海尔组织分析

海尔组织分析（共9篇）

1.海尔组织分析 篇一

海尔集团组织结构图及简介

海尔集团组织结构图：

海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联

中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。

海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。

2.海尔组织分析 篇二

企业的最终运行结果是要产生价值, 而随着知识经济时代人力资本所有者的显著贡献, 经济环境中市场主体资源依赖与共生程度的加强, 物质资本所有者单边治理已经不能更多地产出价值, 股东利益最大化也不能更好地驱动企业价值创造, 在此背景下, 对立于股东财富最大化企业目标的利益相关者理论和对立于物质资本所有者一元产权论的人本会计理论就有了其现实意义。

利益相关者价值最大化的利益相关者治理理论已经构想了连接企业内部价值链将其延伸至包含供应链管理 (SCM) 和客户管理 (CRM) 的外部价值链的价值创造的庞大链条 (王竹泉, 2006) 。而提出了将生产经营中动态的行为过程和价值运动过程与静态的行为对象和行为结果结合起来进行核算 (徐国君, 2008) 的人本会计管理预想也已初步成体系。海尔从1984年创建至今, 一直积极变革自身, 经历了数次组织结构的调整, 跨越制造业和服务业不断成长, 成为了在国内做强在国外拓展的企业。其组织结构的变迁, 基于价值链的改造与人本管理观念的渗透恰好是对以上两种理论践行并扩展的案例。

二、海尔的组织结构变迁

海尔在1984-1998年间处于其初创和成长阶段, 在管理层级上属于金字塔型的集中化机械式组织。在名牌战略阶段, 海尔采用了直线职能制组织结构, 它属于U型组织结构, 按职能划分部门, 行政上纵向一体化, 部门间独立性弱, 由高级管理层垂直管理和统一指挥。在企业的初创期, 管理指令传达迅速, 管理效率提高较快。而在多元化战略发展阶段, 海尔已经由初创期步入了成长期, 经营范围扩大, 组织机构也相应庞杂, 部门间协调出现困难, 信息传递成本和管理成本上升。于是海尔又应时而动, 推行了事业部制组织结构。初期形成了M型组织结构, 战略决策和经营决策分离, 集团总部集中规划整体战略目标, 而各事业部独立核算, 半自主经营。后期彻底去直线职能化, 形成了矩阵制组织结构, 横向划分了八大职能中心 (财务中心、人力中心、营销中心、法律中心、技术中心、规划中心、文化中心和保卫中心) , 纵向分五层, 集团总部进行投资决策, 本部进行经营决策, 事业部则是利润中心, 分厂控制成本而班组控制质量。由此缩小了权矩, 提高了信息的有效沟通, 同时更接近市场, 应变能力加强。

从1999年至今, 海尔进入了较为成熟的发展阶段, 逐步面向海外, 这也对企业提出了市场资源和管理资源整合能力的要求, 而在上两个阶段所采用的OEC精细化管理模式 (日事日毕, 日清日高) 已臻至完善, 为下一步的组织变革奠定了基础, 也正是在之后的演进中, 海尔践行和拓展了价值链视角的利益相关者价值创造和人本会计管理。

(一) 网状市场链组织结构

如下页图1所示, 海尔在国际化战略发展阶段, 管理层级上转变为学习型 (各部门间互通有无) , 组织结构进一步扁平化, 通过流程再造引入市场链机制, 实行内部模拟市场化, 内部流程上、下游间进行商业结算。将每个事业部的财务、采购和销售业务全部分离, 整合成独立的商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部, 集团统一营销、采购和结算。职能管理资源通过从各事业本部独立, 形成服务公司, 直接面向市场, 包括3R (研发R&D、人力资源开发HR、客户管理CR) 创新订单支持流程和3T (全面预算管理TCM、全面质量管理TQM、全面设备管理TPM) 订单实施完成的基础支持流程。

另外在管理上, “负债经营”管理与“SST”管理相结合, 每一个员工所创造的价值被市场接受才能“索酬” (S) , 如果无法符合市场需求则遭“索赔” (S) , 若皆非以上二者, 则须有第三方“跳闸” (T) , 查明原因, 解决问题。更进一步, 企业提供给员工的资源是员工的“负债”, 通过竞标能者居之, 之后员工需要通过使资源增值来形成自身收入同时为企业创收, 否则不但消耗了企业资源还需自己补亏, 形成负收入。

(二) 倒三角自主经营体组织结构

如图2所示, 海尔在全球化战略发展阶段, 管理层级上达到了智能型 (管理层只以制定战略、提供服务为主, 进一步放权) , 组织结构也成为能动式, 整合之前较长的流程链条, 压缩N层扁平结构形成三级经营体, 响应市场更加灵活。从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品, 虚网挖掘用户需求, 实网进行营销配送, 实现了从用户需求出发倒逼内部全流程的体系。外部价值链上, 下游进行渠道关系整合, 通过B2C数据网络, 产品下线直运, 变“仓储式”仓库为“过站式”物流中心, 实现PTD门到门配送;上游采取VMI供应商管理库存模式, 全面实行JIT制。以核心企业海尔为基点, 直接对接供应商与分销商, 与海尔一同直面其市场, 达到了零库存、零距离、零运营资本的局面。

而管理上实施了更为分散化的“人单合一”和“自主经营体”模式。“人单合一”模式使企业中每个人通过订单与市场结合, 每个人都是一个SBU (战略事业单位) , 直接营销到位, 直接发运而非促销下的卖库存, 即“直销直发”, 进而催生了“正现金流”。“自主经营体”则是倒三角三级体系的基本创新单元, 是自主运行、自负盈亏、独立核算的“阿米巴” (日本京瓷集团独创的经营模式, 旨在实现“全员参与”的经营模式) 。一级经营体直面客户, 又分为三类, 即市场经营体、型号经营体和线体经营体;二级经营体为一级经营体提供资源和服务支撑;三级经营体制定战略, 配置资源。三级之间以“服务契约”协同, 三类之间以“包销契约”联动。自主经营体只要能创造超额增值与企业分享后就会得到超利分成。同时设计运行了非会计的“三表” (战略损益表、日清表和人单酬表) 作为独立核算的工具。

