项目总培养方案

项目总培养方案（精选7篇）

1.项目总培养方案 篇一

关键词：EPC工程,风险分析,总承包,规避对策

引言

随着我国经济的快速发展,建筑行业发展迅猛,成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可,成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下,建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润,但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言,总承包商需要承担的风险更大。因此,如何在EPC工程总承包项目中,通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析,对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避,是许多总承包商亟待解决的问题,也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1 EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比,EPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、采购、施工、竣工验收、试运行以及为最终向业主提供满足使用功能、符合使用条件延伸服务等实行全过程的承包。在这种模式下,它赋予了总承包商更多的权利,同时也让总承包商承担了更大的责任,既为承包商带来了更可观的利润空间,但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显,大致上包含以下几点:①EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大,尤其是建筑领域的EPC工程承包项目,由于设计、施工、管理的深度交叉,对总承包商而言难度更大。②EPC总承包项目合同结构相对简单,责任分配明确,合同关系中只包含业主与总承包商,分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。③总承包商在项目建设过程中处于核心地位,对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用,而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点,不难看出,总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性,使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发,针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价,来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用,它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2 EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程,主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因,是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一,项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征,并且进行分类归纳,提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤:收集项目资料数据→分析项目风险类型→识别风险→归类整理。在收集项目资料数据过程中,以建筑项目为例,EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料,包括社会环境以及自然环境,同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性,下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法:

(1)流程法——用图解的方法,明确工程各组分的关系,结合实际情况识别风险。

(2)调查法——一般采用的方式是专家小组会议,就项目建设的问题,参与者给予相关想法,充分交流,最后得出意见。

(3)分析法——对于风险可能产生的影响进行描述,用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态,得到目标之间的相互冲突,从而识别风险。

2.3 EPC总承包项目风险分类

一般情况下,总承包商所承担的风险可以分为以下两类:①外部环境风险。主要有:政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。②项目内部环境风险。主要有:采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3 EPC总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段,也是管理者能够直接应用的数据,它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失,对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分:①整理阶段,主要搜集风险所产生的影响的数据,一般可以从相似项目的管理文件以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。②建模,既建立风险估计模型,通过主观和客观的方法,通过数据模型,将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。③计算,通过模型所确定的量化公式,来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中,一般可以采用以上方法进行,同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下:总承包商划分风险等级→风险概率统计→对总承包项目风险可能出现的损失进行估计→建立风险估计模型→计算结合专家打分→得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性,一般将风险评价过程分为四个部分:①收集建筑项目风险评价全面的资料,在风险识别、估计的基础上,将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。②制定一个合理的项目风险评价的基准,评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度,那么就需要一个等级标准去衡量,但是这个标准不是固定的,它需要根据工程的实际情况去定制。③建立风险评价模型,与风险估计一样,风险评价也需要进行数字建模,这样能够更加客观的体现风险评价的意义,能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系,从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价,做出正确的、科学的风险水平评价。④建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内,为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中,几种常见的方法如下所述,它们都是目前相对成熟的评价方法,各自都有自己的应用特点,需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

(1)层次分析法:将风险按大小排序,主要采用量化处理,并且将决策者的主观判断以及经验导入模型,能够多标准、多指标的进行综合风险评价,多用于经济学。

(2)模糊综合评价法:主要依据不确定的理论来表达不确定的信息,对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价,通过建立模糊数字模型来进行定量分析,得出最后的可能性。

4 EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法,来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的,它需要精细的运作,才能得到精确的结果,从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下:

(1)重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作,它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等,来确定工程项目的实际社会价值。与此同时,总承包商还应该通过实地考察工程现场,对施工现场的水文、地质、交通进行考察,结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等,来确定相应的工程报价。

(2)制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性,总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益,就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上,充分分析总承包商的工作责任和范围,对于投标报价要做到不错算、不漏项。

(3)注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5 结束语

我国市场经济的不断向前发展,EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式,届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业,我们需要不断探索研究总承包管理模式,在获得更丰厚利润的同时,通过科学的风险分析,制定出全面的风险防范管理体系,规避项目的巨大风险。

参考文献

[1]胡海勇,李永妮.浅谈海外EPC总承包项目的设计管理[J].公路交通科技(应用技术版),2011(02):45-47.

