项目经理的职责范围

项目经理的职责范围（精选15篇）

1.项目经理的职责范围 篇一

1 思想品德

一个项目的投资经常是几千万、几个亿甚至几十个亿,项目经理对施工招标、设备采购招标等都有着很大的决策权。尽管有法律、法规及本单位的规章制度约束,但毕竟还是有管理的空白之处,如果项目经理道德品质不良,很容易出现以权谋私的现象,给国家、社会、集体造成巨大损失。项目经理应具有强烈的事业心,不计较个人得失,处处以身作则,才能使整个项目组呈现良好的工作氛围,顺利完成项目建设任务。

2 专业技能

项目经理最好是有过设计师的经历,熟悉设计工作流程及各个专业的相互关系,以便于管理决策。项目经理应经过某项国家级专业资格考试并取得执业证书。项目管理虽然字面上是管理,实际上项目管理与专业技术息息相关。即使优秀的管理人才也不一定能够当好项目经理。设计、设备、施工各个方面都有很强的专业性。项目经理作为项目实施的决策人,如果不懂专业知识,就难以辨别设计、施工等技术方案的优劣,导致对重大技术决策没有发言权。在工作中,项目的参与人经常使用一些专业知识和术语,如果项目经理听不太明白,会给交流沟通造成困难,影响其本人作出正确的决策。

3 项目管理知识

项目经理首先是一个管理者。对于项目经理,光有专业技术还不行,还应该熟悉各种建设法律和法规、投资管理、合同管理、质量管理等,这样才能得心应手,成为项目管理的行家里手。项目经理除了具有某个国家级专业注册证书外,最应具有项目管理职业(PMP)、注册监理工程师、注册建造师等从业资格。如果要通过上述执业资格考试,就必须系统学习各种法律法规,如建筑法、合同法等,要学习投资管理及控制、招投标方法及控制、质量管理及控制等。学习上述知识对于项目经理来说非常重要,没有参加过上述学习考试的项目经理是无法体会它的好处的。

4 决策能力

工程项目建设中,很多问题有多个设计方案或施工方案,每个方案都有它的优缺点,很难讲哪个最好,这就要求项目经理果断作出决策,避免浪费时间。当然能够迅速做出决策,是建立在对方案有深刻认识和丰富经验基础上的。项目经理平时要注意总结每一个项目的经验教训,作为自己的宝贵财富,还要虚心向管理专家学习,做到果断决策而不是盲目决策。

5 组织能力

项目经理首先要根据具体项目规划好项目组织的结构形式,向人力部分提出各种层次的人力配备要求,明确团队成员的职责和任务。项目经理的岗位决定了项目经理要依靠项目团队的智慧和力量,使各个部门以及各个部门的人员各负其责,分工协作,共同完成项目管理的任务。这就要求项目经理要有全局意识,把主要精力放在团队的组织管理上,而不是事事自己亲自动手。

6 沟通协调

项目经理既要能够协调处理各个项目参与方的内部关系,还要能够协调项目与政府、社区等各方面的外部关系,为项目的顺利进行创造有利的外部环境。为了做好各项目各参与方的沟通协调,要制定详细的协调沟通机制,严格按照制度办事。许多问题表面上是由于条件不具备无法完成,实际上是由于沟通不畅引起的,有时甚至会使各方的矛盾不断激化。项目经理要以身作则,并且要求项目组的其他成员不要只是整天埋头忙自己的工作,还要为其他环节的工作提供条件。

7 考核激励

考核是对项目组成员进行激励的依据,是项目经理的职责之一。考核主要包括纪律考核、业绩考核等。纪律考核主要考核项目成员是否遵守工程项目管理制度,以及各项工作流程等。业绩考核主要是考核成员工作完成的进度、质量、工作量大小等,是最重要的考核。

建立公平的激励机制是项目经理搞好项目管理工作的重要手段。对于表现好的部门或个人要及时进行表彰奖励。奖励包括精神的和物质的,精神奖励当然很重要,精神激励包括口头表扬、书面表扬等。当然,物质奖励也必须跟得上。项目经理要向上

摘要：对项目经理应具备的思想品德、专业技术、管理知识及技能等多方面的素质进行了阐述,指出项目经理只有不断学习,提高业务水平,才能做好本职工作,真正起到项目经理的作用。

2.项目经理的职责范围 篇二

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

3.大项目经理的职责 篇三

1)负责项目的参标、制标、投标工作。

2)负责中标项目的施工组织和实施。

3)负责投标和施工过程中与甲方和政府主管部门的沟通。

4)负责对项目管理团队的管理和培训。

5)负责对下属员工的考核与评审。

大项目经理职责21、配合项目经理完成工程项目现场监督与管控;做好安全与现场管理工作;

2、根据项目经理交代的任务在施工现场协调施工人员处理施工事项;

3、配合公司按照相关管理制度、操作规范和进度要求约束现场施工人员;

4、及时处理工程管理中发生的异议和投诉，不断提高服务满意度;

5、建立工装或室内装饰等进度记录和台账，做好相关资料的整理与交接存档工作;

大项目经理职责31、负责对施工项目实施过程与管理;

2、做好工程项目的前期运作及工程开工的准备工作，制定工程总体进度计划并进行管理落实;

3、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作;

4、组织专业深化设计。参与专业图纸审查、会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签收和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题;

5、编写、审核与监控项目专业施工进度计划，控制工程进度;

6、处理施工单位提出的技术问题，强化现场文明施工，及时发现并上报，妥善处理突发事件;

7、负责公司工程项目施工现场的业务、技术、安全、质量、进度、秩序等方面的管理，建立完备的工程进度、质量、安全及文明施工记录制度;

8、协调处理项目的内部与外部事项。

大项目经理职责4

1.熟悉实验室通风、气路、水电、采暖及实验室家具等工艺流程;

2.严格按照合约推进现场施工，保质保量，争取公司合理利润;

3.协调采购部根据各项目施工要求准时供应材料;

4.负责工程项目的检查、监督工作，保证工程质量和进度;

5.解决工程项目上重大问题，给出建议并指导施工;

6.审核工程项目各项费用支出，严格控制项目成本;

7.落实工程项目文明施工管理，保证项目施工安全;

8.负责协助工程项目与甲方、监理方等进行沟通、协调工作;

9.负责协调、组织部门内、外部进行项目验收工作;

10.协助进行工程款的回收;

11.工程项目上其他有关管理工作。

大项目经理职责5

1.代表公司负责具体某个施工工程项目管理工作。

项目经理是本项目施工安全、质量___责任人，对本项目施工的安全、质量、工期成本负全面责任。

___组织编制和实施工程施工组织设计以及技术、质量、工期、安全、降低成本、文明施工等各项管理措施。

___组织单位工程或专业分部分项工程的发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督、控制和管理。

___组织预结算、成本核算、工程款收取，负责对债权债务的清理。

___组织工程档案和交工验收资料的搜集、整理和编辑工作，对工程施工进行书面的综合总结或专题总结。

___组织定期的工地安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患。

7.严格执行施工规范和技术措施，保持安全、质量体系有效运行，确保工程的安全和质量

8.履行与公司签订的技术经济责任书的各项条款和各类责任书。

大项目经理职责6

1.负责房地产装修项目的全过程管理，能编制符合实际的施工计划、施工方案、材料计划和资金计划等工作;

2.负责项目部的组建，并对各岗位人员和施工人员的工作安排和管理;

