员工离职管理制度

员工离职管理制度（精选12篇）

1.员工离职管理制度 篇一

员工离职管理制度

员工离职分为：辞职、自动离职、辞退、终止劳动关系四种。本制度将针对每一种离职行为做出具体解释，明晰办理的流程。

一、辞职

1、试用期内的员工如感觉工作不适应，原则上可随时提出离职申请，但从企业实际生产情况出发，要求当事人提前7天（财务人员提前15天）向所在部门负责人提出书面辞职申请，经人力资资源部门和所在部门面谈确认后，将在7天内（财务人员在15天内）为该员工办理离职手续。

2、已转正员工辞职，至少需提前一个月向部门领导提出书面辞职申请，经部门负责人和相关领导批准后，公司将在规定时限内为其办理离职手续。

二、自动离职

自动离职是指员工在没有按照公司制度规定流程办理辞职相关手续的情况下，擅自旷工达到一定时间，从而认定为自动离职的情况。

企业坚决反对此类行为，并将根据企业制度对此类行为给予相应的惩处。

1、试用期内员工如果不考虑企业经营实际，没有提交书面辞职申请，或者提交书面申请后没有按公司安排办理离职手续，擅自不上班超过两天者，按照自动离职办理，扣发该员工最后一个结算月的工资。

2、对于已转正人员如果不考虑企业经营实际，没有提交书面辞职申请，或者提交书面申请后没有按公司安排办理离职手续，擅自不上班超过五天者，按照自动离职办理，扣发该员工最后2个月的工资及奖金，相关奖金福利全部取消。

三、辞退

1、对于试用期内，经企业考察觉得不适合企业招聘要求的员工，所在部门应及时

向人力资源部提出，经人力资源部认定属实后，提前一天向该员工提出辞退告知，安排办理相应离职手续，正常办理手续离职者工资在次月工资发放日结清。

在被告知办理离职手续后，没有办理离职手续而擅自离职者，按照自动离职处理，扣发该员工最后一个结算月的工资。

2、对于已转正员工如果出现重大渎职、严重违纪、不胜任该岗位工作，或者生病出院后不能适应原工作岗位，进行调岗后仍不能胜任新岗位者，或在考核中连续三个月最后一名者，或全年考核最后一名超过四次者，公司将要求该员工离职，在一个月内办理离职手续，正常办理手续离职者工资在次月工资发放日结清。

在被告知办理离职手续后，没有办理离职手续而擅自离职者，按照自动离职处理，扣发该员工最后一个月的工资和奖金福利。

3、对于发生打架斗殴、违法行为遭到公安部门拘留和判刑的员工，公司将对该员工做出辞退处理，并提前两天告知办理离职手续，正常办理手续离职者工资在次月工资发放日结清。

4、对严重违规违纪给企业造成重大损失者，在予以辞退的同时，启动责任追究机制，视其违规违纪具体情节进行相应的处理。

四、终止劳动关系

1、对于和公司签订固定期劳动合同的员工，如果在合同期结束前一个月没有接到公司续签合同的通知，视为自动终止劳动关系，可以在合同期结束后一周内办理正式的离职手续；公司也可以直接以书面形式通知员工在什么时间段办理正式离职手续。

对于没有按照制度办理正规离职手续者，扣发最后一个月工资和福利奖金。

2、对于合同期满公司通知续签劳动合同的员工，如果本人不愿意和公司继续签订劳动合同的，要提前一个月以书面形式提出申请，经公司同意后届时为其办理离职手续。

对于没有按照制度办理正规离职手续者，扣发最后一个月工资和福利奖金。

3、对于达到退休期限的员工，公司将通知终止劳动合同关系，办理正式离职手续，停缴各项社会保险金。

对于办完退休手续，个人有意向继续在公司担任一定工作的老员工，可书面向公司提出申请，经公司研究同意后，可以以返聘的形式，重新办理入职。

同样，如果公司需要聘用已退休的专家和人才，也必须以返聘的形式办理入职，同其他在职人员区别开来。

五、离职谈话

对于所有主动提出辞职的员工，公司要求100%进行离职前谈话，均要留下书面谈话记录。目的主要是：一方面，通过谈话尽可能留住员工，减少人才流失；另一方面，通过谈话了解员工离职的原因，及时调整公司相应管理。

一线员工谈话责任人为车间主任，一般管理人员、一般技术人员和关键一线岗位谈话责任人为部门负责人，主管以上管理人员、中层技术人员谈话责任人为主管副总（或总经理），部门负责人以上人员谈话责任人为总经理。

人力资源管理部门可根据实际情况，抽查参与各层级员工的离职谈话，谈话记录额外提供。

各公司行政人事部门在年底拿出本员工离职谈话的总结，认真分析各部门员工离职原因，拿出下一针对性措施或解决方案。

附件：离职流程

2.员工离职管理制度 篇二

关键词：离职员工,延续管理

员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。

1 正确分析员工离职的原因

1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位

企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。

1.2 企业的文化建设不到位

有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。

1.3 缺乏有效激励机制

对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。

1.4 道不同,不相谋

企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。

1.5 核心员工缺乏学习机会

为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。

2 充分认识离职员工的价值

(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。

(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。

(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。

(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。

3 管理离职人员的几种途径

3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息

在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。

3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机

企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。

3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件

企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。

3.4 对离职员工实行分类管理

并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。

3.5 善待离职的员工

企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。

近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。

参考文献

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.

