钟情绿色食谱，流行多喝豆浆，多吃蔬菜和植物油，素食者越来越时尚。若中餐馆能敏锐地顺应这一时代潮流，开发出低热量、低脂肪、低胆固醇、低糖低盐的新派菜肴，并通过邀请西方营养学家、美食作家品尝和撰写专栏，达到宣传推广之效，相信上中餐馆“食得健康，食得美味”，定能成为西方社会主流时尚的“新宠”。

除外部有竞争对手外，中餐馆本身也有需要改进的地方，比如“菜式老化”的问题，导演过世界中餐馆纪录片的官卓中认为，中餐的出路在于创新。近年来，随着多族裔背景移民的增多，混合风味餐流行起来。这类餐馆的名称都有一个连字元：中国—墨西哥式、中国—西印度式、中国—委内瑞拉式、中国—牙买加式等。这些餐馆的菜式具有一个共同的特点，即中餐与其他国家菜式的融合。

走向主流社会 进军主流宴会

中餐要想进入当地主流社会，不能进入高级宾馆时很难打开局面的。美国中餐的发展方向是跳出唐人街，进入当地主流社会消费的大市场。现在，在欧美地区的高级宾馆目前均不开设中餐厅，他们不熟悉中餐，认为中餐厨房面积较大，管理复杂，市场又不经常需要，因

此不想专设中餐厅。总有一天美国的高级宾馆中的中餐将与法国菜、意大利菜和日本菜一样，成为必不可少的菜肴。

提升厨师地位 打造品牌形象

以厨师为品牌，启用有信心、有意向推动中华饮食文化的有志之士来管理厨房。例如加州的“厨房制造”，厨房制造建立时大部分的股东都是厨师出身，厨房制造能取得今日的成就，在厨房中默默工作的厨师起了不可磨灭的作用。有了厨房制造的先河，未来海外中餐馆均应不断提升厨师的地位，让有才华的厨师真正发挥作用，打造中餐饮食品牌新形象，从而谋求更深远的发展。

销售渠道调研

销售场所和潜在营销场所：甄文达 Yan Can Cook

电视销售，网络销售，地方性小型展会，主要调研方面

代理商资格和设备出售------技术设备一体化出售，考察各个购买者经济实力和装修，服务等一系列资质之后决定是否出售。对已经有快餐店的客户提出改进意见，降低出售价格。在指定地区选定一个试营业地点，指导其做出风格打亮品牌，作为表率。

主要是外卖形式营销，兼有快餐文化。由我公司为每个地区加盟商做

宣传造势。

运输——美国铁路运输发达，以铁路运输为主，兼有汽车海运等方式。

网络-------在美国现有的餐饮用品店购买展位为产品和技术的转让创造了解的渠道。

营销方式组合事件营销——营销新颖有亮点的话题或者事件以之为我产品打响名气，达到妇孺皆知，有人追问到底在哪的效果。话题或事件的设置必须是公众关注的，获得人们持续地关注，必须要双赢性话题或者事件。

◎ 服务营销◎着重在于给购买者以中华文化的熏陶，着重在于人员的培训，选拔，监督。

真正在服务过程中的每一步上体现中华礼仪，同时兼顾美国人民生活的状况。在步骤上，一提供订餐，主打礼貌诚信，接待礼貌，送货时间精确。

◎ 体验营销◎着重在于便携的餐具和袋子的设计上，让顾客真正感受到无微不至的关怀和

创意。

◎ 知识营销◎着重在于设计的餐具讲究，兼有中国特色，也要照顾到欧洲人的饮食习惯。

定期改变餐厅营业的主题，主打介绍中国国学的，如孔孟，老庄，等，还有可以简单的提到一些中国的汉语和歇后语成语等，使就餐不单单是就餐，而成为一个体验接触中国的机会。另外一方面也兼有事件营销的效果。使人们开始讨论，互相交流。

◎ 情感营销◎针对中国传统养生理念，由服务员向顾客推荐各种特色水饺，介绍特有功能，以满足顾客的不同时期对身体状况的诉求。

◎ 教育营销◎主要针对加盟者进行的营销，通过对美国市场的深入浅出分析，结合专家的意见，进而推销自己公司的希望加盟者接受的公司理念，进而使加盟者能遵循公司的理念，或者在公司的理念上进而产生新的创新。