3.负责对施工项目实施全过程管理，具有对施工进度、施工质量、施工安全和文明施工进行有效的把控能力;

4.负责项目成本的控制，进行成本分析和核算;

5.负责对分包商、供货商进行监管和评审;

大项目经理职责7

1.代表公司履行对业主的工程承包合同，在本项目内贯彻公司质量、进度、安全方针;

2.负责组织编制施工组织设计，施工技术方案，并全面组织实施;

3.负责对项目进行成本控制，考核各级项目管理人员及支持部门的业绩，根据各级分配方案和奖罚制兑现;

4.参与工程项目中材料、设备及劳务的招标工作，对分包商、供货商进行监管和评审权限;

5.建立项目的组织机构，确定人员岗位责任制，指挥现场的生产经营活动，管理现场的人力和资金、物资、设备等;

6.负责项目的日常管理，负责对内、对外的协调联系;

7.负责各项工程费用的收、支;

4.团队项目经理的职责 篇四

1. 团队领导能力。会展项目经理首先必须是一个合格的团队领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。这就需要会展项目经理必须具备良好的信誉，使项目团队成员觉的他是一个有诚信、有效率、有能力项目经理;他必须具有灵活的人际关系，善于在各团队成员之间和公司各支持部门之间进行协调;有广泛的经营常识(不要精通，但要全面)，知道各个团队成员所负责工作的功能和经营管理方法，能够正确确定哪些工作应由团队内部的哪些人员完成，哪些工作应交给承包商完成;有卓越的指导能力，能够协助团队成员解决问题，或者懂得什么时候需要聘请外部专家来解决问题;有高度的学习意愿与创新意图，因为他是团队内部营造创新环境、推动创新观念的关键人物。最后也是最重要的一点是他还必须具备激励团队士气、为团队成员创造工作意义的能力。

2.项目经营能力。很多会展项目经理认为自己是一个执行者而不是计划者，当接受一项任务时，第一个反应就是着手开始解决这个问题。然而在会展经济不断国际化、全球化的今天，会展项目成功必须依靠创新精神与创新能力，因此，项目经理必须有与高层一同研拟策略、设定目标并排列目标优先顺序的能力。项目经理还是会展项目的设计师，它必须正确设定会展主题、精心设计节目。项目经理必须善于着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。

5.项目经理的职责内容 篇五

2，赛事IP打造，扩大影响力和覆盖面，增大赛事流量和曝光;

3，赛事队伍招募和报名，保证参赛数量，以及观众量;

4，赛事与线上平台招商，赞助，广告，代言，加盟等业务拓展和洽谈;

5，赛后数据录入系统，推文编辑，图片素材筛选等;

6，完成公司订立的绩效目标;

6.项目经理的职责范围 篇六

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.

7.项目经理的职责范围 篇七

在这个圈子里，我想大家或多或少都会遇到这样的情况。工作非常艰苦，有时候感觉几乎要疯掉；但经历过之后，回想起来，又觉得是一笔很珍贵的财富。希望把我的痛苦和欢乐，与和我有同样境遇的人分享

6月21日，星期一

今天是周一。自从开始做这个项目，已经没有了周一的概念，不会有“周一综合症”——进入状态会很快。

每个周一都是最忙的，客户总是将一大堆问题放到你面前，今天的这个周一同样如此。一直在对N个厂家的仿真软件、M个厂家O个扩展盒、对P种外设转接盒进行验证，共有Q种排列组合，每种组合重复测试R次，晕倒！我的桌面上摆满了各种设备和线缆，凡是路过我工位的人，都很眼晕。

技术工作和管理工作实在是两件不可兼顾的事情，头疼啊。

总行的领导在不停地询问我负责的那部分技术工作的进展情况，祈祷明天能有时间让我去好好做这件技术工作吧。

中午，一个同事突然告诉我他要回北京去处理一下个人事务。因为他前些日子办理买房手续，已经回去了一次，向领导报告了，可以报销。但是这次是因为他女朋友的事情，路费只好他自己承担了，来回要1000多元。不去想了，大家都不容易，给了他两天假。想当年自己在深圳的时候不也是这样吗？每日至少半个小时的长途电话，惹朋友生气了，于是也不顾一切地要飞回去。只是，同事回去的这段时间，他的工作会转到我这里。没关系，已经欠了一屁股债，再多也没关系。

背有些疼，看来缺少休息，从头疼到背疼，疼痛已经到了另一个层次。

人们都说，劳动者最美，所以在别人眼里，我一定很美，呵呵。

6月22日，星期二

今天感觉很虚弱。

中午的时候，同事说今天是端午节。没概念，忙昏头了。而且这个节日似乎在北方也没太多习俗，除了吃粽子，似乎没什么了。南方好像就要隆重很多，要赛龙舟什么的。本来不打算吃午饭了，转念一想，端午节嘛，不能太亏待自己了，于是和同事去食堂寻几个粽子吃。南方的粽子和北方的就是不一样啊，里面居然包的是肉，咸的，味道还不赖，换换口味也好。

给家里打了个电话，问候一下。

下午到晚上一直在调试JCN的打印机，问题一直没有解决，郁闷。

晚上没空调，客户都回去了，那个身体欠佳的同事也回去了，只留了我一个，没天理啊。

22∶00，支付汇兑测试，又出现新需求了，继续改平台代码。

还好，到凌晨1∶00，总算改完了。确定要改的地方花了1.5个小时，加了5行代码，修改测试只要5分钟。

努力工作的人最美丽。一不小心，又美一次，真没办法啊。

6月23日，星期三

忙啊！我都不知道哪天的日记里不会提到“忙”这个字。

今天领导打电话过来，确认股份公司已正式发布红头文件，我们的项目已经正式提升为股份公司的项目，可以根据需要调用分公司资源。但是，残酷的现实是，分公司实在是没什么资源可以被我们项目调用了。培养了一拨又一拨技术人员，有两个合约到期后离职了；继续留在公司的同事，自去年六月份起，一大半被其它项目组借调。最夸张的是，今年二月份的时候，我们部门只剩下我一个光杆司令。也许是我培养的人员比较好用，但也不能这样啊，我这个部门几乎变成了培训中心。太伤心了，几年的反反复复，现在实在是没有什么热情再去培养新人了。

公司似乎要开始大动作了，那又怎样呢？知道消息的新员工都欢欣鼓舞，但老员工好像无动于衷。

项目的新领导打电话，讨论了两个小时。结论是似乎只有我继续留在项目工作，否则此项目无其它解决方案。我想休假！我想休息！我想要我自己的时间！我需要真正属于自己的生活。

下午收到JCN发过来的打印机新版BIOS，开始制作升级盘，但是每次都在99%时写盘失败。没办法了，继续通过修改驱动程序的方法试图驱动JCN打印机。打印机可以进纸，垂直进行，但是始终不打印。记得刚开始修改驱动时，还曾打印出一行呢，我通过“穷举法”不断组合各种指令，最后，连一行都不打印了。

孤注一掷吧，尝试升级BIOS。有些不安，因为据说如果BIOS升级失败，打印机可能就废掉了，一台JCN打印机可是一万多块啊—N年前的价格。很贵吧？ 用那张99%写成功的软盘，小心地启动笔记本，使用RS232线缆连接好打印机，按照屏幕可怜的几句英文提示操作。按下回车键，BIOS更新开始，屏幕上的数字不停变换，打印机的指示灯狂闪，几分钟后，程序报告BIOS升级成功！开机，继续调试。没有效果，问题依旧—这个问题先放在一边。