3.论青年员工离职管理对策 篇三

关键词：青年员工；离职管理；企业文化；职业生涯

青年员工是指20世纪90年代出生的年龄符合《劳动法》规定的员工，青年员工成长于网络时代，他们学习能力强，思维活跃，他们的加入，无非是给企业的发展注入了新鲜的血液，与此同时，管理者面对青年员工的管理也面临一些问题，例如青年员工对工作的期望值过高，责任心不强，离职率偏高等，如何做好青年员工管理，应是企业员工管理的战略问题。

一、问题的提出：青年员工成为“闪辞族”的代名词

近年来，企业员工的流失率成为企业管理者关注的焦点，特别是一些服务类型的企业，流失率高达30～40%，不同年龄段离职率也不一样，据智联招聘调查显示，90后职场新人在入职1～2个月跳槽的比例最高，有的甚至一个星期就离职，还有人认为在一个新单位干到两个月以上算是“较长时间”，这些90后职场新人成网络热议的不折不扣的“闪辞族”。据《2012中国薪酬白皮书》的调研数据调查显示，80、90后员离职率超过30%，高出平均水平5%。据调查专家透露，职场90后他们面临成长的烦恼，实际上频繁离职的比例更高。

管理者面对青年员工的跳槽问题感到有些措手不及，有时青年员工的跳槽显得很急切，头几天还好好地，没过几天就提出要离职，而且几乎没有任何征兆，致使企业的员工管理陷入被动的状态。因为青年员工的离职率超过一定的比率不仅会增加招聘成本和费用，使投资成本风险加大，还会导致员工队伍的不稳定、出现人才断层等不良状况从而降低企业在同行业中的竞争优势；更重要的是，而对青年员工自身而言，他們自身的职业发展处于动荡态势之中，影响自身工作经验的积累从而失去为自身能力发展奠定的基础。因此，企业管理者如何管理好青年员工的“闪辞”，稳定员工队伍，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者不容忽视的问题。

二、基于青年员工特点的离职原因分析

青年员工离职影响因素是多方面的，有社会环境的影响，个人因素、家庭因素，还有企业的影响因素，社会环境因素是外在的，短期内是不能马上改变的，因此，笔者试图从个人角度和企业管理的角度分析，据了解，青年员工各种离职的理由情况不一，例如有些是因为工作时间不自由、新入职员工与老员工差别大，人际关系不和谐，在工作中没有朋友等都可能直接引起青年员工离职，但比较典型的有以下几方面。

1.青年员工对职业的期望较高，对现实的估计不足

智联招聘发布的《80/90后职场生态大调查》显示，31.3%的90后将“良好的成长空间”作为选择工作的首要标准，其次是“自己喜欢做的事”。90后员工他们生在改革开放时期，长在知识经济网络时代，家庭环境相对优越，他们广泛地接受外界信息的刺激，因而个性张扬、思想开放，自我意识较强。在择业时他们更多地考虑自己的心理感受，重视个体成长和个人发展的空间，把个人职业发展机会作为评价工作好坏的重要标准，难以对现实的工作岗位作出比较客观的评判，不能根据自己的实际能力及兴趣爱好匹配合理的工作岗位，事实上，他们因阅历较浅导致择业过程中过于理想化，加上自我认知的错位，对现实估计不足，一旦在工作中遇到不顺心的事，他们便不再多想，就草率离职。

2.关注自己工作的环境，对企业文化环境的不适应

青年员工是“快乐工作一族”，在工作中他们更注重自己的心理感受，关注工作的人文环境。这很大程度上源于他们是我国计划生育政策的产物，是家里的独生子女，是“抱大的一代”，自小在家得到细心的呵护，入学时受赏识教育的影响，他们成长是顺利的，快乐的是他们的主题，到了工作单位，如果没做好企业文化沟通培训工作，容易使他们的个性与公司文化的“格格不入”而产生对工作环境的种种不适应，使90后员工会更加倾向于离开现有公司。

3.漠视权威，不愿意受过多的约束

由于有部分青年员工对于工作中的上下级关系，他们更多的认为这仅仅是一种分工的不同，因此面对一些过度使用权威的管理者，往往会变成一个“不合作者”。在企业管理中，他们如果遇到对命令式的上司，会很反感，会“不爽”而选择离职。

三、调整管理策略，实现90后员工与企业一同起长

1.采用柔性管理，营造平等、自由、参与式的文化氛围

90后员工职业观念是多变的，对成功的理解比较宽泛，而传统的刚性管理很容易使他们产生反感心理而难以达到管理的效果。因此，管理者只有适应现代社会发展潮流和组织发展的需要，建设以人为本的组织文化，用柔性管理代替刚性管理，即在管理过程中注重人性化管理，开展民主式的沟通，通过建立透明的管理制度，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，让90后员工在一种和谐的企业文化氛围中尽其所能，实现员工与企业的双赢。

（1）根据90后员工的心理特点，积极引导他们参与企业的管理活动。企业要定期以企业文化活动的方式在90后员工中开展各项活动，职业兴趣测试，管理满意度问卷调查，有奖合理化建议等活动，开展对90后员工的摸底，通过各种参与式的活动，实现对他们从了解到理解，从接纳到尊重，从尊重到信任的转变。

（2）调整管理心态，调整思维，转变角色，成为90后员工的职业导师。管理者要调整管理心态，积极用心，关注90后员工的工作表现，倾听他们的心声，了解他们的思想动态，发现他们的不足，创设条件，扬长避短，发挥他们的优势，成为他们的良师益友。

（3）基于90后的个性特点设计宽松的工作氛围。90后员工大多不能适应工作时间长，工作环境累的岗位，所以必须进行工作负荷的重新设计，营造轻松、自由、舒适的工作环境，同时要平衡他们的工作时间与休息时间，规定既定的工作量但工作时间可以实行弹性工作制。以此同时，关心员工的职业健康，职业安全，满足他们的心理精神的需求，关心他们的生活质量，生活与娱乐的平衡。

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（4）实施个性化的激励措施。90后员工个性张扬追求个性化，对他们的激励措施也应该是个性化的，为此要研究他们的个人需要，设法与工作需要紧密对接，在此基础上制定菜单式的激励措施供他们选择，从而激发他们的潜能，提高他们的工作动力，推动组织健康和谐的发展。

2.以人为本，加强职业管理，以事业留人

（1）挖掘他们的内在潜能，引导他们塑造自我目标。90后员工最大的特點是发展潜力大，学习能力强，但他们常常面对着具体的工作任务感到迷茫，因为在他们心里认为这些工作跟未来他们的发展对接不上，这就要求管理者要对员工进行职业辅导，让他们学会从现在的工作看到未来的发展方向，要在工作中挖掘他们的潜能。此外，要定期开展员工的素质拓展训练，通过外化型与内化型开发，达到启发心智、开发潜能的目的，最终引导他们实现自我的目标，从而完成企业组织的目标。

