物流公司业务部流程

物流公司业务部流程（精选12篇）

1.物流公司业务部流程 篇一

业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。以下是关于物流公司往来业务流程，有意愿从事物流工作的朋友不妨提前了解一下。

一、物流企务流程及经验介绍

1.物流业务流程

物流是从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

2.案例分享：以A物流公司为例，讲解物流企业的部门设置、业务流程及财务系统SUNSYSTEM。

二、物流企业日常财务工作要点

（一）财务核算

1.物流企业遵循的会计核算基本原则与其他类型的企业大体相同。

2.物流企业，由于其业务性质的特殊性，配比性原则显得尤为重要。

（二）物流企业八大类凭证（附表EXCEL）

1.收入类

2.工资类

3.折旧类

4.预提类

5.摊销类

6.报销类

7.银行付款类

8.银行收款类

（三）物流企业涉及的税种

国税税种

1.增值税

增值税――销项税

讲解税率、发票种类、购买、月末抄报税、月初授权清卡、开具红字专用发票等实操知识。

增值税――进项税

讲解税率、发票认证、有效期限及认证时常遇到的问题及应对策略等实操知识。

增值税申报

通过现场演示方式讲解申报流程及填报事项。

附表1：增值税纳税申报表附列资料

（二）（本期进项税额明细）

数据来源：机动车销售统一发票认证结果通知书、发票认证结果清单、认证结果通知书

附表2：增值税纳税申报表附列资料

（一）（本期销售情况明细）

数据来源：增值税普通发票汇总表、增值税专用发票汇总表、货物运输业增值税专用发票

2.企业所得税

企业所得税季报

详细讲解申报的注意事项及现场演示申报填写过程。

地税税种

详细讲解个人所得税、附加税、印花税、房产税、城镇土地使用税、车辆购置税、车船税等内容。

（四）物流企业财务报表及财务分析

1.财务报表生成

2.财务业绩指标及财务分析

三、物流企业财务工作难点问题 1.收入形式

物流企业的主营业务收入为提供劳务所获得的收入。

2.成本费用的构成

主要是由与各环节的运行经营以及配备设施有关的成本费用所构成，比如运输的燃油费、交通工具和装卸搬运工具的折旧费用、各环节工作人员的人工费用等。

3.资金占用

物流企业占用在存货上的资金相对较少，占用在配备设施等固定资产上的资金相对较多。

4.分支机构和内部往来

分支机构的独立存在，是物流企业有效完成整个业务流程的重要保证，分支机构的数量和分布决定了物流企业经营网络的覆盖面。

5.“营改增”政策对物流企业的影响

“营改增”完成后，一般纳税人交通运输业的税率为11%，仓储及其他服务业为6%，小规模纳税人则统一按3%的税率缴纳税款。这里要注意，试点纳税人在“营改增”期间因实际税负增加可以向财政部门申请取得扶持资金。

6.物流企业特殊会计核算

(1)燃油的核算

作为物流企业，油费是比较重要的成本之一，如何对油费实施有效的内部控制和正确入账具有重要意义；通过加油卡和油费正确入账来详细讲解。

(2)轮胎的核算

轮胎的核算方法：一次摊销法、五五分摊法、行驶公里摊销等。

详细介绍不同的核算方法及会计分录处理。

(3)卡板的核算

卡板的可周转及使用的时间相对较长。一般来说，卡板在可使用时间内平均摊销。

(4)租车费的核算

物流行业中，在自有车辆不足情况下，经常会租赁其他运输公司的车辆以满足客户运输需要，所以租车费的核算非常重要。

[物流公司往来业务流程]

2.物流公司业务部流程 篇二

该物流企业是一家以公路运输为主的专业性物流企业,并且集物流配送、仓储、信息咨询、电子商务为一体的多元化企业。该企业承揽全国各地零担、整车、大件公路运输业务,其中零担业务比重最大。目前该企业拥有自备车辆10余部,协议车辆50余部,以及短途和市内配送车辆。每天往返于中国各大城市,已建成了较成熟的运输网络,并且在各地设有分支机构,为客户办理相关续,可为大型的企业提供完备优质的运输服务。

2 零担货物配载流程分析

2.1 提货分析

提货分为两种情况,一种是客户直接把货物送到物流企业,一种是物流企业到客户处提货。

2.1.1 客户送货

配载业务员告知客户送货地址、电话及进门要求,等客户送货到物流企业后,进行卸货、填写托运单,让客户签字确定、核实、留存收据。

2.1.2 站点提货

(1)排货。根据当日接到的所有订单计划进行排货。提货前要清楚索要要装载的货物信息,如货物名称、到达地点、重量、方数、货物的性质等内容。首先根据货物的属性将货物分为重货和抛货,其次根据货物的到达城市的先后,安排装货顺序,遵循“先到的货物后装,后到的货物先装”的原则进行调车。

车辆到达提货地点,与工厂发货人核对所装货物信息无误后进行装车,填写托运单,客户签字确定、核实、留存。

(2)提货。到达客户工厂后与工厂发货人核对货物信息,如有疑问及时与物流企业主管、操作联系,核对准确无误后再与司机核对信息。主要核对货物的数量、有无破损等货物信息。如果是在一家工厂提多票货物一定要先告知司机一共装载货物数量,货物装车后一定要标记分清,与司机再次确认所装货物数量、票数准确无误,最后再与工厂发货人签订协议。提货这一环节非常重要,如果出现问题不仅关系到后续的装车问题也会关系到企业的信誉问题。

2.2 配载分析

配载这一环节是整个零担发车过程中最重要的一个环节,零担配载业务员根据车辆的容载量和货物的形状、性质进行合理配载,制定发车计划、行驶路线,并告知现场监装员、司机。

2.2.1 配载原则

由于该物流企业多以厢式货车为主,故必须按货物的轻重、发货的地点罗列好。轻重货搭配可以充分利用其可用空间体积,达到的效果为:轻重货的总重量加起来能无限接近于限定载重量的最大值,轻重货的总体积加起来能无限接近限定体积数的最大值。用这种形式进行装配能达到经济效益的最大值,为企业创造最大的利润空间。

2.2.2 配载装车

配载时要注意根据物流企业车厢内空间计算出车的总容量,再根据车的荷载量进行配载装车。测量所载货物的尺寸及重量,结合运输工具的尺寸,初步算出装载轻重货物的比例。

装车时应注意货物摆放顺序、堆码的方向,是横摆还是竖放,要最大限度的利用车厢的空间。配载时不仅要考虑最大限度的利用车载量,还要具体情况具体分析,根据货物的价值来进行搭配,以求能获取最大利润。

在外出装车时必须要做到现场、司机、工厂发货人一起核对数量,查看货物是否完好。在物流企业装车时更要注意,由于装的是零担货物,货物的种类比较多,一辆车上可能装有食品、饮料、药品、家具、棉等货物。这些不同的货物装在一个车上时一定要注意液体类货物,如饮料。要注意饮料是塑料瓶还是玻璃瓶包装,如有玻璃瓶一定要在车厢底部和与其他货物中间用木板隔开以防饮料瓶破损对其他货物造成污染,导致客户拒收,给企业带来损失。

2.3 核对、签订协议

出货时,按照客户要求核对所有的出货单据;配装时,对货物的批号、品类、数量、破损情况进行核对记录;配货装车完毕后,核对仓库库存货物的数量、品类、批号是否正确;发车后,核对发运货物是否安全、快捷、准点到达收货方目的地。配载后根据重货的吨数和轻货的方数给司机签订协议并结账。整理当天接收到的计划单据及托运单,当天的发车合同协议及零担项目明细表。

2.4 突发事件处理

如货运中出现的各种漏装、缺损、进水等不良情况,需要记录在案,并需要与发货工厂及时协商处理,在最短时间内做出正确的处理解决方案,跟进货物运输过程中的每一个交接环节,必须确保货物安全准时到达客户手里。

