大酒店经营分析报告

大酒店经营分析报告（精选12篇）

1.大酒店经营分析报告 篇一

天津市登发商务酒店有限责任公司

4-7月月度经营分析报告及未来销售计划

一、4-7月份经营分析

4月过夜出租率47.1%、5月过夜出租率67.14%，差异-20.04%；4月时租出租率2.43%、5月时租出租率2.38%，差异0.05%

6月过夜出租率67.18%、7月过夜出租率65.38%；差异-1.8%，6月时租出租率2.49%，7月时租出租率3.27%差异0.78%

4月总出租1506.5间夜、5月总出租2304间夜，差异-797.5间夜；4月时租总出租74间夜、5月时租总出租79间夜，差异5间夜，时租基本持平

6月总出租2234.5间夜、7月总出租2324间夜，差异89.5间夜；6月时租总出租80间夜、7月时租总出租111间夜，差异31间夜，时租同比增长28% 4月平均房价138.7、5月平均房价138.21，双月同比下降0.49，基本持平。6月平均房价163.08、7月平均房价153.95，双月同比下降9.13，降低6%。4月RP68.70、5月RP96.10，差异同比上涨29%

6月RP119.47、7月RP106，差异同比下降11%

经营分析：

1）4月份刚刚进入过渡期，开局是比较困难的，开始做了两家订房中心，以及以5.1前开业优惠价格为主导的价格体系，占据着酒店的主要收益，下旬期间迎来了一个由14间房的团队入住为期40天的模特团。进入5月份由五一优惠价格、团购价格以及旅行团队组成的价格体系，充斥着酒店整体的住客率，原本定于中旬的全国田径大赛的团队因为种种原因取消了，这种高用房量的团队对于前期刚刚起步的酒店来说是渴望的，也是练兵的好时机，但是很遗憾没有接待成功。当月以五一价格入住的间夜数1232.5间比4月份同期上涨了350间，从报表来看回头客也很多。

6月：提价的第一天和最后一天，经营情况不够良好。提价第一天，预定情况不好，除与中介良好沟通外，给予前台宽裕的权限空间，电话预定、上门客人对房价有意见的全部给予折扣，并进行会员卡销售，6月份下旬25-29

日技能大赛，五天接待53间夜批量房，对6月整体经营有个良好的补充。7

月初天津整体市场不好，月底稍稍有些起色，7月下旬普降大到暴雨直至夜间，导致部分客人行程阻碍，即使已确认肯定会到的客人也因大雨阻碍取消行程，预定部分取消，使得当天仍空房很多。建议当日前台负责人每日观看天气预

报，如预知会下雨，则提前做好了部分准备工作：每日预定分早中晚三次核

实，有行程改变取消预定的及时将流量放出，留于其他客人预定。

经验得失及下步计划：有一点我们不得不承认，提价是造成了部分客源的流失，但这也是酒店经营势必要经过的痛苦过程，否则对日后的经营还会

造成一定的影响；2）多参照周边其他品牌价格情况，酌情考虑；3）根据酒

店自身的特点选择合适自己的涨价方案。

2）以六月份为准与临近快捷及与竞争对手对比

二、针对有拓展空间的客源的具体销售措施

会员是酒店经营的根本，店内销售是酒店销售的根本，下一步销售措施：

店内销售：

1）与客人交朋友—前厅经理利用在酒店前台或是其他区域的时间，了解其

从何而来，来店入住目的，从闲聊中获取有价值的信息，用于下一步销售

及客户发掘。

2）当日离店会员电话回访—针对本日离店客人做电话回访，内容类似连锁

酒店CRS回访问卷，为保证有效性，要求每日有效电话回访20%，并详细

记录下客人反馈信息，以便酒店整改，本项工作由前台领班执行，前厅经

理督导及汇总，店长监察。

3）店内名片收集—前厅经理在上客高锋和退房高锋时在前台与客人进行

交流，与客人互换名片。前厅经理每周汇总并登记客人名片信息，及时根

据其公司信息挖掘有可能的销售信息

4）

5）多收集店内客人的意见，方便我们认识到自身的问题 公司协议客户电话拜访—由前厅接待协助王经理完成，对贡献量大的协

议公司由前厅经理亲自进行拜访。

6）及时关注网评（官网、携程），与客人进行互动，既带动人气，也方便

酒店整改

店外销售：

1）公司客户开发—环渤海商务中心和通达写字楼，由前厅经理牵头，同前台

每日销售班次人员共同完成。

2）BD商户开发及合作—前厅经理牵头前台人员协作共同完成，从酒店附近的商铺开始进行BD客户深度开发。

3）网络销售—通过微信、微博、微博论坛、QQ群等网络形式开展门店销售，前台一名高级接待专门负责维护，前厅经理一周检查一次维护情况

我们阶段性目标：努力缩短差距，向预算目标奋进。

其实哪个数据都不在我们的理想范围值之内，数据一直无法提升存在着很多根本性和实质性的问题；

1.销售力度不够，可以说销售滞后；人员销售时执行力够不够？

2.在硬件方面，包括客房物品的齐全度及布草的洗涤质量上给客人留下了很不好的入住体验；还有房内的空气质量，屋顶潮湿等问题；

3.在软件方面，服务质量是个关键，灵活售房的意识有没有，拒客的行为是不是一直存在；

4.周五周六在分析客源的时候发现外阜客人较多；而本市客源较少，本市的客源市场还没有打开；

5.时租房同比相等；在时租房的售卖上7月份最为突出；在团购的过程当中有没有做到吸引更多的客人进行二次购买；时租房的促销方案要推陈出新，加大推广；

6.是否我们需要建立新的促销和宣传机制

7.酒店需要在五个维度上平衡：客人获得和使用折扣价格房间的方便性，价格

对客人的吸引力，酒店总利润，酒店实施清销库存的方便性和品牌的保护。

• 对于酒店来说，举个例子一个空置的房间就像是服装店积压的库存，空耗

成本却没有收益。更糟的是，不像服装店可以把今天卖不掉衣服放仓库里，明天接着卖，酒店的库存是房间的使用时间，今天卖不掉就过期作废，没

法存着明天再说。

• 根据现状：单页的发放每天要形成习惯；安排合理的路线，制定计划；包

括商城、网吧、电玩城、影城；早上和晚上两个时段为好；例如：10：00-16:00；

18:00-20:00

• 前台的培训，包括前台的话术培训；前台的销售和服务意识的培养，纳入

每天必查项；

• 拓展本市客源：从以下入手，大中学校的校园推广、与天津的酒吧进行BD

合作；尤其是新开业的酒吧；周边商铺的宣传推广

周五周六一般预订较多，入住全天客人较多或有团队房预定的时候，时租

房可能会被拒；还是那句话给时租房让出空间；一次二次都没有房第三次

也没人来了；所以各种客源都不能损失，资源优化，效益最大化；

• 留住商务客人，客人需要开发票，前台应保证发票充足，随时补充；未来的方向一定要多沉淀商务客；不要再把客人往外推了......• 注重时租客人，根据时租客人的需求出台一些关于时租住8送一卡，这些

一定要和单页一起发放；

• 做好涨价前的充分准备；包括硬件的维护和软件服务的提升，保证在客源

不流失的同时还能吸引更多的客人；

• 对待会员应服务到位，关心备至；因为会员是我们忠实的消费群体，注重

口碑的宣传；

• 销售是一项永不能停止的工作，而且还有做的有新意和创意；总之，做了

之后要有意义和收益；

• 本月业绩不是太好是太不好；所以也让我在将来的管理中提前做了反省和

反思；多元化的销售，积极主动的销售；留住客人的忠实度，纳入我们每一天工作中一项重要的议事日程；分析数据就是为了更好的改进，改进的过程需要的是“执行”！

• 执行力的薄弱和事不关己高高挂起的心态，必须扭转；培养员工的荣辱感，就像前两天有个客人和我在电梯里讲的不管是客房还是前台或餐厅，你们

都属于登发商务酒店，好与坏都代表登发的品牌形象。

• 所以工作中要不断强调服务、销售、产品质量。

• 从现在至年底我们要把把销售放到了一个重中之重的位置去学习和领悟；

• 品牌推广-顾客认知-顾客上门-留住客人-二次消费-忠实顾客，需要我们去维

系去维护好这些客人，如何维系和维护是我们天天做的功课，由此提升客

人入住满意度；

• 我们都做得还不够，我们要做的还很多，很多。

登发商务酒店

2012年8月1日

2.大酒店经营分析报告 篇二

1 当前我国经济型酒店连锁经营现状

随着中国经济和国内旅游市场逐渐摆脱金融危机的影响, 我国旅游业走上了快速发展的正轨, 我国酒店业类型之一的经济型酒店的经营规模不断扩大。据国家旅游局提供的数据, 截止到2009年9月末, 全国经济型酒店总数已经达到3423个, 酒店营业客房共37600多万间。其中营业客房数量最多的酒店分别为如家快捷酒店、锦江之星、莫泰168连锁酒店、7天连锁酒店和汉庭连锁。这五家酒店的客户数就已经达到了整个酒店行业的60%市场份额。从中我们不难看出, 经济连锁酒店在我国酒店行业中上升到了一个相当高的地位, 由于国内经济的持续升温以及酒店业诱人的市场前景, 吸引了越来越多的外资参与到我国酒店业的竞争当中。如世界经济型连锁酒店巨头美国Super 8 (速8) 、法国雅高集团旗下品牌“宜必思”等都已经在我国各大城市开设连锁分店, 加剧了我国经济型酒店业的市场竞争激烈程度。为了获得更多的市场份额, 我国经济型连锁酒店必须对市场进行细分, 实施品牌战略, 增强个性化服务项目及内容, 以应对外资酒店的冲击。

2 经济型酒店的连锁经营模式

所谓经济型连锁酒店是一种以连锁经营模式为基础的经济型酒店类型。经济型连锁酒店通过对所属连锁分店实施连锁管理, 提供标准化的统一的优质酒店设施和服务, 对客户进行会员制管理, 确保了服务质量, 并且取得了经济规模竞争优势。从实质上分析, 经济型连锁酒店的经营业务模式是建立在酒店的无形资本运营之上的, 通过无形资本获得更低风险的资本运作模式, 成为实现规模扩张便捷的方法和手段, 而这也正是经济型连锁酒店能够快速发展的深层次原因。

2.1 经济型连锁酒店的特征

经济型连锁酒店主要有六个突出的特征:一是酒店经营的目标市场定位统一, 二是酒店的品牌形象统一, 三是酒店所提供的服务质量统一, 四是酒店经营运作及日常管理标准统一, 五是酒店市场营销策统一, 六是酒店信息沟通方式及管理统一。

2.2 经济型连锁酒店经营形式

经济型连锁酒店强大的市场竞争优势在于它的经营成本低、市场风险低、扩张速度快。经济型连锁酒店之所有如此快的扩张速度, 主要得益于它独特的经营形式。目前, 经济型连锁酒店经营形式有以下三种:

(1) 直营连锁 (Regular Chain) :直营连锁方式是指连锁总部直接管辖经营各连锁酒店形式。在这种经营形式下, 酒店总部对每一个连锁分店进行直接投资、直接管理、直接经营, 没有加盟分店形式。直营连锁在酒店总部与各网点的连锁分店建立起了紧密的关系, 实行的是纵深式的管理, 总部可以对连锁分店下达管理指令, 连锁分店必须无条件服从总部的命令。直营连锁的主要任务是“渠道经营”, 即指通过扩张酒店总部的商业渠道从消费者那里收获更多的营业利润。从这点来看, 直营连锁本质上是一种产业管理的方式。

(2) 特许加盟 (Franchise Chain) :特许加盟是与酒店总部签订特许经营权协议获得加盟经营权的经营形式。在这种经营形式下, 由总部酒店的技术和丰富管理经验作为后盾, 对各连锁加盟酒店经营技术和管理方法作出统一指导, 并收取加盟费用和技术指导费。特许加盟经营方式中, 酒店总部必须有一整套成熟的专业技术和管理方法, 能够传送移植到它的连锁加盟酒店的经营当中并有效运行, 从而使各连锁加盟酒店很快从中受益的同时壮大酒店总部的经营规模。

(3) 自愿加盟 (Voluntary Chain) :自愿加盟是指连锁酒店自愿参加酒店总部连锁体系的经营形式。在这种经营形式下, 加盟连锁酒店本身的所有权属于加盟方, 但酒店的品牌形象、技术管理则属于酒店总部。自愿加盟的所有加盟行为均为自愿, 主要侧重于双方之间沟通交流, 促成合作形成的最主要动力在于双方观念一致性。

3 经济型酒店连锁经营模式的主要优势

3.1 品牌形象

品牌形象是选择加入连锁体系的关键影响因素。根据《中国经济型酒店发展绿皮书》的数据显示, 有过半数的消费者选择经济型酒店的时候, 会青睐具有一定的知名度和良好品牌形象的酒店。随着品牌影响力的不断扩大, 该品牌的连锁酒店可以大大降低经营投资风险, 并缩短投资回报期。

3.2 客源优势

站在加盟方的角度, 专营某一品牌的经济型酒店除了获得品牌形象的优势外, 还可以改善其落后的业务模式, 还有一个更为重要的优势是共享到单一酒店所无法做到的网络客源。大部分经济型连锁酒店建立自己独立的品牌的电子商务平台, 完善的会员制度, 酒店会员可以通过网络预订客房。不仅为各个加盟酒店节约了销售成本, 还提供了稳定的销售渠道, 有效地保障了客房销售额。

3.3 技术优势

经济型连锁酒店集团的经营业务必须依托先进的信息技术、网络技术和通讯技术才能正常高效运转。在酒店总部有客户网络预订系统, 客户足不出户就能轻松方便地预订到连锁酒店的客房, 而分布在各地的连锁酒店均可以共享到客户资源。此外, 机构庞大的酒店管理部门借助先进的管理系统以及客房管理系统, 可以在提高日常管理水平、培养客户的忠诚度、降低酒店销售成本等方面都发挥了积极作用。

3.4 管理优势

酒店管理工作事无巨细, 再加上连锁经营模式的组织机构复杂, 使得经济型酒店连锁经营的管理难度较大。经营状况良好的经济型连锁酒店集中了优势人才力量用于经营内部管理和人力资源管理。通过实施全面质量管理体系, 建立了酒店管理、品牌宣传、资本运作、信息系统等方面的标准化体系, 以及从业人员技能培训管理制度, 从而更好地开展标准化、统一化的顾客贴心服务。

3.5 人才优势

21世纪酒店业的竞争归根结底是人才的竞争。优秀的酒店业人才大多有丰富的风险融资、连锁经营、酒店管理方面经验, 是连锁酒店发展的强有力的保证。相比一般类型的酒店, 连锁酒店应该更注重管理人才团队的学习能力培养, 继续加强培训, 提高员工的整体素质。

4 结语

经济型酒店符合国际酒店业发展趋势、符合中国酒店细分市场的实际、符合国内旅游者的需求, 所以近几年可谓发展迅猛, 但由于国内外各大品牌的纷纷涌入, 也导致了市场竞争日趋激烈, 促使整个行业朝品牌化、连锁化、规模化方向发展。本文就经济型酒店的连锁经营模式进行了分析, 指出了经济型酒店在进行连锁加盟模式推进时, 要重视突显品牌优势、创新管理模式以及扩大自身的核心竞争力, 以创造更大的价值。希望本文能给已经和想要进入经济型酒店连锁加盟经营的投资者和管理者提供一定的参考价值。

参考文献

[1]王明东, 赵琪等.连锁经营管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[2]李翔生.宾馆酒店行业连锁 (加盟) 经营管理与营销策略指导全书[M].北京:经济管理出版社, 2009.

[3]中国社科院旅游研究中心.中国经济型酒店发展绿皮书[M].2007.

[4]沈涵.中国经济型酒店研究——动态视角下的结构演进[M].成都:四川大学出版社, 2010.

[5]黄鉴中.中国酒店管理模式[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

3.一个成功酒店的经营之道 篇三

总结台湾乡林集团董事长赖正镒的酒店经营之道，可以归结为四点。

首先，选址极为重要，酒店要有留住客源的先天优势，地理位置要有不可复制的“特色”。业者一定要本着尊重自然、顺应自然的原则进行开发和建造。以日月潭涵碧楼为例，这一日本天皇亲自选址而建随后又被蒋介石纳为行宫的建筑，位于整个日月潭观景中轴线，未来也无法被其他同行取代。

其次，建筑产品本身要有优势，而产品的优势很大程度上源于设计师。青岛涵碧楼与日月潭涵碧楼均出自世界顶级设计师Kerry Hill之手，这位性格乖张又对建筑设计执着到有些神经质的设计师，会为自己设计的作品有不得不出现的缺憾而掉眼泪，他对自己的要求是“不复制自己的过去”，“设计的是十年后还能领先时代潮流，百年后还能让人回味不已的建筑”。

再次，开发商对酒店的概念要明晰精准，是决定胜负的关键。在采访中，乡林集团董事长赖正镒特别强调“什么样的土地生长什么样的建筑”，商务型酒店或度假型酒店都是由土地的地段和自然资源决定的，不能平白浪费自然资源，而是要将山水这一真正的“不动产”价值最大化。正如日月潭涵碧楼当初为了给客人最为极致的体验，牺牲掉客房数和历经几年的完善产品设计以及定位所付出的18亿元新台币时间成本，而后的十余年里，日月潭涵碧楼用事实告诉业者与顾客：酒店不是只有房间才能卖钱。

最后，酒店的经营管理者很重要，要在自己最擅长的领域创造出无形的价值。比如，四季、凯悦等国际性酒店擅长的是管理公司，而非对酒店特色的深入开掘；日月潭涵碧楼营业之初，曾聘请新加坡安曼集团为顾问——一家不是最出名却用“感动”征服世界各地旅者的酒店集团。赖正镒在安曼的基础上创造出“眼耳鼻舌身意”六感服务，提出“适时的服务”的管理理念，仅酒店管理的SOP就制定出6000多条，具体工序则有7000条之多。顶级消费不限于有形物质、感观刺激，还要有全新生活经验和形态的无形感受。在空间中强调客人感受，打品牌，重视包装、品牌精神，改变客户感觉，这不是用金钱可以衡量的，也是其他业者很难拷贝的。在赖正镒看来，涵碧楼600美元的住宿费用，200美元是住宿饮食的成本费用，剩下400美元卖的则是feeling！

后记

采访结束之际，台湾乡林集团董事长赖正镒透露，2011年乡林集团决定推动“1030计划”，计划十年内将在中国大陆进行30个大型地产综合开发计划，目前已在青岛、南京、桂林、成都、沈阳、海南等地进行规划及开发兴建高端酒店及房产项目。而青岛涵碧楼将于2013年9～10月间开幕运营，基地面积14.15万平米，将兴建200间客房，其中包含50幢独立的Villa，标准套间的房间面积为80平方米，独幢别墅的面积为300平方米，总建设经费近3亿美元。国际知名建筑大师Kerry Hill于十年前主导日月潭涵碧楼设计案之后，年近七十高龄的他为赖正镒“三顾茅庐”的诚意感动，再次承接大陆青岛涵碧楼酒店的建筑设计。

青岛涵碧楼位于青岛市黄岛区张屯嘴，是一处背山面海、突出于胶州湾的半岛地形，岛上巨石嶙峋，岩礁沙滩等自然景观保护良好未受破坏，背有凤凰山为倚靠。Kerry Hill将利用地形起伏，创造高低错落的不同建筑，并配合满水位游泳池的设计，创造出让人置身其中有如在大海游泳的感觉。并在半岛的最前端，设计一座结婚教堂。青岛涵碧楼每个房间都能眺望海景，住客可以充分享受海洋环抱所带来的诸多好处。未来营运管理也将由台湾日月潭涵碧楼提供支持，这套管理模式日后还将扩大运用到乡林集团在大陆的各个连锁酒店。

4.酒店经营分析会汇报要求 篇四

1． 上月新签的协议客户数量、拜访的客户数量和客户质量分析； 2． 上月协议单位在酒店的消费统计排名分析（“双高”—高频次和高消费），协议单位消费中签率。

3． 客人的消费意见反馈和合理建议。4． 挂账的回收情况。

5． 周边竞争对手的经营促销分析。6． 下月的市场信息和营销举措。餐厅：

1.收入构成：A.食品、酒水、香烟、服务费及其它各占收入的比例；

B.本月包房、餐厅、宴会厅的午、晚餐上座率和上月的比较分析；

2.餐饮客源分析：酒店协议客户、会员客户、自来散客、住店客人、会议团宴、婚宴等各占收入的比例及分析

3.费用分析：餐厅各项经营费用是否控制在预算范围内？超过预算的费用请说明分析原因和以后的预控举措

4.客人意见综合评析：将餐厅一个月收集的客人意见进行汇总，代表性的意见进行重点分析并制定改进措施

5.本月收入是否完成既定的经营指标？分析完成或没完成的主要原因；本月采用了哪些经营促销和举措？

6.餐厅下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 厨房：

1.厨房上月新菜品推出后的销量及客人反馈情况？ 2.各类菜品点击排行榜

3.厨房本月主要成本所占总成本的比例和成本率的分析？ 4.针对餐厅的客户对菜品意见的分析，制定出品的改进措施 5.配合餐厅下月经营举措的菜品跟进方案 客房：

1.各类房型的月出租率、平均房价、可出租房平均房价。2.各类房型及日租房对旅店营收的贡献率。

3.客房的收入构成（会员客户、自来散客、会议客户、网络客户、集团客户、协议客户）4.客房客源构成（以区域划分）

5.客房宾客的意见反馈分析及整改措施

6.客房各项经营费用是否控制在预算范围内？间均能耗的环比、同比？超过预算的费用请说明分析原因和以后的预控举措

7.客房下个月的主要经营举措活动和促销活动？ 财务：

1.酒店收入分析。

2.酒店各项费用、成本、能耗分析。3.应收账款的跟催。

5.中小型酒店客房部经营分析模式 篇五

收入——成本——费用（可控与不可控）——利润

1、客房收入分析：要求计算出平均出租率、平均房价（不含早）和客房平均收益，因为我们是新开业的酒店没有去年同期数据，所以只能和自己拟定的目标收入即预算收入来比较，关注自己完成预算收入的情况，为管理者提供数据，以便能更好的做出营销决策，经营方针。酒店客房收益表