（2）对他们进行能力的培养与训练，展开绩效辅导，改善他们的工作绩效。90后员工进入企业组织后，能否尽快适应工作的要求，实现人岗匹配，很大程度上取决于用人单位对他们的培养与训练，新员工的职业引导很关键，要明确告知他们的绩效目标，在绩效管理过程中，要进行绩效的及时跟进与指导，达到提高他们的业绩的目的，业绩提高了，他们就会对自己拥有信心，当然就会留下来与企业一同成长。

（3）进行职业规划与发展，化解他们成长烦恼与困惑。90后员工比较注重工作的发展空间，不想老是重复同样的工作，他们需要提升，需要成长的空间，这就要求管理者要对工作岗位评价的基础上设计工作等级，开辟职业晋升发展的通道，结合员工的成长规律，设计符合企业及员工特点的职业生涯路径，为实现90后员工的成长奠定基础。

3.做好情绪管理工作，打造快乐员工队伍

90后员工的感情比较敏感而且外露，喜怒哀乐都写在脸上，为了避免不良的情绪表现在工作中，企业应引入员工心理援助计划，定期对他们进行必要的心理辅导，关注员工的心理动态，发现问题及时沟通，问题未解决跟踪沟通，对新员工实行每周沟通，老员工定期沟通。此外，还可以建立员工表达通道，例如可以建立企业宣泄室或虚拟的宣泄室或心理放松室，帮助来访者在虚拟空间内尽情地抒发心中的愤怒或郁积情绪，确保让他们带着平静的心情回归到工作和生活当中，打造快乐的90后工作团队。

总之，90后员工是企业的新生力量，由于成长的家庭背景及社会环境不同，他们跟70后80后相比，有明显的优势与不足，为提高管理的效能，管理者应遵循以人为本的原则，为90后员工的成长搭建平台，减少90后员工的离职率，实现员工与企业的共同发展。

参考文献：

[1]宋超，陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（10）

[2]江涛，方涛.新生代员工离职倾向影响因素分析[J].企业导报，2013（10）

[3]丰岩.90后新生代员工管理方略.经济导刊，2011（11）

4.员工入离职管理制度 篇四

目的规范员工入离职管理，改善人事操作流程，提高工作效率、质量。

第一条入职手续

人力资源部通知录用人员办理入职，员工入职时应填写《入职登记表》并交验身份证、学历证明、职业资格或职称证明、各项培训证明和工作资历证明。

第二条试用及转正

1、所有人员试用期为三个月，表现特别优秀者可酌情缩短试用期，提前转正人员须报总经理审批。

2、员工试用期满，由人力资源部会同用人部门根据其工作态度、工作能力、工作业绩及规章制度的遵守状况等进行考核，合格后方可转为正式员工，不合格者视情况延长试用期（最长不超过半年）或解除劳动关系。

3、员工转正，须符合下列基本条件：

（1）必须经过规定的试用期（表现特优，经批准缩短试用期者除外）。

（2）必须完成入职培训和岗位培训，且考核合格。

（3）试用期内未受过行政处分。

（4）试用期内无旷工记录。

5、所有人员转正需由总经理审批，行政人事部向转正人员下达转正考核通知，由员工所在部门对转正人员进行考核并填写《转正申请审批表》，报行政人事部及相关部门和公司领导审核、审批。

6、员工转正工资由行政人事部根据员工的学历、资历、技能、试用期工作表同和转正考核结果，参照公司有关工资标准，由总经理核准。

第三条离职手续

1、员工辞职，已转正的（包括合同期满辞职）必须提前30天书面申请；试用期内的，提前3天书面申请。

2、试用期内，如员工不符合公司录用要求，公司有权随时予以辞退；转正后辞退员工，须提前30天书面通知对方，并说明辞退理由。

3、公司所有职员离职均需进行离职面谈，离职面谈的目的是了解员工离职的真实原因及其对公司的意见和建议，以便分析并不断完善公司相关管理。

4、人力资源部在接到员工离职申请三天内，须安排与该员工进行面谈。

5、部门主管以上辞职，需由总经理审批。一线人员及普通科室人员则由部门审批。

6、公司辞退员工，需由部门经理书面提出，经人力资源部审核，报公司总经理审批。人力资源部确认后通报执行并备案。

7、员工未办理请假或离职手续，不在工作岗位3天以上，即构成自动离职。届时由部门经理提出，总经理审批，人力资源部确认后通报执行并备案。

8、提出辞职的公司所有正式员工必须按公司规定的离职通知期（一个月）提前填写《员工离职申请表》，经审批后留人力资源部存档。

9、离职人员在批准离职时间到期后，在规定时间内移交公司所发物品、办理工作交接手续并填写《离职工作交接清单》。

10、凡提前离职未按公司规定提前一个月申请者，公司有权扣除员工一个月的全额资作为补偿金。

11、凡自动离职者一概不予结算工资。

第四条档案管理

1、每位员工入职，人力资源部应于员工入职当天建立其人事档案。

2、员工人事档案资料应包括：员工基本资料、员工应聘登记表、身份证复印件、学历证复印件和其他资格、资历证明复印件等。

3、人力资源部跟踪记录员工在公司任职期间的工作表现情况，及时增添有关资料。

4、人事档案内容应包括：升迁、奖惩、考核、培训、考勤、薪资资料等。

5、员工的人事档案须由人力资源部负责管理并做好严格的保密措施。

6、只有经过授权的人士才可以查阅人事档案。公司总裁、总经理、主管人力资源的公司领导、行政人事部经理有权查阅所有员工的人事档案；查阅人事档案须作好登记，以免丢失。

7、员工离职，行政人事部须于一周内抽出离职人员档案另行管理；经理助理级（含）以上人员离职档案保存期为二年，其他人员离职档案保存期为一年。

附件：

《入职登记表》

《入职需知》

《转正申请审批表》

《员工离职申请表》

5.员工离职管理 篇五

第一条员工离职的形式

员工的离职形式包括员工辞职、辞退、正常解除劳动合同、公司裁员等。

1、员工辞职:员工本人不适应本职工作或本人不愿意继续在公司工作而主动提出终止劳动关系。

（1）试用期员工辞职：在试用期内要求提出离职的员工，需提前3天以书面形式向所属部门主管提交《辞职申请表》，部门主管接到申请表后按照各部门相关规定办理手续，并在该员工离职前上交行政人事部备案归档。

