供应链论文

供应链论文（精选12篇）

1.供应链论文 篇一

2.控制对象不同。

制造业供应链的控制对象为信息流、物流和资金流，而服务供应链的控制对象为顾客流、服务流、信息流和资金流。对于服务供应链来讲，服务是核心任务，并不必然存在有形的物流，服务企业主要是通过生产和提供服务来产生价值获取利润。

3.对时间的响应模式不同。

制造业供应链中，企业对其下游顾客(包括法人及终端消费者)需求的响应，具有滞后性，即顾客取得产品与信息反馈存在时间差。而服务供应链的服务过程，在时间和空间上是同时并存的，服务提供商可以及时了解客户反馈信息。因此，他们对其下游顾客的响应具有即时性。

4.各方参与程度不同。

服务的供应与交付具有同时性，这就要求服务交易从初始就进入一个全新的动态执行管理过程。要保证服务的最终交付，服务供应链中的供应商、服务集成商、渠道商、顾客都要参与到整个过程当中，各参与方有不可分割的特质。而传统制造业供应链中的各相关企业，只需完成与自己直接相关的环节工作内容即可。

5.管理结构的复杂程度不同。

制造业供应链节点企业的类型相对简单、数目固定，其组成要素涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。而且由于制造商的行业类别、技术条件等的限制，使得供应链内企业的关系相对稳定，协调简单。而服务产品具有多样性，供应链中各节点企业的类型要复杂的多，因此，对企业之间的合作与协调能力、核心企业的整合、协调和控制能力都提出了更高的要求。

服务供应链的研究趋势

结合服务供应链自身特点，如何将产品供应链的相关理论，更好地应用到服务供应链管理中，将成为一种研究趋势。主要包括以下几个方面:1.鉴于目前国内外学者对于服务供应链的定义和基本框架尚未有一个明确和统一的`观点，因此，对于服务供应链的理解能否统一;几种观点之间具有怎样的内在联系;如何进一步明确服务供应链的内涵等，是未来研究的一个重要的趋势。

2.一个优秀的服务供应链能否提升企业价值和核心竞争力、对供应链各节点企业的绩效提升能否起到至关重要作用、二者之间的内在联系如何，以及是否存在某种中介促进二者之间的作用，还需要进行大量的实证研究加以论证。

3.服务供应链管理模式的设计和合作伙伴的选择，作为服务供应链运营管理的前期基础性工作，也将成为今后有待深入研究的问题之一。

4.服务产品的无形性，使得服务质量很难像产品质量那样进行测量和监控。因此，今后的研究将进一步侧重对服务协议和服务质量水平的控制。在服务外包过程中如何规范服务采购流程，在非对称信息条件下，如何进行服务质量监控等相关内容，将是今后研究的重点。

5.在服务供应链绩效评价中，由于服务质量的评价受主观因素影响较大，因此，对服务供应链绩效评价指标体系的设计及其测度方法，也将成为值得重点研究的内容之一。

6.在服务供应链中，服务能力将取代产品供应链中的库存来缓冲供需矛盾，服务型企业的服务能力管理将变得极为重要。另外，服务能力的传递、控制与执行能力的研究，也应深入探讨。

 

2.供应链论文 篇二

强调转换经济增长模式, 提高服务业所占比重一直是近些年我国经济发展的重点。“重制造轻服务”是我国工业的现状, 例如在成熟汽车工业市场, 整车销售、零部件、服务利润比重分别约为20%、20%、60%, 我国目前则主要集中在车辆销售、零部件供应上, 对于后续的车辆保养、救援等关注不够。其他工业行业也大致如此。供应链管理是20世纪90年代在经济全球一体化加剧、信息技术快速发展和物流高效率下发展而来, 强调以“客户”为核心和源头, 对提高服务效率提供了新的视角。

供应链管理最早以制造行业的“产品供应链”为研究对象, 随着研究的深入, 开始向服务行业或服务扩散, 就是一般概念上的“服务供应链”, 出现了制造和服务融合、相互支持发展的态势, 从本质上来讲, 产品供应链和服务供应链在属性、管理与运作上存在较多不同, 对比研究其异同对于有效的供应链管理有积极作用。

1 服务供应链的内涵

对服务供应链目前没有形成统一定义。国内外研究人员对于服务供应链的定义大致基于两个角度:鉴于服务在满足顾客需求的重要作用, 把与产品相关的服务活动和环节提取出来形成服务供应链;把在传统制造业中的供应链管理思想应用于服务行业, 是产品供应链的一种延伸与扩展。

研究者都认识到产品和服务不同又不能完全分割, 在研究的过程中, 对概念的界定更体现在对产品和服务的划分上。本文更倾向从产品服务化角度来理解服务供应链。

在服务供应链上国内外相关研究可分为两个阶段。

第一阶段开始于二十世纪九十年代后期, 主要是在产业的层面上研究制造业和服务业的融合现象, 在概念的演化上经历了服务增强型制造、服务嵌入型制造和服务导向型制造, 探讨了服务型制造企业在企业组织层面的微观机理。

第二阶段主要在2000年以后, 把供应链理论引入服务业中, 对比制造供应链和服务供应链的异同点找到适用服务业的供应链管理方式。Wart and Kemper认为服务供应链是为了支持企业产品的售后服务而涉及的物料的计划、移动和修理的全部过程和活动。Sengupta等学者用实证的研究方法提出并验证了适用于服务部门的供应链模型。Joseph B.Skipper比较了产品供应链和服务供应链上下游企业间的交互依赖程度, 认为服务供应链上的节点企业作用程度要较高, 更倾向于协调合作, 并提出了三种协调方式:标准化、规划和适应性调整。

2 产品、服务供应链共性

服务供应链与产品供应链在管理和控制理念上相同, 都属于跨组织边界的管理, 都属于供应链管理。也可以说产品是服务的内容之一, 两者在产生背景、管理内容和集成内容上有很多相同之处。

2.1 产生背景

都是在企业间竞争程度加剧;企业又要聚焦于自身的核心竞争力建设, 没有办法精通于各不同环节的活动与过程;上下游动态合作在降低风险等情况下合作。

2.2 管理内容

产品更多的是有形具体物质, 更多地体现在库存、运输等活动上, 但就供应链管理来讲, 产品和服务供应链管理都是侧重在生产、营销等各环节间的信息共享、计划协调等方面, 也可体现在对产品和服务的设计上。

2.3 集成内容

都包括对于上下游企业的相关功能的整合。

3 产品、服务供应链差异

3.1 对象不同

产品大多是有形的, 可以生产出来, 等客户需要的时候运输到需求点从而满足顾客需要。而服务是无形的, 生产和消耗一块进行, 要达到和产品同样的服务水平, 需要企业拥有更多的生产能力, 而且服务不容易像产品那样做到品质高度一致性。

事实上产品和服务常常是交融在一起的, 没办法进行完全的细分。

3.2 结构不同

按照供应链节点间的拓扑结构, 可分为几类 (见图1) :

(l) 串联系统 (见图1) , 上下游节点间连接路径唯一, 该系统可视为上下一体化, 现实当中较为少见。

(2) 分布式系统 (见图2) , 制造商的分销渠道呈现树状结构, 该系统制造商具有较大影响力, 而且生产的产品结构较为简单。

(3) 组装系统 (见图3) , 与分布式系统相反, 零售商即下游节点具有较大影响力, 供应商在叶子的地方。

(4) 网状系统 (见图4) , 整个供应链呈网状, 上下游节点间的信息、物流交互路线复杂, 成员间存在交叉关系, 该系统在现实中最具代表性。

服务由于具有多样性, 其供应链结构相应地比产品供应链更复杂和更灵活。

3.3 运作模式不同

由于服务具有不可储存性、无形性和即时性, 所以只适合“拉式”运作, 这就对服务供应链的服务能力提出了较高的要求, 要想达到较高的客户满意度就必须具备较高的服务供给能力。而产品供应链则可视情况采用“拉式”和“推式”运作模式。在成本控制上比服务供应链会更具优势。