三、海尔组织结构变迁的理论实践

综合以上两个阶段, 对外海尔通过ISC集成化供应链管理与链上其他利益相关者信息共享, 协调物流、商流及资金流, 同时整合内部价值链将其模拟为外部价值链的上下游价值增值模式, 内外对接, 增强了整体链条的竞争力, 实践了基于价值链的利益相关者合作共赢, 财富创造。同时其创新的组织结构又给企业边界理论以新的视角。另一方面, 退居为资源载体平台身份的企业支持着员工的价值创造活动, 淡化了权益理论的所有权归属, 实现了人力资源价值的极大发掘, 将人力资源作为价值创造的动因, 实践了人本会计管理的精髓, 同时也为人本会计的应用构造了使用环境, 成为未来同类企业借鉴的工具。

(一) 海尔基于价值链视角的利益相关者价值创造与企业边界

在流程再造后的网状组织结构阶段, 海尔通过构建企业内部“市场链”将外部价值链增值模式内化进企业, 流程上下递进增值, 使内部价值链与外部价值链相串联, 又通过“内部模拟市场”打破刚性企业组织结构形成柔性网络节点形式。运用了非零和博弈的价值链总体增值给链上各利益相关者带来更大收益的经营方式, 打通企业内部各关节, 拉扁为网状使得内部之间与内外部之间紧密咬合, 流畅衔接, 整合管理, 构成更大规模的链条, 不断趋近对上游节点 (供应商) 的零库存, 对下游节点 (客户) 的零距离, 以及自身的零运营资本。以整合价值链价值创造潜能为着眼点, 驱动外部供应商、经销商和内部员工的共同财富产出, 淡化了企业边界的硬性约束。

在倒三角组织结构阶段, 海尔完成了内外对接的价值链整合, 转而实行更为分散化的自主经营体模式, 企业内部由市场链流程趋于完全市场化, 虽然企业边界进一步由淡化到模糊, 企业内部却通过不同的契约清晰界定了各个经营体。通过海尔的案例可以向一般性拓展, 企业通过设立内部无数独立核算、自负盈亏、自主运行的“虚拟企业” (指特殊企业联合, 是为把握某一市场机遇, 将分布于若干独立运行企业中的实现该机遇的所需资源集成起来而形成的动态组织, 如海尔的自主经营体) , 将企业同化为其对立的资源配置方式———市场, 如果说企业与外部利益相关者签订的交易契约划分了企业与市场的边界即经营边界, 那么当企业内部本身即通过非人格化交换的交易契约运行, 该契约非科斯所谓的企业内部契约, 即管理与控制契约, 而如海尔经营体之间的包销契约和服务契约, 它由价格调节且非长期, 那么, 企业的边界又该怎样界定?

因而笔者试探性地思考, 既然企业是一种组织, 而按照诺斯的观点, 根植于人心中的信念体系产生了不同的组织导致了不同的结果, 那么可以说企业将其企业文化、战略和理念内化于内部人员的共有信念体系, 从而产生非正式规范的约束以致于组织内所有人成为“一致行动人” (法律概念, 以行动的合意性作为构成一致行动人的实质要件) 。正如有学者的观点认为“流程的目的在于影响组织内的所有个体, 引导组织内部其他成员的看法和信念” (Jeanne M.Logsdon and Kristi Yuthas, 1997) 。“一致行动人”区别于其他市场主体的趋同行为, 所有符合该行为的个体构成一个组织, 行为的差异即企业的边界。例如海尔用人漏斗步骤的第一步即认同人单合一双赢文化———认同集团战略。

那么又会不会没有这个差异, 存在与该企业组织行为完全相同的其他市场主体从而无法划分边界?笔者认为不会, 首先, 每个市场主体所处客观经济环境不同, 以致于产权基础和契约形式不同, 由此产生的信念体系不同。其次, 即便有两个市场主体所处经济环境相同, 人们反映环境的信念所构筑的规范因为反映程度和正确与否的差别也使其最终行为不同。

通过以上分析引出了行为这一要素, 而行为的主体是人, 那么就需对海尔所贯穿的契合于人本会计管理的方式进行探讨, 同时人本会计包含的行为会计应用能更准确、相关地计量行为要素, 使得通过行为界定企业边界的设想成为可能。

(二) 海尔契合于人本会计管理的方式、理念及所有权归属

人本会计的支撑性观点认为, 人力资源是价值的唯一源泉, 行为则是价值创造的动因, 物质资源只是价值创造的条件。而海尔的“企业源头论”则认为, 员工是企业的源头, 源头的活力是企业活力之源。海尔将员工作为其源头, 那么也就是找到了价值的源泉, 因而产生了成功的经营案例。海尔还认为, 人是企业最有价值的资产, 人力资本的增值是企业增值与长久发展的源泉。通过“人单合一”模式, 将企业的价值管理任务分解到每一个人身上, 成为了人力资本价值创造的驱动。而“人单合一”的设计, 从流程的角度来看是“单”的价值完成, 从市场的角度来看是“人”的价值实现。

从海尔以“自主经营体”为基础的“人单合一”管理来看, 它使企业失去了传统独立于市场的地位, 成为了一种通过价格机制类市场资源配置的物流、资金流、信息流交换平台。员工成为拥有共同信念体系的平台主体, 在企业的交易环境、交易规则下, 以订单为导向自发组合成“虚拟企业”, 自主经营、自负盈亏, 利用企业平台创造价值, 同企业分享新创造价值。与传统的员工薪酬, 即价值分配相比, 价值分享视价值创造而定, 具有更大的不确定性, 从而产生风险, 员工既可能获得正的超额价值, 也可能承担负的巨额亏损, 这一点在海尔的“负债经营”观念中就得到了充分体现, 由此产生了对员工的激励, 因而说它是人力资本价值创造的驱动。