3 具体案例分析

零担业务是该物流企业关键的业务之一,它是根据当日所有客户的提货,根据企业自己的资源和外包的资源,选择在保有一定服务水平之下的最低成本的运作方式。下面以该物流企业一次实际的零担业务配载操作来分析配载工作流程。在此业务中首先必须对江苏省各个城市的分布情况非常了解,知道哪几个城市可以连成一条运输路线;其次,对于客户产品的属性必须了解,哪些是重货、哪些是抛货、哪些货物与哪些货物是不可混装的、哪些是不准倒置的;第三,对于物流企业的运输的成本要进行了解,不同车型的运作成本,不同车型的最大的荷载、容积等。

3.1 客户委托

2016年1月8日,该物流企业操作部门根据客户的委托订单,下达当日的计划,即江苏淮安透析液4T(1月10日到货)、扬州透析液3T(1月10日到货)、常州透析液3T(1月11日到货)、无锡空气滤材13方(1月12日到货)、苏州家具15方(1月12日到货)。

3.2 排货

根据当日接到的所有计划进行排货。首先根据货物的属性将货物分为重货(透析液)和抛货(空气滤材、家具);其次根据货物的到达城市的先后,安排装货顺序的先后,先到的货物后装,后到的货物先装。即装货顺序为苏州家具、无锡空气滤材、常州透析液、扬州透析液、淮安透析液;最后安排提货。

3.3 现场提货装货

现场监装人员带领司机到工厂提货,首先去A家具厂的仓库将苏州的家具装好,量方,方数为16方,这时如果实际装车方数与计划下来的方数不符,那么方数的确定根据实际车辆装货方数情况来填写,写好托运单、运费,运费为90元/方,到付运费1440元。

在A厂装完车之后去西青区西青道金霞路B工厂装透析液药品,先去物流部门拿提、送货单,将提货单交给工厂仓库的库管,将装车顺序告诉库管,库管好安排出货的顺序,将透析液出完之后,核对送货单子上的批号与实际出货的批号是否一致,确定货物的信息,准确无误可以装车,如果出现错误及时与库管、物流部反映情况,解决之后准确无误装车。装车时告诉装卸码放整齐,先装常州,其次扬州,最后淮安。装好之后将装卸费给装卸人员,共计100元。

3.4 配载

在装车完毕返回企业后,将空气滤材(15方)码放在透析液的上面,透析液与空气滤材要用纸板隔开,(企业其他车辆将空气滤材从塘沽西区C工厂提出带回企业),装车完毕后关箱门,封签。

3.5 签订协议、结账

填写协议单,将货物明细填写清楚。车辆货物的总运费为5900元,出现运费为零头时抹掉。(透析液每吨300元,即3000元;家具1440元,空气滤材每方100元,即1500元,共计5940元)。整车价格在5500元到6000元(含6000元)之间,企业收取300元的利润,因此给司机的运费为5600元。应付5600元到付1440元,回单结1000元,当时给司机3160元(含2000元油卡),将送货单交付司机,完成发车。

4 配载时应注意的问题

4.1 配载计划随时变动

配载计划随时变动的情况下,应提前下达计划,结合计划实际的情况与要求,合理安排配载车辆,不超限,根据历史数据对未来运量计划进行预测,制定满足运量的最优车辆配置计划,根据现场情况动态调整配载运输作业计划,使之合理安排计划发车。

4.2 车辆动向变化

针对车辆动向变化情况,应使用GPS技术,监测每辆车的在途情况。并给司机人员建立手机微信群,司机人员每天在微信中发送自己及车辆的地理位置作为辅助。通过这些方法统计在省车辆,及外省发往本省的车辆,掌握每辆车的动向,做好实时调配。

参考文献

[1]孙诗萌.物流配送中货物装载问题研究[J].西部皮革,2016(2).

3.业务流程重组 篇三

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•斯密劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计得不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2.设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3.制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

4.小公司外贸业务流程 篇四

1．客户途径：通过网络推广以及朋友介绍等主动寻找到客户或者是客户通过以上渠道找到你给你询盘（INQUIRY）：一般在客户下订单之前，都会有相关的给业务部，做一些细节上的了解。

2．报价：业务部及时回复客人查询，确定货物品名，型号，数量，交货期，付款方式，包装规格及柜型等，给客户PROFORMA INVOICE做正式报价，如果是时效性很强的产品，还要加上报价的有效期。

3．通过多次的回盘(COUNTER-OFFER)得到订单：经过洽谈，收到客户正式的订单PURCHASE ORDER或者客户要求你出具SALES CONFIRMATION /PROFORMA INVOICE.4.确认款项：如果是T/T付款的客户，找财务部（邬新镇）要确认定金或全款是否已经到账。

5．业务审批：业务部收到订单后，在确认收到款项后，把客户信息和订单信息上管理系统。晓丹会开出销售单给业务员。业务员找总经理（ANNY）签字。订单审批之后，交给仓管部门进程员跟进。

6.下生产订单：得到客人的订单确认和款项后，给工厂下订单，安排生产计划。

7．发货： 仓管进程员会把货准备完毕，然后由辛晓丹叫快递发货或者船务公司（业务个人可以对快递费用进行核算）。快递单由业务员自己填写。

5.物流公司业务部流程 篇五

1、业务人员收到客户的寄样要求（如提供图纸；提供样品等），首先记录下客户要求寄样的样品信息及要求，并填写寄样申请单，在经过审核后，样品负责人员则联系生产厂家，准备样品；

2、在收到样生产厂家寄来的样品后，业务人员将样品邮寄给客户，并记录本次寄样的信息（包括寄样的日期、寄样的方式、哪个快递公司、是否收取费用、费用等），并注明本次寄样是对应哪一张寄样申请单；

3、如果客户对样品不满意，或者要求改进后再寄，则业务人员原记录下这些信息，并重复1、2步骤；

4、如果客户对样品确认合格，则业务人员草拟报价单（业务人员快速查询该产品的报价的历史记录、该产品的已成交的历史记录及厂家的报价情况）；

5、经过多次磋商，客户接受报价。业务人员根据该份报价单制作订单（合同或形式发票）传真给客户会签；

6、业务人员根据订单，填写成本测算单。

二、落实信用证或预付款

1、根据订单里的付款方式，进行相应的落实：

L/C在签订订单后，及时进行催证。收到客户的信用证，进行认真的审证，并做好记录，主要包括以下几个主要方面：

;开证行 例：BNP PARIBAS;CANADA;MONTREAL;

通知行 例：中国银行江苏省分行;

信用证号 例：63211020049;

开证日期 例：2001年1月29日;

信用证有效期及地点 例：2001年4月10日，中国;

申请人 例：FASHION FORCE CO., LTDNEW TERMINAL, ALTA, VISTA OTTAWA, CANADA;

受益人 例：NANJING SICO TEXTILE GARMENT CO., LTD.NO.85 GUANJIAQIAO, NANJING;

信用证金额 例：USD32640.00;

商品描述 例：SALES CONDITIONS: CIF MONTREAL/CANADASALES CONTRACT NO.F01LCB05127LADIES COTTON BLAZER;100%COTTON, 40SX20/140X60)STYLE NO.PO NO.QTY/PCS USD/P

C 46-301A 10337 2550 12.80;

分批装运及转船运输 例：不允许分批装运，允许转运，从中国运至加拿大蒙特利尔港口;

最后装船期 例：2001年3月25日;

议付单据要求 例：商业发票六份，受益人代表签名；加拿大海关发票四份;附加条款 例：如果提供的单据不符合信用证条款的规定，每个不符点55美金；本信用证的数量和金额有3%的溢短。记录该信用证的信息，如果其中有问题，及时要求客户改证，并且将每次改证信息进行记录，直至信用证无误。而后，收到客户的有效信用证。

前T/T;收到客户的电汇款，对该预付款信息（包括收到客户名称、日期、金额等）进行登记。

其它方式

2、对于非L/C方式的订单，业务人员对应订单填写非L/C方式申请单，申请单需要经过审批才生效；

三、出口备货

1、在收到信用证或预付款的前提下，开始进行备货。与生产工厂进行磋商，在达成一致意向后，与工厂签订采购合同。

2、在备货过程中，跟单人员同步向业务人员进行生产进度汇报，对生产完的产品进行入库登记，以便业务人员掌握整个订单的生产进度。

四、租船订舱

1、在备货的同时，如果本票业务不为客户指定货代，则向货运代理公司询价，确定本次出运的货代公司。

2、在货物全部生产、包装完毕后，工厂制作装箱单，业务人员根据工厂报来的装箱单，结合合同及信用证货物明细描述，开列出仓通知单。

3、单证储运人员根据出仓通知单、工厂制的装箱单、信用证统一缮制全套的出运单据。出运单据包括出口货物明细单、出口货物报关单、商业发票、装箱单。

4、单证储运部门先将出口货物明细单传真给货代公司进行配船订舱，确认配船和费用后，准备全套报关单据（出口货物明细单、报关委托书、出口货物报关单、商业发票、装箱单、出口收汇核销单等）寄到货代公司用于报关、出运；