3.4 牛鞭效应影响因素, 表现不同

需求预测、订货提前期、批量订货、价格波动等都是导致供应链变动性的主要因素。由于产品和服务的特性不同, 这几个因素所起作用也不一样。产品供应链中牛鞭效应主要体现在冗余和巨量的库存上, 最后波动性变大的直接后果是不同节点上库存量差异大。而服务供应链中, 由于服务消费和生产的同时性, 又不具备存储性, 其牛鞭效应主要体现在订单拖延、服务水平低和服务能力闲置上。

3.5 管理目标不同

产品供应链管理的目标是减少库存波动、提供供应与需求的匹配能力, 在满足客户服务水平的基础上减少成本。总库存周转率是衡量的重要指标之一, 库存周转速度越快, 就意味着产品的管理效率越高, 运营越有效率。例如DELL公司的成品库存约为一周左右的需求量, 比行业的20天左右的平均库存水平要低。

服务供应链的管理目标则是为满足客户需求协同与上下游企业协作。产品供应链在提供最终产品时, 原材料会逐级加工, 形成阶段附加值。每个阶段的中间产品, 都有严格统一的质量标准来检测把关。产品供应链中的交易成本也发生在相邻上下游节点间, 与最终顾客的交易成本在整个供应链中占比也较低。对服务来说, 其质量的评判主观性较强, 现在的服务往往有个集成服务商, 由集成服务商和顾客形成服务关系。例如某软件集成商给高校提供模拟经营系统, 这套系统可能是由该集成商独立开发或从其他软件供应商采购不同部件, 进行集成、调试, 和所需的硬件产品一起打包提供给客户。为让客户能更好地熟悉系统, 软件集成商常常还需要提供专人进行培训, 甚至一定时期地入驻来让顾客接受自己的产品。这种情况下, 服务集成商与客户的信息交互、沟通的成本就占了较高的比例。或者说, 和最终顾客的交易成本占了整个服务供应链交易成本的大部分。

3.6 动态性不同

产品供应链由于涉及产品生产、制造流程, 出于工艺稳定性考虑, 供应链节点成员在一定时期内相对稳定。而服务供应链由于服务需求的不稳定, 提供的服务的无形性使得更换上下游节点企业相对容易, 不会产生像产品供应链那样库存损失等问题, 在节点企业的合作商更具动态性。

4 结语

服务供应链之所以和产品供应链有区别, 是在于: (1) 服务是无形的, 且服务是个过程, 其评价指标是主观的, 同样的服务会有不同的评价; (2) 服务包括人的因素, 服务质量不一致和容易受外界环境和客户的影响。掌握产品供应链和服务供应链的异同点有利于我们更好地管理供应链, 提高绩效。

参考文献

[1]金立印.服务供应链管理、顾客满意与服务绩效[J].中国管理科学, 2006 (4) .

[2]程建刚.服务供应链概念、属性及模型[J].物流工程与管理, 2012 (6) .

[3]王佳琦.服务供应链模型构建及服务流程合成的研究[D].北京交通大学硕士论文, 2008.

[4]程建刚, 李从东.服务供应链研究综述[J].现代管理科学, 2008 (9) .

3.供应链论文 篇三

关键词：电子商务供应链；传统供应链；对比分析

中图分类号：F713.36文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

现在传统的供应链的管理中存在着很多的问题，主要是结构和系统思想的问题，而电子商务的出现就是供应链的管理出现了新的特点，本文就是首先分析一下传统的供应链的管理中存在的问题以及电子商务下的新型的供应链的特点进行总结分析。

1概述

电子商务的概念是在1994年提出的，直到今天随着产业信息化的不断发展，电子商务的应用也越来越广泛，网络的发展也为电子商务提供了良好的发展前景。电子商务就是利用网络来进行全部的交易活动，主要指的就是资金流、商流、信息流等的物流在网络上的完全实现。供应链的管理就是一种先进的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化为一体，集合了当今管理模式的新思想和新技术、新思路，它的主要运行模式就是对增值流、信息流、资金流、物流、业务流等的供应链中的关键因素进行有组织、有计划、相协调及控制的一体化的管理过程。其中最主要的就是思想就是系统理论。供应链的管理与电子商务存在着很多的共同点，它们都是一个价值增加的过程，这种过程就是从生产商到最终用户的过程。电子商务的特点就是它是建立在网络的平台上的，是一种更新的、更加快速有效的进行供应链构建的过程，简单的说供应链的管理过程在电子商务中的体现就是电子商务实现价值增值的一个过程。

2传统的供应链管理现状

从结构上来说，传统的供应链的管理只是通过一定的通讯介质把制造商、供应商、零售商、分销商以及客户等的一些预先制定的一些因素简单的链接起来，仅仅是一种横向的联系，更侧重于内部之间的联系，这种管理模式的灵活性比较差，只是在点与点之间进行单向联系以及集成，具有效率低、成本高的缺点，而且各个要素之间联系只要有一点断了就会使整个的链接无法运行。这种供应链的管理因其过于横向性的特点对于现在经济的全球化的发展很难适应，在现在市场竞争如此激烈的形势下，对于我国的企业在市场上的表现有着非常严重的制约，具体表现在以下几个方面：

（1）对于自供、自产、自销的模式过于重视强调。这种模式从表面上看好像可以什么事都能在企业的内部解决，但是却严重的影响了企业核心的重点任务的开发，使企业在市场的核心生产力上失去了竞争力，造成了许多供应和分销商都是分离在外的，在企业的内部操作上都是只注重对于自身的资源的利用以及对于物流的关注，但是却对资本流、工作和信息流缺乏重视，使企业与外部的合作伙伴缺乏了适当的联系，各个环节无法进行很好地沟通与联系独立存在，造成了资金浪费、产品的严重积压的现象，这些都与企业的目标相冲突。

（2）过分的强调竞争而忽略了合作的重要性。在传统的各个供应链的要素之间不是合作伙伴的关系而是作为交易的关系来相处，造成相互之间的诚信缺乏、货款拖欠、讨价还价的现象发生，使供应链中的各个要素竞争更加激烈，通常都是采用价格战争甚至是亏损经营，这种竞争的后果一般是两败俱伤。

（3）服务的平台以及电子的交易手段比较缺乏，市场的响应机制也比较缺乏。信息的服务平台以及电子的交易平台不够安全规范以及可靠，对于客户的需求没有做到及时的跟踪以及建立相应的系统，对于客户的需求没有进行及时的回应，使客户的满意度越来越低，使企业的形象和信息受到严重的影响，而且在供应链的各个要素之间的步伐无法做到一致，所以造成了信息传递和共享的速度太低。

（4）对于原材料的供应商的认识不够，重视度也达不到，只是注重顾客的需求，认为供应商是有求于我的，致使双方的信任度越来越小。

（5）在供求信息方面，一些客户的信息不准造成单方面的毁约，这种情况的发生是由于供应链的信息传递发生扭曲，对于制造商来说无法根据订单上的数字进行生产，只能根据预测来完成，使库存的成本比较高，企业的竞争力相应的下降。

（6）企业之间的信息管理系统缺乏完善，是相互之间的联系减少，造成信息的无法共享、重复、失真以及滞后等等问题

3供应链管理在电子商务下的特点

3.1管理的信息化特点

消息的灵通是现代企业在市场管理中想要得到持续健康发展的一个重要的条件，只有在完全掌握用户的需求变化以及竞争对手的信息后，才能做到知己知彼。在供应链系统中要想做到信息共享就要求很好的对信息技术进行应用，使整个系统信息的供应更加的精确及时、高效，可以更好地提高供应链的绩效。所以作为一个企业来说，供应链的信息平台的建设，比如电子数据交换、数据库、条形码、电子订货系统等一些信息交换技术和网络技术相结合，构建起一种完整的供应链的集成系统就变得越来越重要。