20∶00，大家不停地咒骂这闷热的天气，陆续回去了。

继续孤军奋战……准备写一个技术文档。

时针指向22∶00，《系统维护手册》还有一个章节没有写，明天就必须提交了。

凌晨2∶30，文档终于完成。舒了一口气，明天可以专攻JCN打印机了。

6月24日，星期四

早上8∶30，工作继续。很累，整张脸都是肿的，胡须已经三天没刮了，有碍瞻观，顾不得那么多了。

上午开会，讨论验收测试前的准备工作。任务多多，而且似乎是个无底洞。这个系统的进展太仓促了，很多历史遗留问题，而且根本没有完整明确的需求。面对这样的情况，我们除了硬着头皮向前冲，又能怎样呢？

整理了一下当前可以看到的全部问题，按“轻重缓急”排定顺序，开始分配工作。但我很担心，是否全部的技术问题都已经在这个列表内？改了这些问题，会不会引入新问题？没有人能帮我回答这些问题，大家都在等待我的定夺。

我们必须将整个系统的框架和功能整理一次，即使很繁杂，很慢。但这个事情必须做起来，不然问题将会不断涌现，工作也将没有尽头。

下午，领导又来催JCN打印机的事情，继续调试，无结果。

升级BIOS后，打印机甚至不能响应我新编写的驱动了。郁闷，近乎绝望；稍后—我想何不试试原来的老驱动。敲入测试指令，打印纸被吸入打印机，装纸、进纸、打印，再进行，再打印，出纸—打印内容没重叠，居然成功了！

极力压抑着心中的喜悦—因为太多的教训告诉我，此刻需要冷静，一定要冷静，这也许是个特例，也许还有新的问题出现。

后来使用几个交易进行测试后，可以非常肯定地说，打印垂直进行（打印重叠）的问题肯定已经解决了！同时也发现，的确还有其它问题，某些内容未打印，CPI也不对。对比了PR2打印机的打印结果，认为是JCN打印参数设置问题。修改了程序，加入CPI初始化命令，这下字体终于正常了。从能够打印到打印基本正常，已经花了近两个小时。

这个时候，客户正好走过来，问：“怎么样？领导又在电话里提起JCN的问题了，好几千万的投资啊！一定要把这个打印机驱动起来。”

“哦，等一下”，我启动了一个交易，指指打印机，说：“你马上就会看到效果。”

打印纸不断地进纸，打印头在纸张上发出清脆的声音。数秒之后，打印纸出来，印出清晰的数据。抬头，看到客户表情，惊异夹杂着惊喜。

那一刻，真的很满足。是那种历经磨难，终见彩虹的感觉，真的很好。

长征路漫漫，明天还要继续努力。

6月25日，星期五

早上在MSN上遇到在国外的同学，聊了一会儿，很有意思。

今天再次陷入具体技术工作的旋涡，事情扑面而来。忙到13∶00，已经没饭吃了。只好去吃了碗馄饨，已经吃了快一周，我的胃开始强烈反对了。

下午，等待一个迟到的同事，30分钟。已经说过多次，但总是不奏效，总是迟到。

14∶00，一起对7月2日验收测试前的工作进行讨论。开始大刀阔斧地砍掉不必要和无法确认的功能，在验收测试前，只做对验收测试可能产生影响的功能，以及支付汇兑和分行的临时性需求。合并多个子系统的数据，创建新的开发环境、测试环境；整理代码、数据的版本；拿出至少50%的精力编写技术文档，必须在6月30日封版；

自己编写完文档主体框架后，将具体编写工作分配给同事完成。手头依然有几件关键的技术工作无法转交，暂时还是由我承担。

今天，争取在22∶00前回去休息。

6月26日，星期六

很忙，很疲惫，快要晕倒……

借用北京台《元元说话》栏目的广告语—“生活，就是一个7日接着一个7日”。工作，又何尝不是如此呢？

经过六个多月的艰苦奋战，我们开发的新系统终于八月下旬，在ZJ分行成功投产。系统运行稳定，客户满意。长期的熬夜，身体已处在崩溃的边缘。但回想那些艰苦的日子，感觉很欣慰。项目终于告一段落，归心似箭，想念家人，非常想念！

8.项目经理的职责与权限 篇八

1、负责统筹协调互联网营销、品牌推广、新媒体运营、广告投放等执行项目;

2、负责明确项目需求，统筹项目策划、项目执行、项目结案及项目优化等工作;

3、参与制定项目营销策略和呈现策划方案;

4、优化项目运营规范，协助客户维护，提供专业高效的解决方案与服务支持;

5、负责项目投标、标书制作、合同及收款等工作。

项目经理工作职责21、在公司直接领导下，全面负责现园区的工作。

2、制定园区内部管理制度，监督、检查、指导服务中心员工工作，定期进行考核。

3、制订项目员工的培训计划，适时开展业务培训。

4、处理用户投诉，定期收集租户意见、建议，并反馈至各职能部门，必要时上报公司领导。

5、负责项目人事调整、任用(管理人员需报公司备案)。

6、负责园区日常维修养护、清洁工作的日检和宿舍管理的周检工作。

7、建立完善的管理组织机构及制度，监督和考核人员，并在实践中不断根据管理计划、目标和工作成效，调整管理体系。

8、公司领导交付的其他事项。

项目经理工作职责3

___项目的设计、实施及管理工作;

2.收集科研过程中的问题与反馈，并及时跟进整理成有价值的文档信息;

3.跟踪并督促项目进度，就项目问题与客户和海外专家进行联络，并维护客户及专家关系;

4.与公司内部部门或其他合作单位协调项目内部的工作;

5.具备很强的学习能力和独立思考的能力。

项目经理工作职责41、负责管理电子产品研发项目的整个过程(立项，研发，小批量生产)，包括项目进度的制定和跟踪、产品质量的监督等，并能协调各方面的资源，跨部门沟通;

2、负责制定项目的开发计划，落实开发人员和进度要求，组织管理项目进程和计划，协调项目资源;

3、负责监控项目实施和变更，控制项目进度、成本、时间，确保项目过程符合公司质量体系和流程要求;

4、负责协调项目开发过程中的关系，识别并解决项目开发过程中存在的问题，每周提交项目状态报告;

5、组织项目的各阶段的评审及评估，管理项目风险;

6、负责项目样机、关键物料的分配，协调，管理和控制。

项目经理工作职责51、对工程项目进行全盘管理，合理安排项目部的相关工作;

2、能组织项目图纸会审、技术交底和施工工艺质量及工程进度计划的交底工作;

3、领导所属项目质量评定和竣工交验工作;

4、负责按时申报工程款、负责施工班组单价的确定、合同的签订;

5.负责与各材料供应商的对接工作;

6.参加公司组织的周会，并按会议要求落实相关工作。

项目经理工作职责61、根据公司相关项目交底会议要求，依据检测工艺文件(具有该项目二级资质的项目负责人，检测工艺卡自行制定并交于公司审核后执行)，做好设备、仪器、材料、工具及防护用品的准备及检测人员的配备，并负责组织对检测现场条件、危险源的辨识和评价(如检测试件、水源、电源、通风、照明、梯架平台等)、工序配合等加强与客户、施工单位的联系，确保检测工作安全、顺利的进行。