（2）正式员工辞职：正式员工辞职需提前30天以书面形式向所属部门主管提交《辞职申请表》，各部门主管接到申请表后按照各部门相关规定办理离职手续，并在员工离职前上交行政人事部备案归档。

2、辞退

（1）因员工在工作期间被证明符合以下条件者公司将给予辞退：

①员工在试用期内明显不胜任工作；

②严重违反公司或部门劳动纪律和规章制度；

③严重失职营私舞弊，给公司造成重大利益损失的；

④被依法追究刑事责任，公司认为其不适合继续从事工作的。

（2）试用期员工辞退：试用期员工的辞退，由用人部门予以辞退。部门须汇总其相关材料上交行政人事部，行政人事部核实材料并出具初步处理意见上报总

经理审批，批准后3日之内办理离职手续。

（3）正式员工辞退：正式员工的辞退，由用人部门予以辞退。部门须汇总其

相关资料上交行政人事部，行政人事部核实并出具相关处理意见，上报总经理审

批，批准后原则上30天内办理离职手续。

3、正常解除劳动合同：员工签订的劳动合同到期或执行劳动合同的条件发生

巨大变化使合同不能正常执行的，用人部门按照规定报总经理审批后与员工解除

劳动合同。

4、裁员：在公司战略调整、公司生产经营困难或其他因劳动合同订立时所依

据的客观经济环境发生重大变化等特殊情况下，公司由于岗位冗余、组织结构调

整，将以员工的工作能力和为企业服务年限为取舍标准实施裁员。

第二条员工离职管理

1、员工辞职应提前30个（试用期员工提前3天）工作日以书面形式向所在部门领导提出辞职申请，所在部门领导签署意见。

2、离职员工应做好工作交接，离职交接工作必须由所在部门领导安排，在专人监督下进行，交接双方必须对所交接的内容或事项列出清单逐一核实并签

字。

3、所在部门领导对交接工作审核无异议后方可在《陕西龙马投资公司员工

离职会签表》中所在部门意见栏签字确认。

4、员工持所在部门领导批准同意后的《辞职申请表》到行政人事部办理相

关手续，行政人事部根据需要进行员工离职面谈，对于员工离职原因和对公司的建议、意见予以整理，以便公司在今后的工作中对于不足的地方改进。

第三条离职手续的办理流程

员工离职、辞退、正常解除劳动合同、公司裁员流程按《陕西龙马投资公司

员工离职会签表》的栏目顺序、说明走流程,最后将《离职会签表》交行政人事

部备案；

第四条离职员工的工资结算

根据国家劳动合同法和公司的有关规定，离职员工工资结算按以下原则执行：

1、员工自动离职的，不予工资结算；

2、员工辞职、正常解除劳动合同的，办理完离职手续后方可依据考勤结算

工资及相关补贴；

3、员工没有按规定时间办理交接手续和提出离职申请的，不予工资结算；

4、员工因不能胜任工作被辞退者，办理完离职手续后方可依据考勤结算工

资及相关补贴；其他正常形式的离职补偿依据有关法律法规执行；员工因严重违

反公司规章制度或者失职、营私舞弊给公司带来重大损失者，根据实际损失的多

少给予赔偿；情节严重的移交司法机关处理。

第五条员工离职办理流程

本人申请本部门工作交接直接主管意见本部门主管副总意见行政人事部意见财务部工资结算

行政人事部、财务部备案（具体见离职会签表）

第六条员工离职责任追究

1、所在部门及各相关部门在员工离职时依据工作交接单仔细盘点办公用

品、公共财产及所借财务等其它资产，造成损坏的应按折旧标准赔偿，否则由所

在部门或工作被移交人承担责任；

2、员工离职时应交回公司的相关管理制度手册，业务资料等不得外带，一

旦发现，公司有权追究其法律及经济责任；

3、员工办理离职手续的过程中，审批人未按公司有关规定履行职责，给公

司造成损失的，公司将追究双方相关责任；

4、离职员工必须本人办理离职手续，不得由他人代办（特殊情况委托他人

办理的须写出授权书）。离职人员必须在规定的时间内办理完所有的手续，过期

后公司有权按自动离职处理；

5、离职员工必须认真办理工作交接工作，工作交接过程中设立监督员（监交人），若因工作交接影响工作进度或给公司及部门造成重大损失的，对双方责任人追究相关责任。

第七条附则

本制度自颁布之日起开始生效，公司原有相关制度即行作废，其解释权和修订权归行政人事部。

本制度自2013年11月08日开始执行。

6.离职员工关系管理 篇六

离职员工关系管理的第一步

—建立程序化沟通及离职员工面谈记录

事实表明，留信高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：

1.离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

2.离职人员对公司当前管理文化的评价；

3.对公司现有工作环境以及内部人际关系的看法；

4.对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

5.离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC（Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

离职员工关系管理的第二步

分析导致员工离职或高流失率的关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下七个方面：

1.领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；

2.工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；

3.人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；

4.文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

5.生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

6.成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

7.全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他

居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。

一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他唯一能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的最高层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。