3.2网络与横向一体化的特点

以往的企业都是采取纵向一体化的方法来实现控制的高度，认为这样就可以更好地对资源进行整合，但是纵向一体化的存在着业务的领域太庞杂、在管理组织上太过臃肿的缺点，所以造成了成本的上升，风险也比较强。所以横向一体化的供應链管理的思想就应运而生了，主要的模式就是要利用外部的一些资源对市场的需求进行积极地响应，使企业抓住了市场和产品发展的方向。这种体系的形成使供应商、制造商以及分销商贯穿到所有的企业链接中。使现代的信息技术对于集成业务流程和改造起到了很好地作用，使客户与供应商之间建立起一种业务合作的伙伴联盟。

3.3在生产和经营上更加的敏捷和柔性。

在市场竞争全球化的影响下，企业单单凭借自身的力量来进行自我调整是非常艰难的，所以企业敏捷的制造模式就由上个世纪美国提出，这种模式是在动态联盟以及虚拟的企业基础上提出的。这种模式是由分布式的充分自治的协同工作来代替以前的协同式的金字塔式的管理结构，比较重视人的创造性的发挥。使企业之间达到互赢的关系。主要的特点就是强调对信息开放，实现信息的共享。

3.4物流系统更加专业和系统

物流在当下的企业经营的管理中只是作为一种辅助商务活动的职能而存在的，在企业管理的领域中并没有起到构成的作用，不存在统一的控制和协调，在管理上也往往是分散进行的。而在电子商务的环境下，物流的作用就变得更加重要了，而且物流的业务完成程度将对于整体的业务完成来说具有很重要的意义，将影响到整个交易的服务水平和水准，最重要的作用就是可以及时的掌握商品的流动以及市场的需求，所以必须对物流活动进行综合系统化的管理。所以说物流系统建立的科学性以及企业和社会物流的建立，从全方面的纵深化的对物流进行管理和协调。

4结束语

电子商务在供应链管理中的应用，有效的弥补传统的供应链的管理缺陷，使供应链的管理不再局限于企业管理的内部，而是对于客户和供应商都可以起到相应的作用，甚至于客户的客户，供应商的合作伙伴，建立起一种覆盖产品设计、预测需求、外部的协助和购买、储运、制造、分销以及对于客户服务的全体过程的跨企业的相互协作。

参考文献：

[1]张建华.电子商务供应链管理与传统的供应链管理的比较[J].经营管理,2007(3).

[2]周琳.浅析电子商务供应链管理[J].商业经济,2009(8).

[3]孟晓明.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].中国管理信息化,2007(6).

4.供应链论文 篇四

(2013年8月)在山东烟台的果园中,当一棵富士苹果树还没有开花结果时,它已经被沃尔玛公司密切“监控”了。沃尔玛就是通过供应链全程管理的方式对食品安全加强监管。今年在沃尔玛推出食品安全移动检测车的活动现场,沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜表示,未来3年沃尔玛中将投入1亿元进一步强化食品安全管理,从生产源头、仓储配送到门店等供应链全程把控食品安全。沃尔玛中国合规部产品供应安全总监刘秉屹告诉记者,与沃尔玛在海外市场只负责监控自有品牌供应商不同,沃尔玛中国要监管所有的供应商。那么沃尔玛在管理构架上如何保证对这个庞大的供应链系统进行监管?供应链各个环节又是如何把控的?

严审供应商把好“源头”

2011年底,沃尔玛中国成立合规部,将诚信合规及食品安全管理作为公司的重要考核目标。

“合规部门担负起公司内部第三方监督的作用,食品供应链管理是我们日常关注的重点。”沃尔玛中国首席合规官骆启德表示,目前他带领的食品安全管理团队由30多位零售行业资深合规专家组成。

刘秉屹告诉记者,合规部的组织构架分为三个重要方向:合法营销、证照管理及食品安全。而食品安全由两个总监来管理,一个团队是负责供应链的食品安全和产品安全管理,另一个团队是负责商店的食品安全管理。其中刘秉屹就是负责供应链的产品供应安全总监。而所谓的供应链是指从农田到商超收货口,包括仓储、物流配送等全程供应环节。

另外,沃尔玛还有一个供应商证照审核团队,在这个证照审查团队里有不同的技术经理根据不同的品类去做检查。

对于沃尔玛来说,由于开店分散无法做到全国统一配送,以及地方需求差异大导致地方采购的比例较大,尤其是生鲜食品方面,这对整个食品安全管控提出了很大的挑战。据了解,目前沃尔玛与全国数万家供应商有合作,而为了保证对供应链的全程把控,沃尔玛首要做的是通过持续性的供应商审核来不断地改进、提升供应商的食品安全管理。

刘秉屹告诉记者,一方面,沃尔玛对一些高风险的食品如面点、熟食等,会到现场对工厂做审核。不同的审核结果对应不同的复审频率,沃尔玛通过复审来验证供应商改进情况,帮助供应商不断改进食品安全管理水平。“我们不但看现场,还有工厂的程序、标准、流程以及工人的记录等,而通过这些书面的东西可以反映出很多问题。至于审核的重点项目,我们会根据HACCP(危害分析和关键控制点),包括原料验收、储存,生产加工过程,以及最终产品的杀菌、物流污染等都属于关键控制点,还有是整个工厂的卫生状况、设备配置、人员管理以及最终产品检验等都要检查。”刘秉屹说,检查人员会用一半的时间去看现场,一半的时间去看工厂的流程、标准等方面的管理,而沃尔玛内部针对供应商的审核标准基本上覆盖了供应商可能出现的大部分问题。

配送中心拦截问题食品

在把控源头的同时,沃尔玛正在建设一张鲜食配送网络,将问题食品在进入商场之前拦截住。

目前,沃尔玛已在全国设立5个干货配送中心、6个生鲜配送中心和6个食品安全快速检测中心,并计划即将新增1个设有食品安全快速检测中心的生鲜配送中心。

刘秉屹告诉记者,收货检查是一个非常专业的工作,门店理论上可以做好这个工作,但实际上沃尔玛门店数量太多,没有办法去保证一致,之前出现过同一个供应商的货,有些店送进去了,有些店却因为不合格被拒收。也就是说,收货检查这项比较专业的工作需要长时间的经验和技术的积累,如果人员不稳定,或者人员的技术掌握不一样的话,很容易出现问题,而且对于有近400家门店的沃尔玛来说,人员的发展、培训等都面临很大的困难。“而由配送中心集中做收货检查,沃尔玛可以配置更加专业、有经验的收货检验人员,对产品进行更好的控制和管理。”

“我们每天都在发现问题、拒收,主要是标签和包装问题以及农药残留、超标等,还有供应商拿不出对应的证票,因为每一批产品都需要证票,甚至还要有产品标签,我们也发现过很多问题。”刘秉屹说,配送中心可以及时发现并拒收问题食品。

而在直面消费者的门店层面,沃尔玛要管好货架上的食品安全。沃尔玛每家门店配有专门的3到4人合规自查小组,小组成员每天将对门店内各种商品的有效日期、存放条件、标签说明等进行反复自查。同时沃尔玛还聘请专业的第三方测试服务机构,定期对在架销售的商品进行抽检,抽检项目包括微生物及理化指标、农残、兽残、重金属、食品添加剂、非食用物质、食品掺假造假等,目的在于监督产品质量安全。

5.供应链预测题 篇五

1.供应链是指：围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间半成品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。

2.供应链管理是指：使供应链运作达到最优化，以最低的成本和最好的服务水平，通过协调供应链成员的业务流程，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上。

3.供应链的合作伙伴关系：（简称：SCP）供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

4.联合库存管理：是针对供应链系统中由于各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。它是一种分担风险的库存管理模式。