[2]唐皓,蒲林.EPC工程总承包项目风险管理分析与对策[J].重庆科技学院学报(自然科学版),2010(01):56~57.

2.超高建筑项目施工总承包管理研究 篇二

关键词：超高建筑；项目施工；总承包管理；

1 引言

近年来，我国的建筑业得到了蓬勃的发展，越来越多的高层、超高层建筑出现在了城市之中。对于超高层建筑来说，其可以称之为我国建筑技术提升的一种标志，不仅能够彰显出我国的优秀建筑水平，还能够对我国城市总体形象起到极大的提升作用。而在实际建设过程中，项目施工总承包管理是非常重要的一项工作，需要对其引起充分的重视。

2 超高建筑项目施工总承包管理措施

2.1 做好阶段性计划管理

2.1.1 对于项目施工的控制计划而言，其是将整个工程项目作为对象，在对项目施工各方面情况进行综合考虑的基础上对建筑施工的全过程作出正确、科学的部署，在对总进度明确的同时对计划施工工期实现控制工作，并在对各主要施工环节工期进行确定的同时保证分项工程、单项工程能够具有更好的衔接关系以及施工顺序，且能够在对建筑工程做好調研工作的基础上对建筑工作量、工艺关系进行明确，最终对施工的关键工序线路进行确定。同时，在分析预测工作的基础上，还需要确定建设的各项经济指标都应当满足施工需求，而对于涉及到多个专业类别的施工来说，则应当能够在建设总控制计划中进行充分的考虑，并将主要内容编写到工作计划之内。另外，当进度控制计划确定之后，则应当将其交由监理公司以及业主公司进行审批，并在实际实施过程中时刻接受监理公司以及业主的检查、监督。

2.1.2 在超高层建筑施工中，除了基本的土建工程之外，还会涉及到很多机电设备的安装以及调试工作，且在此过程中所需要搭接的工作面较大、不同工种也存在着较多的交叉情况，在建筑结构、施工规模、施工工期以及施工难度方面也存在着较大的难度。对此，我们在对施工计划进行制定以及实施的同时还需要对月、周等阶段的作业计划进行制定与实施，以此更好的满足指导施工的需求。具体实施方面，需要在对工作计划细化之后将指标以逐层的方式分解到各个班组，落实好施工任务。同时，该计划也需要由建筑承包单位依据总控计划及各单位工程施工进度实施计划，分别针对所负责的施工内容进行编制，及时报施工总承包管理部审核、调整及批准后实施。

2.2 计划的实施管理

在建筑进度管理中，承包单位可以说是该项工作的主要责任主体，在对施工进度计划具体实施之前需要做好计划的交底工作，并根据施工的不同阶段对工期所需要的建设路线、组织措施以及技术等进行良好的结合，之后再将其交由有关部门贯彻执行。具体而言，需要承包单位能够对建筑施工各阶段、各专业的计划实施情况进行密切的掌握，并将施工进度计划中的工期、关键线等作为对主要控制目标。而为了能够保证以正确的方式到达关键控制点，承包单位则需要能够对建筑施工各个方面的工作进行全面的协调，并通过针对性措施的应用保证关键路线的正常运行。而在月、周等阶段性计划的实施方面，也应当将其具体到相关的施工单位以及施工班组中，以此使各项工程任务在得到具体落实的基础上为施工进度计划的良好实现作出保证。

2.3 计划的检查

在施工计划的检查方面，应当以监理公司、业主经过确认的进度计划作为对不同专业计划进行检查的依据，并根据实际施工情况为基础对不同阶段的月、周计划做好检查工作。在具体检查的过程中，如果发现存在问题，则应当及时的对纠正措施进行制定，保证计划如期完成。而在对计划的具体实施中，也可以通过计划图上画线的方式对实际施工进度进行检查，并通过对线的形态变化分析对目前建筑施工进度情况以及所存在的问题进行查找与掌握。