◎ 差异化营销◎对于公司产品和同类产品的相关性予以忽视，转而营销公司产品的独特之

处，从所采取的手段等多方面，使差异化为大众接受并成为产品区别于其他产品的特点为人们所记忆或追捧。

◎ 整合营销◎在人员资源和教育上进行整合，找到最佳的切入点和黄金比例。在整合的问题上做大文章，以使达到事半功倍的效果。

◎ 联合营销◎鼓励加盟企业自己做宣传，并且把我公司宣传和加盟企业宣传做联合达到双

倍甚至更高效益。在公司理念等方面也同样可以做联合营销的文章。

◎ 绿色营销◎在生产经营过程中能向购买者传达绿色消费，绿色产品的理念，进而能够在购买者心中留下绿色食品的印象，进而能在环保等主题上做文章，以满足人们对生活水平提高的要求同时建立公司产品美誉。

人员培训-----进行上门的统一化人员培训，并留下经理人。以统一人员的作风等，以达到以上营销目的。

宣传方式-----在传统的宣传方式以外，可以采取多种方式进行宣传，比如举办小型食品烹饪比赛等方式，或者赞助等其他方式进行宣传。在传统宣传做足的情况下可以不局限于传统宣传，而更加注重新颖独特的方式宣传。

2.手机销售渠道商业模式研究 篇二

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3

孔祥东 王亮 姚群峰2004-05-20

一、概述

1.手机销售渠道的发展阶段

在国内市场上，手机品牌包括国际品牌和国内品牌两种。国内手机市场销售渠道的发展大致经历了四个阶段。

1987-1995年，手机厂商直接和运营商合作，运营商介入手机零售。

1996-1999年，运营商逐渐淡出手机渠道市场，国际品牌建立了层层代理制渠道。

1999-2002年，国内品牌手机进入市场，通过区域分销体制等逐渐形成市场势力。

2002年以来，尤其是在2004年，由于国美、中域等大型家电卖场和专业连锁企业介入，手机渠道进入多元化发展阶段，手机渠道开始升级和转型，手机渠道向扁平化、规模化与业务多元化方向演变；手机渠道商的商业模式也从直供、买断模式发展成为销售平台模式，部分渠道商将会发展成为虚拟电信运营商。

2.手机销售渠道的类型

（1）国际品牌的渠道

摩托罗拉、诺基亚等国际品牌，渠道策略是多级批发商的层层代理制。一般由大批发商买断手机进行包销，然后再分给省级或地区级代理商，各地区的批发商从这些代理商手中拿货，分销到零售商的手机柜台，最后到零售商手中。如诺基亚在全国有6个一级代理商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商。

国际品牌手机的营销特点是厂商通过大量广告提升品牌知名度，依靠强大的品牌效应拉动销售。在这一多层次的销售体系中，国际品牌的销售工作实际上仅在第一个层次。渠道越长，厂商就离零售终端越远，就会把自己限制于渠道的高端，从而可能丧失对渠道的控制力。

国际品牌的这种“金字塔”体系是建立在过去手机行业高利润率基础上的。随着市场竞争的加剧，行业利润率摊薄，渠道各成员尤其是零售终端的利润空间极小，零售商缺乏积极性去努力推广。

（2）国内品牌的渠道

国内品牌普遍采用区域分销体制，绕开全国代理商，直接与区域代理商合作，并在各地区设置分公司或办事处，针对各个区域市场采取强有力的支持，市场推广更加有效，加强了对渠道的控制力，稳定了渠道价格体系，也使分销冲突降到最低。

国内品牌这种渠道策略被称为“保姆式销售”，从代理商一直到最终消费者，均有手机厂商人员一路照看。国内品牌非常注重零售终端建设，强调自身拥有大量促销员，渠道商从一个销售机构变成了资金和物流的平台。