5、在货代公司确认配船和费用后，收到货代公司送货通知单（要求在指定日期前将货物运至指定仓库）。

五、出口报检

1、如果属于法定检验的商品范围（属于《种类表》商品范畴），在商品报关时，报关单上必须有商检机构的检验放行章方可报关。

2、申请出口商品检验时，工厂必须通过九城及榕基软件进行电子报检，货物经检验合格，附报检委托书、外销合同、信用证复印件、商业发票、装箱单、纸箱证等单据取得商检局出具换证凭单，寄到货代公司用于报关。

六、申领核销单

1、则单证人员凭出口货物明细单在本公司申领核销单。

2、如果核销单已用完，需到外汇局申领出口收汇核销单。具体操作如下：a)在到外汇局申领核销单前，先上网向外汇局申请所需领用核销单份数；b)外汇局确认公司已上网申领核销单后，凭公司核销员所持本人操作员IC卡、核销员证向该核销员发放核销单；c)外汇局根据公司网上申领的核销单份数和外汇局本地核销系统确认的出口企业可领单数两者中的较小数，向公司发放核销单。

七、出口报关

1、单证部门拿到核销单后，将货代公司报关所需的报关委托书、出口货物报关单、出口收汇核销单、商业发票、装箱单、外销合同用快件寄出。并确认货代公司收到上述单据。

2、货代公司收到工厂寄去的商检换证凭单，凭此单到出入境检验检疫局换取出境货物通关单。

3、公司根据货代公司的送货通知按时将货物送到货代公司指定的仓库（根据新的海关报关规定要求：货物的出口报关必须在货物进入港口仓库或集装箱整箱进入堆场后才能进行）。

4、报关前，报关人员先上网向出口口岸地海关进行核销单的口岸备案，并如实向海关申报成交方式(如CIF)，按成交方式申报成交总价、运费等，以后外汇局即根据实际成交方式及成交总价办理收汇核销手续。

5、报关时需填写中华人民共和国海关出口货物报关单(白色的报关联和***的出口退税联)，并随附报关委托书、商业发票、装箱单、出口收汇核销单、出境货物通关单等单证向海关报关，海关依此份报关单验货，并退回已盖章的核销单和两份报关单。报关通过后，货代公司安排集装箱拖货至船公司指定的码头。

6、注意事项：

未进行口岸备案的核销单不能用于出口报关，对已备案成功的核销单，还可变更备案。

;报关时必须要“出口收汇核销单”，否则海关不予受理。货物出境后，海关在核销单上加盖“放行章”或“验讫章”，并随同加盖海关“验讫章”的一份带有海关编号的白色报关单、一份***的报关单出口退税联一同返还口岸代理货代公司（从海关退回一般需1个月左右），最后口岸代理货代公司寄给公司用于向外汇管理部门核销。

八、装船出运

7、货代公司接到外贸公司的订舱委托后，根据外贸公司提供的出口货物明细单缮制集装箱货物托运单，这是外运机构向船公司订舱配载的依据。该托运单一式数联，分别用于货主留底、船代留底、运费通知、装货单、缴纳出口货物港务费申请书、场站收据、货代留底、配舱回单、场站收据副本(大副联)等。其中比较重要的单据有：装货单(Shipping Order: S/O)和场站收据副本(Mates Receipt;;;;M/R)。

8、货物离港前，货代公司传真海运提单给外贸公司确认。

9、在确定货物安全离港后，外贸公司传真装运通知给国外客户。

10、外贸公司将海运提单复印件、商业发票、装箱单、海关发票、普惠制产地证用DHL寄给客户供其作进口清关用，同时将DHL回执留存准备缮制议付单据。

11、注意事项：a)将来船公司签发的提单上相应栏目的填写也会参照订舱委托书的写法，因此，托运人、收货人、通知人这三栏的填写应该严格按照信用证提单条款的相应规定填写。

九、制单结汇

12、在办理货物出运工作的同时，外贸公司也开始了议付单据的制作。

13、货代公司作为承运人，签发了COS6314623142号提单。根据信用证的规定，外贸公司备齐了全套议付单据，向议付银行交单议付。

十、财务付款

14、外贸公司的财务人员收到货代公司寄来的海运费发票和港杂费发票。

15、收到工厂寄来的增值税发票和出口专用缴款书。16、议付单据交单后，财务人员向工厂支付货款，并和货代公司结清海运费、港杂费等费用，同时催货代公司退核销单。

十一、收汇核销

17、外贸公司收到货代公司寄来的海关退回的出口收汇核销单和报关单。核销员在网上将此核销单向外汇局交单，并在进行网上交单时，对核销单、报关单的电子底帐数据进行了认真的核对。

18、外贸公司收到银行的收汇水单，开证行已如数付款。至此，该笔交易已安全收汇。

19、网上交单成功之后，核销员持纸质的收汇水单（即出口收汇核销专用联，经银行盖有“出口收汇核销专用章”）、出口收汇核销单 (已经出口海关盖章，第三联)、报关单(白色报关联，海关已盖章)、商业发票及自制的核销单送审登记表(外汇局留存联)到外汇局办理核销手续。20、核销完毕后，外管局当场将加盖“已核销章”的核销单（出口退

税联）退回给外贸公司。

21、核销完成后，核销员将上述单据转交财务办税人员办理退税事宜。

十二、出口退税

22、外贸公司的财务办税人员将公司需要办理认证的增值税发票整理后一并申报国税局进行发票认证。然后，拿到国税局认证结果通知书和认证清单。

23、财务办税人员将退税要用的单据收集齐全无误后装订成册。其中，核销单(外管退回的出口退税专用联)、报关单(***出口退税联)、商业发票为一册，增值税发票(抵扣联)、出口专用缴款书、认证结果通知书、认证清单为一册)，并在退税申报软件中逐条录入进货明细及申报退税明细。录入完毕，核对无误后打印并生成退税处所需要的表格及软盘，连同“外贸企业出口货物退税汇总申报审批表”送交外经委稽核处加盖稽核章。

24、财务办税人员将上述资料送交国税局稽核部门待批。

25、接到国税局通知，申报的资料已通过。

26、财务人员到银行查询，查到申报退税额已足额退回。

6.xx担保公司业务流程 篇六

一、咨询受理

1、企业如有担保需求，可直接向河北东润担保公司（以下简称公司）客户部进行咨询并提出申请；

2、公司客户部接待人员根据客户的基本要求，在初步了解了企业情况后，确定客户经理，明确是否受理；

3、被受理的企业应填写《委托担保申请书》（详见附件1，以下简称“申请书”）并准备其他相关资料，并按担保金额千分之二交纳评审费；

4、若公司不受理此项业务，则由客户经理填发《致客户函》（详见附件2），说明不受理的原因；

5、公司档案管理员负责对项目编号，填写《担保项目登记簿》（详见附件3），跟踪业务进展情况。

二、审核

担保审核程序一般包括初审和会审两个阶段。

1、初审

（1）企业将《申请书》提交业务部客户经理后，正式进入初审阶段，由业务部对企业提交的资料进行审核，一般周期为3个工作日；

（2）客户部完成初审后，填写《担保项目受理通知函》（详见附件4），及时将初审结果通知申请企业；

（3）企业接到通知后，应及时与银行沟通，准备相关手续；填写《企业贷款委托担保申报书》（详见附件5，以下简称“申报书”），并准备相关资料。在填写《申报书》时，如遇填写方面的问题，可与客户经理取得联系，客户经理有责任和义务协助企业完成《申报书》的填写工作。