2.4 工程进度的分析与调整

在高层建筑实际施工的过程中，部分因素的存在（内部因素、外部因素）一定会对工程项目的原有计划产生一定的影响，并使原本平衡的计划存在着一定的波动。正是基于此种特点，我们则可以认识到我们对于计划的实施可以说是一个动态的过程，计划人员在建筑施工的过程中应当对现时的施工进度情况进行准确、及时的掌握，并定期的做好工程进度分析工作，且在分析的基础上总结过往施工过程中暴露出的问题，进而在查找原因的基础上制定针对性的解决措施。同时，也需要在对细节计划进行更改的基础上对同总工期产生重要作用的关键工序进行计划调整，即先对所有应当调整的工序分清主次，并在对各工序间逻辑关系进行重新确定的基础上绘制新的网络图，在此基础上对经过调整后的总工期以及时间常数进行计算，以此更好的满足施工需要。

2.5 组织保障

2.5.1 组织指挥

首先，要建立起科学、高效的工程指挥机构，对具体项目进度的控制人员进行落实；其次，要对整体项目进行分解，根据项目的进展、结构以及合同等进行分解，并随之建立起指挥、管理以及协调体系。

2.5.2 人力物力保障

首先，在人力组织方面，需要在施工现场设立专门的工作人员调配员，并选择具有一定实力、整体素质高的专业作业队，在集中人力资源的基础上对工程的关键线路项目进行施工，保证任务能够在工期之内得到完成；

其次，在建筑施工的高峰期，往往现场会进入很多的施工材料，在此种情况下，就需要工作人员能够对现场施工道路做好合理的安排、在保证道路畅通的基础上保证其能够直接运送到施工点，以此大大的缩短施工材料进场时间。同时，也需要做好施工材料种类的需求调查，保证材料进货源的供应能力，并与其它进货渠道保持联络，以防材料供应出现问题后有后备的进货渠道。

再次，可以根据施工情况设立专门的大型设备调度员，对现场的大型设备进行统一调配，以此在集中设备管理的同时提升机械使用率。

最后，要根据施工组织设计中各施工段的施工进度和施工预算中的工料进行分析，编制工程所需的材料用量计划。按计划进场，并统一安排使用、调配。

2.5.3 施工管理协调措施

首先，要动员建设方的不同职能部门共同参与到施工进度计划的编制工作中，以讨论的形式对不同部门的施工目标以及应当完成的工作进行明确。在任务明确之后，则需要与会的负责人在通过的计划上签字，之后再对任务进行层层分解，以此使总承包单位的总体计划良好的转变成所有施工单位的共同目标；

其次，要加强施工计划的管理工作，对参建单位工程计划的编制、劳务计划以及材料采购等工作进行指导。同时，各参建单位也需要严格根据相关批复文件开展施工工作，保证施工的有序性；

最后，施工过程中的协调例会也是非常重要的，对此，管理方应当定期组织参建部门参与到该协调会之中，并在会中对项目施工状况、可能对施工进度产生影响的因素等进行分析与研究，并做好应对措施。

3 结束语

在上文中，我们对超高建筑项目施工总承包管理进行了一定的研究，需要我们在实际工作开展过程中能够把握重点，保障项目的顺利开展。

参考文献：

[1]贾鸿业.建筑施工总承包管理现状及应对浅析[J].江西建材.2014（14）：101-102.

[2]胡锦.浅谈建筑工程项目分承包管理方式[J].青春岁月.2012（13）：55-56.

[3]洪国臣，卜倩倩，金皓.浅析建筑工程中分承包管理[J].科技风.2013（07）：77-78.

3.房地产项目总总结 篇三

及2016年工作规划

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好！

值此辞旧迎新之际，我谨代表滨天悦项目部向滨水全体员工致以最崇高的敬意和衷心的感谢，感谢大家在过去的一年中对天悦项目部工作的大力支持和辛勤付出。回顾过去的一年，天悦全体员工在公司各位领导的正确指导及公司各部门的全力支持下，积极、稳妥应对地产市场变幻的大环境，适时调整工作思路和应对策略，在项目建设前期任务繁杂、对内对外协调工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过全体同仁曲折不懈的艰辛努力，较好地完成了主要工作任务，取得了一定成绩。

一、2015年工作总结

1、工程建设方面

从年初项目部初步组建、施工现场临时配套设施等零星工程的完成，到销售中心土建、装饰工程、土石方开挖、基坑支护以及旋挖桩的施工，整体完成情况较好，全年共计完成建安产值约1350万元。