这种模式通过缩短渠道长度节省了流通环节，提高了渠道整体效率，从而能够迅速了解、挖掘甚至引导客户需求。在国内的三、四级市场上，原来零售商仅仅是供应链的尽头，国际品牌对其不太重视；而现在，越低层级的渠道越能够掌控消费者的钱袋，零售商推荐不推荐、是否积极推荐，对于销售量会有决定性影响。面对这种转变，国际品牌的反应速度较慢；而自建渠道的国产品牌，通过对渠道末端的有力控制，在人盯人的贴身战中逐渐胜出。另外，由于渠道环节少而使信息反馈快捷，通常一个门店的缺货和销货情况，分公司或办事处在当天就可以获悉，通知当地的批发商很快补货，这样就能牢牢把握市场机会。

二、2003年的手机销售渠道回顾

1.总体情况

2003年的手机行业是“关键的一年，决战的一年，洗牌的一年”。这不仅是指手机制造行业，对手机销售渠道也是如此。

业界把2003年称为手机渠道整合年。曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流，在今后一段时间内将是各种分销模式共存。手机分销市场的未来将类似目前的IT分销格局，即少数几家品牌大公司形成市场主力。目前，分销渠道的扁平化趋势已经明显，二、三级的分销商已经出现分化？？要么向上努力成为一级，要么向下走向零售。

这是一个零售为王的时代，谁掌握了终端客户，谁就在整个销售渠道中拥有最大势力。目前手机零售终端这一环节主要有四种形态：专业的连锁企业，如中域、蜂星、天音；家电大卖场，如国美、大中、苏宁；大型的百货商场和大型超市。

近年来，国内手机渠道已经分化成两种主要模式，一是层级代理制，二是企业自建营销网络，采用直接分销的形式。在2003年的手机零售市场上，从寻呼店发展而来的通信店铺在逐渐消失，专业连锁企业、家电卖场、百货商店等零售渠道快速崛起，凭借其直接面对最终客户的优势正在成为手机渠道中的重要力量。

2.手机零售市场的渠道创新模式---家电卖场和专业连锁

家电大卖场、手机专业连锁企业将逐渐成为今后手机销售的主渠道。第一，家电大卖场在产品多元化方面具有明显优势，可以发挥范围经济效应；连锁店具有专业经营优势，可以发挥规模经济效应。第二，由于家电大卖场、连锁店拥有庞大的零售连锁网络以及丰富的零售市场运作经验，可以与手机厂商实现端对端的销售，跳过各种中间环节，直接从厂家进货，同时采取包销、定制、买断等手段，压缩营销费用，进一步降低价格。第三，许多手机厂商本身就是家电厂商，双方早有合作，彼此已互相信任。家电卖场、连锁店模式的缺点是在一、二级城市市场具有较强影响力，但是无法渗透到三、四级市场。

中域与国美是近来扩张神速的专业渠道，他们是专业连锁和家电卖场两种模式的典型，连锁店由于经营面积较小，能容纳的产品有限，而家电卖场却在产品多元化方面具有优势。家电卖场的模式在中心城市虽然具有较强的影响力，但却无法渗透到二、三级市场，而这方面正是中域这样的手机连锁零售店的优势所在。

2003年，中域的市场扩张尤其引人注目。中域通过实施“大连锁、强品牌”战略，大力收编加盟店，努力打造电信市场上的“第三方势力”。中域进行渠道整合的方式主要有三种：加盟连锁、联盟经营、并购。其中，加盟连锁的企业不再具有独立品牌，而联盟经营的企业保留原有品牌。

中域能否成功打造电信市场上的“第三方势力”，尚待观察。随着国内移动通信市场竞争日趋激烈以及第三代移动通信时代的到来，移动运营商介入手机制造与手机销售渠道是必然趋势。中域模式成功的关键取决于未来国内移动运营市场的竞争格局以及中域与移动运营商的关系，因为，在可预见的未来，移动运营商仍是产业价值链的“链主”。另外，管理连锁店、控制加盟伙伴、克服物流与资金流瓶颈等等也是中域必须面对的挑战。

三、手机销售渠道商的商业模式演变

在手机销售渠道向扁平化、规模化、业务多元化方向演进的大趋势下，手机渠道商的商业模式也相应发生演变（如图1所示）。

图1 手机渠道商的商业模式演变

1.直供模式

直供模式是指手机厂商直接向大型连锁零售企业供货，没有中间环节，渠道彻底扁平化。家电大卖场、连锁店凭借他们拥有庞大的零售连锁网络形成的零售终端优势和与厂商大宗采购的能力，绕过代理商直接从厂家大规模采购，通过最大化减少中间环节的费用，降低手机终端零售价格。直供模式通过统配统销，可以大大减少物流成本，大幅提高物流速度。更重要的是，这些大型连锁零售企业可以通过直供将整个渠道的利润都抓在自己的手中，不必与各种代理商分享销售利润。