序号项目本月预算数本月实际数完成情况备 注

1可供出租房（间）

2实际出租房（间）

3平均房价（元/间）不含早

4房费收入不含早

5平均收益（元/间）

6平均出租率

在近一步对自己房费收入构成分析：

项目预算收入实际收入占房费总收入的比例完成预算情况

协议单位房费收入

旅行社房费收入

携程等网络定房收入

散客

合计

管理评价指标表

2007年1月

客户满意率％旅游局统计数据比较结果

服务质量％

洗涤质量％

住宿环境％

工作效率％

卫生环境％

客房设施％

客户投诉率％旅游局统计数据比较结果

服务质量％

洗涤质量％

住宿环境％

工作效率％

卫生环境％

客房设施％

注：投诉率低于1％，满意率超过95％基本合格。

从中获得影响收入的关键数据，最终分析影响收入的原因。

分析收入结构，及其完成预算的情况，为下一步营销决策提供数据，那一类房费收入没有完成预算收入，以致于是整个客房部没有完成预算收入，下一个月就必须加强这一类营销力度，随之制定广告宣传方案，及预算广告费用支出，通知财务向集团提出请款计划。

1、成本控制：客房的主要成本是客房小吧成本，主要从进、销、存来管理。

客房小吧统计表

存放地点品名上月结存数本月领用数本月销售数本月赔偿数本月账面结存数本月盘点数盘盈/盘亏商品有效日期

宾客中心

二级库

此表主要是宾客中心和二级库填制，包括二级库低耗品的统计。

从上表中，基本可以控制客房小吧物资的进、销、存来管理，本表由各楼层领班、二级库管、财务材料成本会计共同完成，由酒店应刷制表，客房人员负责按实际进销存每天填制，财务会计负责审核销售金额是否与西软数据一致，月末客房人员盘点，财务会计负责监盘。同时客房管理人员应从此表中关注各类小吧物品的销售数量，撤换滞销品，根据客人的要求，增加有地方特色的小吃，在销售定价时注意酒店毛利率的控制，以及客人对此定价的接收程度。

3、客房的费用控制：客房的费用控制可谓是客房经营控制的重要部分。

①客房的工资，人力成本支出的控制：实发工资数据来源于客房部工资表，应发工资数，客房部的管理人员应根据经营情况随时调整客房部的人员配置，以控制人力成本的支出，在这里可以通过劳动生产率这一指标来进行考核：

劳动生产率＝收入÷人数

客房部劳动生产率表

项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

人数

收入

劳动生产率

人员配置表

职务人数姓名负责工作工作能力、优缺点

主管1人XXX

领班3人XXX

XXX

XXX

总台接待收银

楼层服务员

保洁

通过劳动生产率指标，关注在经营中哪一个月人员富余应适当裁减，人员不足时适当补充，提高工作效率，是减少人力资源成本的关键，要在日常工作之余加强员工技能培训，提高工作的熟练程度，以提高工作效率，最终达到提高客房营业利润的目的。

②维修费：每月与工程部核对，建立维修台账。每月对维修费增减应做对比分析，并分项目查明原因，并求出每万元收入所支维修费，每月对比。降低维修费措施→做好设施设备维保。X月客房维修统计台账台票

维修项目损坏原因所耗维材金额客房验收人员设备完好率

合计

③物料消耗费：在“客房经营情况表”营业费用第五行可以查询,主要是通过客房消耗品的进、销、存来管理，印制成表格由服务员每日填写，领班及二级库管月末统计与财务材料成本会计核对营业费用－物料消耗费金额是否一致。

细节应注意：a.服务员在做房登记表格必须注意数据准确性;

b.客房与财务在统计费用归集口径应一致。

客用品管理统计表

楼层：5楼8552房间2007年1月楼层管理人员：

日期：出租情况房费收入拖鞋牙刷香皂木梳剃须刀卷纸咖啡免费矿泉水…..…..…..房间类有无损坏，赔偿金额维修记录有无客人投诉及表扬/原因做房服务院签名 1日是19822

231日

合计

以下由楼层管理人员填写：（汇总房间数据后）

楼层合计

单价

金额

汇总楼层低耗品金额：

汇总楼层小吧消耗物资金额：

平均每间房间低耗品耗用金额：（＝汇总低耗品金额÷楼层房间出租数）

注：此数据楼层间数据要比较，作为绩效考核的一项参考指标。

消耗品占房费收入比例：（＝汇总低耗品金额÷楼层房费收入）

注：此数据楼层间数据要比较，作为绩效考核的一项参考指标。

平均房间收益：（＝（房费收入-汇总低耗品金额）÷楼层房间出租数）

注：此数据楼层间数据要比较，作为绩效考核的一项参考指标。

注：应包括小吧物品（即代销品）

每月由二级库管汇总，客房经理签字确认，送财务部与

a.营业费用－物料消耗费金额核对；

b.与营业成本－客房小吧核对。

④低值易耗品摊销：在“客房经营情况表”营业费用第七行可以查询,主要是、针棉织品在使用期内费用的摊销。

客房部应每月月末对各类玻璃瓷器制品具进行盘点，例如口杯、烟灰缸、茶杯、花瓶、物品驾等，本月盘点数减上月盘点数，即是本月的餐损，扣除客人、服务员赔偿的金额即是本月的实际餐损。

当然在经营当中也避免不了合理的损耗，酒店应根据经营情况制定合理损耗度，合理损耗率为当期房费收入的0.1％（千分之三）。

合理玻璃瓷器损耗＝当期房费收入×0.1％

实际玻璃瓷器损耗-合理玻璃瓷器损耗＝超额玻璃瓷器损耗

超额玻璃瓷器损耗部分应从客房部工资中扣除。加强玻璃瓷器的日常管理，尽量避免此类赔偿，以免造成优秀服务员的流失。

酒店布草消耗

序号项目本期上年同期差异

1销售客房（间）

2布草消耗（元）

3布草平均消耗（元/间）

⑤水电气等能耗控制：在“客房部经营情况表”营业费用类第9-11行可以查询。水电气等能耗的变动与酒店经营淡旺季、季节变换空调使用等息息相关，客房部应与工程部配合做好管理控制。

水费统计表

2007年1月

项目用水量费用金额本月收入水费占收入比例

房间

工作间

公区

合计

水费的增减与收入的增减应该成正比例，收入增加，水费自然增加，如有异常则可能是有浪费现象存在。

电费统计表

2007年1月

项目本月开房情况电费费用金额包间本月收入电费占收入比例

房间

工作间

公区

合计

客房部应在工程部的配合下，计算每个包间的电器瓦数，大致计算出包间每小时的用电量，根据这个月出租使用情况，计算包间的房费在扣除成本、水、电费之后的营业利润是多少。⑤洗涤费控制（布草房统计）：

洗涤费用统计表

2007年1月

项目面巾地巾床单被套….上衣裤子

5楼

人事

工程

单价

合计

金额

上月数量合计

上月单价

增减金额

客房洗涤费用：

洗涤费平均消耗（元/间）：（洗涤费÷房间数）

单项单价有无涨跌，涨跌导致洗涤费用的增减；

洗涤费增减应与收入增减同向，不一致找出数量增加原因。

⑥清洁卫生费控制（PA领班）：在“客房部经营情况表”营业费用类第16行可以查询。清洁卫生费用统计表

2007年1月

客房部：

地毯M2耗用洗涤液金额地毯修补支出

大厅地砖M2耗用洗涤液金额

合计

餐饮部：

地毯M2耗用洗涤液金额地毯修补支出

地砖M2耗用洗涤液金额

合计

公区地毯M2耗用洗涤液金额

总计

注：与财务“清洁卫生费”核对

另外必须定期对清洁机器每月盘点，做好资产维护，保修工作。

评价：

A．完成收入的情况，增长或减少幅度

B．客源增加或减少

旅行团

协议单位

明宇金卡会员

婚宴

散客

C费用控制情况

6.大酒店经营分析报告 篇六

大理风花雪月酒店发展经营现状的调查报告

大理风花雪月酒店于2005年6月28日正式开业，2007年6月28日，正式挂牌成为五星级酒店。作为大理地区的第一家五星级酒店，风花雪月酒店拥有大理其他酒店无法拥有的区位、交通和知名度优势。但在近几年的发展中，风花雪月酒店业暴露出了许多缺点和不足。随着大理地区其他高级别酒店，如漫湾酒店（五星级）、古榕会馆、大理王府酒店的兴起，风花雪月酒店正面临着巨大的挑战和机遇。是被新兴的酒店击垮，还是凭借其自身的优势继续引领大理其他酒店的发展？风花雪月酒店都将在大理酒店的发展史上，为大理旅游产业留下浓墨重彩的一笔。本文旨在根据个人的实习经验和相关资料，对风花雪月酒店经营现状和发展作出分析。

一． 风花雪月酒店所处的经济环境

（一）大理作为滇西地区最重要的城市之一，经过多年的发展，已经具备一定的工业经济规模。采矿业、水泥、汽车装配制造、电力、烟草已逐步发展为其支柱产业随着大理机场、大丽铁路、大丽高速公路（修建中）的相继落成，大理连接滇东昆明，面向滇东北，滇西北乃至西藏自治区的物流业也得到发展。

（二）位于大理古城区的风花雪月酒店拥有独一无二的交通优势。大理自古就是

中国连接缅甸、印度等国的陆上交通枢纽。已经建成的大理机场、广通铁路、大丽铁路楚大高速公路，以及在建的大丽高速公路，其交汇点皆位于大理古城附近，形成的网络交通十分便利

（三）大理的旅游资源十分丰富，如苍山、洱海旅游带之间的自然景观:苍山大峡谷、天龙洞、蝴蝶泉、洱源温泉以及沙坪生态湿地等。人文景观，如大理三塔、崇圣寺、洋人街、将军洞、南诏风情岛等。还有规划兴建的大理王宫博物院。大理更是凭借其“风、花、雪、月”四景吸引了大量的国内外游客。这一切加上房地产业和第三产业的崛起，为大理旅游酒店的发展提供了广阔的市场。并且，与商业化日益严重的丽江旅游相比，大理正逐步打造“亲情”牌、“宜居”牌，利用大理的四季宜人的气候和独特的自然‘人文景观，吸引更多的外地人前来买房置业。这必将有助于大理旅游产业的进一步发展，从而带动其他产业的发展。