土石方的开挖受今年雨水天气的影响，施工持续时间较长，但基本按照施工节点在8月10日全部完工。基坑支护以及支护桩的主要问题是对到周边建筑和道路的影响，在施工过程中，产生过基坑轻度位移，坡顶土方下沉造成狮强电气厂、兴业路、四化建阀门厂路面下沉、开裂等现象。对此问题，项目部及时与周边单位、政府部门协调沟通，取得他们的理解与支持，及时安排施工单位采取相应措施处理。最终，基坑达到稳定并且没有给相邻单位的生产和生活带来影响，也保障了基础施工能够正常进行；基础工程桩施工基本按照施工节点进行，施工单位投入4台旋挖机，加班加点施工，工程部全体人员和监理单位人员作息时间与施工单位同步，进行现场监督，对桩深计量一丝不苟，对桩基施工质量更是严格管理，并要求勘察单位派专人每天坚守工地，对每根桩的岩样进行现场确认，在施工过程中也有少部分桩出现塌孔，岩石太硬钻不到设计深度的情况，经与设计、勘探等单位研究改用了泥浆护壁成孔、空心钻成孔等工艺克服了这些困难，有效处理了场区存在多条地质破碎带等地质条件不良的技术难点，经科正公司检测，桩基质量良好。

销售中心的建设也是2015年工程建设的重点之一，虽然建设投资不大，但工期紧、质量、形象要求高、配套单位多。工程部在项目建设进度管理上，采取了很多办法，每天对照计划进行进度检查，对滞后的工作及时采取多种措施纠偏，在三个月的时间里，完成了桩基、土建、装饰及软装等工作，提前完成了公司下达的进度目标，为销售进场创造了良好的条件。在质量管理上，外窗及屋面防水、防渗质量控制情况良好，未出现渗漏现象。

安全管理工作始终是项目建设工程中的控制重点，项目部采取开工前预控与定期、不定期巡查等方法，在全员管理安全的基础上强化专职安全员责任与权力，对现场不安全行为、违章作业、违章指挥等一票否决，全年未发生任何大小事故，事故率为零。

目前，主体施工单位进场的有1#栋、2#栋以及3#栋，目前正进行基础施工。

2、成本控制方面

项目成本控制工作涉及到项目的全过程，也不仅仅是审计部一个部门的职责，天悦项目部主要在以下几方面做了一些成本控制的工作：

2.1工程合同管理方面

施工合同作为承发包双方明确权利、义务的协议，也是承发包双方竣工结算的主要依据，对工程成本的影响较大。在施工合同条款草拟过程中，我们主要关注了程序性条款、工作内容条款、有关工程计量条款、价格调整条款、索赔条款等主要影响工程成本的条款的拟定、审核，有关条款必须有明确、细化的内容，尽量减少模棱两可带有争议性的条款出现，少留活口，为后期工程计量、结算拟定方向性、操作性强的条款。采取以上措施后，成本管理工作取得了一定的成效。如在工程桩招标及合同计量条款中明确规定了有效桩长计量按桩顶设计标高-桩底标高计量的条款，在现场计量时甲乙双方人员有据可循，现场施工记录完整，施工单位办理结算时，审计部的审计工作简单、明了。虽然施工单位在审计时提出质疑，但施工合同上白纸黑字规定的清清楚楚，也就顺利的完成了审计工作。再如在土建施工单位施工合同中，项目部改变以往的建筑面积包干的形式，采用工程量清单承发包进场前核对清楚后按总价包干的承发包模式，有效规避因建筑面积计算规则改变、有关条款理解不一致而产生的扯皮现象。

2.2临时工程、小额工程成本管理

施工现场难免有很多小额、临时性工程，为节省人力、物力成本，减少现场签证管理难度及审计结算工作量，项目部在这些项目发生时，由现场工程师现场核实实物工作量及工作内容、范围后，报工程部经理审核，工程部将工程量审核结果报审计部审核、定价后报公司领导审定签订确认表后实施。