2、贷款担保会审

（1）企业提交齐备的《申报书》和相关资料后，客户经理与主办银行沟通，明确贷款发放意向后着手准备会审事宜；项目正式进入会审阶段，一般需在10个工作日内完成；

（2）客户经理在收到企业材料后，填写《客户资料确认表》（详见附件6），并对相关资料进行核对。核对工作完成以后，及时将相关资料移交公司风险控制部。风险控制部客户经理审核后，安排时间到企业进行实地考察；

（3）实地考察内容主要包括：约见企业法定代表人和主要经营者，核实相关帐目，现场了解企业生产经营情况、资产及反担保物情况等

（4）客户经理考察企业项目后负责起草《调查报告》（详见附件7），经客户部经理审核后，提交公司决策委员会。

三、风险审批会

公司设置项目决策委员会，负责担保项目进行最终审批。一般情

况下项目决策会每周安排一次，必要时可另行安排。决策程序包括：

1、对客户部提请审议的项目进行论证，就企业申请担保的项目、额度、期限、反担保方式及政策依据等内容做出综合性结论意见；

2、客户经理将决策委员会的意见及时反馈给申请企业。对需要复议的项目，客户经理会就复议的具体内容同企业进行沟通与落实，然后再次提请决策委员会审批；

3、担保项目经决策委员会审批通过后，由客户经理负责向贷款银行签发《担保意向书》（详见附件8）；

4、对于未通过审核的项目，由客户经理填发《致客户函》。

四、签约

签约阶段工作主要包括：

1、客户经理根据最终审批确定的担保项目、额度、期限及反担

保方案填写《贷款担保合同》（详见附件9）、《反担保合同》（详见附件10）、《个人无限连带责任保证书》（详见附件11）等相关法律文件，后由公司与贷款银行签订《保证合同》；

2、相关法律合同内容经过公司内部审批后，客户经理将通知企业正式签约；

3、为尊重法律合同的严肃性，企业与担保公司签订的所有合同必须经过公证处公证；

4、企业签约时，应按照约定交付担保公司担保费，并向公证机关交付公证费；

5、公司在正式放款前需要办理反担保相关抵（质）押登记手续，企业应予以配合；

6、所有上述手续履行完毕后，担保保证责任正式生效，公司通知贷款银行根据合同事先约定的条件放款。

五、保后管理

公司保后管理工作由资产保全部负责，保后管理的主要内容包括：

1、贷款企业应贷款合同约定足额交纳银行贷款利息。如在签订的合同中有分期还款约定的，企业须按期偿还贷款本金；

2、企业应按月向公司提交财务报表和其他重大变更事项信息；

3、客户经理应定期对在保企业进行回访，具体了解企业实际经营情况，每月撰写书面的《保后管理报告》；

4、如企业未按约定按期还款，公司代企业偿还贷款并跟据具体情况对违约企业采取重新制定还款计划、处置反担保资产或启动法律诉讼程序等措施。凡是不能按期偿还贷款的企业，自违约之日起按日千分之一向我公司支付违约罚金。

六、文件归档

1、每个担保项目完成后，客户经理负责在7个工作日内，将所

管理的客户资料整理完成后，移交公司档案管理部门存档；

2、年底前未完成的担保项目，客户经理应在下一个年度7个工作日以内，将所管理的客户资料整理完成后，移交公司档案管理部门；

3、公司人员因工作需要查阅档案资料，必须履行审批手续。

附件1

附件2

附件3

附件4

附件5

附件6

附件7

附件8

附件9

附件10

附件11

7.按物流业务流程系统化的课程开发 篇七

高等职业教育物流管理专业, 既要注重管理等软能力的培养, 同时要求学生具备一定的职业岗位操作技能。因此, 培养适合物流行业、企业急需的管理人才, 关系到物流产业和企业的发展。

课程建设与改革是高等职业院校提高教学质量的核心, 黑龙江农业工程职业学院通过大量的企业调研, 结合物流职业岗位特点, 校企共同开发了按物流业务流程系统化的课程。

一、物流业务流程系统化的课程改革的理念

1. 重构课程体系

针对实际工作体系重新构建课程体系, 并按实际工作结构重新设计课程结构。

根据企业行业调研和专家论证, 按照5个主要岗位对高素质技能型人才的需要, 重构物流运输管理、配送管理、仓储管理、物流客户管理和物流信息技术与管理5门专业核心课程, 使课程体系的教学内容得以重构和序化, 知识总量不变, 排序发生了变化。

2. 重组教学内容

打破传统学科型课程以学科知识逻辑为主线、专业理论知识为主体的教学内容, 针对物流实际工作任务需要, 以职业活动为主线, 以培养职业能力为本位, 重新组织和设计教学内容。紧紧围绕完成物流任务 (项目) 的需要来选择和组织学习情境内容, 按照物流业务流程进行知识重构, 突出工作任务与知识的联系, 让学生在职业实践活动的基础上掌握知识, 培养学生独立制定计划、独立实施计划和独立评估计划的工作能力。

3. 转变实施方式

按照“资讯、计划、决策、实施、检查、评估”六个工作步骤实施教学, 形成任务实施、构建、实践与理论一体化的实施方式。

在教学中采用现场教学法、任务驱动法、模拟教学法等理论与实践一体化教学方法, 实现教、学、做合一。

4. 改造教学情境

打破单一的课堂化教学环境, 创设尽可能与工作实境接近的教学环境, 实现学校环境与工作环境、校园文化与企业文化的有机融合。

因此, 系统化的课程体系从学科体系转向工作体系;课程内容从知识导向转向行动导向;课程目标从知识本位转向能力本位;课程顺序从知识逻辑为主线转向职业活动为主线;课程环境从课堂情境转向工作情境;课程实施从教师为主导转向学生为中心;课程价值从知识储备为主转向实际应用为主。

二、按物流业务流程系统化课程开发的基本步骤

首先要组建课程开发团队, 按照“综合情境分析———确定行动领域———确定学习领域———设计学习情境———教学实施”的路径推进, 将方法能力、专业能力和社会能力的培养贯穿在学习领域 (课程) 中。

1. 综合情境分析

通过调查研究进行综合情境分析, 主要从社会经济分析、企业综合分析和职业岗位分析三个方面进行。

社会经济分析包括国家层面的国家经济发展情况、国家经济政策、职业教育体系和劳动力市场等方面, 地区层面的可以从地区经济发展、物流行业发展和行业发展需求等方面分析;企业综合分析主要从物流企业组织结构、人员结构、物流各岗位职业需求、职业能力要求、企业工作条件、企业发展趋势等方面进行分析;物流职业岗位分析主要从毕业生就业方向、就业岗位、专业人才培养目标及岗位能力需求等方面进行。通过分析, 我院物流管理专业学生首次就业的岗位是运输员、仓储员、配送员、业务员和信息员 (五大员) 。

2. 确定行动领域

在调研中, 通过问卷、访谈、研讨、审定等形式, 与企业专家、技术人员、资深教师、课程专家共同分析职业工作过程, 确定职业行动领域, 并对职业行动领域进行描述, 从而选择典型的行动领域作为未来课程开发的重点。

3. 确定学习领域

与企业专家、课程专家和资深教师等共同研讨、审定, 通过转换配置学习领域, 从而确定了运输管理、仓储管理、配送管理、物流客户开发与管理和物流信息技术与管理五大学习领域 (课程) 的框架;通过扩展描述学习领域, 确定每个学习领域的学习目标, 从而构建出具体的学习领域。

(1) 在学习领域的整体设计上, 按照“以就业为导向, 以能力为本位, 以学生为主体, 以职业实践为主线, 以典型工作任务为载体, 以完整的工作过程为行动体系”的总体设计要求, 通过任务驱动构建课程体系。学习领域以培养相关职业岗位能力为基本目标, 彻底打破学科课程的设计思路, 紧紧围绕完成物流工作任务的需要来选择和序化课程内容, 突出工作任务与知识的联系, 让学生在职业实践活动的基础上掌握知识, 培养学生独立制定计划、独立实施计划和独立评估计划的工作能力。物流管理专业可以根据运输员、仓储员、配送员、业务员和信息员五大职业岗位的需要, 设置运输管理、仓储管理、配送管理、物流客户开发与管理和物流信息技术与管理五大学习领域专业课程。