离职员工关系管理第三步

通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

1.检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册；

2.公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；

3.推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

4.公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；

5.公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

6.公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

7.是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

8.积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

9.关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。

人力资源部门确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

7.员工离职管理制度 篇七

1 企业员工离职风险概述

据《劳动合同法》规定, 企业员工离职主要包括劳动合同终止和劳动合同解除。由于企业员工离职原因众多, 若企业对员工离职没有预见, 不能及时地对此类风险予以防范, 容易导致工作延续上的被动性和法律上的风险。因此, 准确区分企业员工离职风险类型, 科学查找企业员工离职法律风险产生的原因, 针对性地找出应对措施, 构建完善的企业员工离职风险防范机制势在必行。具体来讲, 企业员工离职风险可分为以下四类:

1.1 因劳动报酬约定不明导致的员工离职风险

企业管理中多采用的“基薪+季度绩效薪金+年度奖励”的薪酬结构与《劳动合同法》规定的经济补偿标准不具一致性, 这使得企业和员工对于“月工资”的理解标准产生了分歧, 导致了员工离职法律风险。因此, 规范劳动合同管理, 在劳动合同中明确“月工资”标准, 对于防范因劳动报酬约定不明而导致的员工离职法律风险可谓迫在眉睫。

1.2 因休息、休假制度不规范导致的员工离职风险

虽然我国《劳动合同法》第17条明确规定“工作时间和休息休假”是劳动合同的必备条款。但是, 企业在劳动合同订立过程中往往忽略员工休息、休假条款的约定, 在劳动合同执行中又随意调整员工的休息、休假时间, 从而为员工离职法律风险埋下了隐患。这不仅会给企业带来不必要的人力、物力、财力的损失, 更重要的是在企业员工心目中造成的罔顾员工利益的不良印象, 一定程度影响了企业员工的忠诚度。

1.3 因保密义务设置不科学导致的员工离职风险

在《劳动合同法》生效实施之后, 还存在部分企业罔顾该法第24条“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员”的规定, 片面理解该法第23条“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项”的规定, 在劳动合同订立过程中无限扩大竞业限制的人员范围, 随意约定竞业限制的范围、地域、期限的现象, 表面似乎更有利于维护企业利益, 实质使得企业和员工在解除或者终止劳动合同后, 因竞业限制的经济补偿等问题而增加企业员工离职法律风险。

1.4 因离职手续办理不及时导致的员工离职风险

实践当中, 企业往往疏于《劳动合同法》规定其应及时为员工

中国地质大学政法学院施萌周家富张座铭

办理离职手续。但企业为员工办理离职手续的过程也是劳动者按照约定同企业办理工作交接的过程, 而规范的离职手续有助于企业全面理清员工在近期业务中所发生的外欠款、业务收款、内部借款等情况, 及时收回员工掌握的企业资料, 有效防范员工在离职后可能给企业带来的经营和法律风险。

2 企业员工离职风险的管理漏洞分析

企业之所以会受到如此繁复的员工离职风险的困扰, 最主要的原因就在于企业经营中存在管理漏洞, 包括以下四方面内容:

2.1 企业法律风险意识淡薄

“离职”是员工与企业利益终结的重要环节, 科学、规范的离职管理制度有助于有效防范企业员工离职法律风险。但现实中, 大量的企业法律风险意识淡薄, 疏于劳动合同风险控制, 不仅对劳资双方的权利义务约定不明确, 而且对劳动纠纷的解决方式约定不清楚;惰于离职手续规范管理, 不能及时为离职员工办理离职手续, 从而为企业带来了不应有的员工离职法律风险。

2.2 企业劳动合同制度不完善

国家通过劳动法律法规对劳动者进行特殊保护, 已经是历史潮流所趋。构建完善的企业劳动合同制度不但是企业加强员工离职风险防范法律机制建设的当然内涵, 更是企业注重员工利益保护, 营造良好的企业文化的重要体现。这不仅要求企业要依法与员工订立书面劳动合同, 而且要求企业要在劳动合同中明确约定劳资双方的权利义务和劳动纠纷的解决方式, 防范于未然。这既是对企业负责, 也是对企业员工负责。

2.3 企业员工离职手续不规范

虽然《劳动合同法》中规定“劳动者应该按照双方的约定办理工作交接”, 但这仅仅是一个原则性的规定, 需要企业在内部规章制度中对此进行详细、具体的规定, 明确员工离职的法定义务和附随义务来进一步规范劳动者的离职手续, 使企业避免因为离职手续的延误而导致劳动纠纷和经营风险。

2.4 企业内部监管机制不健全

其实企业员工离职手续未能得到及时办理, 很重要的一个原因就在于企业内部监管机制的不健全, 无法及时地督促企业人力资源部门为离职员工办理离职手续, 从而为离职员工主张事实劳动关系等方式挑起劳动争议诉讼提供了制度漏洞。健全企业内部监管机制不仅是企业管理制度的内在需要, 也是企业员工离职法律风险的防范的外在要求。

3 构建完善的企业员工离职风险防范机制

在知识经济迅猛发展的今天, 人力资源日益成为企业获取竞争优势的首要源泉, 而员工流失却是当前困扰许多企业的主要问

参考文献

[1]叶仁荪, 郭耀煌.企业员工离职的博弈分析模型[J].系统工程, 2003, (3) :86~90.

8.员工离职管理制度 篇八

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.