对手机厂商而言，直供模式减少了销售这一环节，手机厂商可以把更多的精力放在新产品研发和服务上，为运营商提供更多满足其不同需求的产品，为用户提供更加细致到位的售后服务，增强企业的市场竞争力。

目前，家电大卖场、手机专业连锁企业以及移动运营商都在与各手机厂商签定手机直供协议，手机直供模式方兴未艾。

2.买断模式

直供模式将会发展演变为买断式分销模式，即手机厂商将部分机型交由渠道商“买断”经营，或者直接按渠道商的要求生产定制手机。买断机型的风险大，获利空间也大，将大大增强渠道商的市场主动权。上市定价将完全由渠道商来决定，这样可以充分保障其利润空间。由于买断式分销所需要的现金流量很大，因此在产品选型方面渠道商还将面临巨大风险。另外，为了控制买断式分销的风险，渠道商有必要加强零售网络的信息化管理，以便及时掌握各零售终端的销售数据并进行分析和处理。

手机厂商提供“专供机”给家电连锁巨头销售，对渠道商来说，特供机的价格比常规机进价要低，零售环节的销售政策更灵活，还可以获得年终返利的好处。

3.销售平台模式

3G时代，移动通信市场将形成多家运营商竞争的格局，市场新进入者不大可能再新建自己的渠道，手机厂商、移动运营商对销售渠道（尤其是零售终端）的争夺将会白热化，而大型渠道商拥有的渠道网络资源将会变得奇货可居，从而成为电信市场的新势力。

渠道商可能采取的销售平台模式包括两种：售后服务平台模式、物流和资金流平台模式。3G时代，国内的一、二级城市市场将以换机需求为主，这将成为新型手机渠道商（如家电卖场和专业连锁企业）的领地，并会采用售后服务平台模式运营。而三、四级城市及县、乡、镇市场需求增长显著，这将导致传统的经销渠道向纵深方向发展，“下县”成为新焦点，并会采用资金流和物流平台模式运营。

①新型手机渠道商---售后服务平台模式

目前国内的手机用户总数已经超过2.4亿，每年的新增用户和换机用户也接近1亿，由

此造成手机售后服务市场具有庞大的市场价值空间，成为各方争夺的“金矿”。

大型手机渠道商在以买断、定制、包销的商业模式进入手机销售领域以后，为了充分发挥目己的手机零售连锁网络优势和零售市场运作经验，可能进入手机售后服务市场，构筑手机市场的“第三方售后服务平台”。

②传统手机渠道商---资金流和物流平台模式

目前，国内品牌手机厂商在销售渠道建设中普遍采取“助销”的做法，厂商在市场上安置了很多营销人员，帮助零售商进行零售终端建设和销售推广工作。这样一来，厂商加强了对整个市场的控制，传统的渠道代理商从一个完全的销售机构变为手机厂商的物流和资金流平台。

通常的情况是，省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销、发货；地区级经销商在厂商的引导下变为品牌展示、服务枢纽并兼县区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象店。

在渠道商变为手机销售的资金流和物流平台的同时，手机厂商尽力将自己在全国各省的省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，协调各级渠道商之间的关系，帮助渠道商开展各种宣传活动以扩大品牌知名度，并安排销售代表及驻店促销员深入零售终端市场，向消费者推介自己企业的产品，其本身不参与具体的经营。

4.虚拟运营模式

将来，手机渠道商完全可能发展成为移动通信市场上的虚拟运营商。为消费者提供一站式服务，有效衔接购物环节，是手机卖场的重要优势。手机销售不是简单的买卖关系，不仅包括包换、维修等售后服务，还应该包括诸如购买卡号、交纳话费、为运营商代办新业务等一系列服务内容。由于家电卖场具备的渠道优势，家电卖场介入虚拟电信运营可以为消费者提供更方便、多元化的服务。