那么如果更一般的来看使用同类管理模式的企业, 权益理论的实体论认为权益应归属于企业这个法人, 但是企业平台化以后它的目的是为平台主体的价值创造提供依托而非享有权益, 而业主论认为权益应归属于股东, 但是显然在古典企业时代股东既是物质资本所有者又是人力资本所有者, 现代企业制度出现, 所有权与经营权分立, 物质资本所有者与人力资本所有者二元产权观念产生, 同时从企业是资源平台的角度来看, 股东只是投入物质资本获得投资收益的平台资源供给者, 而价值创造则依赖于人的行为, 因此也无从单方享有权益。笔者认为所有者权益的观念是逐渐淡化的, 各利益相关者通过企业平台贡献于价值创造并最终共同分享价值, 权益只是一种最终所创造价值的归属方式不再成为控制权的象征。

刚性的权益归属界定的淡化, 更有助于释放人力资源价值创造的能力, 使着眼点集中于价值创造和分享。既然人是价值的源泉, 而价值需要在能动的行为过程中产生, 那么行为要素的计量就成为了需要。在海尔的自主经营体模式下, 产生了三张非财务性质的报表, 已经初步将行为的计量纳入核算, 然而毕竟属于非会计计量, 无法与企业整体的三张财务报表对接, 更不能与企业具体的经济事项和业务联系。在此背景下, 人本会计就有了其应用的环境, 随着企业平台化、开放化的进程, 人本会计的需求将会极大提升。

在人本会计的分支———三维会计中, 将行为纳入会计系统, 度量个人贡献和实现的价值, 同时反映其精神、心理特征。而在计量上, 通过行为引起、实现的资产交换价值来表示。“行为要素的计量, 就是通过把外部市场机制引入企业内部, 通过建立内部市场, 不断地将外部市场价格信号传到给企业内部准市场定价系统, 实现内外市场的互动” (徐国君, 2008) 。这样, 企业内部各利益相关者就形成了交易关系。“外部市场实现的附加值要依照外部市场规则内部化, 即要把总的附加值在内部各行为主体之间进行切割细分” (徐国君, 2008) 。通过海尔的案例可以看到, 其实行的“市场链”模式到后来的三级“自主经营体”正是这种融入了市场规则的倒逼分割价值形式, 因此可以引入人本会计管理的方式, 而其他同类企业也可以此为鉴。

四、海尔模式的会计等式重构

海尔的组织结构变迁将企业内部改造成为市场的运行机制, 同时又注重对人力资本能力的释放及关注人力资源的价值创造驱动, 已经不同于传统企业, 通过海尔的案例扩展到更多常态化的同类企业, 他们的会计等式就有了理论上的重构可能性。

利益相关者理论和人本会计理论有着很高的契合点, 首先, 二者都认可人力资本在企业价值创造中的作用。其次, 二者都着眼于利益共同体的价值最大化。最后, 二者都赞成价值的分享而非分配。由此, 本文结合了基于价值链的利益相关者价值创造和人本会计下三维会计的会计等式, 从企业创造社会价值的角度作出设想:

对于企业的财务状况, “资产=内部利益相关者与内部利益相关者行为+内部利益相关者与外部利益相关者行为=内部利益相关者权益+外部利益相关者权益”。其中内部与内部利益相关者的行为通过内部市场链契约联结, 该行为是对价值增值的具体分解, 例如海尔内部经营体间的包销契约和服务契约, 而内部与外部利益相关者的行为通过外部价值链契约联结, 该行为是价值增值的最终实现。该式中, 从对类海尔经营模式的企业思考出发, 把会计等式重构为以价值流转的角度去反映企业运行结果, 价值的存在体现于资产, 企业平台投入和产出经济价值就表现为资产动态变化的最终结果;而价值的动因是行为, 行为导致了流出的交换价值和流入的交换价值, 也即流出的资产和流入的资产, 这是资产动态变化的过程, 这一流入流出过程产生的差额即价值增值, 过程行为即价值创造;最后价值的归属是权益, 也即行为创造价值增值的分享, 或资产动态变化循环后的最终结果的归属。

对于企业的经营成果, 利润所代表的是传统的股东价值最大化, 而利益相关者的共同财富则需用价值总增值来衡量, “价值增值=价值链流入的交换价值-价值链流出的交换价值=内部利益相关者价值增值分享+外部利益相关者价值增值分享”。该式分别反映了价值创造和价值分配两个角度, 而其中内部利益相关者价值增值的分享又可以细分为人力资本利益相关者的价值分享和物质资本利益相关者的价值分享。

3.海尔如何实现自组织转型？ 篇三

从自主经营体到利益共同体，再到小微和创客，海尔一直在不断探索新的组织模式。在互联网时代，海尔应时而动，正以“人单合一双赢”模式推动组织变革，其核心是自组织转型。

以共赢增量表等为推进工具，海尔不断克服组织变革的惰性，为陷入集体迷惘的中国企业带来商业思想新启蒙。尤其在创新创业时代，商业思想的启蒙和管理模式的完善可能推动中国企业的组织转型和产业升级。

商业思想的变革

当下，“互联网+”现象的背后，迷惘大过繁荣。新的商业文明一定基于管理思想的创新和启蒙，而不仅仅是智能制造和黑灯工厂 。海尔坚持“企业即人，管理即借力”的商业思想。“企业即人”，海尔在传统的财务损益表之外，考虑“人”即员工的价值，希望逐步计量出准确的表外资产、战略损益。

当“人”的价值被纳入企业的主要战略价值承载，那么管理模式创新就显得尤为重要，因为合理的模式能够激发员工的价值创造能力。“管理即借力”，不断提醒企业家在创新的过程中，管理依旧非常重要。在互联网转型的背景下，如何找到管理的着力点？海尔崇尚道法自然，无为而治，最终选择了以“人单合一双赢”模式为主的自组织转型。

在张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也最头疼的问题是，客户到底需要什么？要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。