9.员工聘用与离职管理制度 篇九

第一条公司实行“公开招聘，择优录用”的原则，坚持优胜劣汰、公平竞争、奖勤罚懒的原则。

第二条公司将招聘计划分为计划内招聘、计划外招聘、公司战略性招聘及特殊渠道引进人才。

（1）计划内招聘须由总经理审批，办公室人力资源办依据人员编制计划实施控制。

（2）计划外招聘由董事长审批。

（3）公司战略性招聘及特殊渠道引进人才实行专项报批，由总经理提出申请，报经董事长审批。

第三条计划内招聘程序为：

（1）用人部门填写《员工招聘计划书》及《职务说明书》，并提供笔试考卷（针对需要笔试的招聘），报总经理审批通过后，在招聘开始前3日，送办公室人力资源办。

（2）办公室人力资源办决定招聘方式，并发布招聘信息。

（3）用人部门依据求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单。

（4）总经理办公室主持进行面试，用人部门或公司领导视需要情况参加。

（5）用人部门和办公室人力资源办共同组织笔试。

（6）面试后3日内（需笔试的为笔试后3日内），用人部门应向

办公室人力资源办提交面试评价表或笔试结论。办公室人力资源办收到后，实施终审，终审有权否决。

（7）办公室人力资源办向终审合格的人才发出录用通知书。

（8）员工报道入职。

（9）员工背景调查。

第四条计划外招聘程序：计划外招聘首先经董事长批准，然后履行计划内招聘程序。

第五条战略性人才招聘程序：

（1）办公室人力资源办根据总经理提供的经董事长批准的招聘计划，组成招聘小组。

（2）招聘小组对人才进行初步选择。

（3）用人部门及办公室人力资源办对人才进行面试、笔试。

（4）办公室人力资源办对人才进行终审，终审合格者发出录用通知书。

（5）员工报到入职。

（6）员工背景调查。

第六条特殊渠道引进人才的程序：特殊渠道引进人才，限于高级管理人才或具有特殊才能的人才，程序为：

（1）各类渠道直接向董事长推荐人才，或者由办公室人力资源办委托猎头公司搜索人才。

（2）办公室人力资源办组成招聘小组，有董事长亲自主持初试。

（3）素质测试

（4）招聘小组综合评定，必要时聘请人力资源专家协助。

（5）录用。

（6）办公室人力资源办为人才办理入职手续。

第七条经核定录取人员，报到时须携带下列资料：

（1）近期免冠照片；

（2）身份证复印件；

（3）体检表；

（4）毕业证书复印件；

（5）学历证书复印件。

第八条办公室人力资源办应引导新入职人员依程序办理下列工作：

（1）领取员工手册及工作卡；

（2）领取考勤卡并向其说明使用方法；

（3）领制服；

（4）领储物柜锁匙；

（5）登记参加劳保及参加工会；

（6）视情况引导其参观及安排职前训练有关准备工作。

第九条公司实行员工担保制度，新进人员报到工作后，应进行第一次对保，以后每视有无必要复核一次，并予记录。对保分亲自对保及通信对保两种。被保人如无故离职，导致移交不清，本公司应发“保证责任催告函”，并作好采取司法处理的准备。

第十条人事部依据报到程序办理一下事项：

（1）填写“人员报到记录簿”，登记“人员状况表”；

（2）登记对保名册，安排对保；

（3）填制“薪资通知单”，办理薪酬核定；

（4）收齐报到应缴资料连同甄选名单建立个人资料档案，编号列管。

第十一条人才试用规定：

（1）除特殊渠道引进的人才外，其余人员试用上岗前，均须接收岗前培训，培训合格后方可上岗。

（2）用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗指导，（3）新员工试用期为1~3个月。特殊人才经董事长批准可免予试用或缩短试用期。

第十二条正式聘用规定：

（1）试用期满，直接主管部门严格对照《职务说明书》的任职资格，如实填写《试用员工评定表》并提出意见，意见包括：同意转正、予以辞退、延长试用期。

（2）办公室人力资源办审查，决定是否采纳直接主管部门的意见。

（3）凡需延长试用期限，其直接主管与中层管理人员应详细述说原因。不能胜任者予以辞退，试用期事假达5天者予以辞退，病假达6天者予以辞退或延长试用期，存在迟到、早退达三次或旷工记录者予以辞退。

（4）试用合格者，在出具原单位离职证明后，由办公室人力资

源办代表公司与其签定为期1年的聘用合同。

（5）聘用合同期满，按双向选择续签合同。

第十三条辞职

员工在合同期内因有特殊情况需要辞职时，必须提前三十天以书面形式向所在部门提出申请，部门批准交总经理办公室审核批准后方可生效。员工提出请求批准后，必须在准许的三十天后离职并办理手续，提前申请是为了给公司以必要的人事调整时间，否则辞职员工须交付相应的违约金，代替提前申请擅自离职行为的惩罚。申请离职员工在手续尚未办妥之前，其工作要求及标准不变。

辞职办理程序：

（1）由员工本人向部门负责人提出书面申请；

（2）员工所在部门负责人必须及时向总经理办公室报告并由部门填写相关表格，经批准后备案（总经理办公室自收到申请之日起计算，三十天后准许离职）；

（3）根据总经理办公室开具的表格，员工做好交接工作，把属于公司的财物归还有关部门，并由接收人签字；

（4）总经理办公室确认交接办理离职手续，然后将资料归档；

（5）员工持收据及总经理办公室开出的结算单到财务部结帐。第十四条裁员、辞退与除名处理

（1）公司因业务变更或某些原因产生冗员、决定裁减时，提前三十天通知其所在部门及有关员工。

（2）员工因违反公司有关纪律及规章制度，或在用工期间不符

合本公司的用工标准，部门可向办公室提出辞退意见，办公室参照本《细则》在第二章第二条规定做出处理。

（3）员工因严重违反公司有关纪律规定和国家有关法令，使用部门可视情节轻重，给予必要的处分，直至向办公室提出辞退或除名处理。

10.06 离职员工关系管理 篇十

随着经济环境的变化,企业经营与HR管理策略的不断调整,如何保留与储备人才是目前企业HR管理中最感困惑的问题。但是,目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制,而对于人才的储备机制,绝大多数企业仍停留在设想阶段。企业及HR应当如何看待员工离职?为什么要储备人才,如何进行储备?