5.第三方物流是指：是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务，特别是一些特殊的物流运输业务外包给专门的物流管理部门。

6.牛鞭效应：也称需求变异放大现象，是对需求信息在供应链中传递时被扭曲了的现象的一 种形象描述。当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供 应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的消费信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。

7.曲棍球棒现象：即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量却有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，所以称为...8.双重边际效应：是供应链上、下游企业为了谋求各自的收益最大化，在独立决策的过程中确定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。

9.供应契约 ：通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。

10.响应型供应链：即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。又称为响应性供应链。其为人们依据实践经验所划分出的一种供应链。

11.效率型供应链：即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、以及在供应链中的运输等

12.物流外包：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

13.销售物流：即伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动。

14.生产物流：即原料及辅料从企业仓库或企业“门口”进入到生产线的开端，随生产加工过程流过各个环节，直到生产加工终结，再流至生产成品仓库

15.供应物流：即组织原料、辅料供应的物流活动。

16.逆向物流：是与传统供应链相反，为恢复价值或合理处置，而对原材料、中间库存、最终产品及相关信息，从消费地到起始点的实际流动所进行的有效计划、管理和控制过程。

17.第四方物流：是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。

18.供应商关系管理：是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

19.准时采购：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。是一种先进的采购模式。

20.供应链管理涉及的六个领域：交付、计划、生产、物流、供应、回流。最全最热最专业的文档类资源，文库一网打尽

21.供应链管理的九大内容：

1，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理

2，供应链产品需求预测和计划

3，供应链的涉及

4，企业内部和企业之间物料供应与需求管理

5，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制

6，基于供应链的用户和物流管理

7，企业间资金流管理

8，逆向物流管理

9，基于internet/intranet 的供应链交换信息管理等等！

22.竞争环境的变化主要体现在以下几个方面：

1，产品寿命周期越来越短

2，产品品种数越来越多

3，交互期越来越短

4，用户的期望越来越高所以产生新的管理模式，而它对应的传统的特点是：纵向一体化，其缺点有增加企业投资负担，承担丧失市场时机的风险、迫使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，增大企业的行业风险。

1，供应链管理与传统管理模式的区别：（1），供应链管理把供应链中所有节点企企业看做一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个供应链中的从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等智能领域。

（2），供管强调的是战略管理(3)关键之处是采取集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务链接。（4）本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同连接企业之间的往来。

2.简述供应链系统的主要特征。

（27）答：复杂性、动态性、响应性、交叉性。

3.简述供应链网络结构设计中设施选址的一般步骤。

答：选择某一个地区、在同一地区选择若干适当的地点、比较不同的地点，作出决定。

4.简述“推—拉”结合的供应链系统的含义。

（31）答：供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的 顾客需求进行，是一种对上游企业采用推动模式，对下游企业采用拉动模式的混合供应链战略。

5.简述“横向一体化”思想。（13）答：即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包结合作伙伴企业。横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商，零售商的贯穿所有企业的“链”。

6.简述物流管理在企业竞争中的作用。（203）

答：（1）对供应链响应周期的影响（2）对供应链总成本的影响（3）对供应链总库存水平的4）（响影对供应链按期交付可靠性的影响（5）对供应链服务水平的影响，对企业的运作绩效有很大影响。

7.简述供应链网络结构设计的原则。

答：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则；

简洁性原则；

集优原则（互补性原则）；

协调性原则；动态性（不确定性）原则；创新性原则；战略性原则。

8.简述供应链合作伙伴分类矩阵意义（116）

答：减小不确定因素，降低库存；快速响应市场；加强企业的核心竞争力；用户满意度增加。

9.简述供应链环境下物流管理的新特征。（201）

答：信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、服务满意。

10.简述供应链合作伙伴选择评价准则的设置原则。

答：系统全面性原则。全面反映合作伙伴企业目前的综合水平，并包括企业发展前景各方面指标；建明科学性原则。体系大小必须适宜，一定要有科学性；稳定可比性原则。应考虑到易于与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点及实际情况对指标灵活运用。

11.简述供应链管理的效益。

答：（1）总供应链管理成本降低超过10%（2）中型企业的准时交货率提高15&

（3）订单满足提前期超过25%至35%（4）中型企业的增值生产率提高超过10%

（5）绩优企业资产运营业绩提高15%至25%

（6）中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%

（7）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40至65天的优势。

12.简述集成化供应链管理实现的步骤。（38）

答：基础建设、职能集成、内部集成化供应链、外部集成化管理供应链、集成化供应链动态联盟。

13.简述物流的功能。（194）

答：运输、储存、配送、装卸搬运、包装、流通加工、信息处理

14.采用第三方物流可以获得哪些方面的优势？（221）答：

1，降低作业成本

2，致力于核心企业

3，利用先进技术减少投资

4，重新整合供应链

5，拓展国际业务

6，公司虚拟化的需要

15.在供应链环境下，对企业进行绩效评价应注意哪些原则？

答：（1）应突出重点并对关键绩效指标进行重点分析

2，应采用能反应供应链业务流程的绩效指标体系

3，评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个企业的的运营情况

4，应尽可能采用适时分析和评价方法，并把绩效范围扩大到能反映供应链适时运营的信息上去因为这要比仅做事后分析有价值多

5在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间的关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。

三、论述题

1、试述供应链管理的基本思想。

答：什么是供应链管理；

“横向一体化”的管理思想。辨别本企业的核心业务，以提高核心竞争力；非核心业务外包，与业务伙伴形成战略联盟；供应链企业间形成一种合作性竞争。它体现的是一种成果共享、核心竞争力的互补效应；以顾客满意度作为目标的服务化管理。上游企业用最低的成本提供最好的服务；供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标；借助先进的管理技术实现供应链管理的目标；更加关注物流企业的参与。

2、试分析物流外包能够给企业带来哪些好处。

答：所谓物流外包，即生产或销售等企业集中精力增强企业核心竞争力，而将其物流业务以 合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发 展；灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；减少固定资产投资，加速资本周转；

企业得到更加专业化的发展，从而降低营运成本，提高服务质量；降低风险，同时也可以和合作伙伴分担风险；可以提高企业的运作柔性。

3、试述供应链牛鞭效应的原因及缓解牛鞭效应的办法。

答：当供应链的各个节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 求变异将实际需求量放大了。原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致定单规模变动性增强； 大批量订货；补货供给期延长；配给与短期之间的博弈。系统原因主要有订货周期和供应链的层次结构；非系统原因主要有经营中供应链各成员的有限理性行为或非理性行为。办法：非系统原因造成的可以再不改变供应链结构前提下解决。

4、试述企业物流模式选择要考虑的因素。

答：当前市场竞争日益加剧，物流已成为企业取得竞争优势的关键环节。企业物流模式的两大核心是自营物流与第三方物流，通常企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下五大因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。

1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力；

2、企业对物流控制力要求；

3、企业产品自身的物流特点；

4、企业规模和实力；

6.丰田供应链管理 篇六

如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。

供应链整合的挑战

联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。

苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？

供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。

波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。

但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标

为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。

某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。

随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。

为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。

能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。

日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失

来源：中国计算机报

2010年02月09日17:29

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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超

过1000万辆。

丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。

而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速

器脚踏板出现质量问题。

缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激

励并助其改进”。

事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应

链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。

难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。

问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。

7.供应链论文 篇七

供应链管理正经历着根本性的转变。以往, 供应链管理大多关注于利用供应商和物流服务商的可生产能力和生产量确保低成本。现今, 先进的供应链管理层越来越认识到供应链管理不仅可以降低成本, 更重要的是还可以增加商业价值。由此这些管理层了解到协调顾客与供应商的可生产能力以及绩效指标的重要性。