二．风花雪月酒店客源分析

风花雪月酒店属大理茶花旅游集团旗下酒店，因为有集团其他公司的协作，所以客源类型广泛、种类多、覆盖面广。客源主要包括旅游团队、散客，会议团队，网络订房游客以及本地企事业单位。其中，国内游客多来自京津地区和东部沿海发达城市，包括港澳台地区。国外游客多以散客为主，大多来自美国、英国、法国等国家。国际团队以新加坡，印度尼西亚等东南亚国家旅行团为主。这些客人文化程度较高，因而相对来说，入住酒店的服务要求和个人的消费水平也高。

三．风花雪月酒店的定位分析

现如今的酒店已经不仅仅是简单地给客人一个住宿及用餐的场所，现代酒店往往针对不同类型的客人推出许多特色服务、个性化服务和人性化服务。对酒店的正确定位有助于酒店明确自己的推广方向和宣传方向。甚至于影响酒店内部的服务项目及硬件设施。在定位方面，风花雪月酒店定位根据市场，非常明确。风花雪月酒店的主体工程分为两期，两期的建筑目标，客源主体都依据市场需求而有不同的定位。其中，一期工程“风花雪月院”开业时间为2005年6月28日，二期工程“财富院”开业时间为2006年11月22日。下面，就依据两期工程的不同队酒店定位做出分析。

（一）风花雪月院

风花雪月院的定位为旅游度假经济型酒店。假日经济带动了风花雪月酒店的快速发展，五

一、国庆长假期间酒店都会爆满。在今年十一长假我实习期间，风花雪月酒店的房间除了总统套房外，其他的房间都已经售出。越来越多的的游客趁长假的时间前往大理及周边地区旅游，交通、食宿费用都有大幅度上扬。因此，在这段时间内，风花雪月院内面向散客都是以全价销售房间，而且房间还供不应求。但是，全靠假日来拉动入住率有其弊端和风险，遇到旅游淡季，入住低会影响酒店的经营状况。因此，在此段时间内，酒店调整战略，转入经济型模式，半价销售房间，440/标的价格可以被许多中端客户接受。因而，即使在旅游淡季，风花雪月院的入住率也能达到50%以上。

（二）财富院

二期工程财富院的定位为商务酒店，其于风花雪月院相对独立。院内环境优雅安静，装修豪华。院内房间都是商务套房，直接面对的是一些高端用户。房间内电脑，网络等商务设施一应俱全。院内还有专门为客人提供商务服务的各种场所。财富院接待的大多为大型会议团队和来自全国各地的企业家，房间数目为100间。房间数符合高端客人入住的比率，因而入住率也能达到50%以上。

四． 风花雪月酒店的盈利分析

风花雪月酒店的收入较窄，只是制约着其发展的最大缺陷。酒店的收入以客房房费和会议接待为主。而餐饮收入很低，只占总收入的20%左右，只是很不利于酒店发展的。在酒店业，餐饮的地位非常重要，它是满足游客需求的不可或缺的经营项目。风花雪月酒店虽然配备有中餐厅和西餐厅，提供川菜，粤菜，大理风味和各种西餐。但结合餐厅的经营状况和我个人的体验，发现风花雪月酒店的菜口感和品相都达不到五星级的水平。据内部人员反映，酒店的领导团队也对餐饮这一块未予以重视，认为客房收入才是最重要的。但是，显而易见的是，对餐饮的不够重视导致酒店整体发展畸形，甚至影响了风花雪月酒店在游客心目中的整体形象。例如几年中秋节，酒店尝试销售月饼来扩大收入，但因月饼口感差，且质量把关不严格，部分销售出去的月饼质量不合格不但月饼滞销，连销售出去的部分都有大量退货，这件事严重影响了酒店的声誉和信誉。追究其原因，主要还是对餐饮的不够重视引起的。因此，在对餐饮收入的重视程度上，风花雪月酒店有待加强。只有酒店各部分销售量处在一个正常的比率中，才能说这家酒店是在健康、充满活力地发展。

风华雪月酒店的其他收入以出租商铺的租金为主，酒店内的商铺主要有海韵珠宝，金碧辉煌KTV和北海道桑拿会所。

五． 风花雪月酒店的待遇以及管理分析

在风花雪月实习后，发现其工作人员流动量较大。据其人事部的统计，10月份，酒店有7人辞职，而新招的员工只有5名。据私下了解，还有占酒店员工总数约20%的工作人员近期内有辞职的意向。辞职的主要原因为工作量大，待遇、福利较差。如以我实习的前台为例，接待人员的工资为880元每月，加上提成最多也就1100。这种工资水平低于大理的物价发展水平，且与他们付出的劳动量不成正比。员工的福利也很差，几年中秋节，酒店未发放任何过节费和奖金，还间接强迫员工购买上文中提到过的月饼，引起了很多员工的不满。鉴于上诉原因，酒店各部门熟练员工流失较多，某些部门目前甚至严重依赖于实习生。如餐饮部，该部只有数名管理人员为正式员工，其余普通服务业都是来自大理财校的实习生。离开了这些实习生，该部就无法运作。往往到了旅游旺季酒店客房部，餐饮部人手不足的问题就会暴露出来。并且由于熟练员工少，服务水平低、效率低严重影响了酒店的整体服务。

而且，风花雪月按内的员工，除了开业前的第一批接受过系统、正式和专业的训练外，其后的所有员工都只受过人事部短期的简单培训。这些员工发素质参差不齐，从初中毕业岛研究生生都有，同时，他们年龄跨度大，从刚满16周岁到中年都有。年龄和文化的差异，决定了酒店工作效率的差异，如：客房服务人员的英语水平不高，在客人需要某些客房服务的时候，他们往往不理解客人的要求而将电话转到前台或者服务中心。这样，即耽误了时间，还会造成客人的不满。甚至，在我们旅游英语专业在酒店的实习期间，连大堂副理遇到外国客人时，都需要我们的帮助才能处理客人的需求。

六． 总结分析

7.大酒店经营分析报告 篇七

旅游业是我国经济发展的支柱性产业, 随着社会的发展, 旅游业已成为全球经济中发展势头最强劲和规模最大的产业之一, 旅游业的发展推动酒店餐饮业市场需求不断扩大, 酒店餐饮业也得到了迅速发展。旅游酒店板块上市公司在成为国民经济发展支柱产业的同时, 带动了相关产业的发展, 也满足了人们日益增长的精神文化需求。随着我国发展旅游业、限制“三公消费”等相关政策的出台, 旅游酒店上市公司的经营绩效已成为利益相关者普遍关注的焦点。

二、文献综述

目前学者对我国旅游酒店上市公司经营绩效相关研究较丰富, 刘立秋、赵黎明等 (2007) 利用因子分析法对我国32家旅游上市公司进行了评价分析, 为我国旅游上市公司资产整合, 改进治理结构, 增加企业价值提供了参考。于莉 (2009) 通过财务分析指标对景点类旅游上市公司的经营能力进行了较为客观的评价。赵娜、谢守虹 (2010) 采用动态因子分析法对我国23家旅游上市公司业绩进行综合评价, 对我国旅游上市公司发展起到一定的促进作用。翁钢民、鲁超 (2010) 依据突变级数法建立旅游上市公司经营业绩评价指标体系, 选取23家旅游上市公司2007年财务数据为样本, 进行了具体的分析和综合评价。尹美群 (2011) 采用主成分分析法以中青旅为例对其与旅游业其他20个上市公司进行了横向绩效比较, 结果表明:中青旅绩效具有行业代表性。王艳、毛端谦 (2012) 以2009年经营数据为基础, 运用AHP/DEA模型, 对旅游上市公司的经营绩效进行了评价, 对各类型旅游上市公司的经营绩效进行了差异化分析。张思文、杨勇 (2013) 运用因子分析法和模糊综合评价法对我国旅游酒店上市公司经营业绩进行综合评价, 结果表明不同类别旅游上市公司在经营业绩上存在明显差异。

综上所述, 国内学者对旅游上市公司经营绩效多是从整体层面上对其进行评价, 对各类型旅游上市公司经营绩效研究涉及较少。本文以旅游酒店板块上市公司为研究对象, 利用因子分析法, 通过构建科学的经营绩效评价模型对我国旅游酒店板块上市公司的经营绩效进行综合评价, 并对旅游类、酒店餐饮类和综合类等三种不同类型的上市公司经营绩效进行比较分析, 以期为企业管理者、债权人、投资者和政府部门等利益相关者改善企业经营管理、做出正确的经济决策提供参考。

三、研究设计

(一) 样本选取

截至2014年8月, 我国沪深证券交易所挂牌交易的旅游酒店板块上市公司共33家, 由于本文以2013年旅游酒店板块上市公司为研究对象, 因此剔除2014年1月上市的“众信旅游”, 另外, “腾邦国际”的年度财务报表显示该公司并无存货, 故也将该公司剔除, 最终保留了余下的31家公司作为研究样本。根据样本公司产品的主营业务收入占总收入的比重, 本文将样本公司分为以下三类:第一类是以经营酒店餐饮服务为主要收入来源的酒店餐饮类上市公司, 共9家;第二类是以提供旅游服务为主要收入来源的旅游类上市公司, 共15家;第三类是经营多种业务其收入构成较多元化的综合类公司, 共7家。本文所需的财务数据主要来自国泰安数据库、东方财富网, 数据处理使用SPSS 18.0和Excel 2003软件。

(二) 指标体系构建

本文选取反映上市公司盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力的14个指标构建旅游酒店上市公司经营绩效评价指标体系, 如下页表1所示。

四、因子检验分析

(一) 适度性检验

为了消除各项指标由于量纲单位不同所带来的不可比性, 本文首先对各指标进行标准化处理, 在此基础上采用KMO检验和Bartlett检验方法验证因子分析的适度性。最终得出KMO的统计值为0.712, 表明其满足因子分析的条件。Bartlett球形检验显示的卡方统计值为377.652, 显著性概率为0.000, 通过显著性水平检验。以上两种方法都表明本文选取的变量数据符合检验要求, 适合做因子分析。

(二) 因子分析

1. 提取公因子。

本文采取主成分分析方法提取因子特征值大于1的特征根的数目, 得到解释方差总和表, 如表2所示。由表2可知, 特征值大于1的前5个因子累计方差贡献率为82.315%, 因此用它们来代替原有的14个指标进行绩效评价具有一定的代表性和综合性, 因此本文用F1、F2、F3、F4、F5来表示所提取的5个因子。本文使用正交旋转法中最大方差法进行因子转换, 得到旋转后的因子载荷矩阵如表3所示。