如何正确看待员工离职

离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。

通常我们在做HR调研时发现,从被调研企业样本来看,员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下,员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。然而,员工流动率本身并无,企业HR管理者在进行外部标杆分析时,并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是,要从企业的内部管理出发,思索找出员工离职对企业造成的影响,并结合相关制度流程实施离职管理。

首先,HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。我们在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现,HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果,如员工满意度调查。离职管理也是一样,在离职的前期,HR及管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上,“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。

其次,要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关,离职带来公司内部人员的重新配置。同时,外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲,计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响,实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响,增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。

因此,企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上,有针对性的规范化离职管理流程设计,以避免管理离职员工的误区。

员工离职时,我们该做什么

我们在进行数百家企业及咨询客户调研时发现,不到20%的企业建立了离职管理制度,而能够对离职员工进行面谈,并建立员工流失关键要素和离职成本分析,并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%。

在离职管理的流程上,传统的做法是以离职面谈为核心,按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因,进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等,因此,离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。

但在员工离职之后,大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系,将不会再对公司产生影响。事实上,这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是,通过完善离职员工关系管理,提升企业形象,完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现,有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化,熟悉管理及业务流程,帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本,但是,我们也发现,大多数企业缺乏此方面的制度体系,该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢?

哪些人可作为人才储备对象

在提出离职关系管理时,管理者需要明确并不是所有人都要进行离职管理或离职后的关系管理。80/20法则给我们一个启示,企业80%的财富是由20%的员工创造的,我们需要重点保留和储备的,就是这20%的核心员工,在一般企业里,从岗位类型来看,主要包含两类人员:一类是公司核心管理人员,主要为中高层管理者;另一类是企业研发、销售等核心职能人员。因为他们或了解公司运作,或掌握核心技术与资源,岗位本身便具有很强的不可替代性。同时,这类员工的离职风险较大,招聘及培训成本也较大,因此,对于此类人员的离职,要尤为重视,除了进行详细的离职面谈之外,在离职之后,还要保持一定的联络或关系,若有必要,可在适当的时机,予以回聘。

另外,对于人才储备对象来说,从岗位性质上来看,有两类人不得不单独提出来,一类是知识型人才。“知识型人才”是彼得•德鲁克提出的,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。如咨询顾问、广告策划、杂志编辑等。对于这一类人群,实践证明,人才储备的机会与可实施性会更大一些。另一类是资源型员工。指的是能够带回给企业技术、客户或人际关系等资源的员工。对于这两类人员的储备,一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。如麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”,他们把离职员工统一编册,称之为“麦肯锡校友录”,其中有很多人成为CEO、高级管理人员和政治家。为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献,很多麦肯锡“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问,也有一些“校友”选择了重新“返校”。我们公司也是如此,公司内部有一份特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料,而且,在员工离开公司之后,该档案依然会被保留。员工会在离职时留下基本的联系方式,在他们离职后,公司还会与其保持联系。对于优秀员工,甚至会通过保留工号的方式吸引其再次“回校”。

当然,储备与否,并不完全由岗位确定,同时也由企业对于该员工的了解所决定,如果说该员工对于企业的价值较大,在职时已是企业保留和激励的对象,那么,此类员工必然是企业人才储备的重要对象。

如何建立离职员工回聘制度

离职关系管理,也叫离职员工的资源管理,即员工离职后诸多延续管理的内容。主要有信息沟通、社交聚会、邀请回聘等方式。其中在回聘制度建设方面主要包含四个方面内容:一是回聘对象的确定。一般为企业核心岗位,符合岗位要求,在职期间业绩与能力较为优秀,辞职原因合理的人员。企业HR人员应建立在职以及离职员工档案,将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整的留存,包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等。作为未来回聘面试时的参考依据。

二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间。另外,有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件,更为量化的规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时,企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。

三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数时候,回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿,进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般会先设立一个回聘的基本标准,如新的职位等级不低于在职期间的等级。

四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上,给予一定的一次性补助奖励。另外,很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来,员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平,还能延续相关奖金及福利,达到企业与员工双赢的结果。

综上所述,企业在进行人力资源管理时,除了传统的“选、育、用、留”等功能之外,应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节,对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说,既然回聘“好马”是一件双赢的事情,那么,对于我们企业来说,给“好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。

11.优秀员工要离职 篇十一

企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。

原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。

大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。

我们为什么要离职？

要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。

这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。

有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。

在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。

随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？

在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。

辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。

两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。

辨证看待员工忠诚度

在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。

这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。

所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。

在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：

第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；

第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。

过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。

如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。

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作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。

员工和企业的关系

从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。

识别合伙关系

什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。

然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。

在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？

很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。

利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。

利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。

从利益关系到事业合伙人

为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。

在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。

在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。

身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。

我举个例子。

前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。

怎样成为命运共同体？

第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。

很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。

对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？

如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。

处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。

有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。

那命运共同体呢？

成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。

如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。

归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。

12.员工离职,谁之过? 篇十二

比尔盖茨说:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走, 微软就会变成一家无足轻重的公司。”

有不少专家或同行早己将员工离职的各种内、外部等原因剖析得很详细。分析出自己企业的员工离职的原因, 有的放矢地变革、改进, 才会使公司留住人才。

所不同的是, 我的此文主要是根据从实践中的真实例子来大胆暴露出来自员工心底的真实离职原因。让我们换一个角度, 从打工者角度务实地了解、分析各种原因对员工心理所产生的影响, 以期与同行或其他管理者分享, 借此能更有针对性地制定、实施更有效的计划来吸引和保留人才。

从多年的工作实践来看, 员工离职的缘由不外乎是以下的一条或几条。

1 与直接上司相处是否融洽

直接上司是否很情绪化, 下属是否成了上司的出气筒, 甚至下属听到难听的辱骂之词。这名下属心里已经埋下了有一天要离开公司的种子。每个人都是有尊严的, 为何要在没有过错的情况下听到这样有辱人格的指责呢?快乐地工作, 才能高效地工作。

启发:

我非常同意孙洪钢先生的观点:工作就是生意。作为打工者, 要做好心理准备, 也许在工作场所, 大多数领导会令你内心不太舒服, 我们要学会放平和心态, 学会处理好生意场上的这种“生意关系”。

做为管理下属的领导, 您也有自己的上司, 您对自己上司的期望是什么呢?您是否想过如何做领导会使团队的绩效最大化呢?