(2) 在学习领域的目标定位上, 以满足物流主要职业岗位对专业知识和职业技能的基本要求为原则, 既考虑新时期高职学生的现实基础, 又考虑新时期高职人才规格的发展要求。

4. 设计学习情境

学习情境选取的依据是根据行业、企业专家对学习领域所涵盖的岗位群进行的任务和职业能力分析, 同时遵循高等职业院校学生的认知规律, 充分考虑工作任务的实用性、典型性、趣味性、可操作性以及可拓展性等因素, 紧密结合专业能力和职业资格证书中相关考核要求, 确定学习领域 (课程) 各相关学习情境的具体内容。例如:物流运输管理学习领域以公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输和多式联运为典型工作任务设置5个学习情境, 每个学习情境的知识按照业务流程进行了重构和序化, 如公路运输学习情境按照完成运输任务的典型八步业务流程 (受理接单, 缮制单证, 车辆调度, 签订运输合同, 验货装车, 在途追踪, 到货签收及回单, 运费结算) 进行了相关岗位专业知识的重构和序化。

5. 教学实施

每个学习情境的实施都按照“资讯、计划、决策、实施、检查、评估”六个工作步骤实施教学, 充分体现“以学生为主体”的教学思想, 通过任务引领、项目驱动的方式促使学生主动获取知识和解决问题;通过学生之间、师生之间交流、讨论、演示、模拟等多种方式激发学生的学习热情, 拓展获得知识的途径以及掌握知识的效果和效率。

当前我国高职教育课程建设处于转变模式、建立特色的关键阶段。要理解和把握职业教育课程的真正涵义, 突出高职教育人才培养模式的基本特征, 以工作过程系统化为导向, 开发和建设学习领域课程, 不断完善高职教育自己的课程类型和教育类型。

摘要：课程建设与改革是高等职业院校提高教学质量的核心。文章阐述了在新形势下, 物流管理专业通过按物流业务流程系统化的课程开发模式, 构建属于高职物流管理专业自己的课程类型。

关键词：业务流程,学习领域,重构,学习情境

参考文献

[1]赵志群.论职业教育工作过程导向的综合性课程开发[J].职教论坛, 2004, (2) .

[2]徐涵.关于我国职业教育课程改革的思考[J].职业技术教育, 2005, (31) .

8.电力企业业务流程再造探析 篇八

【关键词】电力企业 业务 流程 再造

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段，企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，管理大师迈克·哈默（Michael Hammer）曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务管理、人力资源管理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜，电力企业管理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化管理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克·哈默教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的管理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change），简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能管理到面向业务流程管理的转变

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

6、面向IT技术的合理运用

在BRP（企业流程再造）的原则中，我们已经看出BRP与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、管理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和管理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高管理能力、管理水平，实现管理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源管理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和管理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次管理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性管理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新管理程序，以集体智慧将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化管理”顾名思义就是将能够体现班组管理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划（Plan）、有执行（Do）、有检查（Check）、有分析处理（Action）。通过指标数据的分析和对比，查找管理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的管理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组管理水平的持续改进。

4、积极推进管理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、管理细化上下功夫，加快实现管理精细化和管理到位。要贯彻“战略化管理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺管理界面，梳理管理制度，优化工作流程，缩短管理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、管理标准、工作标准体系，建立“界面清晰、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀管理经验和方法，实现企业管理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的管理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个管理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程管理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清晰，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程管理的其他几个同步要素，单工作任务不能判断工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业管理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划管理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务管理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约管理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

【参考文献】

[1]吴清一：现代物流概论[M]，中国物资出版社，2005.

9.物流公司业务部流程 篇九

一、公司业务受理：

1、按照公司的运营资质，规定范围受理承运业务。

2、认真核实受理承运的危险货物是否按照《汽车危险货物运输规则》（JT617-2004）规定包装。托运、承运的相关规定是否符合要求。

3、对委托方所托运的危险货物（介质）、名称、理化特性、防范措施的安全技术说明书或书面材料受理，确认工作。

4、必须验收确认其单证、货物无误、核实货物（介质）的装卸地点、时间。同时要核准本次批承运危险货物是否符合承运车辆的运输资质。

5、在受理承运工作过程中，一旦发现托运方不按规定如实提供危险货物单据或不符合国家有关规定的危险货物时，应予拒绝承运。

6、在承运特殊危险货物时，应具有公安部门审定、核发的公路运输通行证。

二、运输车辆安全检查

1、标志灯、牌是否牢固齐全和符合规定、安装要求。

2、车辆连接点、燃油管油箱与技架是否牢固，轮胎磨损面、气压是否正常，螺丝是否坚固完整，备用胎是否完整合格。

3、油路、气压管是否渗漏断路、电路、各种灯光、转向信号灯、仪表、后视镜、雨刮器、喇叭是否齐全、安全有效。

4、制动、转向系统球头等关键部位是否松动，锁正角度各部位是否存在不良现象，操作是否符合要求、可靠。灭火器、消除静电力装置，防火安全罩是否符合规格和有效期内。

5、GPS卫星定位仪装置终端信息传输是否开通完好，随车从业人员，车辆运输资质证件、技术安全卡、公路通行证等是否携带齐全。

三、营运管理

1、车辆调度必须准护承运计划的严肃性，要合理调节好车流量、货运量的平衡度，投入运力成本和运营效益的统一性。

2、按公司危货承运规定范围实行专用车辆调运，不得超规调度，如有同类、项相关的承运任务，也需经安全考证，确认在承运、防护能力相适应的情况下方可按规定进入调度工作程序。

3、车辆营运必须符合下列工作要求

（1）确认本次批承运货物是否符合公司运营的资质范围，一切配载，承运危货必须按调度单指令进入承运程序。

（2）确认本次批危货从业人员，车辆的资质要求和必备安全条件，所配载货物数量和调运车辆的核载量是否相适应。

（3）严格执行调度工作纪律、确保安全第一的原则，不得用任何理由、借口、调用有事故隐患的“病况”车和未达标车上路。

四、装载管理

1、随车装载人员必须熟悉并撑握车辆核定装载货物的理化特性，装载原则、事故预防应急措施及现场处理的防范工作方法。

2、装卸作业前，车辆发动机应熄灭并切断总电源（需从车辆上取得动力的除外），在有坡度的场地装卸货物时，应采取防止车辆溜坡。

3、装卸作业前应对照运单，核对危险品货物名称、规格、数量、并认真检查货物包装，货物的安全说明书，安全标签、标识、标志等与运单不符合或包装破损，包装不符合有关规定的货物应拒绝装车。

4、车辆装卸作业时，装卸作业现场要远离热源，通风良好，电气设备应符合国家有关规定要求，严禁使用明火照明，照明灯应具有防爆性能。

五、运输管理

1、在运输途中驾驶员应根据道路交通状况控制车速，禁止超速和强行超车，会车。

2、运输途中应尽量避免紧急刹车，转弯时车辆应减速。

3、通过逐道、涵洞、立交桥时，要注意标高，限速。

4、运输过程中如发生事故时，驾驶人员和押运人员应立即向当地公安部门及安全生产管理部门、环保部门、质检部门报告，并应看好车辆货物，共同配合采取一切可能的警示、救援措施。

5、运输过程中如遇天气异变，道路路面状况发生变化，应根据所装载危险货物危险性，及时采取安全防护措施。

六、从业人员管理 驾驶员：

1、持有和招聘岗位相适应的“机动车驾驶证”三年以上。

2、持有相应的从业资格证。

3、三年内无重大道路交通责任事故记录。

4、具有高中（相当于）以上文化程度，年龄一般不超过50周岁。

5、身体健康、无职业禁忌症，有较好稳定的心理素质。

6、掌握安全知识、应急救援知识，了解危化品的性质，特征和发生意外时的应急措施。

派送员、装卸员

1、具有高中（相当于）以上文化程序、年龄一般不超过50周岁。

2、身体健康、无职业禁忌症，有较好稳定的心理素质，能胜任押运、装卸工作。

3、掌握安全知识，应急救援知识，了解危化品的性质、特征和发生意外时的应急措施。

4、入岗位后，试用学习期一般为3个月，签订安全行车责任书，安全目标管理书等。

5、应聘人员在试用实习期内，凡有下列不良行为的可以终止协议予以辞退。

xx县xx物流有限公司

10.关于规范公司业务流程的自查报告 篇十

市分行：

根据分行下发的承邮银传（2010）312号《关于规范公司业务流程有关问题的紧急通知》的传真电报要求，我行成立了由赵晓光行长为组长、由财务部、审计员等相关人员为成员的公司业务自查工作领导小组，结合省行“公司业务专项检查操作指南”进行了自查，现将自查情况汇报如下：