从表3可以看出, 在因子F1中, 净资产收益率的因子载荷量大于90%, 资产报酬率、每股收益也都具有较高载荷量, 这三个指标均反映了上市公司的盈利能力, 故将F1命名为盈利能力因子;在因子F2中, 流动比率、速动比率、现金比率的因子载荷量都大于90%, 资产负债率的因子载荷量也远大于其他指标, 这四个指标均反映了上市公司的偿债能力, 故将F2命名为偿债能力因子;在因子F3中, 固定资产周转率、总资产周转率的因子载荷量远大于其他指标的因子载荷量, 这两个指标均反映了上市公司长期资产营运能力, 故将F3命名为长期资产营运能力因子;在因子F4中, 应收账款周转率、存货周转率的因子载荷量远大于其他指标的因子载荷量, 这两个指标均反映了上市公司短期资产营运能力, 故将F4命名为短期资产营运能力因子;在因子F5中, 固定资产增长率的因子载荷量为96.6%, 总资产增长率的因子载荷量也大于其他指标, 这两个指标均反映了上市公司的发展能力, 故将F5命名为发展能力因子。

2. 因子得分计算及排名。

下页表4是运用回归法 (Regression) 得出的因

子得分系数矩阵, 根据各因子每个指标的得分系数和经标准化处理之后的指标数据计算样本公司的各因子得分, 即求出各样本公司的F1、F2、F3、F4、F5的数值, 在此基础上利用表2中列示的各因子方差贡献率求出各样本公司的综合得分, 计算公式为:

F综合= (26.555×F1+24.336×F2+13.163×F3+10.664×F4+7.597×F5) /82.315

3. 对因子分析结果的评价。

样本公司综合得分、各因子得分及排名情况如下页表5所示。综合得分与各因子得分以0为界限, 得分越高, 表明公司经营绩效越好, 且得分为正值的公司经营绩效较好, 而得分为负值的公司经营绩效较差。从表5可以看出, 旅游酒店板块共有15家上市公司的经营绩效综合得分为正值, 仅占样本公司总数的48.39%, 说明半数以上旅游酒店上市公司经营绩效不佳。

从类型分布看, 在15家旅游类上市公司中经营绩效综合得分为正值的公司有9家, 占比为60%, 而在9家酒店餐饮类上市公司中经营绩效综合得分为正值的公司仅有3家;在7家综合类上市公司中经营绩效综合得分为正值的公司也仅有3家, 可以看出不同类型的旅游酒店上市公司在经营绩效方面存在较大差异, 旅游类上市公司整体经营绩效要好于酒店餐饮类和综合类上市公司。

从排名情况看, 综合排名前10位的旅游酒店板块上市公司中, 有8家为旅游类上市公司, 酒店餐饮类和综合类上市公司各1家。综合排名前5位的中国国旅、宋城旅游、峨眉山A、张家界和丽江旅游均为旅游类上市公司, 其中综合排名第1位的中国国旅综合得分为1.13284, 该公司在盈利能力、偿债能力和长期资产营运能力方面都处于行业的龙头地位, 但短期资产营运能力、成长能力因子得分却为负值, 应该引起足够的重视;酒店餐饮类上市公司排名第1位的公司为锦江股份, 但该公司偿债能力因子却排名第28位, 公司在资本运作的过程中应注意财务风险;综合类上市公司排名第1位的公司为号百股份, 该公司盈利能力因子为负值, 盈利能力并不乐观。

综合排名后10位的旅游酒店板块上市公司中, 酒店餐饮类有4家、综合类和旅游类各3家, 其中*ST新都、华天酒店、大东海A和湘鄂情这4家酒店餐饮类上市公司除华天酒店外, 其他3家公司的盈利能力因子均为负值且排名靠后。值得关注的是, 综合排名倒数第1位和倒数第2位的大东海A和湘鄂情这两家公司的盈利能力因子排名也都处在倒数第1和第2位。以上分析可以看出, 2013年在中央控制“三公消费”的政策下, 酒店餐饮类上市公司盈利能力均受到一定影响, 号称“餐饮第一股”的湘鄂情, 主业经营受到重创, 以公务消费为主要收入来源的湘鄂情, 2013年亏损高达5.6亿元。

五、结论

本文选取2013年旅游酒店板块上市公司作为研究样本, 运用因子分析法通过构建经营绩效评价模型, 对旅游酒店板块上市公司经营绩效从盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力方面以因子得分及排名的方式作出了客观的分析和评价, 并对旅游类、酒店餐饮类和综合类三种不同类型的上市公司经营绩效进行了比较分析, 揭示了不同类型上市公司在经营绩效方面存在的优势与不足, 研究结果显示:旅游酒店上市公司整体经营绩效并不理想, 且不同类型的旅游酒店上市公司在经营绩效方面存在较大差异, 旅游类上市公司经营绩效好于酒店餐饮类和综合类上市公司的经营绩效, 酒店餐饮类上市公司在盈利能力方面表现最差。

在全球经济增长速度明显放缓, 控制“三公消费”等多重压力下, 我国旅游酒店上市公司转型升级已经成为该行业面临的新课题。例如, 全聚德菜品上做了新的调整, 开发了中低档菜。湘鄂情开始进军环保领域, 以寻求新的盈利点。总之, 为应对市场环境的新变化, 如何开创多元化经营、寻找新的利润增长点, 已成为旅游酒店上市公司的首要任务。

参考文献

[1] .刘立秋, 赵黎明, 段二丽.我国旅游上市公司经济效益评价[J].旅游学刊, 2007, (4) :79-83.

[2] .王化成, 刘俊勇.企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择[J].管理世界, 2010, (4) :82-93.

8.用自己的灵魂和感触经营酒店 篇八

亚太地区的增长是全球两倍

Worldhotels现时于全球65个国家250个地点拥有近500家酒店，相对比全球每年10%的增加量，亚洲地区的增加量居然有20%，“从2010年开始，我们的目光更多地放在中国二、三线城市的开拓上。今年我们计划在长沙开设旗舰店，而明年我们还将扩展到三亚。我们预备将在印尼、菲律宾、中东以外非洲有所发展。”从Roland的语气中不难看出，Worldhotels近年来正在致力于攻破亚洲市场。“我们每两年一次的销售会议将在台湾举行，而我们每年一次的全球会议将选在广州花园饭店。”

与其他国际酒店集团相比，Worldhotels可谓一枝独秀，它旗下的酒店大多是独立酒店或者区域酒店集团，说起来更像是一个酒店联盟。纵观发展，Worldhotels却是由一个酒店预订系统宣告其诞生。而事实上，从Worldhotels提供的分销服务中，也不难看出其对亚洲市场，甚至中国市场的重视。“我们能够连接各大入门网站及分销伙伴的先进互联网分销系统及网上预订引擎，虽然网上预订引擎Resmaster本身设有22种语言，但是凡是在亚太地区的服务商都能帮助中国人使用中文进行预订。”

为了更好地管理并为旗下酒店提供清晰的定位，Worldhotels将联盟酒店分成三类：豪华、头等以及舒适系列。“我们旗下酒店的经营者都是用自己的灵魂和感触经营酒店，每家酒店都有其独特的风格。”为了保持集团发展的健康，Worldhotels建立了严格的甄选制度，Roland还分享了一个小细节，“凡是带有‘grand’LOGO的酒店都是标准五星级酒店，而没有的则一般只能算是四星半。”

创意保持酒店的“真我”

“我们希望每个酒店都能展现出自己的不同特色。”在Roland看来，每家酒店能保持自我本真是吸引Worldhotels最重要的一个魅力，“我们热爱一切有创意的业主，每一个‘独特、真我’的World-hotels背后，都有一个严格的筛选过程。”

每家加盟Worldhotels的酒店均经过精心甄选，确保符合由集团制订的严格质量标准。“有一定的哲理，可以确保和Worldhotels契合的思路哲理；有一定的远见，决定着酒店未来的发展空间；而其中最重要的是，有一定的个性，和传统‘从属模式’要求统一的酒店风格不同，我们更希望酒店展现出自己不同地域文化，不同风土人情，不同设计风格。

说到充满强烈的“独特”与“真我”，Roland信手拈来举了一个鲜活的事例，作为Worldhotels首间位于菲律宾的酒店，位于马尼拉湾的HotelH2O素以尽览马尼拉湾风光及其独特水族主题客房及套房而闻名，甚至还有一个水下会议室，水元素融入了在酒店里生活和工作的全部空间。

平日里度假，Roland也喜欢选择一些设计感恰到好处的酒店，“我喜欢巴黎那些现代化的精品酒店，大厅魅力宽敞，客房设计优雅，屋顶的风景赏心悦目，可以看到香榭丽和铁塔。尤其那些贴心不贴身的服务，让人印象深刻。”

9.试论上海华美达大酒店的经营策略 篇九

内容摘要：本调查报告以五星级上海华美达大酒店为调查对象。通过调查发现上海华美达大酒店评价其品牌和独特的经营策略，形成了以餐饮、客房经营为主，娱乐、休闲服务为辅的发展局面，开业一年多以来相比其他同档酒店取得了更好的经营效益。最后，本人结合自己的实习经验和所学酒店管理专业知识对上海华美达大酒店的管理提出一些建议。

关键词： 酒店管理 经营策略

一、引言

酒店经营策略是酒店面对激烈的外部市场环境，为实现经营目标，在经营方针的指导下，谋求生存和不断发展而所采取的各种经营方法，总体性和长远性谋划或方略。酒店经营经过了树十年的发展和丰富，其内容不断充实，其内容不断充实，其理论不断深化。经营策略具有较大的灵活性、可变性和随机性，因应形势变化而随机进行调整。

二、上海华美达大酒店的简介

上海嘉汇华美达大酒店位于上海市中心西南面，紧邻繁华的徐家汇商业及购物中心，地铁1、4号线出口近在咫尺，内环高架公路出行便捷。作为2008年中国上海国际艺术节的官方指定酒店、F1本田车队指定酒店，领跑于徐家汇地区，八万人体育馆、上海大舞台、虹桥展览中心、旅游集散中心等更是围绕周边。

上海嘉汇华美达大酒店拥有各类全新舒适客房，超大空间，时尚设计，环保装修，房内设施齐全，备有独立控制中央空调、私人保险箱和卫星转播电视、国际国内直拨电话、迷你酒吧、高速上网、特色阅读灯等设施，并可根据特殊要求提供各类个性化服务。

位于25楼的行政楼酒廊，格调高雅，是您品茗小憩，会友商磋，璋显非凡身份的个性场所。每日邀您享用欧美茶点、阅览环球读物、共渡“欢乐时光”；行政洽谈区、无线宽带上网、便捷的商务设施和多语种的外籍服务人员，促成您的每一个商务机会。1200平米的华美达康体中心拥有超大恒温泳池，专业健身中心及课程培训，定期的YOGA和舞蹈课程，并提供桌球、乒乓等专业活动和比赛级课程培训。酒店秉承品牌一贯的宗旨，结合得天独厚的地利优势，为客人提供热情周到的服务，让客人在商务、休闲之余，体验家一般的温暖。上海华美达大酒店，充满细意浓情，正以她的尊贵典雅跃然成为上海的一颗新兴明珠。