今天的供应链相对简单和有重点, 事实表明今天的供应链的关注点是保证供应、供应链领导力和提供货品及服务的时间。我们会自然而然的将今天的供应链看作为基本战术实施-保证供应、按时交货和低成本。

明天的供应链则更具复杂性, 需要处理更多方面的问题和更大的需求, 例如产品创新、技术、信任、环境绩效等等。明天的供应链包括设计和执行, 是以市场营销和寻求供应商为立足点的全球化, 且对供应和需求的变化有较强的适应能力, 并关注于避免发生成本而不仅仅是减少成本, 既能认识到风险也能有计划的、恰当的管理风险。简而言之, 明天的供应链是更重要的战略实施。

另外, 明天的供应链不仅仅关注于效率, 还关注有效性。相对于今天的供应链管理者, 关键是如何从目前的战术供应链管理发展到将来的战略供应链管理。要将今天的供应链发展到明天的供应链, 主要需要六个方面的考虑:协调统一的战略考虑、通过供应链模型加强风险管理等方面管理、通过过程导向管理整合&衡量供应链、建立信任以合作关系、建立驱动供应链结构和组织持续发展的框架、有合适的管理人才和领导人才。我们可以通过运用科学管理工具缩小这六个方面的差距, 推动今天的供应链发展到适应需求的明天的供应链管理。

二、供应链的发展趋势

前景光明供应链管理确实是在改变。今天的供应链正在从基本的订单导向、成本驱动、关注执行演变成关注战略、设计导向、动态、多目标驱动。传统上, 供应链行为主要由公司三个职能部门管理:采购、物流、营运。将来, 供应链管理需要利用组织中所有职能:和传统采购及营运职能一样的会计、财务、工程、市场营销。供应链管理逐渐使得管理层在全公司范围内管理营运及其过程。

在很多企业, 供应链管理已经成为核心能力, 这一能力将使供应链管理者产生和保持可持续的竞争优势。供应链管理的关注点从上游供应链方转换到下游需求方。渐渐的, 顾客成为供应链的驱动力, 而非供应商。

当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势:

“供应链管理向需求链管理发展”在经济全球化和现代先进技术条件下, 应运而生各种社会资源供应网络, 这使商品需求相对过剩, 客户需求相对短缺。因此能不能留住顾客已经关系到企业的生存。一旦有顾客需求, 企业就会立刻发动一切资源, 寻求相关专业化企业设计、定制产品, 并将符合顾客需求的最终产品按时运送到顾客手中。因此供应链管理越来越强调客户这一端。

需求链强调的是对顾客个性化需求的管理, 因此它能及时地把顾客的潜在需求及时反馈给设计、生产部门, 制造出使顾客满意的产品。整个市场运作以顾客的需求拉动, 供需协调, 避免了供应链推动式管理的种种弊端。

“适应性供应链”“适应性供应链”是灵活的供应链, 无论在供应方面还是在需求方面都有能力应对挑战和变化。在供应方面, 挑战表现为可利用性、原材料价格、新运输方式的选择等变化。在需求方面, 需要回应顾客组合和顾客需求的变化。面对这些情况的发生, 供应链必须有能力快速而有效的回应这些变化。

越来越多的企业意识到供应链反应时间和响应速度是影响企业市场竞争力的关键因素之一。在国内和国际市场上赢得顾客的竞争要求企业能快速、敏捷、灵活地响应市场。供应链中的各个企业通过各种手段保持企业之间物流、信息流的沟通, 以实现对最终客户需求的快速响应, 并因此降低库存成本, 提高供应链整体竞争水平的目的。

三、读《为明天打造供应链》有感

通过对《为明天打造供应链》这篇文章的阅读和理解, 不仅了解了供应链管理的现状, 也看到了随着经济的全球化, 经济模式变化的多样化, 价值链中分工的细致化和专业化, 供应链将以顾客需求为导向, 向战略化、复杂化、多样化、全球化、专业化、一体化发展。同时, 也可以看到供应链管理在整个组织中变得越来越重要了, 这不仅体现在成本管理上, 还体现在价值创造上。开源和节流同时在未来供应链管理中体现。

除了理论上的收获, 就个人职业发展也颇有收获。作为供应链管理从业人员, 了解供应链管理的发展趋势, 从战略高度对个人发展以及工作有了一个宏观的方向性指导。需求拉动和灵活反应将成为自身工作中所需要考虑的战略方向, 了解整个商业流程并知晓各个职能的供应链管理人才将成为个人发展的努力方向。

摘要：通过研读文章《Getting ready for Tomorrow’s Supply Chain》, 综述了供应链管理的发展趋势, 分析供应链管理的前景和趋势.

关键词：供应链管理,发展趋势

参考文献

[1]《供应链设计与管理 (概念、战略与案例研究》[美]大卫。辛奇-利维、菲利普。卡明斯基、伊迪斯。辛奇-利维著, 季建华、邵晓峰议

[2]《Getting ready for Tomorrow’s Supply Chain》author:Rhonda Lummus, Steven A.Melnyk, Robert J.Vokurka, Laird Burns, Joe Sandor《Supply Chai Management Review》, Sept.2007, 11 (6) :48-57

8.聚焦供应链 篇八

“整零“关系时好时坏。最近一两年，“整零”矛盾日渐突出。建设完善的供应链体系，提高供应链管理水平，成为中国汽车工业健康发展的当务之急。

中国已连续3年成为全球第一汽车生产大国，正在逐步成长为全球供应链中心。博世、电装等跨国公司的“进入”，快速占领了中国多数“江山”，目前仍然保持较快增速。中国汽车工业协会副秘书长董建平认为，在汽车产业低速增长的大背景下，如果本土企业不尽快加强技术创新，提高竞争能力，恐怕未来的生存环境更加严峻，生存空间更为窄小。低速增长期对于中国汽车工业可持续发展来说，不一定是坏事。本土企业有时间反思自身不足，并把更多精力放在修练内功上，不断加强自主创新能力，努力提高企业管理水平，认真分析供应链现状与不足，逐步建立适合的有竞争力的供应链管理体系。

本期汽车零部件栏目，回顾2012年我国汽车供应链的现状，分析供应链管理中存在的问题，思考供应链上下游的关系，试图从福特、大众、丰田等成熟的供应链管理体系中寻找优秀供应链管理精髓，探寻建立具有竞争力的中国汽车供应链体系的良方，以有效提升中国本土汽车企业的国际竞争力。

9.供应链管理论文 篇九

在竞争范围全球化的宏观背景下，各类产品的市场持有周期不断缩减，产品类型持续丰富，商品的结构和性能迅速推陈出新，消费者对市场服务的需求也在不断提升。这些变化都向服务企业提出了更高的要求，导致企业在满足消费者需求方面出现了愈来愈多的困窘状况。但是，市场经济形势和需求的变化，也为众多企业迅速崛起、成功转型提供了良好的发展机遇。

供应链是以企业作为核心，通过对物流、资金流、信息流的控制，把从原材料采购加工到销售客户使用的整个过程连接成为一个整体的功能网链结构，通过不断增加的市场价值或者产品的附加值，来实现自身链条的增值。

2 供应链管理与物资管理的关系

供应链管理就是要考虑企业的整体运营，原材料的供应，运输，加工，仓储，物流，客户的需求作为一个整体，和供应链管理和优化，提高产品质量，降低成本，增加竞争活力，而生产只是整个供应链部分。供应链管理不仅包括物料管理，包括供应链产品需求预测计划，供应链的设计，企业和企业的物料供应与需求管理、现金流管理、逆向物流管理、供应链绩效评价与激励机制。