一、综合管理情况

人员管理方面：我行按照分权制约的要求配备了各岗位人员：因人员紧缺存在兼职现象。

我行设立了事后监督员两名（兼任个金业务监督员），事后监督员能够较为熟练的掌握对公前台业务规定、规程，能够在期限内对公司业务网点上报的各类报表、凭证进行事后监督，凭证交接符合规定，但事后监督人员工作强度较大。

二、重要物品管理和使用情况

建立了《印章保管使用登记薄》，并按规定进行印章的启用、交接等登记。对公业务专用章由业务主管负责保管，日终放入带锁的专用盒入保险柜保管；业务专用印章和与其配套使用的重要空白凭证分别管；各级人员能够按规定权限管理使用印章，不存在相互借用或几个人同时共用一个印章现象。

客户预留的印鉴卡实物数量与电子验印系统内数量一致、内容相符，印鉴卡上要素填写、签章齐全，符合规定；并指定专人入保险柜保管；

重要单证实物指定双人管理，同进同出，无单人操作现象。严格按照《中国邮政储蓄银行对公业务专用印章管理规定》：业务公章与资信证明、单位定期存款存单等分管分用，重要空白凭证的出售登记在凭证交接登记簿上，有用户签字，不存在在空白凭证上预留印鉴现象，空白凭证账实相符；重要空白凭证的请领、保管、发放、交接符合规定。

网点目前采用密码登陆与授权模式，严格按照密码（令牌和指纹）管理的相关规定执行。

三、单位账户管理和使用情况

开户申请书上预留印鉴资料完整；开户前均对对企业法人、代理人身份进行联网核查；核准类账户依据人行的开户许可证开立，并能按照人行规定时间正式启用账户；账户生效前不存在出售重要空白凭证或其他付款凭证的行为。

开户审批存在前台业务主管代公司业务会计审批现象。缺少开户调查环节，无客户经理开户调查书。

因人员紧张，开户单位路途较远等原因，我行对账工作对账率未能达到100%，未能按要求上门对账。

四、支付结算管理情况

超过一定金额的大额资金划转业务，经办柜员未进行电话核实，没有在“电汇凭证”（第二联）背面记录联系电话及联系人。超过一定金额的大额资金划转业务，无有权审批人在电汇凭证（第二联）右上角签字审批。个别业务存在代客户签发支票，填写进账单现象。

五、整改方案

今后我行将人员管理工作合理调整不相容岗位，加强对重要物品进行管理，严格按照人民币账户管理办法有关要求执行，加强对账管理工作，对未能及时对账的开户单位进行上门对账，确保对账工作符合《公司业务对账管理办法》；加强支付结算管理，严格按照《中国邮政储蓄银行公司业务会计结算柜面操作规程》进行操作，以防范风险；严格按照《中国邮政储蓄银行业务印章管理办法》进一步规范业务印章的管理和使用；加强业务培训工作，提高从业人员整体素质，确保各岗位之间充分发挥制约作用。

宽城支行

11.用商业智能改进业务流程 篇十一

美国《计算机世界》最近调查的335名IT主管中有65%的人表示，去年商业智能给他们带来了业务流程的变化。不过他们也表示，IT人员还有更多的工作要做，其中认为所用的分析工具与业务流程管理（BPM）工具紧密集成的人只有41%。

市场研究机构Aberdeen集团的高级调研分析师David White表示，一旦BI分析工具与BPM工具集成起来，通过BI我们就可以看到针对一个具体数据分析结果如何对业务流程进行调整效果最好。而眼下，CIO还必须与业务部门的同事一起合作才能做到。不过，建立商业智能和业务流程的联系有时意味着要建立数据仓库以收集来自多个系统的信息。此时，IT主管们常常不得不在多个部门中来回协调才能做好数据的集成工作。

White表示，如果公司的CIO能够合理地利用预测分析工具和技术（包括把它们与BPM项目结合起来），那么与没有这么做的公司相比，他们在财务预测、留住客户和获取更大的营业利润等方面就会具有明显优势。他最近调查了159家积极利用预测分析工具的企业，发现用得最好的公司留住了93%的客户，而比较差的公司只留住了66%的客户。

找到业务流程中的问题

保险业可能是最先将商业智能（欺诈检测工具）与自动化工作流技术（理赔系统）相结合的行业之一。而现在，更多的行业正在尝试将商业智能与各种类型的企业软件结合起来，以吸引更多客户或提高运营效率。

英格索兰（Ingersoll Rand）是一家年收入达130亿美元的重型设备制造商。该公司负责工业技术行业的CIO Tim Fleming带领的部门就利用分析工具来查明和纠正现有流程中存在的问题，如订单管理、全球库存和发票开具等流程。现在，这个部门的大部分员工都在做这件事，因为公司发现这太有用了。

这项工作还提升了IT部门在公司的地位。这家公司最近把制造系统和财务系统换成了甲骨文公司的ERP套件。过去，IT部门每年两次对报表功能升级，后来每个季度更新一次，而现在是每两个月更新一次，这样最终用户可以比过去更快地找出错误、发现趋势。正是这些工作让用户看到了IT带来的价值。比如，借助IT部门提供的工具，业务人员发现亚太区和欧洲区交货不准时，因为前置时间（lead time）不对。而过去，公司必须依靠工厂员工的经验才能发现这类问题。另外，有些经理图省事，会等到每个月月底一次性输入所有订单方面的信息。Fleming说：“我们看不到服务订单，我们的应收账款余额会低于应有数值。这会影响我们对收入的预测。”

发现这个问题后，公司改变了服务订单的处理流程，现在经理们必须每周输入数据。收入预测的准确性得到了显著改进。由于作用显著，Fleming的分析团队规模扩大了一倍，现在大概有15名员工全职负责帮助业务小组规划和实施分析项目。“业务部门看到了成效，于是决定加大这方面的投入。”Fleming说。

提高客户满意度

商业智能若与客户关系管理或电子商务系统进行集成，就能改善客户的满意度。年收入达28亿美元的信合保险公司（CUNA Mutual Group）去年就利用商业智能来了解它所服务的信用合作社的成员情况。这家公司为7000家信用合作社提供金融产品，并通过这些信用合作社提供给会员。自2000年以来，购买服务的信用合作社会员的数量增加了14%，该公司高级副总裁兼CIO Roy将这归结为人们寻求大银行之外的稳定储蓄机构。但信合保险公司的主要客户群却在萎缩：自2000年以来，主要由于并购，美国信用合作社的数量减少了24%。Roy表示，为了留住剩余的信用合作社，也为了自身的发展，信合保险公司必须知道是什么促使信用合作社的成员——它们的最终客户购买新的产品或服务。

2009年，公司启动了一个名为Voyager的分析项目。该项目使用微软的SQL Server数据库以及CA和SAP BO的分析工具，按产品、盈利能力和人口特征等参数来细分信用合作社客户。它们先是把来自营销系统以及来自信用合作社所用系统的数据整合到一个数据仓库中，此后，业务分析人员再利用定制报表和迭代查询实时动态地分析数据。以前需要一两周才能完成的分析现在几小时内就可以完成。

业务分析人员惊讶地发现，信合保险公司的28亿美元收入中一半来自12个客户细分群体中的3个。现在公司想要开发金融产品来吸引另外9个客户群。比如为了吸引年轻的消费者，信合保险公司正在设法通过互联网和移动网络提供服务。公司还开发了业务推送软件，那样客户办理贷款后，软件可以通过客户过去办理业务所用的任何渠道（手机、网站或柜台），自动向对方推介人寿和伤残保险。