2.3审计审核方面

2015年审计部工作完成的比较出色。主要涵盖的工作范围是项目开工前的施工图预算以及竣工后结算审计的内容。

天悦项目编制的主要工程预算10个，零星工程预算约11个，合计造价约13592万元；编制报建及招标用预算造价约1.4亿元。

在竣工结算方面，审计部做到了实事求是、脚踏实地、廉洁奉公的工作原则，注重审计方法和审计技巧，依法依规审计，每项工作完成后都将详细审计情况上报。2015年天悦项目送审金额为1033.94万元，审定金额约953.93万元，审减金额约80.01万元。

3、在总结成绩的同时纵观全年的工作还存在一些问题和困难不容忽视：

3.1工程部与监理单位同心协力加强对施工现场的管理

目前主体单位刚进场，应树立良好的风气，对施工单位必须严格管理，对不负责不专业的管理以及技术人员及时进行更换。工程部人员对自己负责的区域需严格把关。另外，对监理单位实行绩效考核制度，按照合同要求，提取合同价的10%作为奖励经费。对于表现差、工作不负责的监理工程师进行辞退出项目，对表现优异的进行现金奖励，调动监理人员的积极性。

在验收标准这一块，重点强调几点：首先做到无资料不验收，必须是资料上交给监理公司报验并且验收合格的基础后，监理公司才能去现场验收，合格后由工程部签字验收，之后监理公司才能下达浇灌令，谁签字谁负责，各项工作都要做到有据可依。

对安全文明施工这点，虽说项目上配备了专职安全员，但仍要引起施工场地上每一位工作人员的重视。针对分项工程的实际情况，制定有针对性的安全交底，专职安全员进行跟班巡视检查，对各种违章指挥、违章作业

天悦项目的形象工作应密切关注。对围挡的广告牌以及警示用语、“五牌一图”、标语的按标准悬挂。对进出车辆的登记、车辆的清洗、道路的打扫，都要及时。整个工地现场需保持整洁，做到文明施工。

3.2对工程成本的控制

开工前的预算与施工合同的签订息息相关，两者相辅相成。就目前的开展程序来看，预算工作还是做的比较好，开工前对具有代表性及差异性的单栋个体都进行了项目预算，并与施工方一一进行了详细对审。施工方也认可最终的预算造价，甲乙双方都吃下了一颗定心丸。希望在后面的预算工作中能继续保持这个的工作态度，为之后的结算做一个好的铺垫。

加大对工程签证的管理，尤其是隐蔽工程及附属零星工程的签证。现场施工管理人员是工程签证的第一责任人，要确保工程签证的真实性及准确性，除了要求审计部人员的参与监督，还需现场负责人带着高度的工作责任心去做，签字一栏不能为了避免担责就写一些冠冕堂皇的套话，能办签证的就办，不能办签证的就不办，把一些问题在它萌芽的时候就把他解决掉，为以后工作的开展奠定良好的基础。

对于工程竣工后工程结算审核中出现的重点、疑难问题，各相关部门应及时提出意见和具体要求，尽快妥善解决。所谓“夜长梦多”，很多问题经过一段时间的发酵，简单问题有可能会复杂化。所以，希望在以后的工作中，能引起各部门的重视，部门之间相互配合，共同解决。

3.3设计变更、施工现场签证的发生，往往与施工图的错、漏、碰、缺有关联，总工室应加强施工图纸下发前的核对、审核工作，对设计文件的深度应进行审查，应在设计合同中明确设计单位的成本管理责任，尽量避免因变更发生的成本增加。

二、2016年的工作计划

2016年是天悦项目极其重要的一年，在2016年的4月份，5#、6#、7#栋会相继进场，整个项目会进入全面施工状态。好在2015年在各方面都发展的比较顺利，前期工作准备充分，每项工作的开展也是有条有序，现场施工管理人员的执行力较强，施工单位也配合积极，后续工作也会越来越顺利。

1、进度控制目标 1、1#楼，2016年5月1日建至主体6层，达到开盘目标；2016年8月1日完成主体结构；年终就达到内外装饰基本完成。2、2#楼，2016年5月1日建至主体6层，达到开盘目标；2016年8月1日完成主体结构；年终就达到内外装饰基本完成。3、3#楼，2016年6月1日建至主体8层，达到开盘目标；2016年10月1日完成主体结构；年终完成砌体及二级结构。4、5#、6#、7#楼，2016年4月1日进场；2016年6月1日完成地下室；2016年8月30日完成主体结构10层；2017年1月完成主体结构。