三、上海华美达大酒店经营策略调查

（一）招纳人才策略

酒店的人才策略一般包含员工的招聘制度、员工培训机制，员工新酬制度 等。当今社会，人才可以说是至关重要的，酒店企业要做大，人才尤为重要，而如何选择适合的人才、如何对人才进行培养又成为酒店经营策略上一个重要的方面。

30%集团总部输送社会招聘70%

图1高级管理人员招聘比例图

由于上海华美达大酒店是一家新开不久的酒店，缺少的是经验丰富的酒店专业型的管理人才。由图1的数据了解到华美达总部管理集团向我们输送了一批优秀的管理人员，占到管理人员队伍的30%，其中包括餐饮总监、房务总监、营销总监、人力资源总监等；同时我们向社会招聘了一批具有在四、五星级酒店管理经验的管理人员，充实到我们的中、高级管理队伍中，包括中餐厅经理、客房部经理、前厅部经理以及一些主管人员等。其中具有大学本科以上学历的管理人员占到管理层的80%，85%的管理人员具有10年以上的酒店工作及管理经验并具有中高级职称。此外，上海华美达大酒店还面向社会招纳了近200名前台、客房、餐饮服务人员，其中高中以及大学学历占总员工的75%，初中以及职高学历的占总员工的25%，有85%的员工曾经在服务行业从事过服务性工作，并接受过酒店正规的服务及礼仪培训，具有初级以上技能。

（二）市场定位策略

市场定位策略是酒店为了使自己的产品和服务在目标市场顾客的心目中占有明确的、独特的和受欢迎的突出地位而做出的决策和相应的活动。酒店在制定市场定位策略

时，必须了解目标市场顾客的需求和标准、竞争对手的情况和本酒店各方面的实际情况、公众和目标市场顾客对本酒店已有的看法等，才有可能取得成效。

在该方面，上海华美达大酒店采用定点超越的经营理念。上海华美达大酒店采用定点超越的经营策略，在其指导下，去观察竞争者、分析竞争者。上海华美达大酒店徐汇区商业中心，附近都是有十几年之久且生意红火的国际酒店，所以上海花美达大酒店将自己与其他酒店进行分析对比，并通过考察将其先进的经验运用到自身日常工作和管理中去，比如对待员工的福利方面、给员工的技能培训内容方面、对客人满意度调查方面等等。所谓“知己知彼、百战不殆”，华美达大酒店指定并实施一系列的经营措施，先后举办“发放客人意见征询表”“微笑服务月活动”等，以便更加有效地占领更多的客源市场。并且先后考察了多家四、五星级的酒店，通过派员工代表以及一些管理人员进行学习考察，回来加强各部门对工作程序、操作流程的细化，比如怎样进行全面的前台服务、如何规范行对客房进行打扫、如何做到客房及餐厅卫生达到一流标准、如何个性化服务客人等等。并且酒店进行严格的质量监督，逐渐提高自身，达到逐步超越，也就是定点超越的经营理念。

（三）产品策略

产品策略是指酒店用哪种产品来满足市场需求，它处于核心地位，其他几个因素都必须与产品策略相适应。酒店产品主要设备、设施、服务、气氛、形象和包装。酒店的产品策略也就是产品和服务的组合策略。销售渠道的选择是指酒店如何稳定和扩展自己的客源，从而达到更好的经济效益。

上海华美达大酒店考察了周边的同级和高星级酒店，利用我们自身客房的强项，强力打造了酒店公寓式和传统酒店两种完全不同风格的客房类型。同时还在餐饮方面还有专门的粤式风味美食，特别邀请广东厨师亲自掌勺。酒店还举行了“酒店周年庆房费优惠”活动，通过客房的促销，让可界对酒店有教好的认识。同时，上海华美打大酒店和温德姆集体合作，推出了根据不同的季节、当地习俗等推出“住两晚送一晚，积分换礼品，房费转积分”等一系列的活动，每月不同的主题和优惠。同时粤菜馆也配合酒店不同的主题，推迟特色的小吃，列如：

龙虎会、龙虎凤蛇羹、油包鲜虾仁、八宝鲜莲八宝盅、蚝油鲜菇、瓦掌山瑞、脆皮乳猪等。2月“新年快乐，美味共享”、八月“中秋相聚”、12月“圣诞狂欢，欢乐RAMADA”等主题活动吸引了更多消费者。在主题活动期间，客人不仅能够享受到优惠舒适环境和美味美食物，还能在星级的酒店里和朋友一起感受节日的温馨和快乐。另外，上海华美达大酒店也会有许多会议、婚宴设施活动。这样一来，客房、餐饮、会议、婚宴，形成了互动，各自带动，形成了全面发展的状态，生意红红火火。

（四）销售渠道策略

销售渠道也就是酒店把握客源，客源的稳定性对于酒店来讲是很重要的方面，“客人就是上帝”是酒店业一直遵守的一句话，只有维持了稳定的客源，才能保持饭店稳定向上的势头，这在酒店发展方面也起着重要的作用。

在酒店行业中，“客人就是上帝”被信奉为真理，客源是酒店生存发展的最关键的因素之一。上海华美达大酒店深知这一点，积极维系稳定客源，所以前厅部经理和客户关系主任每天都会在早上退房高锋期询问客人对酒店各方面是否满意，满意的地方和不满意的地方分别是那些或者询问客人住完感觉，是否还会在次来住；在遇到VIP以及一些重要的客人，华美酒店都会提早通知客户关系主任，她们会在客人没到来之前，检查房间设备是否有问题，房间是否有异味，确保房间所有设备和设施完善，此外还会在房间内摆放好水果，调好空调，让客人一进入就有舒适感觉。等到客人到来时，更是主动带领客人去房间，给客人宾至如归的感觉。同时，在客人办理入住时，前台人员会主动询问邮件地址，在客人离店后，客户关系主任会发邮件询问客人对酒店的一些问卷调查，希望从中能得到一些酒店不足之处，加以改进。

非常满意，会推荐给朋友入住基本满意，有机会会再次入住不满意，不会再次入住0%8%10%20%30%40%50%60%33%59%系列1

图2客户满意度比例图

如图2所示，华美达的客户在满意度调查中，有再次入住或推荐给别人意向的高达92%，这也是酒店客源稳定性的体现。对于一些对酒店进行投诉的客人，酒店领导会主动出面进行解释和道歉，并且向客人赠送水果或小礼物、寄发一些祝福小卡片等表示道歉，稳定客人的情绪。用这样的方式来保证客源的稳定性以及良好的口碑。

四、上海华美达大酒店经营策略的现存不足及建议

(一)进行更优质的服务

上海华美达大酒店虽然开业不久，但是依托美国华美达这个国际品牌的名声，品牌效益很强。上海华美达大酒店又是新开不久的五星级的标准来定位的酒店，在环境方面相比老的酒店有优势，同时也有很大的提升空间。对于顾客而言，新开的酒店又很有新鲜感，很想进行尝试。所以酒店应该提高服务水平，打出优质服务的牌子，在规范的服务基础上要注重细节化和超前服务，比如：当客人在酒店大堂毫无目的走时，应该主动上前，看客人是否迷路，或者是有其他需要。在酒店办理的高峰期应安抚好客人的情绪等等，让每位来酒店入住的客人都能够享受到宾至如归的感觉以及细致入微的个性化服务，真正感受到高星级酒店的高质量的服务，满足人们来此消费追求舒适、尊贵、高档的心里需求。随着社会的进步，时代的变迁，科学技术的发展，居民生活水平的提高，消费者的兴趣、爱好的变化，酒店需要根据顾客市场对酒店产品和服务需求的变化，提供新的产品和服务。

（二）加强对酒店设施、设备的完善

上海华美达大酒店虽然经营一年多，但是在客房餐厅以及设施设备方面已经有一些破损和陈旧，所以在原有基础上，酒店应该对设施进行定期维护和改进，比如客房内的网线应该进行定期维修，很多客人反映房间内的网速很不稳定，有时还连不上，常常给办公的客人带来不方便，很多客人更是提出应该装无线网，我觉的这个要求很合理，因为有线网的线有限，客人只能坐在办公桌上使用电脑，这样使客人感觉有局限性；另外，客房内的灯光也过于昏暗，也给客人带来不好感觉。目前很多客人喜欢下午茶时的一些小零食，所以我认为酒店应该多配一些零食种类，来配合客人喜好。酒店A楼商务楼应该所有的都配上卫星电视，而不是只有九楼以上，这样外宾在商务楼居住很不方便，也不能体现酒店国际性的特点。优质奢华的设施设备能满足客人追求高档，气派的心理需求，也能够给客人带来便利并且留下深刻的印象。

（三）重视对员工的培训，坚持人本管理模式

在酒店中，员工的作用很是重要，员工优秀的服务技能能够给客人留下良好的感觉。所以应该注重培养员工的服务意识和服务技能。对服务人员要进行每月一次的技能及理论的考核，进行严格的奖惩制度。一到节日长假的旺季，所有的酒店人力和设备都有可能超负荷运转，因此酒店必须提前根据预测情况合理安排人力。平时可以训练员工，培养多面手，也可以从旅游职业学校预约一些学生兼职，准备好充足的人手，以便应对不时之需。同时酒店应该给予员工良好的待遇，给员工营造一种温馨的归属感，比如给员工的用餐和住宿方面应尽量提供条件好一点。此外也可以开展一些知识讲座以及参观等活动，让员工更好的掌握技能来服务客人，开创优质服务的新局面。管理者要合理安排工作岗位，使每个员工都能散发出耀眼的光芒，要善于捕捉用人的时机，不拘一格，大胆及时地把人才提拔到合适的岗位，使人才精力最充沛的时期与其事业的颠峰时期同步，人才的成长与酒店的发展同步。

（四）酒店可以扩大目标市场，进一步锁定客源

上海华美达大酒店很注重客源的稳定性，但是据我调查，本酒店的客人大多为一些企业单位，旅游团体来入住，而个人的入住却不是太多。上海华美达大酒店地处徐汇区天钥匙桥路，周围是行行色色的餐厅饭馆，如日本料理，避风塘等，不远处还是繁华的商业中心，吸引的人群大多数是追求时尚、个性、享受的年轻人。所以酒店可以扩大目标市场，把眼光瞄准一些个人，比如年轻公司白领，私营公司的老板、事业单位的个人等等，推出一系列的特色、优惠措施等，譬如说可以开设商务套房，主要针对办公的人；也可以推出一些优惠房价加特色套餐，满足年轻人追求时尚而不奢侈的聚会等；再辅以媒体宣传来提高知名度和影响力。酒店的营销人员要想方设法将这些客人锁定，一方面通过酒店充分准备、提供特色服务，给客人留下一个好的印象；另一方面可以通过大堂副理拜访客人、给客人写节日问候信、赠送小礼物等来实现客人今后回头的可能性，相信可以更多的吸引顾客。另外酒店的餐厅的婚庆、生日市场是有很大的空间的，酒店也可以开发更多形式的餐饮娱乐方式，列如推出新颖时尚的生日派对活动、免费提供生日、婚庆司仪等等，都是可以用来吸引客源的方法。