2、项目负责人负责与业主的沟通，按时参加业主主持的调度会等各种会议，及时处理处理业主提出的各项要求和意见。

3、及时向业主汇报检测进度、检测结果等信息。

4、及时向业主联系，解决现场检测应满足的外部条件，如现场人员的清理、道路、照明、水、电等。

5、监督指导检测人员根据委托单指定的检测部位，按检测作业指导书(检测施工方案或工艺卡)和标准规范要求进行检测操作，操作时应严格执行仪器操作规程和安全管理规定。

6、负责现场检测报告评定和签字

7、公司安排的其他工作。

项目经理工作职责71、负责项目精装修工程的设计协调和现场施工管理工作;

2、与设计、监理及分包、供货等单位协调，有效控制施工进度;

3、参加现场装饰工程的日常管理工作，协调土建、安装等专业工程师的现场配合工作;

4、定期对工地进场材料质量、规格及施工质量、交付验收等进行全面检查;

5、及时发现、解决本专业各项工作中存在的问题，按要求的工期指标完成工作;

6、参加精装修工程变更、现场签证审核工作以及各项现场验收、评定、竣工验收备案、物业移交工作;

9.项目经理的职责范围 篇九

关键词：项目经理 胜任能力模型 模糊综合评判法 项目管理

中图分类号：C931文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)11-020-03

一、引言

随着市场竞争和变革的加剧，新技术的不断涌现，客户需求日益复杂，给IT业行业带来了前所未有的挑战。为了适应这种多样性与多变性的环境,许多IT企业逐步推行项目管理的经营模式,使相当一部分风险最终由项目经理人来承担,这对项目经理人的胜任能力要求越来越高。采用什么标准来选拔和培养项目经理人,越来越受到企业人事主管的关注和重视。

传统的人力资源管理一般是通过职位分析来确定管理者所需要具备的任职能力,在此基础之上进行选拔、培训和评价。然而,管理人员所面临的是一个随机多变的环境,环境变化已使得传统的职位分析方法很难满足新的条件下所带来的新要求。在此背景下,从项目管理者的自身特点出发,考察优秀项目管理者的特征，积极探索项目经理胜任力模型，将会起到事半功倍的效果。

当前项目经理胜任力模型的研究主要着眼于管理流程，考察项目生命周期中各步骤对胜任能力的要求，而对项目管理中的领导过程，项目管理者的团队管理能力关注较少。而实际中，项目管理者通常在复杂的、跨学科的环境下工作，对项目团队成员的支配权不大，更多情况下是通过诸如影响力等非正式的权力模式来领导团队，因此，更需要对他们的领导特征进行研究；在研究方法上，现有的研究大多基于行为事件访谈技术，对胜任能力因子的分析较为成熟，但一般重定性而轻定量，无统一可行的标准或数量表示。由于没有采用可量化的测评工具，也就无法高效准确地对员工予以评估。

针对上述问题，本文充分考虑实际评估工作的科学性与可操作性，结合行业特点，在现有的研究基础上提出运用模糊综合评判法建立项目经理胜任能力模型。

二、项目经理胜任能力的主要构成因素

哈佛大学的戴维•麦克米兰教授于1973年提出了胜任特征的概念。胜任特征是指“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”^①而胜任特征模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。自从胜任特征的概念被提出来以后,已经得到了学术界的认可,并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。

项目管理者工作的环境往往随机多变，加之项目的一次性特征，他们没有传统的职能式领导对下属的领导关系可靠，所以他们经常是通过各种影响策略发展非正式的权力模式。

1.技术能力。这里所说的技术能力，并非指对项目本身所要求的专业技术，而是指一个优秀的项目经理应该具备的对项目整个宏观层面上的一种掌控能力；因此，全局观念显得尤为重要。此外，在执行方面，合格的项目经理还应具备良好的应变能力、风险控制能力、前瞻性、条理性，并且对相应的法律法规有一定的了解。

2.个人魅力。鉴于项目的一次性特征，大多数公司不会直接赋予项目经理以人员、费用等资源的支配权，因此要获得推进项目必要的资源，顺利完成项目任务，就必须充分运用自己的个人魅力。在本研究中，将个人魅力归纳为这几个要素：勇于承担责任，诚恳，献身组织精神，关心下属，公正性。

3.领导能力。如果把项目看作航船，那么项目经理就是指引航向的舵手，因此，可以说领导是项目经理的重要职能。项目经理要提高领导能力，首先要解决思考问题，具备站得更高，看得更远的领导能力，担当好“协调者”的角色，具体则体现在沟通能力、协调能力、人际关系处理能力以及对人才的培养能力，从而促进项目团队的凝聚力。

三、构建项目经理胜任模型

1.确定项目经理所需素质的要素集U。

选择对项目经理胜任能力评价所涵盖的因素作为评价要素，得项目经理素质要素集为：U={U1,U2,……}

根据上文的分析，技术能力、个人魅力、领导能力是项目经理所必备得素质，在这里我们把这三者作为评价要素指标。

2.确定评语集。把对各评价要素得评价分成评语等级，即对设置的项目经理所需素质的要素进行评定，按其满足各项目管理的要求程度分不同档次，得到评语集为：V={V1,V2,……}

3.确定胜任力要素的权重向量W。不同的胜任力要素需要给出相应的权重来确定其重要性，在此，我们采取AHP方法来确定相应要素的权重比较。首先组织高层或者专家建立评价小组，然后根据表1的内容对胜任力要素进行评价，得到权重判断矩阵D＝（dij）。

4.确定胜任力要素的隶属度矩阵R。有评价小组的每位成员对照分级标准，对每项胜任力要素进行评价；经统计后，将结果填入胜任力要素评判表（如表2所示）。表中的比重，即为要素的隶属度。其计算方法是：用每一栏的人数除以参加评判的总人数。

5.模糊综合评价数学模型。由上面了确定胜任力要素的权重向量W和评价矩阵R，便可做模糊变换来进行综合评价，模糊综合评判得数学模型为：

B=W*R

经由上述模型计算，可得胜任力要素评价向量B，并进行归一化处理B′。

6.计算综合评判值P及模型评价。

向量B′依然无法直接进行评判解读，考虑采取评价等级分数化的方法，通过胜任力要素评价向量B′计算出综合评判值P并进行判断。以评语集V=（优，良，中，一般，较差}为例，评语与分数对应关系如表3。

此处，P值越大，表示项目经理的胜任力越强。

企业可根据综合评判值P的大小对项目经理胜任力进行评级。这里设低胜任力与中等胜任力之间的阈值为0.3，中等胜任力与高胜任力之间的阈值为0.7。胜任力评价与P值区间的对应关系如表4。

四、胜任模型应用实证分析

以某IT项目经理为实例，建立图1所示的项目经理胜任力评价模型流程图。

根据评价模型流程图，邀请专家进行分析，确定A-Bi的判断矩阵，如下表：

用和积法计算特征向量有WA-Bi=(0.6334,0.1061,0.2605)

从而判断矩阵具有满意的一致性。同理可以计算出C层各元素相对于B层与其相关的元素的权重，见表5。

个人魅力0.1061献身组织精神0.1610关心下属0.0986公正性0.0624沟通能力0.467领导能力0.2605协调能力0.278

人际关系处理能力0.160培养人才0.095

五、结论

全球经济在IT企业的带动下发展，而IT企业在激烈的竞争中能否生存与发展则与其是否拥有有效的项目管理息息相关，因此，针对IT项目管理者的胜任能力研究有着重要的现实意义。