国美正在尝试整合手机厂家、商家、运营商三方的优势和资源，实现三位一体的共同营销，开创手机销售的未来模式。手机厂商专注于手机技术、产品和功能的创新；运营商致力于网络的完善、新业务的开发；而像国美这样的经销商则发挥其商业平台的优势，整和资源，一方面为厂家销售产品，另一方面为运营商代办各种业务，满足消费需求。在此模式中，三方结成利益共同体，共同获得发展。

来源: 信息网络

3.传统快消品的多渠道销售模式报告 篇三

随着立白洗衣液“我是歌手城市歌王争霸赛”陆续进入20个城市的7大卖场，立白产品在现代零售渠道的战役持续得热火朝天；随着立白洗衣液冠名的第二季《我是歌手》的完美落幕，立白产品在苏宁易购平台的专区也颇受关注……很明显，立白集团在做深、做透传统渠道的同时，不断发力现代零售渠道及电商渠道，让立白产品在传统渠道、现代零售渠道和电商渠道多渠道并驱。

现代渠道的多维度合作

据了解，连续两季独家冠名《我是歌手》的立白集团，通过这档电视节目作为近期集团营销活动的触点，加大现代零售渠道的营销推广力度，在广州、北京、上海等全国20个城市，联合当地的沃尔玛、家乐福、华润万家、北京华联、永辉等7大卖场、商场，共同举办立白洗衣液“我是歌手”城市歌手争霸赛，以超过百场的大中小型的落地路演活动，最大化地促进立白产品的终端销售，获得品牌与销量的同步提升。据了解，2009年之初，立白集团就意识到：终端卖场将是新一轮渠道角力战中的主角。为此，在巩固和优化传统渠道优势的同时，陈凯旋带领立白集团积极开发终端，不断尝试新的合作模式。据悉，目前立白集团已经与北京华联、步步高、永辉等终端卖场达成战略关系，双方会定期举行高层互访、项目合作、团队激励等多维度的战略合作。

电商渠道日趋成熟

另据知情人士称，立白集团一直密切关注电商渠道发展，但并未因为电子商务的火爆而急速涌入，而是根据自身的企业定位及优势择势而动，凭借自身在传统渠道打拼多年积累起来的知名度与品牌效应，借助电商渠道聚集更多的人气，将其线下的立白产品影响力进一步延伸到电子商务渠道。据悉，立白集团与苏宁易购在今年往来甚密，不但在苏宁易购的网站上出现了立白产品专区，还结合立白洗衣液赞助《我是歌手》事件进行了广告位及消费者互动等形式的合作；立白集团也在其TVC广告和贴片广告落版处带有苏宁易购搜索框，支持苏宁易购与网友互动。有日化顾问咨询专家分析，立白集团尝试通过与苏宁易购联合营销，不仅充分利用了日化电子商务的优势，加速拓展其终端渠道，而且若双方合作模式逐渐成熟，未来此类合作将会形成常态化、规模化。

4.校园超市销售渠道分析 篇四

据调查，校园超市的主要销售渠道为：

·通过终端销售

超市销售主要采用零售方式。通过学校减少进入壁垒。学生和老师一般较为相信

校内的超市，发生问题处理及时，且信誉有保障。

部门职责

店长：全面负责超市的经营管理工作，向主管领导汇报工作，接受监督，积极拓

展超市业务。

店长助理：协助店长履行职责；对店长负责，协助做好超市日常管理工作。

后台采购部：定期进行业绩检查总结，及时做出分析并提出下周改进方法；对市

场进行调研，包括农贸市场及附近超市，市调对方的价格、品质、新品项等。并

填写市调报告。要负责对过期商品的检查，过期商品及时撤离卖场处理。及时发

放和补给商品。

人事财务部：解决各部门人员问题,如招聘、辞退及调配员工； 管理超市账

目，每月发放员工工资（以现金方式）和采购所需费用（凭单据报领）以及其他

支出费用,结算每天、每月超市的销售状况并做好明细账目；定期向店长汇报财

务状况，对利润合理管理和分配。宣传销售部：对外宣传超市及其策划宣传活动,对内宣传管理制度及工作细则；

负责商品销售工作及售出商品数量的核算与库存商品数量的清算,按时向店长汇

报销售状况

货物采购

（1）商品的采购主要分三种方式：

购销方式：超市的绝大部分商品都以此方式进货，但容易造成商品的积压。

代销方式：有部分商品厂家或供货商愿意以代销方式与超市合作，此方式的优点是供货商提供的是质量好，准备打响牌子的商品，这些商品大多是价廉物美，厂家想依托超市在人们心中的信任度来提高自己商品的信任度，可退换货品，所