二、质量控制重点及措施

1、加强质量控制

质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要严格控制。2016年的工作中工程部将以此为重点，做好以下工作：

（1）做好内部图纸审查及图纸会审工作，及时发现设计中的问题及时解决；（2）认真审核施工单位的施工组织设计及监理单位的监理方案和监理实施细则，确保施工方案和监理方案的针对性；

（3）做好定位放线、验线管理工作；

（4）建立材料进场验收制度、并登记台帐，不合格的材料坚决不允许使用；

（5）推行分部分项工程样板制度、每个分部分项工程大面积施工前必须通过监理单位、施工单位、建设单位组织的样板验收才能全面展开；

（6）过程中做好分部分项工程的验收控制，分项工程不合格，不允许下道工序开工；

（7）根据工程进度组织内部工程质量验评及工程联查，对好的工程给与奖励、对于差的工程给与处罚，通过评比调动施工单位的积极性。

2、成立质量通病专项治理工作小组，制定专项整治工作方案解决开裂、渗漏及室内标高、几何尺寸偏差等业主关心、投诉集中的几大老大难问题

三、做好安全文明施工管理

安全管理目标：控制轻伤、杜绝重伤及死亡事故 文明施工目标：市标化文明工地

项目开工前要求施工单位上报安全文明施工专项方案、每周组织对施工现场的检查，发现达不到要求的单体工程必须整改。每月组织对安全文明施工的检查，并对每个单体工程进行评比，对好的单体工程给与奖励对于达不到要求的单体工程给与处罚。

四、严把成本控制关

工程部配合审计部根据现场工程进度提前做好工程量预算，收集并记录每季度大综材料的市场及最新材料信息价，认真审核施工单位每月提供的工程量及造价审批工作，力求工程量预算的准确性；施工过程中对于现场签证和设计变更严格按照公司制度进行，对于不属于签证范围内的内容坚决不予签证确认。主要措施如下：

1、施工前对图纸进行认真审查，注重按设计实施的可靠度，减少因设计变更引起的工程成本增加；

2、加强合同管理力度，在合同拟定及审核过程中，尽可能考虑到施工方进行索赔的方方面面，在合同条款中予以明确，减少施工方索赔的可能性；

3、加大签证管理力度，能包干的尽量进行包干，不能包干的，及时记录施工方现场实际发生的用工量、材料用量等一手资料，为造价确定提供准确、完整的数据；

4、所有设计变更的实施需进行成本优化及比较后报公司审定后执行，在高压防护方案选择过程中，经多方案必选，采取高压电杆、钢绞线防护的方式，为公司节约数万元的成本且防范措施安全有效。

五、做好协调沟通工作

做好项目内部、各相关协作单位及政府职能部门的协调沟通工作，在维护公司利益及主管部门的理解与支持的前提下积极协助施工单位推进工作的进展，为施工生产的顺利开展营造有利的内外部环境。发现问题及时提醒施工单位及监理单位采取措施，确保项目建设目标的实现。

六、制度建设

2016年，项目部将建立以下几项管理制度，以加大对栋号、监理人员及成本管理的力度

1、天悦项目栋号月度考评评比办法；

通过评比考核，奖优罚劣，促进项目管理的持续提升

2、天悦项目监理人员采用绩效考核办法；

根据监理合同，工程部将监理费的10%作为现场监理人员的奖金，通过评比及奖金发放，充分调动监理人员积极性，发挥监理人员在天悦项目的监理职能，解决监理只签字不管事的问题，同时对不称职的人员予以淘汰

4.项目特点及总难点分析 篇四

10.6.1.1主要特点及工程难点

根据本次工程招标文件所明确的工程情况，本工程为大型的商业用途建筑，采用的是桩基础工程，计划有三层地下室，建筑规模办公楼为地上18层、写字楼为22楼、酒店为38楼的超高层建筑，依照上述工程情况，综合考虑本项目特点及总难点主要有以下几点：