项目经理的胜任力模型研究是一个较新的领域,实践上仍处于探索阶段。它对高科技企业的成长与发展有着深远的影响,具有重要的实践意义。首先,对项目经理的选拔有直接的指导作用。如果在招聘过程中忽视这些重要特征,将会影响选拔工作的有效性。其次,该模型对于项目管理者的培训也具有很高的指导与参考价值。可根据模型中所涉及的人际关系处理因子,对项目经理加强沟通技巧的培训。这尤其对于那些从内部技术人员中选拔上来的项目经理有很强的现实意义,他们往往在学习能力和专业知识上很强,但在沟通和人际关系处理上需要培训。此外,项目经理对此模型的了解,有助于对自身的客观评价分析，从而在工作中不断完善自己。

参考文献：

1.潘文安.IT业项目经理人胜任模型研究［J］.科技进步与对策，2005(2)

2.Skulmoski，G..Projectmaturityandcompetenceinterface.CostEngineering.2001,43(6)

3.Kloppenberg,T.&Petrick,J；Leadershipinprojectlifecycleandteamcharacterdevelopment；ProjectManagementJournal,1999(1)

4.姚翔,王垒，陈建红.项目管理者胜任力模型［J］.心理科学，2004(6)

5.PMIStandardCommittee；AGuidetoProjectmanagementBodyofKnow-ledge；USA:PMI,2000

6.梁建春.组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理［J］.重庆大学学报(社会科学版)，2005(4)

7.王光远.论综合评判几种数学模型的实质及应用［J］.模糊数学，1984(4)

8.宋晓秋.模糊数学原理与方法［M］.中国矿业大学出版社，2004

（作者单位：武汉大学经济与管理学院湖北武汉430000）

(责编：若佳)

10.如何做一名合格的项目经理 篇十

“不想当将军的士兵不是好士兵，我的理想是当一名项目经理”，这是很多大学毕业生和从事建筑工程的工作者向往的职业目标。但建筑工程项目经理并不是人人都能做的，攀登的过程充满艰难和挑战，但是，机遇是留给有准备的人的。那么如何把自己锻炼成为一名项目经理，本人结合自己的实践经验和体会谈点粗浅看法。

1 什么是项目经理

项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的全权委托代理人。

在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者，在施工活动中占有举足轻重的地位。一般来说，施工企业在《项目经理任命书》中授予其职责和权限为:

1)代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2)组织编制项目管理实施规划。

3)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

4)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5)进行现场文明施工管理，对施工员进行管理，发现和处理突发事件。

6)参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计，协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

7)经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

8)按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

2 担任项目经理的前提条件

1)拥有项目经理执业资格证书。

项目经理必须是由取得工程建设类相应专业注册执业资格证书的建造师来担任。注册建造师资格是担任建筑工程项目的项目经理的必要条件。

建造师需按规定，经统一考试和注册后才能从事担任项目经理等相关活动，是国家的强制性要求，而项目经理的聘任则是企业行为。

2)具备相应的项目管理经验和业绩。

项目经理以工程项目施工管理为主，是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规的综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。每个成功的项目经理都是由最初的施工员一步一步干上去的，在施工现场任劳任怨地跌打滚爬几年，完整地从头到尾参与几个工程项目的建设或承担建筑工程项目的管理，积累丰富的施工经验，才能成为一名合格的项目经理。

3)具有一副健康的身体。

强健的身体是现代管理者发挥德、识、能和知作用的基础;充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。由于项目经理的工作负担沉重，工程繁忙，生活紧张，条件艰苦，项目经理将肩负沉重压力，因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛，有强壮的体魄，有顽强的毅力，有干劲和献身精神。

3 项目经理的工作特征

项目经理的工作特征是由项目的特征和项目管理的职能决定的，主要有以下几方面:

1)专业性强。

项目经理从事的是建筑工程的项目管理，工作有高度的专业性，因此，项目经理必须懂得建筑工程相关知识，是一个训练有素的工程技术专业人才。

2)团队作战。

项目经理领导的是项目经理部班子，在实施项目管理中靠的是团队的每一个成员的工作热情和各负其责。因此，项目经理必须善于引导和调动每一个成员的积极性，知人善用，用人所长，当“帅才”而不是当“将才”。

3)任务明确。

项目经理的任务有明确的质量、成本，以及安全目标，在规定的工程期限内应完成合同内容。因此，项目经理必须精明能干、独挡一面、善于协调，做好人员、质量、时间、资金、成本等等要素的管理。

4)信息集散。

施工现场的情况千变万化，问题千头万绪，矛盾层出不穷，都会反映到项目经理那儿，因此，项目经理就成为信息的集散中心，项目经理要及时收集和掌握信息，果断地、科学地处理施工现场的问题。

5)挑战创新。

由于工程项目的一次性，项目管理工作存在一定的风险性，因此，项目经理必须开拓思维，敢于探索，规避风险，不断创新，尽一切力量控制质量、工期和成本，交付完整合格的工程项目。

4 怎样把自己修炼成项目经理

选择做项目经理，就是选择卓越与不同凡响的人生，实现自身的人生价值和社会价值。项目经理是修炼出来的，而不是任命出来的，应从以下几方面修炼自己:

1)在施工现场经受历练。

一定要接地气、专心致志、脚踏实地在建筑施工工地干上3年～5年，这是最宝贵的历练，最重要的锻炼。在这几年实践中，重点是了解和掌握项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对工程进度计划安排、工程预算和估算、招标投标工作、工程合同管理、工程质量检验、安全技术措施及财务结算等工作，施工现场所有的专业工作都要去学习和锻炼，充实正能量。

克服浮躁情绪和急于求成的思想，沉下心先从最底层干起，在别的项目经理的带领下，从事施工员、预算员、技术员等工作实践，再到项目副经理的锻炼，然后独立承担小型工程的项目经理，到承担大中型工程项目经理。经过实践和历练，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目经理的重任。

2)养成注重细节习惯。

细节总是容易为人所忽视，所以往往最能反映一个人的真实状态，因而也最能表现一个人的修养。注意细节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积夜累培养出来的。谈到日积夜累，就不能不涉及到习惯，要想成为项目经理，就要在日常工作中培养功夫，培养素质，养成做好每个细节的习惯。具有强烈责任心的人，不仅认真对待工作，还会非常注重细节，因为认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好，作为领头羊的项目经理就应当具有超越旁人之处。

3)遇事沉稳冷静不急躁。

项目经理的情绪会影响到项目经理部成员的情绪和工作积极性，也会影响到问题和事件的结果。在项目管理中，各种问题总是存在的，比如客户方总是发生变更，材料供应到位不及时，品种规格存在差异，配合单位的施工滞后，机械设备发生故障等困难，作为项目经理一定要沉住气，千万不可发脾气，因为发脾气不能解决问题，只会把事情搞得更糟，表现出不成熟。因此，项目经理遇事莫慌，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法，作为项目经理请记住，办法总比困难多。

4)保持团队士气积极向上。

一般情况下，项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处，每个人的工作积极性均会有所不同，项目部的团队建设一般都会经过形成、磨合、规范、表现、修整等阶段。众人拾柴火焰高，因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性，激发他们的士气，帮助他们提高工作绩效，最大限度地发挥团队作用，而不是光靠自己埋头苦干和任劳任怨。

5)扛得住来自各方的压力。

项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，如资金压力、工期压力、技术压力、内部压力、外部压力等，项目中出现各种突发事件，自己缺乏有效的管理方式和技巧，工作中连续遇到挫折等，需要忍受极大的压力。面对压力不要自暴自弃，当困难来临的时候需要镇定自若，冷静思考，加强交流和沟通，保持乐观向上的态度，与项目部成员妥善处理压力，在压力中获得成功。

总之，一个合格的项目经理不但要自信自强、积极奋进、精力充沛和善于沟通协调，而且还要具备扎实的专业理论知识和丰富的建筑工程项目管理经验，只有全面发展了，才能顺利实现建筑工程项目的各种既定目标，成为理论与实践兼能、技术与经济兼通、管理与组织兼行的优秀项目经理。努力吧，从现在开始，一定能修成正果。

摘要：介绍了项目经理的概念、职责及权限,总结了担任项目经理的前提条件,并对项目经理的工作特征进行了详细阐述,同时结合工作经验提出了成为一位优秀的项目经理应具备的条件。

关键词：建筑工程,项目经理,素质,条件

参考文献

[1]田振郁,黎冰.工程项目管理实用手册[M].北京:中国建筑工业出版社,1990.