现在，信合保险公司摈弃了每年开展三四次大型营销活动的做法，改成每年开展12次小型但目标更明确的营销活动。比如，向具有某种人口特征的新客户推销某一款产品，或者从现有客户群身上获得更多的利润。

发现新的节约途径

与信合保险公司关注其客户不同，葡萄汁饮料企业Welch's则利用商业智能来提高内部运营（即运输）的效率。Welch's每年以拍卖方式将运输业务包给卡车运输公司。Welch's希望收集来自每年4万份订单和提单的每个数据元素，将它们整合到数据库中，找出模式，弄清楚可以在哪些环节节省运输费。

Kevin Kilcoyne是这家公司的客户运营主管。他说，Welch's在2007年升级ERP系统的过程中发现，需要更好的工具来提高查询的灵活性。当时，ERP自带的报表工具分析数据的速度不够快。为了准备拍卖运输业务，要用30个小时来收集一年来的数据，接下来分析人员再用几个月的时间研究分析这些数据，包括运输路线、现有的运输方式、油价趋势以及各运输公司的优缺点和业绩状况，再决定如何制作每份招标书。

由于需要大量时间，Welch's并不总是能够对所有配送路线招标，通常每年只能对其中约60%的路线招标。公司的战略外包主管Bill Coyne表示，大部分路线基本上没有经过分析，因而没有经过优化。后来，Welch's租用了SaaS供应商Oco来提供分析工具和数据仓库。Oco通过安全的互联网连接接入Welch's的ERP系统，从订单执行和其他模块中提取数据，然后放入Oco的数据仓库中。Coyne表示，这个过程耗时半小时左右。每天早上，Welch's的分析人员连接到Oco的数据仓库，把新数据提取到自己的电脑上。然后，他们可以在定制报表中研究数据，或者完成自己的查询。

Coyne说，由于数据采集和分析方面节省了时间，Welch's因而能对所有运输路线招标，而且每年招标不止一次。Welch's还可以调整路线以节省资金。比如说，公司发现如果搬迁一些配送点，可以用火车而不是卡车来运输，从而进一步减少燃油费和碳排放。Kilcoyne表示，Welch's将每年5000万美元的运输费总共减少了12%〜15%。

帮助挽留客户

过去，从事预测分析需要统计学博士来构建模型、解释结果，而现在的商业智能把统计的复杂细节隐藏起来，而是内置了用于这类复杂分析的模型，因为对客户的分类不仅可以按人口特征或者客户购买的产品和服务来进行，还可以根据客户在网站上有怎样的行为，或者他们在与呼叫中心互动时说怎样的话语。

美国最大的卫星电视服务商DirecTV就使用分析工具的上述功能来帮助挽留想取消电视服务的客户。两年前，这家公司启动了留住客户的这项计划：如果普通的呼叫中心坐席代表无法说服客户留下来，就会承诺会在24〜48个小时后终止服务。在这个时间段，一名经过专业培训的座席代表会联系该客户，他事先知道了客户为何想取消服务，也准备了劝客户改变想法的一系列办法。

DirecTV的商业智能主管Jack Gustafson表示，这些办法根据成功的可能性大小来排定次序。比如，如果客户提到另一家电视服务商提供有竞争力的服务，DirecTV会提供更优惠的服务。如果客户抱怨技术问题，DirecTV会提供免费服务和支持，可能还提供升级后的硬件。座席代表争取客户的力度大小取决于该客户对DirecTV来说有多重要。“有些人是我们根本不想失去的。”Gustafson说，想离开的客户中约60%被认为是值得尽量留住的。

这家公司使用Teradata和SAS公司的工具来分析客户在过去的行为，评估可能的损失，比如客户带来的每年平均收入、以往的付费情况以及平时购买多少付费点播的电视节目。

这项计划收到了良好成效，Gustafson表示，每留住一个客户，意味着公司在几周或几个月后努力夺回的客户就少了一个——夺回客户是个成本高昂的过程，因为要寄信函、发邮件和打电话，还要派人去重新安装服务。他说：“客户首次来电时，座席代表心里大概有数：客户想取消服务。我们回电过去时，客户毫无心理准备。这是我们在心理上的一点优势。”

实施精准营销

可口可乐公司在十年前开始认真关注将商业智能用于在线营销时，一个诱因就是想了解开展的营销活动有没有在把消费者吸引到其网站上来。而现在，该公司已经可以根据顾客在过去访问网站期间的行动对他访问的网页稍加定制。比如，如果某个来访问的顾客参加了健怡可乐促销活动，他下次访问网站时，网站会把这款饮料放在更显眼的位置。

Doug Rollins是这家年收入达310亿美元的饮料公司顾客忠诚CRM评估部门的集团主管。他介绍说，公司会根据商业智能的分析工具得到的宝贵信息修改市场策略。比如，一开始“我的可乐奖品”活动针对购买可口可乐、健怡可乐和无糖可口可乐等饮料的群体。现在，这家公司交叉销售其他品牌的饮料，包括从其他公司收购来的矿泉水和果汁产品。这样一来，就需要改变每个业务部门的营销方式。

可口可乐使用FICO公司的Precision Marketing Manager统计分析工具套件研究来自其网站的数据。营销人员分析哪些促销手段得到的反响最好、哪些最差。可口可乐还与提供奖品的公司（包括全美汽车比赛协会、耐克和索尼）交换数据。可口可乐公司发现，关注顾客行为比让上网访客填写的调查表更能获得宝贵信息。“比如，男人不想承认自己常喝健怡可乐。他在调查中声称自己更偏爱可口可乐。但我们看到他输入的是健怡可乐的代码，因而开展相应的营销。”Rollins说。

可口可乐这些市场活动目的不仅仅是为了留住老业务，更是为了开辟新业务。成功的项目会带来新的业务。分析工具帮助公司与客户之间进行能带来更多利润的互动，并且大幅削减内部运营的成本。当然，其前提是CIO们应该把商业智能分析技术与改善业务流程的想法结合起来。

一旦BI分析工具与BPM工具集成起来，通过BI我们就可以看到针对一个具体数据分析结果，如何对业务流程进行调整效果最好。

商业智能能帮助企业与客户之间实现更有效的互动，进而为企业带来更多的利润。

链接

用商业智能指导可口可乐的促销

“我的可乐奖品”是可口可乐公司史上持续时间最长的营销活动之一。之所以如此，是因为该活动帮助这家公司更深入地了解了顾客，从而能制订更有针对性的市场策略。

可口可乐参与这个活动的每只饮料瓶盖里面都印有12位代码，顾客可以短信发送代码，或者输入到网站或桌面的窗口组件，累积点数，点数以后可以换成奖品或其他奖励。除了营销宣传资料外，参加电子邮件营销活动的顾客还会定期收到营销邮件，以换取更多点数。每次营销活动都利用BI的分析工具针对人口特征信息细分的群体和网站收集的行为信息来定制。比如，一位43岁的女子可能收到邮件，称可口可乐在搞“合家欢公路之旅”（Family Roadtrip）抽奖活动，包括有机会赢得价值5000美元的代金券；而一名20来岁的男子可能收到短信，称如果他在一周内再输入3个代码，就能多获得10点。

12.物流公司业务部流程 篇十二

关键词：六西格玛管理,DMAIC,物流服务质量管理,仓库,业务流程

一、引言

物流是供应链中的一部分, 是对产品、服务及相关信息在起源地与消费地之间有效率和效益的正向和反向移动与存储进行的计划、执行和控制。在当今激烈的行业竞争中, 物流企业只有树立起“以顾客为中心”的核心价值理念才能够处于不败之地。物流质量改进通过改进其过程来实现, 在物流整个服务流程系统中, 仓库管理人员是与顾客进行直接接触的物流企业人员之一, 在极大程度上代表了企业对客户的态度, 同时也掌握着顾客对企业感观的第一手资料。

六西格玛管理作为集合了多位质量大师的质量理论与世界上优质企业的成功实践的又一新的管理理念, 已经开始在物流行业崭露头角。基于这一现实基础, 本文指出仓库管理人员在操作流程中存在的一些弊病, 在此基础上结合六西格玛优化工具对其进行改善。