海尔正在经历整体裂变的组织变革：一方面组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业领先企业；另一方面是员工经营创客化，使过去雇佣制下的执行者，变为动态合伙人制下的CEO，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。

海尔的模式通过打破科层制，为平台上的创客搭好舞台。企业越大，科层制使企业丧失创新动力的风险越大。海尔要搭建的平台打破科层制，是非控制的，是自组织的。人性都追求尊严，要做平台，先尊重平台上的人，先放下对于权力的迷恋。只有尊重人性，最大程度上发挥出每个员工的创造性，实现平台和创客共赢。

同时，企业保持开放性，每个员工都是创客，每个员工可能在线也可能在册，他们在平台上形成公平的市场关系，以整个社会宽度去评价人的价格和价值。不为员工“兜底”，创客们时刻保持高度市场敏感性，在海尔的平台上会越来越强大。因为只有平台才能生生不息，海尔的自组织转型能够创造出一种成功的“自运行机制”。

应时而动的变革

组织变革意味着不断创造变异。关于“人单合一双赢”模式，张瑞敏和很多企业家都交流过，他们在认可的同时，不少人也表示海尔“太超前了”。海尔时刻保持着“战战兢兢，如履薄冰”的危机感，建立适应性并保持对于环境的警惕。正如海尔的员工所言，海尔的文化核心之一就是“变”，这是一种积极的创新文化，从总裁至员工，这种“变”已根植于所有员工的心中。

收益好的时候要“变”，变出收益更好的模式；收益不好的时候更要“变”，用“变”来改变现状。现在，海尔提出网络化战略，就是因为企业意识到移动互联网时代已经到来，用户的消费方式和消费习惯随之发生了巨大改变，企业需要利用互联网优化水平和垂直价值链。

所以，企业一方面要适应不断变化的时代和环境，同时又不断思考如何利用各种创新方法和模式为用户创造价值。“执一不失，能君万物”。海尔变革不息，始终保持着战略一致性与协调性，就好像是一个交响乐队，从战略层面、组织层面、机制上、人员上，海尔不断灵活协调，演奏出悦耳的乐章。

在这种情况下，企业若想踏准时代节拍，必须要在互联网领域里走在前列，为用户创造出新价值。从“自经体”到“利共体”，再到“小微”模式，海尔在不断探索和试验不同的业务模式，比较每一种模式的可行性，一旦发现了一种更加高效的模式，就毫不犹豫地加以采用。

企业变革已经成为当前最紧迫的话题，巨头无论是传统产业，还是互联网公司，都将面临无法实现端到端管理的严峻考验，以及小米等创业公司的挑战。诺基亚、摩托罗拉、惠普这些公司的衰落，其实都是因为这一病症，衰老无论对于个人还是对于企业都是新陈代谢的规律，要想改变规律获得重生，就必须彻底地大换血，进行组织架构的根本性变革，而不是小打小闹。

克服变革的惰性

组织变革还意味着不断克服惰性。当人们关注“人单合一双赢”模式，关注海尔的战略变革，关注海尔色彩鲜明的管理特征，往往忽视了海尔在推动和实现这些成就时所做出的努力。企业跟踪环境的动态变化，能够在第一时间内发现威胁企业持续发展的阻碍因素。通过有效的学习机制使企业快速准确地把握环境动态变化的趋势，因此企业更容易适应环境，把握时代的脉搏。

张瑞敏提出，传统的财报计量不了企业的真正价值，也无法帮助企业进行有效的决策。当财报、KPI和封闭组织显得过时，从战略损益表到共赢增量表，海尔不断寻找合适的战略推进工具。这种工具能够成为一种新的计量标准，计量企业真正的价值，就像显示一个人究竟走了多远。战略损益表曾经是海尔贯彻战略变革的重要方法和工具。

简而言之，战略损益表可以简称“目团机”，即目标、团队、机制。现在，海尔又有了共赢增量表，主要用于克服“跑步机”难题。因为误导性的商业流行思想很多，变革推进了半天，但企业还是那个企业，并没有发生多大的变化。

用张瑞敏的话说，这有点像一个人在跑步机上跑，数字显示他已经跑了很远，但实际上他还在原地。所以，以人为本，就是要以人在市场上的价格和价值为本。海尔希望共赢增量表等工具能够成为一种思考模式，一种价值评价工具，一种克服惰性和推进变革的方法。

正是持续秉承“以人为本”的企业经营哲学的理解，海尔在持续推动企业变革的同时，不断更新自己的商业模式，直到在互联网时代海尔推进“人单合一双赢”模式，不断创造新的管理思想，推进企业自组织变革走向成熟。

4.海尔营销分析 篇四

青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80％的持续快速增长，关键是得益于其创新的理念与实践。

最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人经营观念变化，把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和深入发展。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。

从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中华民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其它地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标--在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

二、海尔的品牌营销

海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹,叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,如冰箱的王子系列,分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出,最大限度地发挥

一、海尔的市场营销战略

了Haier名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。

1.海尔的品牌产品组合策略。

(1)单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上,使用该成功产品的同一品牌。海尔单一品牌战略的具体内容有:1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业,冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等,所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业/品牌同名战略,而实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用,在宣传企业的同时宣传了品牌,在宣传品牌的同时又宣传了企业,消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为,也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上,这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。比如,海尔砸冰箱的事件是一种企业行为,但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视,更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为,但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业,一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同,是无法达到这种效果的。

(2)品牌延伸战略。品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类:一是品种延伸,也称线延伸,它是指现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。线延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示线上不同的品种。二是品类延伸,它是指现有品牌向不同品类的延伸。品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。

海尔的品种延伸战略是在其洗衣机、空调、冰箱和电脑产品上都进行了品种延伸。在冰箱上,海尔推出了“海尔-小王子”、“海尔-双王子”、“海尔-大王子”、“海尔-帅王子”、“海尔-金王子”等品种;在空调上,海尔推出了“海尔-小超人”变频空调、“海尔-小状元”健康空调、“海尔-小英才”窗机等品种;在洗衣机上,海尔推出了“海尔-神童”、“海尔-小小神童”、“海尔-同心洗”等品种;在电脑上,海尔推出了“潜龙”、“见龙”、“游龙” 等品种。海尔通过其品种延伸,满足了顾客对某一产品在规格、档次、品位、功能上的不同需求。