2 在公司是否能学到东西, 是否会对自己今后的发展有利

上司招聘自己的秘书时非常苛刻, 甚至不知道自己的选人标准是什么, 只是说“遇到特别好的, 再让我见。”其实在此之前, 已有三名综合条件都非常优秀的女孩子到岗后很快走掉了, 在职时间从两周至几个月不等。至于原因, 大家都清楚, 因为老板从不理他的秘书, 也没有任何工作布置给她, 而这些年轻、有追求的秘书们又不愿意整天无所事事地坐在这里看着自己的技能荒废掉, 宁愿放弃目前诱人的薪水, 也要去到一个自己能学习到本领、有发展的地方去。

启发:

这就是为何在许多成熟的大型外资企业, 培训和员工发展工作做得比较细致和到位。有不少人感慨, 好的企业真的像一所学校。

3 与同部门的同事是否相处融洽, 是否有被其他同事排挤或“迫害”的情况

有位员工小Z在怀孕初期, 她的上司招聘了另一名女员工做与她同样的工作。没想到, 这名新来的女同事总想方设法给小Z气受, 目的是想把小Z挤走。小Z为了腹中孩子的健康, 不和她制气, 直到小Z的孩子到了1岁半, 她认为时机到了, 也在这里干了四年了, 就应聘到一家跨国公司工作了。在新公司工作三个月后, 接到原上司的电话, 上司表达了对小Z的惦记, 对小Z多年来对其工作的尽心尽力表示感谢, 并表示很认可小Z的工作, 对后来的下属不太满意。

4 公司管理层的管理风格、理念与管理水平如何, 是否尊重人才, 给员工的是激励还是压抑

其实管理公司和管理自己的孩子是一回事, 哪怕你试着改变一下说话或表达方式, 收到的效果、得到的回报竟会是不一样的。这奇妙的一致性在于对象都是一样的———人!学习一下前微软中国总裁唐俊先生, 他在人性化管理方面是成功的楷模。

有这样一位高层管理者老D, 她的风格是这样的:中午开始来公司上班, 她要找谁, 就要这人马上出现在她的面前和她对话, 哪怕是这名员工正在外用午餐。老D有随时高声骂员工的“嗜好”, 并且语重心长的告诉员工老板给你的工资中有1/3是让你挨骂的, 全体员工都不愿意从她办公室门前经过, 宁愿绕着走。她骂起人来, 让近40岁的男性经理人都气得直哭。不过尽管在这么世界知名的跨国公司里的许多高级经理饭碗是金的, 这里的离职率一度也还是不低的, 这当然主要和老D的管理风格不无关系。

某德资公司在中国的有限公司, 在中国共有员工50多人, 中国的总经理是一名德籍华人, 对员工的管理处处表现出不信任、不放权, 并且一直想将一名资深的销售经理挤走 (而此经理的销售业绩占整个全公司的40%) , 并且绩效考核让人感觉总是在“掐死人的脖子”。该公司的财务经理6年换了4任, 人力资源经理干的最长的是半年, 最短的两个月, 新招聘的销售总监工作三个月就辞职了, 有一名销售人员只干了四天!2003年的离职率为33.4%, 2003~2005两年间至少北京这边的30多人大部分已换血。德国总部曾派人力资源副总裁来了解这里离职率高、人员频频更换的原因, 后派了一名德国籍高管来监督中国公司总经理。

启发:

不是因为此人是领导, 我就要尊重他/她, 我们要学会尊重每一位员工, 上司可以对下属明确提出工作要求和标准, 而不是将他/她们做为撒气筒。过于情绪化的上司赢得的也许是员工表面上的顺从, 并不一定是真正的人心。

5 公司在行业内是否具有竞争力, 是否是领头羊地位。

6 在本公司是否有职业发展空间。

7 全面薪酬 (包括工资、销售提成、奖金、保险、其他福利、公司股票等) 是否令人满意。

8 培训机会是否多, 如短期培训和外派培训, 甚至公司资助的MBA等培训。

9 知名企业更具吸引力, 更易“引诱”同行加盟。

1 0 是否认同公司的价值观和企业文化并融入进去。

1 1 是否喜欢目前所在公司的行业。

1 2 想自己创业, 因为看到许多创业的人过得很精彩, 尤其那些成功者, 是很诱人的。

1 3 想自己单打独斗, 获得更大的利润, 而不满足于挣死工资或提成。

1 4 公司的办公地点是否交通方便、办公条件如何。

1 5 工作中接触的人群的素质是否让自己满意。

16加班是否太多?

17不适合目前的工作, 如:不适合做销售, 而更想做售后或客服, 亦或是行政。

18目前的工作各方面还满意, 突然有一个极具诱惑力的机会出现, 待遇、职位高出很多, 为何不试一试?

19不喜欢目前的事务型工作, 希望更有挑战性的工作。

20不想在顾问型、服务型公司做, 而想到企业中来, 希望有归属感。

比如:不想再做猎头, 想在企业内做人力资源工作;或者不想在律所了, 想在企业内做律师等类似情况。

我并不是要为这众多的“跳槽者”辩护或者想说明他们的作法正确与否, 我想首先用一种理解和积极的心态去看待跳槽较频繁的人, 同时作为人力资源专业或管理工作者, 分析一下这种在中国社会转型时期出现的社会普遍现象的根本原因在哪里?在对自己的员工进行管理时, 尽量去尊重每一个人, 从自己管理的角度让他们快乐工作。经常和员工沟通, 及时了解他们的心理动态, 并关切地劝导这些员工, 让他们的心态积极起来。

前面所列举的多种离职情形和原因, 只是引起我们的共同思考, 相信很多优秀的管理者有很多解决问题的妙招。我相信只要我们从员工本身和管理角度两方面共同努力, 这一社会现象会逐渐改变。我们每一个人都是从年轻时成长起来的, 或多或少都走过弯路, 而这些弯路和坎坷也并非每个人都愿意经历的。很多人跳槽其实总是在寻找一种让他能实现梦想、让他觉得完美的地方, 可是没有专家在事前告诉他时, 他并不十分清楚社会现实是怎样的。最近几年我们对职业规划这一概念才更为熟悉, 现在的人们要更幸运一点, 可以多了解一点前人的教训, 以使自己少经历风雨。