3 基于供应链理论物资管理的特点

基于供应链管理理论、材料的特点主要表现在以下几个方面：一是根据传统的采购模式的采购订单是为了补充库存，不了解企业的生产进度和产品需求的变化，供应链模式下以订单为采購提供驱动，以满足用户的需求，提高库存周转率；二是越来越重视外部资源管理，采购管理，供应链环境下加强与供应商的合作，市场的反应能力不断增强，质量控制可以进行实时控制控制；三是改变供求关系，从一个简单的买卖关系向战略伙伴关系发展方向之间的关系，有效缓解了库存风险和成本的问题；四是实现了信息的集成和共享，不断提高信息的透明度，以及相关的数据信息可以及时共享。

4 从供应链理论角度来讲石化企业物资管理存在的问题

4.1 机构组织设置不够合理，整个物资流通流程不够顺畅

传统的物料管理，通过建立多个组织，实现分散管理，导致工作难以相互协调机构之间，各机构不能尽职尽责地做好自己的工作，互相干扰竞争，使整个材料流通过间歇流。

4.2 机构体系过于庞大繁琐，工作效率低下，生产成本高

虽然企业物资管理的内容，但模式是相似的，这不仅造成系统过于庞大，也造成了重复投入大量的设备，可能会大大增加企业的生产成本，导致大量机构人力资源繁琐的浪费，充分利用。

4.3 物资采购管理工作不够到位，弊端漏洞很多

对库存的目的采购的发展模式，企业与供应商之间的合作不够稳定，短期的合作，彼此之间有很多矛盾，很多时间被用来解决矛盾，供给和需求往往竞争大于合作的关系，合作氛围差。

4.4 相关业务流程过于复杂，影响效率

许多水平相关的业务流程，工作效率低，工作的审批机构批准，不能严格与实际相符合，与审批机关批准设立的多个层，将严重影响急救的采购机会的实现，往往会扩大成本，材料不能充分利用现有的现象，部门之间互相推诿，降低工作效率。

4.5 物资供应管理信息系统存在较大的局限性，不适应市场发展

在供应和需求信息共享方面的局限性的管理信息系统很差，相关数据不能共享，造成许多后续工作无法正常开展，另一方面，得到传递函数是弱的外部信息，市场信息材料，它们不是有效的理解和反馈，以及整个系统的安全性有待提高。

5 供应链理论在石化企业物资管理系统中的应用

5.1 基于供应链理论的物资管理体制

通过一个专门的部门对企业物流管理的建立，实现整个物流相关环节的专业管理，物流管理中心和其他相关管理部门的关系协调，每个部分负责相关工作，避免相互冲突的工作，物流管理中心应承担主要的协调功能，包括资料的采购，到运输，存储能力、物流能力、生产要求，检查安排日期，馈线相关信息记录、数据文件等。

5.2 物资管理业务流程优化整合

相关业务流程的优化，强调以业务流程为导向，决策功能分为执行环节，降低供应链节点，建立反馈控制程序，尽可能减少管理层次，提高管理效率，材料管理部门负责统一管理中心。

5.3 基于供应链理论的采购管理

在做采购管理改变外部资源管理的方向，一方面提高了相应的采购市场的能力和灵活性，加强交流和与供应商的合作，建立一个新的稳定的合作模式，根据客户需求推动的库存采购订单采购方向转变另一方面，及时转变生产方式，使采购计划以适应生产的需要，以减少库存成本，提高库存周转率，并有助于建立长期的客户关系。

5.4 完善商情信息管理体系

对提高信息系统的功能一方面实现多物料计划管理信息，提高库存管理的处理功能，建立了一套强大的企业信息管理的数据库系统，对建立开放的另一方面，通过规范化管理，实现有机连接的所有方面。

6 结束语

供应链作为当前产业运作的主要模式，不仅与主体企业的价值创造紧密相关，而且已延伸到与主体企业相关的各个物料设备供应商和各级别经销商的价值链。将供应链理论应用到物资管理工作中，能够有效节约生产成本，在市场经济背景下提高企业竞争力，使之能够更好适应市场的发展。

【参考文献】

[1] 杨谢雨 王跃兵.我国企业供应链管理的现状及对策浅析[J].民营科技，20xx（10）：123.

[2] 骆瑞玲 陈敏 先瑜婷.供应链碳减排技术投资的收益分析及协调[J].物流技术，20xx（10）：119-124.

[3] 黄彬 王磬.大型电子商务企业物流管理现状分析与对策——以兰亭集势公司为例[J].技术与市场，20xx（11）：150，152.

10.供应链管理论文 篇十

一、供应链管理与物流活动的整合

内外物流结合的物流供应链管理是将物流活动视为由原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应商到消费者供应链的运作，使物流与信息流达到最优化。企业追求全面的物流网络的综合效果，而不是单一的、孤立的局部效果。供应链管理是全过程的战略管理，其目的不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务，以产生和保持竞争优势。从某种意义上讲，供应链是物流网络的充分延伸，是产品与信息从原料到最终消费者之间的增值服务。

物流供应链的管理不再把库存当成维持生产和销售的措施，而将它作为一种供应链的平衡机制。通过简化供应链和经济控制论等方法解除薄弱链，以此寻求总体平衡。通过物流网络准时化要求供应链上的所有要素同步，减少无效作业，做到采购、运输、库存、生产、销售及供应商、用户的营销系统的一体化，促进物料与产品的有效流动，追求物料通过每个配送渠道的整体流动的最高效率，杜绝生产与流通过程的各种浪费。

通过快速响应预测未来需求而做出快速反应，重组自己的业务活动，以减少提前期和成本，最终缩短产品在供应链上的时间。通过有效客户响应消除系统中不必要的成本和费用，降低供应链各个环节如生产、库存、运输、等方面的成本，为最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。此时，物流网络在供应链管理中扮演着举足轻重的角色，它为供应链成员提供个性服务，满足生产和需要的时效性、正确性，解决物流系统协同化等问题。

二、制造企业供应链中物流的组织与管理

1、流入物流

流入物流主要是指企业的供应物流，原材料、零部件的采购与调拨。企业供应物流不仅是一个保证供应的目标，而且是在最低成本，以最少的消耗和最大的保证来组织供应物流活动，因此难度很大。企业竞争的关键在于如何降低这一物流过程的成本，这可以说是企业物流的最大难点。为了削减商品制造过程中大量零部件的库存占用费用，提高企业的竞争能力，应极力排除在途库存的生产体系。

2、内部物流

制造企业内部物流主要是指企业生产物流，在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料、零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。

3、流出物流

流出物流是指制造企业的销售物流，将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流。销售物流活动带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等，并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。

4、逆向物流

逆向物流是指企业废弃物物流，对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。企业在生产、供应、销售活动中总会产生各种余料和废料，这些东西的回收是需要伴随物流活动的，而且在一个企业中，回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，还会占用很大的空间，造成浪费。

三、供应链下物流模式的选择

企业物流模式主要有自营物流和外包物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。

1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力，是影响企业物流采取自营模式还是外包模式的最重要的因素。

2、企业对物流控制力的要求，越是竞争激烈的产业，企业越要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。

3、企业产品自身的物流特点和企业的规模实力，建立合理的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。

4、物流系统的总成本，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。

5、第三方物流的客户服务能力，第三方物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性、对企业零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面，应该作为首要的因素来考虑。

6、自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择，在进行企业物流模式选择的具体决策时，应从物流在企业中的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，充分比较各方面的约束因素，进行成本评价。

四、物流管理在企业供应链竞争中的作用

1、物流过程对供应链响应周期的影响，这是对供应链竞争力影响最大的一个方面。供应链响应周期是指整个供应链从接到客户订单到最终交货的时间间隔。物流过程管理水平的高低对供应链响应周期的影响是巨大的。

2、物流过程对供应链总成本的影响，物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上，可以从物流费用占总费用的比例看出来。在我国制造企业中，物流成本占总成本的比例之所以

很高，与物流过程在整个供应链的组织水平有很大关系。

3、物流过程对供应链总库存水平的影响，低水平的物流过程对供应链库存的影响，最典型的就是订货量在供应链上被逐级放大。这一效应的结果是造成了供应链上各级的库存量越来越大，增加了库存成本，使供应链的总体竞争力下降。