海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有:1)避免统一品牌的局限,利于产品延伸。由于海尔采用的是单一品牌战略,当企业规模不断扩大,尤其是产品链不断延伸时;当海尔从传统家电产品向信息家电产品发展时,统一品牌的局限性就会随之凸显出来。“海尔就是冰箱”的思维定式,使品牌的延伸营销遇到障碍。而选择副品牌营销战略,能有效引导消费者突破原有消费定式,接受和认可新产品,并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。2)利于商品同中求异,便于消费者区别和记忆产品。企业品牌就像人的姓名一样,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把产品区分开来。海尔家电品种繁多,如果把所有家电都称为海尔,就不便于消费者区分,让人印象模糊。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露,消费者对其一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”“小小王子”等。3)凸显商品个性和特色。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性,副品牌正好能弥补这一不足。比如“神童”巧妙蕴涵了“海尔-神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优

势。4)为产品未来预留发展空间。主品牌形象在产品的更新换代和延伸发展中往往不便作大的变动,副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而作出相应的变动,为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。5)兼具商品促销功能。副品牌往往概括了产品特征,贴近目标市场的审美观念,能造就新的刺激、树立新的概念、创造新的卖点,对市场促销作用比较明显。比如,海尔的“即时洗”洗衣机———“小小神童”,以其内衣、外衣分开洗,夏天衣服即时洗的独特优点,开创了人们即时洗衣的新时尚,创造了新生活,风靡市场,做大了市场蛋糕。6)构筑新的竞争优势。副品牌不断闯入消费者视野,不仅加深其对产品的印象,还可使消费者产生某种感觉。如厂家规模大、实力强、创新快、活力足、服务优等,直接或间接提升消费者对产品的信赖感和美誉度。

海尔从原来只生产冰箱,到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品,进行了广泛的品类延伸,从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第一品牌。总之,海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则:一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。

2.海尔品牌的渠道组合策略。

(1)采取直供分销制,自建营销网络。所谓直供分销制就是由厂商自主独立经营,不通过中间批发环节,直接对零售商供货。海尔直供分销制的具体做法是根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,进行通路整合,在全国每个一级城市(省会和中心城市)设有海尔工贸公司;在二级城市(地级市)设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场(县)按“一县一点”设专卖店。海尔现在已建立了一个庞大、完善的营销网络,拥有服务网点11976个,销售网点53000个(海外38000个)。海尔在全国共设有48个工贸公司,实行逐级控制,终端的销售信息当天就可反馈到总部。

(2)采取特许经营方式,建立品牌专卖店。海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。海尔设立专卖店有利于品牌的树立,专卖店以其统一的形象出现在消费者面前,有利于企业整体品牌的塑造。专卖店采用统一的标识、统一的布置、统一的服务标准,保证了产品的质量和服务的质量,防止了假冒伪劣产品,保证了产品的货真价实,避免了伪劣产品造成的冲击。海尔专卖店并非由海尔集团投资建设,而是通过特许经营来规范行为和降低成本,海尔对有实力组建专卖店的经销商进行考核和培训后,发给特许经营证书。专卖店由被选定的经销商自己投资改造,这其中利用的实际上就是海尔的品牌价值。海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢:自己节省开支,而经销商借海尔提升形象。海尔的专卖店一般开在社区、郊区和居民小区等比较“边缘”的地带,避免了与海尔另一大营销体系———综合商场、大型百货“重复建设”,发生“商圈”冲突。由于海尔多元化家电的定位,在海尔专卖店里,可以有电视机、空调、洗衣机、微波炉和燃气灶等十几个种类的“海尔造”商品,避免了其他家电企业专卖店只卖一两种电器的情况,摆脱了“成本偏高效率偏低”的困境。

3.海尔品牌的促销策略。

(1)海尔的品牌广告。广告是品牌传播的主要方式之一,它通过报纸、杂志、电视、户外展示和网络等大众传媒向消费者或受众传播品牌信息,诉说品牌情感,在建立品牌认知、培养品牌动机和转变品牌态度上发挥着重要作用。它具有公开性、覆盖性、复制性和艺术性这四个优点。海尔品牌广告的广告语:1)“海尔,中国造”的广告语朴实真挚、掷地有声、铿锵有力,是海尔向世界的宣战,显示出海尔征服国际市场的决心和信心,是海尔向世界名牌挺进的关键一步。这句广告词从消费者记忆的角度来说,十分有利于记忆。广告语“海尔,中国造”这句话传递的信息就在于,海尔要让全世界的人都知道,中国的家电产品中有一个叫“海尔”的名牌,它会像“德国造”、“日本造”的产品一样,以质量、技术在国际市场上竞争,并立足于世界,改变中国产品的低劣形象。2)“真诚到永远”这句广告语是海尔优质服务的高度凝炼,注重与消费者情感的交流,建立起与消费者以心换心的关系,增强了消费者对海尔的信任度。3)海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔制作完成国内第一部106集大型系列儿童教育动画片《海尔好兄弟》,通过动画片创造了一个与未来的家电购买者———少年儿童共通、互动、共鸣、共感的机会,并最终达成共识,进而在海尔未来最有潜力的目标社会群中塑造、传播和维护了海尔的企业形象。4)海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。比如,电视广告在海尔集团总形象篇下,相继完成“服务篇”、“技术篇”等具体诠释,深化、丰富集团形象“真诚到永远”的内涵,避免空洞。由于每一产品类别中有众多产品,公司将每类产品归纳出一形象用语,如海尔冰箱的“为您着想”、海尔空调的“永创新高”、海尔洗衣机的“专为您设计”、海尔电脑的“为您创造”等等,使消费者对该类产品有一个总体认知。在此基础上,公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片,对“共性”的认识作个性的说明,供不同需求的消费者选择。通过上述的广告策略,成功塑造了海尔大型名牌家电企业集团的形象,提高了海尔品牌的知名度。