[2]项目经理任命书范本[J/OL].中国工程管理网,2010(5):70-80.

[3]项目经理的作用[J/OL].中国工程管理网,2010(6):101-105.

[4]容易.《做最好的中层》成功之门系列讲座[Z].2012.

[5]当项目经理需要修炼的9件事[J/OL].中国项目管理资源网,2013(4):3-5.

11.项目实施经理的职责描述 篇十一

1、项目经理对交付项目实施和质量管理全面负责，承担实施交付项目从项目前期、启动、需求调研、规划设计、实施、测试、培训到上线验收全交付过程的管理职责;

2、保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致;

3、合理分配项目资源，并能协调内部资源;

4、与公司各部门以及客户、项目组成员进行充分的沟通和协调，使项目顺利进展;

5、协调项目过程中，项目内部的各种矛盾，形成良好的内部团队合作。

任职资格：

1.年 龄：35岁以下;

2.专业学历：计算机、信息管理及相关专业大学本科以上学历;三年以上相关行业工作经验

3.知识技能：

1) 熟悉Oracle、SQL-Server、Sybase中至少一种标准化查询语言;

2)能够使用Excel、Word、PowerPoint、Project、Visio等Office办公软件编写相关文档;

3)了解Java、C#.net等相关开发语言中的其中一种;

4)了解软件工程的基本流程。

4.素质要求：具备较强的语言表达和沟通交流能力，能够适应团队协同工作，具有执行力，有一定项目管理能力;

5.身体健康，能够适应经常出差;

6. 能够组织和协调项目启动、环境搭建、需求调研与评估、软件测试、人员培训、数据收集和录入、运行指导、验收等各项工作;

12.浅谈项目经理应具备的基本素质 篇十二

1 具有本专业技术知识

作为一名项目经理, 需要审查和批准各种施工技术措施和方案, 以防止决策失误造成重大损失, 如果自身的基本功都不扎实, 就不可能发现技术上的问题, 更谈不上指挥别人。要想发挥好领导作用, 就必须熟知本专业技术知识, 只有这样才能在激烈的竞争中取胜, 也只有这样才能逐步树立起自己的威信。工欲善其事, 必先利其器, 项目经理在精于本专业各项技术的同时, 还应该有更广泛的知识面, 要了解多学科、多专业的知识。做到了这些才能在施工中轻松自如的领导各方面的工作, 化解来自各方面的矛盾, 进而取得显著的经济效益和社会效益。

在当前知识快速更新的时代, 不学习就要落伍。因此, 项目经理要有意识地去发展自己才能跟上时代的步伐, 以适应社会发展和科学技术不断进步的需要。

2 具有工作干劲, 主动承担责任

作为项目部的领导者, 应该既是指挥员又是战斗员, 作为指挥员就应该体现自己的能力和水平, 越是面对棘手难缠的问题, 越要沉着冷静, 迎着困难上。对于工作中出现的问题, 要敢于承担责任, 要善于分清问题的性质, 找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则, 形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。千万不要为自己违反了规范和制度找各种借口, “只许州官放火, 不许百姓点灯”是无法将规范和制度推入人心的。

在工程建设实施的过程中, 项目经理要接触很多人, 处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题, 是自己的责任就要敢于承担, 有相应的权利就必然有相应的责任。只有项目经理敢于负责, 才能使责任对应的个人勇于站出来, 大家共同努力寻求最佳解决问题的办法, 在得到锻炼的同时, 也学会了承担责任。

3 具有成熟而客观的判断能力

3.1 成熟是指有经验, 能够看出问题

项目经理必须具备从复杂多变的情况中发现问题、找出问题的实质与问题原因的能力。这方面的能力涉及发现问题的敏锐性、准确性和全性, 分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性。需要悟性和经验的结合, 是一个可以从总体和全局上把握事态的能力, 在复杂的环境面前, 理清关键点, 把握事务相关关系和顺序。

3.2 客观是指能够看到最终目标, 而不是只顾眼前

项目经理还要有系统思维的能力, 以便能集成的考虑问题和综合的分析问题。项目管理犹如下棋、打仗, 需要大局观念, 如果只计较眼前一兵一卒的得失, 却失之全局形式的把握, 失败则与之不远。因此, 项目经理需要通盘考虑, 从大局出发, 从长远目光分析问题, 能够从细微的先兆去感知未来的变化, 做到对变化的预先准备, 防微杜渐, 确保变化对项目的影响最小、风险最小。

4 具有管理能力

一个项目经理要负责一个项目管理工作, 要带领项目组织成员实现项目目标, 必须具备六个方面的能力。

4.1 决策能力。

决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上, 即能够制定出各项决策并付诸实现。

4.2 组织能力:

在项目的实施中, 能够运用现代组织理论, 建立科学合理、高效精干的组织机构, 建立一套切实可行的项目管理制度, 特别是多方组成的项目团队。

4.3 创新能力:

由于一次性是项目最显著的特点, 项目的开展不可能有完全一样的资料、经验可以照搬, 加上激烈的市场竞争, 这就要求项目经理必须根据本项目的特点运用创新的思维是项目的计划付诸实践。因此项目经理要有高度的学习意识和创新意识, 发挥其营造团队内部创新环境、推动创新观念的关键作用。

4.4 协调与控制能力:

项目经理是一个项目矛盾和冲突的中心, 因为所有项目相关利益主体的各种矛盾和冲突都要项目经理进行协调和处理, 因此必须具备处理矛盾和冲突的协调能力。项目经理在此过程中不断解决矛盾, 处理冲突, 尽量减少不利因素, 争取项目相关方最大的支持。

4.5 激励能力:

包括对他人的激励和自我激励两个方面, 在项目实施中, 项目经理要不断的激励项目团队成员使他们能够保持旺盛的士气和积极性, 以便为实现项目目标而共同努力。同时, 项目经理也需要不断地激励自己, 是自己能够去面对和解决项目出现的问题。

4.6 社交能力:

为保证项目顺利实施, 项目经理必须运用娴熟的交际技巧, 营造融洽的工作氛围, 处理好与项目各相关方的关系。项目经理还需要能够充分了解上级、项目业主和顾客的想法, 并获得他们的信任, 努力搞好同各方面的关系, 这样才会使项目获得更多的资源和更大的支持。

5 诚实可靠与言行一致

5.1诚实可靠就是项目经理应重合同守信用, 履行约定义务。严格履行与建设单位、分包单位、材料设备供应单位等签订的合同;平等互利、合理索赔;不接受建设单位违规指定的分包单位、材料设备供货单位与建筑材料设备。