以无风险，不会积压大量流动资金；缺点是这部分商品大多品牌效应不强。

联营方式：有少部分商品，超市和厂家以联营方式进行销售，即超市的电脑系统

中记录详细的供应商及商品信息，但不记录商品详细的进货信息。在结账时，超

市财务部在每月协商的付款日（或在双方认可的购销合同上规定的付款日）在“当期”商品销售总金额上扣除当初双方认可的“提成比例”金额后，准时付款

给供应商。此时联营商品的“换退货”及“库存清点”的差异都是由供应商承

担，不占用过多的流动资金。

以上三种方式都涉及到采购货物的问题。采购什么货物是商品管理中极为重要的一环。如果操作不当或失误，将直接影响到商品的销售成绩，并造成商品的积压，以致减少流动资金的滚动次数。因此，在采购方面可借鉴“好又多”、诺玛特、百盛等大超市，设置专门的采购小组，一般以2-3名为宜，主要任务：捕捉信息，与供货商谈判、协商，购进商品，退换有质量问题的商品，与厂家或供货商协商处理积压商品等。

商品管理

（1）专人负责卖场商品的缺货登记，每一笔商品由助理、领班、库房（后台）共同决定，必须至少经过两位学生助理的一致同意，报店长审批，然后才向供货商发出订货要求。

（2）收货时，必须有后台、领班和助理参加，后台存单要交店长签字确认。结帐以店长签字存单为准，其它一概不认。

（3）卖场助理、领班、库房要经常清点卖场库存，熟悉货物流量，提供切实可行的周订单、月订单报店长审核，严把供应商乱供货现象，店长根据实际情况统一安排采购。

（4）如有部分商品顾客急需，而供货商无法立即送到的特殊情况，经助理同意报店长批准后，可派人及时采购，单据交出纳报帐。

（5）采购只有根据商场安排进行采购的权力，没有对采购货物数量多少的决定权。必须按超市要求采购,严格把关。

问题：

进货渠道不通畅，商品结构不合理，管理不规范。其专业管理水平与社会企业相比尚有一定的差距，主要表现在专业技术人员缺乏，专业人员凤毛麟角，信息化程度低，缺乏统一的标准化管理。虽然各校都有自己建立起来的一套行之有效的管理办法，但从店面布置、商品结构、营业员、理货员素质，服务标准等等，与现代管理和发展需求相比相差太远，与学校实现跨越式发展不匹配。校园超市现在经营大都是个人承包，在环境卫生、商品质量、服务质量上、价格上，学生的利益和健康很难得到保障。

总体来讲，校园超市（除引进的优势企业外）普遍规模偏小，专业管理水平不高，与社会企业相比，无论是战略上还是战术上都不具备竞争力。随着市场经济的高速发展倘若不在有限的时间内尽快采取措施，加速提高自身的竞争力，校园市场将消失，校园超市将存在很大的风险性

措施：加强超市的内部管理和宣传力度。增强校园超市在顾客中良好信誉度，建立方便及时的销售网络；多元化经营，化解对单一产品组合的依赖性风险；建立及时有效的信息反馈

渠道，随时了解市场动态。总的讲有三点措施：一是整合利润，有效的经营和整合元素，充分利用人、财、物，促进产、供、销有效的运行，产生集聚效益和规模效益；

公司概述

校园创业超市是一家以零售业为主的企业，超市拥有校内得天独厚的场地和高素质的管理队伍，提倡健康为本的生活消费新理念。

超市拥有完整的管理设备和优秀的管理队伍，有能力不断改进经营模式，完善的超市经营体制，形成以校园创业超市为核心的多元化校园连锁超市。

超市拥有高素质的营销管理与销售队伍，相关经营的高素质人才。超市营销管理人员均受过管理专业的系统培训，具有丰富的管理经验和良好的市场意识；销售人员具备营销专业知识。