(2)海尔的品牌公关。品牌公关是指企业或品牌主通过新闻报道和对社会公共活动的参与而进行的品牌传播,并由此建立品牌主与公众的互动关系,它对建立和增强品牌形象有重要作用。品牌公关可分为两类:一类是赞助公关,按所赞助对象的性质可分为教育公关、文化公关、体育公关、公益公关和慈善公关等;另一类是危机公关。海尔在品牌公关上的具体做法:1)教育公关:海尔赞助青岛市儿童艺术剧团,兴建海尔希望小学,为儿童教育事业作出贡献;同时对高等教育事业的支持也不遗余力,分别赞助青岛海洋大学、北京大学、青岛电大等高等学校。另外还举行“海尔冷柜夏令营”活动,对青少年进行爱国主义教育。2)体育公关:海尔赞助美国NBA篮球赛。3)文化公关:海尔投资3000万元制作了212集动画片《海尔兄弟》;组织了海尔冰箱放映队到农村为广大农民放映电影,不仅丰富了农民的业余文化生活,还宣传了“海尔”及其产品的有关内容。4)公益公关:2001年,海尔向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金,并设立海尔爱心病房,体现了海尔对社会公益事业的关注。

4.海尔品牌的定价策略。海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。

(1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高,以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。采用这种定价

策略的前提是公司必须有一些手段阻止低价竞争者的进攻,如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资源的使用权、最佳分销渠道的优先权等。(2)海尔产品定价的原则:1)产品价格即消费者认可的产品价值;2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所在是价值,而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战,即以最快的速度整合自己所有的资源,以便最大限度地满足用户的个性化需求。这是因为降价会带来风险,它包括:1)企业形象误区:消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区:消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率误区:低价能买到市场占有率,但买不到市场的忠诚。因此,如果仅考虑价格,顾客会转向另一个价格更低的产品。

海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略,而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了消费者的心,也赢得了同行的尊重与敬佩,更赢得了市场。

海尔把服务做到尽善尽美的程度。在科技日益发达、技术日益进步的今天,产品质量已经不是消费者追逐的重点,因为各个企业产品的质量、技术都相差不远。此时,服务成为决定企业在市场竞争中成败与否的关键因素。海尔无疑是其中的佼佼者:坚持提供24小时免费咨询电话,24小时内上门服务,所有服务人员经过严格培训,统一着装、统一用语、统一的规范制度,让消费者真正感受到“上帝”的待遇。海尔并不只是口头说说而已,更重要的是,它能始终如一地坚持下来。可以说,海尔的服务在国内是独一无二的。

海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和产品介绍,对于价格则从没“重视”过。正因为如此,“海尔”两个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。

三、海尔品牌营销的借鉴

1.海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业品牌的营销起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务,谁就能够在竞争中占有一席之地,谁就能够主导市场,从而创造出品牌。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”;其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安

装, 从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求。并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”,对中国家电企业提高其服务水平有着重要的启示意义。海尔“一二三四模式”的内容是:一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是

通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足;而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施使服务制度化、规范化。

总之,只有重视服务在品牌营销中的作用,品牌才能具有持久的生命力。做好了服务环节的工作,品牌营销才能不断地循环和深化,它是品牌营销中各个环节的一个重要的衔接点,离开了它,其他环节的工作将会收效甚微。

2.海尔的企业文化。在海尔品牌营销的成功经验中,海尔独特的企业文化对海尔品牌的塑造起到了非常重要的作用。海尔企业文化的核心价值观是创新,仅仅在观念上提倡创新并不难,很多企业都号称自己的企业精神也是创新,但如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是:通过观念创新,带动制度创新,实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论,首先改变了公司上下对责任的观念,然后推行、实施80/20法则,配合全面质量管理,保证了海尔产品的高质量,这就为把海尔打造成一个代表高质量的品牌奠定了基础。

5.swot分析海尔案例 篇五

0810812146 王同欣 0810812154 徐立强 0810812110 范

禹

海尔集团创立于1984年，将近30年来持续稳定的发展，已成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔全球营业额实现1180亿元。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔已形成品牌优势，拥有良好的企业文化。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评委首批中国世界名牌。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

海尔的有时还包括：

企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势：海尔还存在如何将目标、市场和分配等三个基本元素整合的问题。海尔已经开发了SBU机制，SBU机制解决了管理的“老大难”问题，即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。但是，任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系，真正做到竞合和双赢。海尔也不例外。

同时，海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：随着中国加入了WTO，中国市场也面向世界开放，海尔也是一样的。在这个时候，海尔通过实施全球战略扩大产品销路，扩大产品的知名度。通过大型跨国公司的建立和市场的跨国延伸母-子公司的建立。

而且，海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，包括

新进入者的威胁：我国家电产业的发展已经有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电产业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产业领域的多元化经营倾向较为普遍，这些现象的发生也对海尔产生了一定的冲击。以至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。

替代品的威胁：家电可能的替代品将是更加人性化、智能化和信息化的产品，因此，威胁主要来源于产品能否满足消费者日益高级化的需求，以及能否适应世界能源环保要求。

同业竞争者的竞争成都：我国家电整体产业的竞争状态是厂商面临上下游两面挤压、议价余地不打。现有厂商之间产品同质化现象严重，价格战激烈。而大厂间相互切入对方的产品领域，进一步蚕食了整体家电产品的平均利润。受零部件专利技术的限制，产品利薄。家电市场总体进入供需平衡的缓慢增长阶段，例如冰箱、洗衣机、冷冻箱等大家电市场已经到了成熟期，因为这些产品增长率不高，只维持稳定的增长，利润空间不大。以此观之，我国家电产业的内部竞争相当激烈，海尔面临来自全方位竞争者的严峻挑战。

伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

6.海尔营销渠道策略分析 篇六

摘要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析

大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端阶段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:

1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道。

6.自建营销渠道。以„TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。

7.海尔组织分析 篇七

从技术创新的实现方式来看, 技术创新战略主要分为:自主创新战略、模仿创新战略及合作创新战略。自主创新战略是指企业通过自身的努力和探索产生技术突破、攻破技术难关, 并在此基础上依靠自身能力推动创新的后续环节以完成技术的商品化, 获取商业利润, 达到预期目标的创新活动。模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为, 吸取率先者的成功经验和失败的教训, 引进购买或破译率先者的核心技术, 并在此基础上改进完善的一种创新行为。合作创新, 是指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为, 其一般集中在新兴技术和高新技术产业, 以合作进行研究开发为主要形式。

2 技术创新战略的发展历程

作为中国家电行业的龙头企业, 海尔集团能实现自身规模的不断扩大及国内外竞争实力的增强, 这是有深厚原因的。其中一个重要原因是, 海尔集团在其发展过程中始终将技术创新放在至关重要的位置, 并选择恰当合适的技术创新战略。自1984年海尔集团的前身—青岛电冰箱总厂成立以来, 其发展阶段可分为四个阶段:名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段。在这四个阶段, 海尔集团根据自身情况及外部具体环境选择了较为恰当的技术创新战略。

2.1 名牌战略发展阶段 (1984年—1991年)

此阶段的技术创新战略是模仿创新战略。1984年, 国内出现了家电供不应求的现象, 很多家电企业将注意力投放在如何扩大企业规模这一问题上, 它们只注重产量而不注重质量, 海尔则反其道而为之, 对所生产的产品实行全面的质量管理。由于当时的海尔还是一个濒临破产的小工厂, 不具有创新的基础实力。为了提高冰箱产品质量, 海尔于1985年从德国Liebherr引进了居于世界领先地位的四星级电冰箱的生产技术和设备。引进的先进技术设备使得海尔生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱, 并在国内市场上形成了质量可靠和技术先进的优势。

1986年, 由于产品质量过关, 海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响, 市场出现抢购现象。1990年, 海尔产品通过了美国UL认证, 标志着海尔走向国际市场的思路已经开始付诸实施。

2.2 多元化战略发展阶段 (1992年—1998年)

此阶段海尔在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。从1992年开始, 海尔集团开始从一种产品向多种产品扩张, 全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段, 迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年, 以生产数字彩电为标志, 海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年, 海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。

在此阶段海尔实行的技术创新战略与第一阶段相同, 即模仿创新战略。例如1993年海尔与世界著名的意大利Indesit家电集团合资成立海尔盈德喜 (青岛) 洗衣机有限公司, 主要生产欧洲式的滚筒洗衣机。在短短十年多的时间内, 通过吸收借鉴世界滚筒洗衣机百年发展过程中的成熟经验, 并通过观念和流程的创新, 成为亚洲最大的滚筒洗衣机生产基地之一。通过实行模仿创新战略, 海尔在此阶段也取得了进一步的成就。1997年, 美国《Appliance》统计, 海尔的发展速度在世界家电企业中居第一。1998年海尔的工业销售收入达到162亿元, 创造历史新高。1998年11月30日, 英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”时, 海尔名列第七。

2.3 国际化战略发展阶段 (1999年—2005年)

2001年, 为响应政府“国内企业走出去”的号召, 海尔领导人张瑞敏提出了国际化的战略。海尔先后在美国、欧洲、中东、非洲、南亚建立生产工厂或工业园, 并且有越来越多的海外经销商加入到海尔的营销网络中。在此阶段, 海尔集团以合作创新为主。

在2001年9月举行的青岛市产学研洽谈会暨工业设计展项目签约仪式上, 海尔集团与清华大学就数字电视机顶盒领域的共同研制开发和产业化应用研究项目举行了签约仪式。2005年海尔与英特尔在上海举行高层会晤, 双方一致看好流媒体电视的发展前景, 将依据各自的产业优势和品牌优势, 联合开发基于流媒体电视平台的流媒体家庭解决方案, 共同推动家庭产品的网络化和信息化。

此技术创新战略实施后, 海尔取得了新一轮的发展, 国际影响力大大的增强。2001年12月, 国际著名信息公司Euromonitor发布《2000年白色家电市场报告》, 对2000年全球冰箱品牌市场地位进行排名, 海尔冰箱以5.3%的市场份额名列第二, 而海尔洗衣机则在全球同行业中位居第三。2004年 (第18届) 电子信息百强企业评选中, 海尔集团公司以实现年营业收入806亿元蝉联中国电子信息百强企业之首。而在全球营业收入上, 海尔集团实现了持续的增长。2000年海尔集团的营业收入是406亿元人民币, 较1998年增长了151%。2004年海尔集团的营业收入首次超过千亿元, 达到1016亿元人民币, 成为中国家电行业的第一个“千亿俱乐部成员”。具体情况见下图1:

2.4 全球化品牌战略发展阶段 (2006年至今)

2006年海尔进入全球化品牌战略阶段。在此阶段, 海尔的技术创新战略是合作创新和自主创新战略并举。海尔集团通过模仿创新、合作创新等方式已经积累了一定的技术资本并且在研发方面综合能力有所提升, 这为其自主研发打下了基础。

2008年, 海尔集团研发出了具有世界领先水平的磁悬浮中央空调, 其中的磁悬浮技术突破了国际的尖端水平, 是国内首个实现磁悬浮技术在中央空调产品上进行实际应用的品牌。

2011年8月29日海尔集团宣布与霍尼韦尔共同组建的霍尼韦尔-海尔联合创新中心当天挂牌成立。联合创新中心成立后, 双方将开展针对家用电器和智能控制的多项技术合作项目, 合作项目均以低碳环保、降低排放和提高能效为目标。2012年, 为满足消费者需求, 海尔联合斐雪派克、AKO, EXL等全球100多家研发机构深入合作, 在研发人员的不断努力下, 洗衣机“摇篮柔洗”功能也就此诞生。