5.2言行一致就是项目经理应一言九鼎, 言行一致, 答应的事就一定办到, 为人坦荡正直, 办事雷厉风行, 公平无私, 赏罚分明, 不能因为亲戚朋友等关系或其他不正当行为违反原则。

6 机警、精力充沛, 能够吃苦耐劳, 随时准备着管理可能发生的事

工程项目施工是一项纷繁复杂的工作, 需要多方面考虑, 紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成, 强健的身体是现代管理者发挥德、识、能和知的作用的基础。充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此, 在遇到突发事件时及时正确快速的处理, 没有敏锐的思维和充沛的精力是不可能作好这方面工作的。

项目本身的不确定因素很多, 因为项目是在相对开放和不确定性的环境下实施的。项目范围、工期、成本、质量和各种资源都是可变的, 项目团队成员也是可变的, 甚至项目业主或顾客的要求与期望都是可变的, 变化因素太多, 突发事情也很多, 项目经理如果不具备良好的应变能力, 将可能导致项目陷入困境。因此, 项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能, 善于变通, 具有敏锐灵活的应变能力, 随时准备着管理可能发生的事情。

7 结语

总的说来, 作为一名工程项目经理必须具备以上这六项基本素质, 才能称得上是一名合格的项目经理。在工程项目实施的进程中, 一方面, 要多听、多看、多学;要多调查、多研究、多思考;要多鼓励、多表扬、多赞美;不仅要利用自己掌握的知识, 灵活自如地处理发生的各种情况, 注重全面发挥自身的能力和主动性、创造性。另一方面, 要团结大家的力量多谋善断, 灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理, 才能为企业取得最大的利润。善于用崭新的理念, 精心组织项目管理, 切实做到“干一项工程, 树一个品牌, 交一方朋友”, 只有那些善于临机处置、敢于拼搏、多谋善断、刚柔兼顾、勇往直前的项目经理, 才有可能真正成为市场有力的竞争者和项目管理的成功人士。

参考文献

[1]中国建筑业协会, 《建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材》, 中国建筑工业出版社, 2011.9

[2]吴涛, 《建设工程项目经理执业导则》中国建筑工业出版社, 实施指南, 2011.9

13.项目经理的职责范围 篇十三

效果：充分调动了广大职工的生产积极性和创造性，经济效益逐年提高，2004年完成生产值6000余万元，实现利润近300万元，走在河北省地勘系统前列。

做法：建立健全项目经理负责制工程的工会组织和民主管理组织，提供民主管理工作的组织保证。2005年，队工会做出决定，实行项目经理负责制的项目不论大、小，人员多、少，项目建到哪里，工会组织就建到哪里。项目较大，人数在50人以上的建分会小组。相应地建立民主管理工作组织，项目下设民主管理员，一般由工会小组长或机班长兼任，负责召开本班线民主管理会和班内民主管理的其他工作。

根据项目经理负责制的特点和工程情况，制定切实可行的规章制度，从制度上保证民主管理工作的开展。一是坚持定期召开职工代表大会或职工大会的制度。对于项目管理中的重大经营决策、规章制度、工资、资金分配等涉及职工利益的“热点”问题，都必须按规定经职工代表大会或职工大会讨论、审议通过后实施，特别是二次分配，要做到民主、公开，增加透明度；二是实行民主管理委员会或民管小组同项目党、政领导定期召开联席会议，听取职工意见，研究职代会闭会期间需要解决的问题；三是坚持日常的民主管理工作制度。如物探小组坚持了“职工心里话”活动制度，以谈话或书面形式收集职工的意见和建议等，使职工心里话有地方说，心情舒畅，大家都积极为项目施工生产献计献策，使民主管理工作在项目经理负责制条件下开展得更加活跃、扎实。

14.项目经理的职责主要包括 篇十四

2、在招投标工作中，负责编制技术方案及报价文件;在售前支持工作中，根据市场部门需求，协助制定技术解决方案，参与协助项目技术谈判以及技术方案的审定工作;

3、积极学习、掌握行业发展的新技术、新方案，并深入研究新技术方案在各类项目中的应用落地;

15.项目经理的职责范围 篇十五

关键词：电力工程,项目经理,考核办法,探讨

一、引言

2002年底, 国家电力公司拆分为两家电网公司, 五大发电集团和四家辅业集团公司后, 我国的电力行业实现了厂网分开, 电力行业的市场竞争机制开始建立, 工程管理也由建制管理转为项目管理。但由于目前电力施工企业尚未真正从电力行业分离并完全走向市场, 项目管理的发展现状与真正走向市场的建筑施工企业存在较大的差距, 如笔者所在的公司属于电网企业, 主要从事送变电工程施工, 实行的是分公司下的项目经理制。长期以来, 在老国企和垄断行业思维的影响下, 重生产轻管理的思想始终存在, 职工普遍成本意识淡薄, 缺乏竞争意识和效益意识。在工期的压力下, 项目经理更是只注重工程进度, 忽视成本控制。为了扭转这一状况, 结合企业的特点, 根据笔者多年的管理经验, 提出了一套行之有效的办法, 对项目经理进行成本为主的考核。

二、现状

笔者所在公司实行的是分公司下的项目经理制, 分公司受公司委托对项目部进行全面管理, 分公司下设若干科室和各项目部。分公司施工的工程一部分由公司中标后下达任务, 称为计划内工程;一部分由分公司直接对外承揽, 称为自揽工程。项目部是分公司最基础的生产单位, 是资源配置中心, 更是成本控制中心。分公司要在确保安全优质完成工程的同时不断降低工程成本, 分公司成本管理的关键就是项目成本, 也只有紧紧抓住项目成本这个关键, 分公司才能真正抓住降本增效的源头。因此, 项目成本考核其实就是项目经济责任制的另一种体现。分公司对项目部的考核, 可以有效地提高项目经理的积极性, 提高安全、质量、进度管理水平, 控制项目成本, 促进项目部精细化管理的有效推进。

三、考核范围

项目经理的主要职责:是落实施工现场管理职责的第一责任人, 在授权范围内代表公司全面履行施工承包合同;对施工生产和组织调度实施全过程管理;确保工程施工顺利进行。组织建立相关施工责任制和各种专业管理体系并组织落实各项管理组织和资源配备, 监督有效地运行, 负责项目部员工管理职责的考核及奖惩, 进行利益分配。组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划, 实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等的总体情况, 组织召开项目部工作例会, 安排部署施工工作。

为便于操作, 对项目经理的考核简化为四方面的内容, 包括安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核。

安全考核目标:不发生人身重伤事故, 控制轻伤事故, 杜绝重大未遂事故;不发生一般施工机械设备事故;不发生一般火灾事故;不发生负同等及以上责任的一般交通事故;不发生因施工责任引起的一般电网事故。

质量与工期考核目标:不发生一般及以上工程施工质量事故;不发生安装设备损坏事故;不发生业主投诉的工程及服务质量事件;不发生因安装质量问题造成的强迫停运事件;施工必须符合工程设计文件、施工图纸及国家、电力行业现行的有关规范、规程和标准等要求;工程质量总评为优良, 分项工程合格率100%, 单位工程优良率98%;确保工程达标投产, 创建国家电网公司优质工程, 工程一次启动投运成功。

综合管理考核目标:不发生职工违法违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生员工集体食物中毒事故, 不发生职工违反廉政建设的事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件。