（五）凸显文化特色，创立新型现代酒店集团文化

随着市场经济的日益完善，客人的选择多了，酒店竞争趋于白热化。良好的市场定位是一个品牌能否立足和彰显于世的关键所在。盲从西方的一切，贪大求洋，动辄五星级，目光只集中于商务名流，己经是过时的观念。现代酒店应该根据未来客源的发展趋势以及他们的需求重点来选择酒店的品牌定位。定位思想如何传递给客人并让客人接受直至认同呢?除了表层的企业识别及价格系统外，最核心和最能打动顾客心灵的莫过于酒店的文化内涵。与其说客人到酒店是去住宿、吃饭，还不如说是去寻求一种精神上的享受，能给客人带来享受的主要是文化。因此，现代酒店要创建著名的品牌，必须研究文化性的产品，开展文化性的管理，井将这种文化体现在饭店经营的全过程。中国酒店要创建国际品牌，必须研究富有中国特色的文化，井将其作为主要的文化卖点之一来认真研究。

（六）注重餐饮经营的社会效益，保证竞争能力的持久性

社会效益是餐饮经营中的综合效益，与经济效益有着密切的联系。好的社会效益能促进经济效益的提高。树立酒店餐饮社会现象是酒店实现餐饮社会效益的重要内容。所以上海华美达大酒店可以进行一下活动：

1、举办餐饮专题，出奇制胜

酒店餐饮获得高知名度和高美誉度，重要的还是在日常生活中要不断制造新闻，有目的的策划推出大型活动。这些新闻对于酒店餐饮的社会影响可产生不同凡响的轰动效应。如邀请社会名流到酒店举办的各种活动，在酒店内举办名人签售会，并由餐饮部举办宴会，邀请社会各界人士到酒店与名人共进美食。同时还可以通过社会公益活动来增强酒店的社会形象。

2、重视新闻宣传，广结良缘

酒店要同政府部门、交通运输、新闻媒体等许多社会团体保持密切的联系，建立并保持良好的关系。管理人员应与新闻记者、报刊的编辑以及电台的有关节目主持和编导建立良好的私人关系，及时沟通信息，引导舆论工具把酒店的重大举措、活动宣传出去，以扩大酒店在社会的影响。

五、结束语

上海华美达大酒店自从2008年正式进入上海以来，以他优秀的经营策略和强大的优势取大了良好的经营效益。但是随着酒店业的不断发展壮大，市场竞争的日益激烈，华美达大酒店仍要在酒店服务的软件和硬件两方面多努力，使服务更趋完善，在员工管理上坚持人本管理模式，在客源上培养固定客户群，把握发展机遇，发挥创新意识，打造酒店的核心竞争，让酒店走上持续发展的路。

参考文献：

10.酒店承包经营协议 篇十

甲方：*****************（发包方）乙方：***（身份证号：）（承包方）

本着甲乙双方互惠、互利、公平、公正的原则，经甲方双方充分协商，把*****************住宿经营整体财产（不含*****************）承包给股东之一***经营，就有关事项达成如下条款：

一、承包时间：年月日至年月日，为期年。

二、承包费用（固定资产折旧费）：万元人民币/月，每年按10%递增。合同签订之日起，乙方向甲方缴交承包经营保证金万元，每月日前乙方向甲方缴交承包费（承包费乙方不得先扣除其作为酒店股东的收益分红），承包费应缴入本协议中甲方指定帐户，承包费逾期一个月，合同自然终止，所欠承包费从乙方保证金中扣还。

三、甲方同意乙方以*************的名义与资质合法、合规和安全经营，如有违法、违规及安全管理不善造成的一切后果及损失由乙方全权负责与全额承担，承包期间，乙方必须确保相关证照及时年检，保证有效，否则因此产生的相关费用与损失由乙方全额承担，从其保证金中扣还。

四、承包期间经营管理的一切税费由乙方承担并及时缴交。

五、如遇不可抗拒力量，使经营停止时此协议自动终止。

六、如果中途解约，可协商解约。如协商不成，则要求解约方

应补偿对方一个月的承包费（固定资产折旧费），即万元整。

七、承包期间，乙方不得改变房屋主体结构，如因经营需要装修的，必须经甲方局面同意，方可实施，否则，由此产生的一切后果与损失由乙方承担。酒店住宿部分所有动产与低值易耗品清单列入移交，如有损坏（除自然老化外）应照价赔偿，合同签订前库存未使用的被子、毛巾、洗浴用品等经营损耗品按进价转让给乙方，乙方在交承包保证金的同时付清转让款。协议终止时，乙方购置的物品由乙方自行处置和搬离，经甲方书面同意的装修部分不作价转让，乙方不得拆毁。

八、承包期间，乙方不得以任何形式转让承包权，协议期满如甲方继续对外承包，同等条件下乙方有优先承包权。已出租的原餐饮经营场所与财产，原出租协议期满，甲方需出租时，同等条件，乙方有优先承租权。

九、本协议所涉乙方需承担的责任与损失，甲方均可从乙方的保证金中扣除，不足部分，乙方及配偶自愿用会昌县嘉豪商务酒店的股份收益中扣除偿还，再有不足，乙方及配偶自愿用***************的股份按原始入股金额担保，并自愿承担股份转让手续完全签订前的任何费用，损失超出乙方保证金及其股份原始入股金额的，乙方及配偶自愿用现金或名下的其他资产偿还。

十、此协议一式三份，自签订之日起生效。

甲方：*************甲方代表（签字）：

甲方联系电话：

开户行：

帐号：

乙方（签字）：乙方配偶（签字）：

11.大酒店经营分析报告 篇十一

携程副总裁汤澜认为，酒店团购形式是旅游电子商务的一个微创新，是主流电子商务模式的一个补充，但是由于目前团购发展还没有真正进入正常的轨道，酒店团购有隐患存在，给消费者的利益带来损害。汤澜认为酒店至少存在三个问题：

第一个是价格虚高，这也是国内团购网站较为普遍的现象。汤澜认为，价格虚高是一种典型的团购网站和商家联合欺骗消费者的行为，不仅伤害了消费者的利益，也对团购这种商业形式造成了伤害。

第二个是无法确保顺利入住。汤澜解释说，团购只是购买了一张指定酒店的兑换券，消费者要入住酒店需要预订，预订成功，才能顺利入住，一旦不能预订酒店，就会给消费者造成经济损失。

第三是以虚假数量引诱消费。汤澜说，目前团购给酒店带来的销量并不大，为了吸引更多人跟风消费，一些团购网站就被曝光故意虚标人数。这种行为不仅误导了消费者，实际上也是对其他酒店的一种欺骗，人为夸大了营销效果。

汤澜指出：“一种商业模式要取得成功，需要企业以一种诚信经营的态度用心呵护，着眼于长远发展。酒店团购满足了部分酒店平衡不同季节入住率的需要，也满足了部分价格敏感者对优惠酒店的需求，但是如何做好这个酒店团购的微创新，实现可持续良性发展，还是有待我们思考的问题。”（小晓）

视点

孙忠怀阐述腾讯微博三大战略

在腾讯智慧峰会上海站演讲中，腾讯副总裁孙忠怀表示，腾讯微博注册用户数量增长很快，预测这一增长势头还将持续。他认为，微博未来还有很大的放量空间。

在谈到腾讯微博未来提高用户活跃度，提升用户粘性时，孙忠怀说：“微博未来发展三大策略：第一是盘活整个腾讯社区用户关系链，有效驱动微博关系链的延伸、转移和扩充；第二，在盘活关系链基础上实现腾讯十五大平台的全面融合，实现资讯的无缝分享，以及社交关系的双向融合；第三，针对目前热门的开放，腾讯做好筹备之后举办开放平台的大会。通过合作伙伴的力量，扩充微博平台信息量。”

迅雷CEO邹胜龙认为竞争对手是自己

近日，迅雷CEO邹胜龙表示，迅雷明年应该会在海外上市。“3-5年内，我相信迅雷可以做到100亿美元的市场份额。迅雷最大的竞争对手是自己。每天全球有193个国家和地区的人在使用迅雷。中国在互联网方面是发达国家，有成长出全球一流企业的土壤，我门要有争第一的信心。”

邹胜龙还说：“目前员工持股已经接近15%，这点上我比李彦宏做得好。迅雷依靠技术创新起家壮大，我知道人的重要性。”

吴鹰表示下个投资机会在移动互联网

中泽嘉盟投资有限公司董事长吴鹰在深圳举行的IT领袖峰会上表示：下个机会在移动互联网。

吴鹰认为，做长期有价值的投资才有好的回报。谈到看好哪些行业时，吴鹰表示：“下一代IT行业的高潮一定是以移动互联网为驱动。中国电信在今年会启动光纤到户，其他的运营商也会跟进，再结合无线互联网的应用，发展空间非常巨大。”“中国人口众多，移动互联网和宽带互联网都是以人为单位的，而不是以家庭为单位的。虽然有人说三网融合是一个伪命题，但是我相信由于国家的政策不断开放和技术的发展，会有几万亿GDP的市场出来。”

美团网CEO王兴称做公司比推产品难

美团网CEO王兴曾经说过，传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。山总在那里，你总有机会。但是浪是一个接着一个，错过了这波浪，就永远没机会了。王兴善于作出决定，总能在合适的时间做出正确的选择。

12.经济型酒店连锁扩展经营研究 篇十二

关键词：经济型酒店,业态特质,制约问题,连锁优势

随着我国经济结构的变化, 国内经济型酒店这种新兴的酒店业态方式进入了发展的活跃期, 并逐渐凸显了其在住宿业举足轻重的地位。一方面, 经济型酒店个性的业态特质, 其凸显的市场机遇, 以及对大众住宿观念变革的影响, 引起了资本投资者、经济学者的重视。另一方面, 经济型酒店蓬勃发展, 市场竞争激烈, 很多酒店利润超薄, 经营惨淡, 濒临破产危机。经济型酒店如何在庞大的市场中做大做强, 实现在规模、内涵上的有效扩展, 提升酒店的竞争力, 是经济型酒店行业面临的重要问题。

1 寻求经济型酒店的扩展路径, 应当从其业态特质分析入手

一般认为, 经济型酒店的业态定位就是提供床位和早餐。经济型酒店最初是在美国兴起, 早期的经济型酒店仅提供4~5个房间的居住地, 并且只提供早餐和床位, 或通常指规模不超过5间双人房的可供居住的地方, 由屋主管理, 早餐一般在屋主厨房享用。后来的经济型酒店发展, 也都是基于床位和早餐展开的。但无论经济酒店无论如何发展, 其服务内容、服务层次都不会超越大酒店的多层次服务, 它有自己的特质:

1.1 低廉的价格

这是经济型酒店的第一个特质, 也是其最为典型的特征。在当前大众需求呈现出多层次变化中, 经济型酒店的消费对象或是生意忙碌的商务人士, 或是出行旅游者, 或为一般家庭出行。对于普通大众消费者来说, 他们之所以选择经济型酒店, 是因为他们不要求酒店的奢华, 基本的住宿条件和优质价格就能满足他们需求。在国外, 经济型酒店强调低廉的价格, 重视酒店提供的基本住宿服务。而在国内, 星级酒店由于提供的是全方位服务, 追求的也是规模大、设施齐全、服务多层次化, 受到星级酒店发展模式的影响, 国内经济型酒店非常强调低价位。

1.2 简洁的服务

尽管经济型酒店一般都面对大众普通消费者群体, 价格也较低, 但经济型酒店与普通的招待所、小旅店是有着服务方面的本质区别, 一般来说, 他们体现的是简洁、精美的服务, 强调的是对客人周到细心, 突出的是环境的卫生、宁静和温馨, 彰显的是统一、规范的服务标准。显然, 普通招待所和家庭旅馆在卫生、安全以及服务方面不能满足商务人士的要求。因此, 经济型酒店的“经济”价格是基于规范服务之上的, 与纯粹低价而缺乏规范服务的普通旅馆、招待所有明显界限。

1.3 质朴的环境

一般来说经济型酒店不强调地理位置的优势, 也不讲究酒店环境的宏大、奢华。经济型酒店一般在位置上没有什么优势, 多处于非闹市地段, 有的甚至进出还有点不便;客房数量不一定多, 规模也不一定大;酒店大堂也不一定豪华, 房间设施也比较普通等等。经济型酒店的这些表象, 显示出其服务的平淡和质朴, 更接近于大众的消费需求。

2 经济型酒店的扩展, 面临诸多方面的竞争与挑战

尽管经济型酒店的服务价格、硬件设施、定位群体、服务特征有诸多优势, 但是由于种种原因, 经济型酒店在两、三年之内将面临发展、扩张的困难, 有些实力不强、管理不善的经济型酒店也可能面临倒闭。从总体来看, 目前经济型酒店面临以下方面的竞争与挑战。

2.1 内外竞争加剧

由于经济型酒店显现出的巨大市场潜力, 使得经济型酒店身处内外竞争的环境中。一方面, 来自酒店内部的竞争。很多经济型酒店以品牌辐射的方式, 在城市繁华地段竞相扎堆开起了分店, 分店之间争夺客源严重。另一方面, 来自外部的竞争。应对市场上数量猛增的经济型酒店, 各地大型星级酒店进行了价格反击, 甚至有的星级酒店, 改弦易张, 更换店牌, 走起了低价经营的道路。来自这种内外的压力, 使得经济型酒店在市场扩展中增加了难度。

2.2 特质不明显

经济型酒店在价格之外有其服务浓缩、精妙之处, 但很多蜂拥而上的经济型酒店, 仅是重视了酒店的价格, 而对酒店的服务品质、服务标准、服务品位缺乏考证和研究, 更没有重视自身在服务特色上的优势打造。经济型酒店入住的多为回头客, 因此, 若酒店的服务一味的仅是便宜, 在当代大众消费者消费生活追求层次不断提升的今天, 显然其平淡服务就不能给消费者留下舒适、放松的消费印象, 甚至一些低质的服务, 使消费者感到入住后的反感。因此, 经济型酒店打造品牌特色, 彰显酒店的品味服务, 是对其扩张发展的挑战。

2.3 经营管理缺失

经济型酒店之所以吸引大众, 在于其各种特质、优势的表现。这就需要企业在经营管理诸多方面, 来打造酒店的服务功能。必须在酒店装修、设计上要体现人性化关爱, 使顾客真正有宾至如归的感觉;在房间设计上, 应体现轻松、典雅、朴素而不奢华, 要使客人有家的感觉;在服务上, 要体现关心、关爱、友好、自然, 使客人感到酒店服务人员的亲切、朴实和大方, 给他们以温馨的感觉。而这些服务品质的打造, 都需要酒店有较高的管理艺术和服务水准。但事实上, 很多名为快捷酒店、经济酒店, 但实为缺乏应有的管理、规范, 在营销策略上简单、粗放, 使得酒店的真正服务混同于普通的旅店和招待所。显然, 经营管理的缺失, 是酒店发展的不利因素。

2.4 酒店人才匮乏

经济型酒店是适应现代人生活的酒店业态, 其价格固然低廉, 但要达到良好的服务品质, 取得市场的认可, 需要有优秀的管理人才、经营人才去培植、管理。但目前很多酒店是由很多旧的饭店、旅店和一些星级酒店改造而成, 甚至是凭借一些工厂、企业闲置资源开办了酒店, 其管理人员、经营人员、服务人员很多缺乏经营经济型酒店的经验, 致使在经营管理存在盲动、模仿和凭空想象的问题, 使得他们在经营战略选择、营销模式采纳、服务人员管理上, 不能真正实现经济型酒店的特质服务, 更谈不到人才的储备、人才质量的提高。因此, 经营管理人才的匮乏, 对于经济型酒店扩张来说, 是一个很大的障碍。

3 连锁经营的优势, 为经济型酒店扩展提供了一条有效途径

连锁经营是适应现代化大生产的一种经营方式, 它以具有经营实力的企业、品牌企业为核心, 与服务商品相同的企业组成经营联合体, 采用统一经营方针, 实行统一的规范要求, 执行统一的服务标准, 实施统一营销策略的经营模式。在酒店行业, 实行酒店连锁是一种经营模式的选择。酒店连锁经营的模式, 在市场竞争中呈现出诸多方面的竞争优势:

3.1 特定的市场需求空间

在服务领域, 人们对连锁这个词早已耳熟能详。开展连锁经营是企业扩大规模、降低经营成本、提高市场竞争力的有效手段, 从商业到餐饮, 很多企业都走上了连锁之路。客户要么是高端人士, 星级酒店是首选, 要么就是很普通的客户, 一般的招待所、家庭旅馆也能满足。不过, 近年来经济发展迅速, 辐射能力大大增强, 加之各种展会、节庆活动, 国内国际商务往来频繁, 对经济型酒店需求旺盛。这种需求, 星级酒店档次偏高, 原有的招待所和家庭旅馆档次都偏低, 而连锁经营的酒店由于其特定的大众需求定位, 契合了消费者的需求, 很多连锁酒店的日常入住率较高。

3.2 客源的聚焦效应

酒店典型特征就是异地客源, 客人从离开某一城市, 就意味着到下一个城市的消费, 其中客人对住宿的选择需要消耗一定的时间成本、精力成本和甚至通讯、交通成本等。而连锁酒店统一的服务品质、服务水准给客人留下的深刻印象, 连锁酒店统一的店名、统一的联络方式, 给客人的入住选择提供了便利。客人从一城市到另一城市后, 其酒店环境、服务设施、房间价格、住宿用具, 乃至场景颜色、服务员服饰、服务的统一, 给客人以熟悉、放松的享受, 为客户住宿选择减少了烦劳和成本。连锁酒店这种由于利用严格的标准和统一规范的管理, 支撑起有影响力的品牌, 品牌又反过来覆盖先发和后发优势, 有利于连锁经营在保持标准不变、服务质量不变的前提下扩张规模。

3.3 品牌的辐射能力

连锁酒店较单体酒店经营相比, 存在品牌上的优势。连锁酒店一般由成功、知名的单体酒店发展而来, 一旦形成了连锁的规模, 其在客源市场中的知名度、影响力是很大的, 这无疑对吸引客源, 稳定和发展客户市场是有利的。而单体酒店则身单力薄, 在市场中的影响小, 更难以形成对外地客源的影响。因此, 连锁经营酒店网点扩展、异地发展、品牌提升可以促进酒店企业的不断扩展。

3.4 规模化的竞争实力

由于连锁酒店规模大, 具有优势的管理人才、经营人才队伍, 其管理力量、技术力量强大, 经验丰富, 应对市场变化的能力强, 可以发挥在经营战略选择、营销策划实施等方面的团体优势, 因此, 连锁经营的规模优势, 是提升经济型酒店竞争能力, 扩展其规模和内涵发展的重要途径。

4 选择连锁经营的发展模式, 促进经济型酒店的经营扩展

一些经济型酒店为了摆脱发展中的困境, 应当对酒店发展模式尽快做出选择;一些投资者和经营管理者为了取得市场竞争优势, 应当未雨绸缪, 加快发展, 而连锁经营是一条出路。经济型酒店可以采取连锁经营的模式, 在设施、服务标准化的基础上, 通过新开、合资、特许加盟等反方式形成规模效益, 提升品牌价值, 取得经营扩展的目标。目前, 经济型酒店连锁经营包括多种扩张模式:

4.1 直营连锁与加盟连锁经营模式的选择

第一, 直营连锁经营。这种经营模式需要较大的投资, 在美国贸易法对经济型连锁酒店的规定是:“连锁商店至少有一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店”, 一个连锁酒店的开业大约需要500万~1000万元的启动资金, 共需要近上亿的总投资。因此, 直营连锁经营发展若没有雄厚的资金力量, 就不得不三思而后行;第二, 加盟连锁经营。如果用加盟的方式去发展连锁经营型酒店, 势必需要强大的品牌以及为加盟店带来客源的能力。先有品牌后有加盟, 这是另一种连锁经营的模式。用加盟的模式发展连锁经营, 同样困难重重。走直营及加盟之路, 资金及品牌是两大瓶颈, 这两种模式的选择显然都存在酒店扩展的不易。

4.2 推广会员制的经营模式选择

目前, 在中国许多大型购物中心、健身美容机构、酒店、航空、地产业等也多有实行会员制。会员制即酒店以实行住宿优惠等策略, 组织客户以自愿方式加入酒店客户组织, 即发展客户成为酒店的会员。酒店对这些会员还实行统一的宣传、销售, 开展促销活动, 提高酒店会员的忠诚度, 促进会员的重复入住消费。这种模式的实践应用情况如下:

第一, 非融资功能的会员卡制经营。经济型酒店会员实行会员卡发展制度, 卡的发展方式为一次性售卡或赠卡, 积分升级, 浅度折扣的模式。各品牌经济型酒店具有不同的会员卡发展方式。但这种卡发展方式都不具备融资功能, 仅仅作为一种打折卡来使用。

第二, 融资功能的会员制经营。有的经济型酒店卡的发展方式中具有融资的功能。但这种融资型的会员卡, 必须使持会员卡顾客有优惠功能。有效的经营模式应当基于相对低价, 但要享受低价, 每一位会员必须充值, 而且根据一次充值的金额的大小享受不同的房费, 先充值后消费, 这样就有了融资的功能。会员可到周边商户签约刷卡优惠消费, 实现对顾客的延伸服务。这样酒店就可利用融资来发展加盟店, 也可以利用与商户签约, 分享部分利润, 发展自己。

参考文献

[1]吴明, 李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场, 2010, (52) .