市场容量

高校是一个非常特殊的市场，有特定的消费群体（老师和学生），从统计资料来看，目前四川有60多所普通高校，32所成人高校，高校在校生97.79万人（不含自考），其中研究生在校人数41749人、普通本专科在校人数63.73万人、成人高校在校人数19.65万人。这是一个不可忽视的消费市场，也是许多商家急于抢占的市场。而目前属于学校后勤自己经营的门店所产生的营业销售额所占校园市场份额的比例非常的少并且在四川还未出现任何连锁性质的超市。因此，四川高校校园市场前景非常广阔，存在着非常大的商机

竞争优势

从调查了解部分院校的情况来看，除个别院校，将商店或门店出租或托管或承包给单位及个人经营外，部分学校的后勤都有自己经营的商店和超市，或是自己经营的门店与承租出去的门店并存，门店大小不同，经营面积一般都在30-40平米到1000多平米不等，经营的商品500-600多个种类，7000多个单品。平均顾客单价5～6元----13～15元左右。有的学校校园内的各种商店或门店多达几十个。基本都是单店经营，尚未连锁，各自为阵，单打独斗，与社会企业相比各方面均处于弱势。

竞争对手

1、校内超市

目前全国高校大多数学校都有校园商业网点，由于归属不同，经营业态不同，因此，经营管理水平参差不齐，差距较大。

（1）后勤集团创办的超市

隶属于后勤集团，但分布在物业、餐饮、公寓等部门，其规模都很小；但有的商贸中心相对具有规模和实力，这一部分商贸企业，虽然是经营单位，但不以

盈利为最大目的，兼有后勤服务职能，不对外开展业务，只面向校内师生员工，一部分还兼有为学校教学、科研提供技术物资保障服务的功能。

（2）校内引进的超市

部分学校基于多方面考虑，由外面引进较为规范的超市，但就四川而言大多为社会上私人承包的小店铺。

（3）校内其它部门创办的超市

有社区委员会、工会等部门创办的超市或合作社，大部分属于个人承包或其它经济组织承包经营。

2、校外超市

（1）校园周边的超市

此部分超市经营实力比较强，辐射在校学生。

（3）大型连锁超市

此部分超市大都建立在市区，主要针对市民，他们实力很强。

概述

校园超市的主要消费者是学生和老师（同时辐射校园周边市场），使用者和购买者主要是学校单位和在校师生。市场特征呈现为主要使用者、购买决策者与购买者统一的特性。

校园超市的市场是零售业市场，购买过程属个人购买行为，口碑宣传是最有效的销售方式。学生和老师首先根据自己的生活要求选择超市，同时会受使用习惯、品牌偏好、地域差异等因素的影响。

校园超市属于零售类，零售类管理机构制定的宏观政策法规会对其发展产生重要影响。零售类的销售要证件齐全，证件主要是《卫生许可证》、《工作人员健康证》、《经营许可证》等。

公司

校园校园创业超市是一个提议中的连锁集团，其立足于校园，服务于校园（同时辐射校园周边市场），通过质优价廉的市场定位最大程度地迎合校园师生的需要，同时在保证超市经营效益的前提下尽量为学校学生提供勤工助学岗位，培养学生自我管理自我服务能力，提高学生社会实践能力。以“服务校园、助学扶贫”为特色吸引高校师生，占据校园市场，进而将校园超市推广到全国各大高校中去，力争将校园校园创业超市做成高校中的“沃尔玛”，把校园创业超市品牌植入每一个大学生心灵深处。

集团注重短期目标与长远战略相结合，首先通过在一个学校试点经营以完善各项制度及管理体系、经营模式及经营理念，待各项体系、模式成熟以后，逐步将超市向外推广，进而力争在全省以及全国形成具有校园特色的超市连锁集团。

校园超市自身所具有的优势

l学生创业，助学扶贫，其性质决定了超市从初期筹备到中后期运营都将得到政府、学校以及学校师生的政策及感情支持；

l超市位于大学校园，正好满足了学生购物贪图方便的心理，有比较稳定的顾客群；

l由于超市部分管理者及工作人员本身即大学学生，对于学生顾客具有较强的亲和力，也便于超市对顾客需求的掌握；