成本考核目标:采取有效手段, 对影响施工成本的各种因素加强管理, 降低项目成本, 计划成本降低率为1%。

四、考核办法

根据项目经理职责和分公司的实际情况, 考核主要包括:安全考核、质量与工期考核、综合管理考核和成本考核四方面。

(一) 安全考核

项目经理是项目部的安全第一责任人。每发生一起轻伤事故, 扣减项目经理当月奖金的20%;每发生一起一人重伤事故, 扣减项目经理当月奖金的50%;每发生一起二人及以上重伤事故或死亡事故, 扣发本工程的所有奖金;发生其他如电网、火灾、交通等安全事故, 视后果严重程度扣减项目经理当月奖金的10%-100%, 比例由分公司根据规定实施;对发生安全事故项目部隐瞒不报的, 扣减项目经理当月奖金的200%;安全文明施工检查通知整改期限内仍未达到要求的, 每发生一起扣减项目经理当月奖金的5%。

(二) 质量与工期考核

工程内部验收一次合格率100%, 优良率98%以上, 达不到的每降低1%扣减项目经理当月奖金的2%;每发生一起质量事故和工程未能一次启动成功事件, 扣减项目经理当月奖金的10%;每发生一起重大质量事故, 扣减项目经理当月奖金的30%;项目部应确保工程资料的及时上交, 如未能及时上交的, 扣除项目经理当月奖金的10%, 如对公司对外结算和分公司对外、对内结算造成损失的, 视情节大小扣除项目经理当月奖金的20%-100%, 比例根据内部规定实施。项目部除因外力不可抗拒的原因未按公司要求或甲方要求的工期完成施工任务的, 扣减项目经理当月奖金的10%。

(三) 综合管理考核

项目部无职工违法和违纪事件, 不发生社会治安事件, 不发生影响公司声誉和形象的事件, 每发生一次, 除直接追究当事人责任外, 扣减项目经理当月奖金的5%～20%。违反公司廉政规定的, 扣减项目经理当月奖金的20%～200%。

(四) 成本考核

工程最大的成本在于人工费用, 其次为机具费用, 材料费用、车辆费用等。为了便于操作, 分公司把考核项目简化为:人工、机具 (工器具) 、材料 (消耗性材料) 、车辆。其它成本暂不参与考核 (如装置性材料、临建设施、分摊成本、其它独立费用等) 。做到以项目部实际发生成本为考核对象, 既精确, 又简捷。成本考核按以下步骤进行:

1、项目立项

分公司工程项目分为计划内工程和自揽工程。计划内工程立项以公司下达为准, 自揽工程立项以分公司确认为准。所有工程项目由分公司经营科统一立项, 建立工程项目台账, 工程项目台账随工程增减情况及时补充, 按月度填报公示。

2、项目开工准备

项目部的岗位由分公司统一设立, 人员配备由分公司根据实际情况统筹安排。分公司根据实际情况统筹安排项目部人员, 项目经理根据施工进度合理安排现场人工的使用和调配。

项目部的临建设施由分公司统一规划、搭建, 项目部行政用品 (大中型办公、生活用品) 由分公司统一配备。分公司根据项目部的大小、工程规模等实际情况统一配置一定数量、一定规格的行政用品, 项目部负责保管和合理使用, 工程结束后及时返还分公司仓库。

3、项目成本管理

成本管理要经过开工前成本测算、施工中成本统计、完工后成本分析三个主要阶段。

(1) 成本测算

工程开工前, 分公司经营管理科测算出总预下达值。并按人工费, 机械费, 材料费, 车辆费等在工程项目台账中列出。这些数据就是项目经理施工中进行成本控制的参考, 也是项目部进行费用分配的合理依据。总预下达值依按一定比例对各个工程项目逐一预下达, 并分为计划内工程和自揽工程。

(2) 成本统计

项目部的成本按实际发生为原则, 建立建全相关台账 (人工台账、机具台账、材料台账、车辆台账) , 所有台账均按自然月度统计, 月度数据由分公司经营管理科负责汇总。

(1) 人工费用:下达人工费包括项目部人员的工资、奖金、分包费用管理费等。分包管理费按分包工程总价的5%下达。分公司按项目部实际发生的人工费计入考核成本。项目经理依照薪酬制度, 提取每月月薪的50%预留作为分公司掌握对其考核兑现的费用, 年终统一调整发放。项目部人员的奖金由项目经理控制。项目经理对项目部成员考核后制作奖金发放单, 报分公司审核后发放。

(2) 机具 (工器具) 费用:机具、工器具单价一律参照内部单价进行计算, 由分公司机具员负责各项目部工器具的统计工作。所有机具、工器具使用结束均须维护完好后退回, 遗失、损坏所发生的费用均由项目部承担。

(3) 材料费用 (消耗性材料) :项目部消耗性材料由项目经理根据施工情况, 对技术员的提料审核后严格控制使用, 合理降低材料成本。项目部自行购买的材料报销必须经过分公司材料员审核后方可报销, 项目部材料报销时必须提供每月报销材料清单, 分公司材料员按月度统计消耗性材料的实际发生成本。

(4) 车辆台班费用:秉持实际发生的原则, 分公司驾驶队根据驾驶员提供的每月车辆使用清单, 按内部台班价统计各项目部的车辆费用。项目部使用车辆的费用按“谁使用, 谁承担”的原则, 按实际发生原则进入相应工程项目的成本。车辆的大修费用由分公司承担。

(3) 成本分析

工程考核台账每月发布更新, 以便各项目部核对和横向比较, 及时找出和发现问题, 合理改进。分公司结合各项目部施工生产、成本管理的实际情况, 作出阶段性的考评, 加强过程中的成本管理与监督。

工程完工后, 分公司采用对比法和因素分析法, 定量地分析各成本要素的影响程度, 检查各项费用的比例是否合理, 是否需要进行微调;找出影响成本节超的主要因素, 定性的分析各项成本费用升降的原因和改进措施, 为以后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

4、考核奖惩

工程项目竣工并结算后, 分公司对项目部进行成本考核。用调整后的工程下达值与项目最终累计实际成本相减, 得出项目盈亏数值, 作为项目经理考核兑现的依据, 并在相应扣除扣减项后, 按结余按比例进行奖惩。

五、实施效果

通过实施对项目经理的考核后, 项目部各项工作的管理水平持续提高:

1、项目管理由粗放型向精细化转变, 各项费用一目了然, 清晰透明。 (下转第56页) (上接第22页)

2、现场安全管理、质量管理水平进一步提升。

3、现场成本控制水平进一步提升, 影响成本的因素纳入强化管理范畴, 较大幅度的提高了人员劳动效率和机械使用效率, 降低了闲置率。

4、通过项目成本考核的引导和深入, 职工的成本意识得到了有效提升, 形成人人关心, 处处把关, 层层控制, 全员负责的成本控制氛围。

六、结论

项目管理是一个系统工程, 涉及到安全、质量、进度、成本等多个方面。作为电力工程的项目管理, 虽然有其特殊性, 但随着电力体制改革的不断深化, 电力施工市场化进程将会不断加快, 电力施工企业也应与时俱进, 不断探索和创新适合自身的管理模式, 从而促进企业的发展。

参考文献

[1]李涛, 张莉.项目管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[2]夏永涛.关于项目施工成本管理的思考[J].中国电力教育, 2008, (24) .

[3]刘国辉.浅谈电力工程项目管理及三大控制[J].城市建设, 2010, (02) .

[4]薛锐, 李强.基于新时期下的电力工程项目管理[J].理论研究, 2010, (11) .