4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响，它是对供应链整体信誉的一种衡量，也是供应链吸引客户的一种有利手段。按期交付可靠性高，就容易得到客户的信任，就会有源源不断订货，反之则会逐渐失去现有客户。因此，这一点也是影响供应链整体竞争力的关键因素。

5、物流过程对供应链服务水平的影响，供应链管理的核心是要向所有提出需求的客户及时提供精确的产品。因此，客户服务质量是构成供应链竞争力的关键要素之一。

11.如何优化供应链 篇十一

对于一个年销售收入在10亿元以上的供应链核心企业而言，它的供应链一般具有以下特点：具有自主品牌；产品品种很多，有数百种，甚至1000种以上；产品的需求波动性大，变化快；产品在全国销售；有多个生产工厂（或者OEM供应商）；在全国有多个仓储地点（中心仓库、区域仓库）。因此，网络的规划与设计就显得更加重要。

依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5%～15％的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4％，因此，年物流成本大约6000万元。取物流成本降低中间值10%（5%与15%的平均值），则大约有600万空间，取最低值5%，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。

从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点（效率型供应链还是响应型供应链）；供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等；核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式；供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。

从运作层面，供应链网络优化就是需要解决这样一个问题：如何优化供应链网络，使得供应链的总成本最低以及对终端的服务水平最好。这个问题可以扩展成为以下五个问题：

如何构建企业的供应链网络。网络包括：生产工厂、仓储地点以及需求点，各网络节点之间可能的运输路线、运输方式；

消费者需求的各个品类的产品在哪一家工厂生产，并如何配送到需求点；

新构建的网络的财务表现如何。产品生产成本是多少，物流运输成本是多少，储存成本是多少，对需求满足情况如何：需求满足率多少？相对原有网络的改进大小。

供应链网络的其他关键指标：针对客户需求的瓶颈在哪一个节点，各个仓储点的最大、最小库存各是多少，库存周转率如何，各个工厂的产能利用率如何？

从现有网络到新网络的转化成本。

一般情况下，我们通过建立线性规划模型求解最优网络，不过，线性规划模型的建立以及处理非常繁杂且容易出错。而且，市面上已经有专门的供应链网络优化工具，比如Logcitools就是其中性能较好的一种。这样，我们可以不必去关注优化过程（这部分由网络优化工具完成），而是将注意力专注于数据的收集以及业务的描述上。

由于产品需求往往呈现季节性变动，因此，网络优化还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：大多数服装企业一年按照四个季节运作；啤酒饮料行业夏季与冬季销量差异巨大；化妆品行业冬季与夏季销售的产品大相径庭等；Logictools通过设置周期（time period）来描述不同时间需求的差异，在软件中按照各个周期提供基础数据。因此，软件提供的优化方案是适应各个周期产品需求特性的综合优化方案。

根据一套基础数据信息，Logictools提供一个供应链网络优化方案，这是一种情景（Scenario）下的供应链网络优化方式。但是这种网络优化方案往往还不能直接用于决策，因为在实际业务决策中，企业不可能仅仅根据一种情况做出网络决策，往往是在多种优化方案综合权衡对比之下做出决策。

为确保企业做出正确的网络优化决策，我们需要构建不同情景下的基础信息。不同情境条件下的基础信息，会有不同的网络优化方案。可能有一种优化方案是成本最优网络，另一种方案是服务水平最优网络……最终采用何种方案，是由决策者综合考虑决定，而不是软件来决定。

情景的构建主要从三个方面考虑：①首先需要考虑产品需求规模。主要相对现有需求的增长比例，制定出三个需求规模（激进的需求估计、一般的需求估计、保守的需求估计）。同时还要把当前的业务数据作为一个情景，用于对比分析网络优化的节约潜力。②其次要考虑区域中转仓库（RDC，Regional Distribution Center的缩写）的数量。中转仓库的数量是供应链网络设计的最大变量，在每一个情景下，需要分析不同的中转仓库数量情况下的网络财务表现，具体实施时候需要结合实际经验对中转仓库数量进行限制，一般最少要考虑3个，最多考虑12个中转仓库情况进行优化。③考虑其他影响因素。例如物流业务的计价方式，关键生产物流策略等。

12.供应链论文 篇十二

随着现代信息技术与物流业的高速发展, 供应链战略正面临全新的挑战。供应链战略就是从企业战略的高度考虑供应链的全局性规划, 它确定原材料的获取和运输, 产品的制造或服务的供给, 以及产品配送和售后服务的方式。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限, 通过在整个供应链上进行规划, 进而为企业获取竞争优势。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势, 而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值。跨国企业的供应链则是整合全球性资源来实现企业的原材料和产品的流动, 企业的作业流程需要符合国际化标准的同时还要符合各个相关国家的法律法规, 供应链的设计可以在全球范围寻找机会的同时也要面对复杂多变的全球市场风险。

电子商务、产品多样化、供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的企业发展提出了更高的要求。企业要在新的市场环境下优化供应链结构, 提升核心竞争力, 就必须充分认识当前的市场形势和面临的挑战, 并快速做出应对方案。本文以IBM企业为例, 分析跨国企业供应链面临的挑战, 并提出相应的对策和解决方案。

2 IBM全球供应链战略面临的挑战

目前, 世界经济存在太多的不稳定因素, 企业所面对的供应链问题将更加的复杂和多样化。IBM的全球供应链支持的产品线多、面对的市场范围广、业务环境复杂。在对市场环境进行全面的分析后得出, IBM供应链正面临着五大挑战。

(1) 全球化 (Globalization) 。

全球化本身是指商品、服务、信息、技术和各种要素在全球范围内大规模流动和配置, 跨越国家边界的经济活动日益增多, 从而使世界各国经济在各个层面上不断相互渗透、相互交织并相互依存和相互融合。全球化最终表现为市场、生产、投资、金融和科技活动的跨国界联系不断发展, 任何一个国家的经济都正受到全球经济发展的影响。在如此复杂多变的环境下, 如何设计自己稳定的、高效的、全球合作的供应链结构, 如何在全球性的环境中寻找机会都是企业要面对的挑战。

(2) 成本控制 (Cost Containment) 。

在市场经济与全球经济一体化的环境下, 企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争, 成本控制事关企业生死存亡。愈演愈烈的供应商与劳动力的成本增长、环境保护和对自然资源的需求扩大, 都阻碍着供应链在适应能力方面的发展。企业必须不断地寻找一种更有效的成本控制方法与体系, 以适应新的竞争需要, 确保供应链持续保持竞争力。

(3) 客户需求 (Customer Intimacy) 。

客户的需要就是企业所追求的市场, 只有充分了解了客户的需要, 才能抢先赢得市场, 为客户创造真正的价值。很多公司宁愿选择与他们的供应商在产品设计方面合作, 而不去听听支持他们的客户的声音。有些企业投入更多的资源到供应链设计工作中而没有真正将他们的客户放在第一位。现代竞争中, 企业应该要更主动地去了解客户。

(4) 风险管理 (Risk Management) 。

全球化的加速推进及供应链管理相互依赖性加大, 使得风险管理更加复杂、更加紧迫。尤其是在跨区域、跨国界的供应链操作中, 风险的危害性、不可测性更加大。企业供应链设计中对风险的认识和管理提出更高的要求。例如, 日本在2011年3月爆发了地震和海啸, 由于日本占有全球芯片生产市场1/5的份额, 此次地震影响到了数十家半导体工厂, 特别是生产用于智能手机和平板电脑等热门产品的储存数据的闪存芯片厂家。这场灾难将引发市场中的芯片供应短缺, 更严重的是有些电子企业的整条供应链面临瘫痪。各相关企业如何启动紧急预案来恢复原材料的采购和供应, 将直接决定企业的利润和发展。