二、西格玛管理

在统计学中, 西格玛反映了一组数据中所有个体间的离散程度。六西格玛管理追求完美的质量水平:百万缺陷机会中的缺陷数 (DPMO) 不超过3.4 (或过程能力指数Cp≧2.0, Cpk≧1.5) 。随着六西格玛管理的广泛应用与发展, 其含义不再局限于一个质量目标, 而是一套系统的业务改进方法体系, 是持续改进企业业务流程、实现客户满意的管理方法。六西格玛管理更加注重流程, 它通过系统的质量流程改进, 达到零缺陷的过程设计。

(一) 西格玛管理的本质

六西格玛管理具有如下七大本质属性。

1. 以顾客为中心

六西格玛管理的核心理念便是“关注顾客”。在物流行业, 企业设置众多标准都是基于服务顾客的基础, 作为服务行业, 顾客满意度是物流企业成功的最重要的衡量标准之一。六西格玛管理在追求高顾客满意度上, “以顾客为中心”的思想主导了企业的整个六西格玛改进过程。在评价效果时, 以倾听顾客的声音作为其最基本的原则;在选择改进项目时, 顾客价值与经济效益是其需要满足的两个先决条件;在设定缺陷的标准时, 六西格玛认为所有违反顾客满意原则、达不到顾客要求的都称之为缺陷;在组织架构上, 以基于顾客导向的业务流程为基本模块。

2. 管理层的支持与参与

在六西格玛中, 管理层的作用不再仅局限于监督, 它更注重的是管理层的领导和带动作用。在Jiju Antony等人对英国的部分企业进行六西格玛实施过程中关键因素的调查研究中更是肯定了管理层对于推动六西格玛管理的重要作用, “管理层的支持与参与是六西格玛项目开展过程中最重要的因素”。在业务流程改进过程中, 从管理层开始接受相关培训, 同时主动与仓库管理人员沟通, 引导仓库管理人员主动提出在平时的流程工作中发现的弊病及自己对这一弊病的看法和应对方法, 通过沟通了解, 展开对流程的改进。同时, 带动仓库管理人员与顾客的交流沟通, 提高服务质量。

3. 质量改进工具的大量综合运用

六西格玛管理在流程改进方面与诸多质量大师的方法体系类似, 综合了大量的质量管理工具, 其中包括七大质量工具———检查表、分层法、散布图、排列图 (帕累托图) 、直方图、因果图、控制图, 头脑风暴法, 卡诺分析, DOE等, 将各种质量改进工具集成于六西格玛管理流程改进的各个阶段中。

4. 不同部门人员的参与与推进

六西格玛管理改进流程的实施方法贯穿于每一个项目中, 项目成员须包括公司不同职能部门的成员, 各自担任项目负责人/倡导者、黑带大师、黑带、绿带及普通成员, 每个项目成员在项目小组中都发挥着重要的作用。朱兰认为:改进活动应在项目小组的领导下, 完成验证改进需求、决定改进对象、找出问题的根本原因, 针对问题制定改进措施并控制过程以保持改进成果等工作。在对仓库流程进行改进过程中, 公司需要在不同职能部门选取种子职员进行六西格玛管理培训指导, 总结各个分部存在的问题, 针对问题集中解决。将各阶段问题的解决结果在公司内宣传, 征求公司职员的意见深化改进。

5. 数据的收集与分析。

六西格玛的管理方法重点是采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出其中最关键的影响因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。在六西格玛的流程改进方法中, 以数据为主要衡量标准测评项目的阶段性成果, 识别影响问题的关键因素。在测评分析业务流程时, 可使用调查问卷的方式将问题因素权重化, 在此基础上使用统计学的方法工具对数据进行加工。

6. 持续改进 (continual improvement)

六西格玛管理将项目阶段化, 通过持续改进获得流程优化, 类似于戴明循环 (PDCA) , 每一次改进都是下一次改进的起点。在对业务流程进行改进时, 不能急于求成, 须循序渐进, 针对每个问题进行分析解决, 从而一步一步地完成对业务流程的优化。

7. 全员参与

业务流程优化并非只有企业管理层及项目小组成员就足够, 他更强调的是全员参与, 在管理层及小组成员的积极推动下, 可建立大规模的六西格玛培训计划, 对所有各级员工都分层进行培训, 说服全体员工严肃认真地推行六西格玛管理。

(二) 西格玛管理的流程改进工具

1.DMAIC

Define:界定核心流程。

Measure:量评和监控问题。

Analyze:分析关键原因。

Improve:改善解决关键问题。

Control:确保绩效受控。

在DAMIC各个阶段中, 本文使用的工具如图1所示。

2.DFSS

DFSS即Design For Six Sigma, 它有两种经典方式, 即DAMDV和IDDOV。现在简要介绍一下这两种流程设计的方法。

(1) DAMDV:Define (定义) , Measure (测量) , Analyze (分析) , Design (设计) , Verify (验证) 。

(2) IDDOV:Identify (识别) , Define (定义) , Develop (展开) , Optimize (优化) , Verify (验证) 。

三、利用DMAIC优化物流仓库流程

通过调查F物流公司, 得知其物流仓库业务流程主要分为两大类:到件和发件。两大业务流程细节如图2所示。

在日常工作中, 操作流程时存在很多不规范操作, 这些问题都在直接或间接地影响顾客满意度。利用DMAIC优化物流仓库流程的步骤如下。

(一) Define:问题陈述

在调查中发现, 仓库业务流程存在很多问题, 导致流程中的某一操作失误, 进而导致流程的不规范, 延误快件的收发, 降低顾客满意度。其中, 大部分失误都是由于人工操作不规范、公司制度的不合理、快件面单填写不规范等引起的。

(二) Measure:检查表

根据对F物流公司某部门进行的调查, 可以得出表1。

(三) Analyze:利用鱼骨图分析问题原因如图3所示

(四) Improve:参考各方面人员的意见形成亲和图

首先针对人员问题, 该公司采用的奖罚制度为满分100分制, 根据错误的不同扣除或奖励不同的分数, 达到某一低分值时, 予以开除。本文建议, 以错误的百分比为标准进行奖惩, 以此消除基层人员对于公司奖惩制度“多做多错, 少做少错, 不做不错”的误解, 以此调动员工积极性。同时, 操作失误大多发生在新员工身上, 公司可以在招聘时期设立一个培训部门, 专门培训新员工, 以加快新员工对业务流程的了解及对手持终端的熟练操作, 从而降低操作失误率。

在仓库问题上, 管理层人员需要发挥其领导及监督作用, 实施一定的奖励措施鼓励员工保持仓库清洁, 促使全体员工互相监督、互相改进。

该公司的快件面单在地址填写处未能准确细分, 导致大量快件地址填写不规范, 给收派员派件造成了不必要的麻烦, 延误顾客获取快件的时间。建议在填写地址处, 规定出省、市、街区/城镇, 在此基础上, 公司员工在顾客填写地址后进行检查;快件除派件员进行派送外, 还有一些顾客会自取快件, 因此应在面单上加入文件/包裹等分类并同步至系统中, 以帮助仓库管理人员在顾客自取时第一时间找到快件。

在包装快件时, 根据快件的种类使用不同的包装, 以确保快件的完整。同时, 加强对中转场的监督, 提升分拣设备的灵敏度, 降低快件错分的发生率。

(五) Control:控制并改进流程

在流程改进后通过调查问卷向顾客、仓库管理人员、点部管理层进行调查, 建立服务质量差距模型。

四、结论与展望

本文通过对F物流公司点部的调查, 发现了业务流程中存在的一些问题并利用DMAIC流程进行了改进与优化。希望公司能够聘请专业人士针对流程中的弊病加以分析, 雇用专业黑带大师对公司的潜能性职员进行六西格玛管理培训与指导, 从而强化公司业务流程, 提高顾客满意度以在激烈的同行竞争中获取优势。

参考文献

[1]陈京, 杜兰英.物流企业的六西格玛管理战略[J].物流技术, 2004 (04) .

[2]胡雅琴, 何桢.论六西格玛管理的本质属性[J].企业管理, 2004 (10) .

[3]王颖, 何桢, 刘曰波.精益六西格玛——增强企业竞争优势的有效方法[J].哈尔滨工业大学学报, 2007 (05) .