通过合作创新战略及自主创新战略的实施, 海尔集团在新世纪获得了巨大的成就。2008 年度海尔冰箱申请专利55 项, 海尔冷柜申请专利40 项。在“2011 年度家用电器创新成果评选”活动中, 海尔一体式热泵热水器获得由中国家电研究院颁发的“工业设计创新奖”。其营业收入也一直处于逐渐增长的状态, 并在2011年实现了新的突破达到1509亿, 同比增长11%, 成为中国第一家跻身1500亿元阵营的家电企业。此外海尔集团在国际市场上也战果累累。具体情况可见下表1:

3 结语

海尔集团在不同的发展时期根据自身情况选择了不同的技术创新战略, 在前期选择了模仿创新战略, 引进了当时世界上最先进的电冰箱生产技术和设备。中期以合作创新战略为主, 通过与技术先进的相关企业或具有较强研发能力的机构合作以逐步提高自己的研发能力。而近些年来, 海尔集团实行合作创新和自主创新的战略。通过合作创新进步提高技术研发能力, 并最终实现了自主创新。

海尔集团的技术创新战略是一个依据对技术的掌控能力和研发能力逐步由模仿创新战略上升到自主创新战略的过程。而在高度重视技术创新的同时, 海尔集团并没有忽视管理创新和消费者需求。

由于清楚的认识到管理创新和技术创新之间的协同互动作用, 海尔在其技术创新过程中没有忽视管理创新。海尔在发展阶段过程中根据发展的具体情况先后实行OEC (Overall Every Control and Clear) 管理法、“市场链”管理法、“人单合一”管理法。而同时, 海尔集团也充分的考虑消费者需求。在全球市场上, 海尔率先将消费者纳入研发体系, 这在很大程度上确保了其在全球的跨越式发展。例如:海尔在美国推出了大容量滚筒洗衣机、在欧洲推出了抽屉式冰箱及“MY ZONE”系列无霜冰箱、在非洲推出了100小时不化冻的冷柜。

正是由于海尔实行适当技术创新战略的同时兼顾管理创新和消费者需求才使得其成为驰骋海内外市场的拥有自主品牌的引领者。

摘要：在经济全球化及国内通货膨胀的大背景下, 中国家电企业面临的挑战愈发严酷, 技术创新作为家电企业增强市场竞争力的一个有力武器显得愈发重要。以海尔集团为案例, 论述其在不同发展时期的技术创新战略, 以期能为其他家电企业的发展提供借鉴和参考。

关键词：金融危机,全球营业收入,技术创新战略,管理创新,消费者需求

参考文献

[1]许庆瑞.研究、发展与技术创新管理[M].北京:北京高等教育出版社, 2000.

[2]吴晓波, 倪义芳.二次创新与我国制造业全球化竞争战略[J].科研管理, 2001, (5) :43-52.

[3]蒋和平.当代农业新技术革命与中国农业科技发展[M].南昌:江西人民出版社, 2002.

[4]吴晓波, 许冠男.全球化下的二次创新战略—以海尔电冰箱技术演进为例[J].研究发展与管理, 2003, (15) .

8.青岛海尔盈利能力分析 篇八

营收实现较好增长，盈利能力略有提升：2010年，公司实现营业收入605.88亿元，同比增长35.57%；实现归属母公司股东的净利润20.34亿元，同比增长47.07%；10年公司实现净利润率4.66%，同比提升0.46个百分点；实现摊薄每股收益1.51元，同比增长46.8%。

三项费用率改善明显，运营效率提升：10年公司销售费用率、管理费用率分别为12.9%和5.64%，分别同比减少2.21个百分点和0.78个百分点;10年财务费用率0.01%，三项费用率为18.55%，同比减少2.96个百分点。

冰箱连续三年蝉联世界第一：10年公司冰箱业务销售额228亿元，同比增长20.68%。全球市场份额10.8%，连续三年世界第一；但受大宗原材料涨价等因素影响，10年公司冰箱产品毛利率26.18%，同比减少4个百分点。

空调业务毛利率下滑显著：10年，公司空调业务销售额113.96亿元，同比增长31.21%；空调毛利率为17.79%，同比减少7个百分点。

洗衣机、热水器业务保持市场强势地位：10年，公司洗衣机销售额115.35亿元，同比增长25.55%；热水器业务销售额31.25亿元，同比增长33.32%，均居国内市场第一位，其中洗衣机在全球市场单品牌零售量份额以9.1%位居第一。10年公司洗衣机毛利率29.66%，同比增加1个百分点；热水器毛利率45.14%，同比增加2个百分点。

日日顺商业流通业务快速发展：10年，公司物流业务收入为2.89亿元；目前公司已经初步形成以日日顺电器以家电销售为主的加盟渠道。

9.海尔电子商务分析报告 篇九

信管0701班 胡婷婷（7403170108）进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路，海尔的网站主要由“产品中心”、“服务专区”、“海尔商城”、“人才招聘”、“新闻中心”、“关于海尔”等几个模块组成。打开“海尔商城”网页，可以浏览海尔所有的商品，如果你对产品不是很熟悉的话，在“海尔商城”的首页会有对话框问你是否需要导购，这减少了你上网购物的时间。在“关于海尔”会有对海尔的介绍，包括海尔的企业文化、公司简介等。网站功能正如网上商城的名称一样，以销售产品为主，同时辅以一些关于海尔公司的资讯介绍，会员自发形成的内，在销售产品的同时，向大众推广介绍海尔的品牌。同时网站还实现了信息订阅的功能，可以在注册成为会员后选择订阅自己感兴趣的知。应该说网站总体上还是非常不错的，在推销自身的同时注重了用户体验，显得较有亲和力。

海尔有着自己与众不同的电子商务模式，其主要表现在以下几个方面：

 以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。 优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式，提高新经济的企业的核心竞争力。

 把商家也变成设计师，个性化不会增加成本。海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，海尔不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，海尔也难以生产。经销商和消费者可在海尔提供的平台上，有针对性地自由地将海尔提供的“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。