(5) 商业智能 (Intelligent Business) 。

智能化的商业模式是指在大量的数据中评估和解释, 为决策者提供:①适当的警告信息。例如, 告诉决策者什么时候该采取什么样的行动。②供应链中一些中间环节的状态信息。③通过一些数据模型、数理统计、分析、仿真模拟来预测未来的问题。当今的供应链管理中包含有大量的信息数据。如何去提取有效的数据、如何做到实时分析和数据转换, 将数据变为有价值的商业信息, 并通过这些信息对供应链中的变化作出准确的判断和分析, 都对供应链提出了更高的要求。

3 IBM全球供应链战略应对策略

在新的市场环境下, 为了提升企业供应链结构, IBM的供应链战略主要考虑了五个方面。

3.1 全球化的应对

全球化不仅仅是指商业模式、业务流程和技能方面对企业产生影响, 全球工业指数也正改变着企业经营的环境。跨国企业必须有计划地去减少全球化所带来的消极方面的影响, 同时在全球范围内开拓新机遇, 提升竞争能力并向节约型经济转型, 确保能在市场能力方面将中央集中做到最优。

通过分析发现, 国际市场中潜在着大量的有技能的劳动力资源和利润价值。全球化意味着可以选择将工作移去最适合的地点, 通过运用这种模式, 可以大大消除在同一个国家有多个企业集团的机构冗余, 从而实现工作流的全球最优化。IBM具体应对全球化的挑战采取了以下几方面措施:①通过全球采购, 大大提高采购过程中选择供应商的能力, 并利用“全球的价格信息”来缩短部件的周转时间, 从而扩大成本节约的机会。②将采购流程和工具延伸到一些偏远的国家, 开发新的供应商和新的利润空间。③在IBM 内部按供应链的运作模式来整合组织架构, 如建立全球性的采购中心、财务处理中心、技术支持中心, 充分利用各区域优势来优化业务流程。④在发展中国家部署基于Web的订单发票系统, 通过数字化购买和发票传送, 大大减少内部的采购及财务人员的工作量, 同时向一些发展中国家的政府部门提出建议, 希望通过当地政府立法来消除掉纸质发票的限制。如印度、中国、巴西、墨西哥和俄罗斯。

3.2 成本控制措施

IBM全球供应链部门主要是通过流程的优化和自动化设备的应用来让工作流程更简捷, 减少劳动力成本。通过减少浪费和过度消耗, 提高重用和回收的机会, 从而实现成本节约, 提高整体的利润率。供应链部门在成本控制方面的具体措施有:①整合IBM的服务提供商, 提高资源的利用效率。②提高系统工具的效率, 简化流程, 消除手工操作, 充分提高人工作业的价值。③通过使用决策辅助工具帮助实现采购成本节约。该工具可以用来统计客户在选择供应商方面的具体要求, 从而将相同或是类似的需求汇总在一起。当和供应商沟通时, 将可以利用这些信息, 提高对价格的影响能力, 降低采购成本。④通过降低原材料的库存量, 尤其对采购BOM表中高价值的物料进行控制, 从而实现库存成本减少。⑤简化硬件的BOM结构, 通过控制IBM 的生产零部件的数量, 提高物料的重用和共用性来降低生产上的成本。

3.3 客户需求挖掘

尽管供应链管理部门不是一个传统意义上与客户去面对面接触的部门, 但IBM的供应链运营却很大程度上影响着客户, 并能为客户带来更高的满意度。

当IBM在选择供应商、制造商、送货或任何与客户面对面接触时, 有许多的机会去理解客户的需要并为客户提供所需要的服务。适当的与客户在某些方面进行合作将大大帮助提高客户的满意度, 从而增加IBM 的收益。促进与客户之间关系的一些关键点在于:①对于采购服务来说, 通过合理的采购方案来帮助客户实现成本节约, 从而也提高IBM在投标中的中标概率。②工程技术方面, 帮助客户在技术上或是新的原材料选择上提出一些建议, 和客户建立一种合作的伙伴关系。③物流配送方面, 了解客户的需要, 提供最适合客户的配送方式。

IBM采取了一系列措施来提高客户的满足度:①开发一个全球共用的开支和成本节省的管理平台。利用这个数据平台帮助实现公司及客户对成本节约的数据跟踪和预测, 加强与客户之间的信息交换。②通过丰富客户的信息资源和帮助提高客户在行业中的专业技术, 为IBM的客户提供专业的解决方案。③加强与供应商、合作商及产品部门合作, 为客户提供全球范围内更有竞争性的解决方案。

3.4 风险预警升级

新的全球化的经营环境中, 企业所面对的风险也更复杂。IBM在企业内部通过提升风险的管理机制来应对新的挑战:①财务方面。建立一个新的流程和系统工具对当前正在使用的或是新加入的供应商进行风险评估、行业对比、区域对比, 通过分析做出一些预防性的动作。通过这一措施提高了IBM对重要供应商的财务数据评估, 确保IBM 的业务的稳定性。②环境方面。全球范围内积极参与社会问题和环境保护方面问题的解决, 保持IBM在环境保护方面的领导地位。通过推广无纸化、电子化传输, 大量地减少纸张的使用。大约每年减少了2100万张A4纸的使用。同时鼓励IBM的合作伙伴共同来推行环境保护活动, 相互分享好的实际运行经验。③运营方面。建立全球的物流控制中心, 通过系统监控来减少配送过程中的风险。例如, IBM建立全球集中式的logistic control tower来监控物流的操作流程。让第三方物流公司 Geodis (乔达公司) 更好地注重在供应商管理、客户管理和运营问题上的处理。

3.5 商业智能优化

实现智能的供应链是IBM在全球战略规划中最为重要的一个部分。应对供应链的发展, IBM 智能化的具体实施如下:①在产品的质量控制方面, 通过对各个产品的生产过程、运输过程、客户反馈、ERP等数据进行整合分析, 建立质量控制智能预警系统。通过该系统的实施, 更好的控制、提前判断、快速发现潜在的质量隐患, 更早一步解决产品的质量问题。②在所有的IBM制造中心及合作生产厂家部署动态智能急料管理系统, 从而提高在物料供应方面的灵活应变能力。例如:在日本地震之后不到一天的时间内, IBM急料管理系统已经定位出将会直接影响到IBM 和IBM 的供应商的上百种原材料信息, 帮助IBM更早地采取应对措施来解决供应链中的缺料问题。③加强物料需求的预测范围。IBM的需求预测由原来的23周改为对未来1年的需求预测, 它将对未来的生产需求有一个更好的预见性。④创建一个通用的指示器用来动态显示供应商的绩效和财务状态等指标, 实时观察供应商的绩效变化。通过统计供应商的绩效数据如按时交货率、出错率、响应时间等提高对供应商的管理, 与供应商建立更紧密的合作关系。⑤创建一个全球范围的供应链智能分析系统。利用这个系统来对实际数据进行分析, 并通过合理的预测来帮助供应链问题的决策与判断。如帮助解决实现如工厂选址、产品价格波动预测、成本最优化等问题。

4 结论

高速发展的新型经济环境下, 全球化、成本控制、客户需求掌握、风险管理、商业智能都是企业供应链正面临的挑战。IBM 全球供应链管理部门充分发展信息化技术、数据互联技术和人工智能这三大核心力量。通过全球化的应对措施, 成本控制, 客户需求挖掘, 风险预警升级和商业智能优化等相关措施, 打造稳定、高效、智能的供应链, 并持续提升IBM供应链的竞争优势。

参考文献

[1]供应链战略.MBA智库百科[EB/OL].http://wiki.mbalib.com, 2011-3-7.

[2]David Simchi-Levi, Philip Kaminsky and Edith Simchi-Le-vi.Designing and Managing the Supply Chain:Concepts, Strategies&Case Studies[M].US, the McGraw?Hill Companies, Inc, 2004.