1.建筑面积大，开发建设的范围广，涉及大规模的施工现场管理，作好总平面的协调管理和安全管理工作成为监理工作的重点；

2本项目计划采用桩基础工程，三层地下室施工，具有基础桩密、桩深的工程特点，作好本项目的桩基础部分的质量控制也是本项目工程控制的重点；

3由于本项目酒店、写字楼、办公楼均有3层地下室，必然涉及深基坑施工管理，具有深基坑施工的特点，作好基坑施工的安全管理和质量控制是本项目的难点；

4本项目为商业楼并负责精装修施工监理，具有多专业施工的特点，为作好本项目的监理工作，各专业配合、穿插施工管理是本项目工作难点。

10.6.1.2工程难点分析及针对性措施

1.总平面布置图的监理

大规模施工总平面管理作好本项目单位工程施工组织设计审查工作，根据建筑物的分布特点，结合项目周边的施工环境，审查施工组织总平面分布是否合理；总平面管理是针对整个施工现场而进行的管理，其最终要求是：严格按照各施工阶段的施工平面布置图进行规划和管理，具体表现在：施工平面图规划应具有科学性、方便性。施工现场按文明施工有关规定，在明显的地方设置工程概况、施工进度计划、施工总平面图、现场管理制度、防火安全保卫制度等标牌，有条件时在施工现场布置全场监控仪器动态地直接地管理现场。供电、给水、排水系统的设置严格遵循平面图的布置。所有的材料堆场、小型机械的布设均按平面图要求布置。施工总平面图必须经监理和建设单位审批同意后方能实施。若施工单位需修改调整，应将书面的平面修改通知（图）报监理审批，经批准后方能实施。监理工程师应经常检查施工总平面管理执行情况，督促施工单位组织合理的施工顺序，不打乱仗，力求均衡生产。监理工程师应要求并参加每月由施工单位组织的各部门、各条线负责人对工地安全生产、文明施工、场容场貌、生活卫生进行检查打分活动，并进行核定，以有力促进安全生产、文明施工标化管理。按照施工总平面布置图合理的对作业区、生活区和材料加工区及库房进行合理的布置。安排好施工道路，施工出入口。按施工现场总平面布置图布置施工平面：安排好生活、办公场所，材料堆场，成品、半成品仓库等用地。使施工现场井然有序，生产和生活等各种通道便捷顺畅；积极与业主、监理单位就工程项目施工管理方面接洽。为了减少各种材料的运距，避免无效劳动，有效地组织现场的平面交叉作业，更好地利用场地，确保做到文明施工。施工平面管理工作设有专业人负责分片分项包干管理，未经工地负责人同意，任何人不得任意改变；施工现场的水准点及座标点应有明显标志；并加以妥善保护，任何人不得损坏；对整个现场的布置和保持，管理人员要经常督促并落实到实处。

2.人工挖孔桩施工地下水问题及其对策

地下水是深基础施工过程中常遇的问题，基本上是每桩施工时都存在，它给人工挖孔桩施工带来许多困难。含水层中的水在开挖时由于人为破坏了其平衡状态，这样桩体周围的静态水就会充入桩孔内，从而影响了人工挖孔桩的正常施工，如果遇到在动态水压土层，不仅开挖困难，而且桩壁混凝土施工也很困难，护壁混凝土易被压力水冲刷穿透，发生桩身质量问题。如遇到了细砂、粉砂土层，在压力水的作用下，极易发生流砂和井漏现象，也极易造成护壁上下段脱节，给下段桩体施工带来极大的不便。采取的对策是：

（1）地下水量不大时。在这种情况下，一般采用潜水泵抽水，边抽水边开挖，保持柱孔内基本不积水，桩孔成形且承载力满足设计要求后必须及时浇筑相应桩段的混凝土护壁，然后进行下一段桩基的施工。

（2）地下水量较大时。如果在使用潜水泵抽水不能使桩孔内积水抽完，不便进行开挖和混凝土

护壁施工时，就应从施工方案上去考虑，合理安排各桩孔的施工顺序，采取对周围桩孔同时抽水，使施工地段地下水位暂时下降，以减少开挖孔内的涌水量，并采取交替循环施工的方法，合理组织、安排，能收到很好的效果。当人工挖孔桩深度不深时，一般可在场地四周合理布置统一的轻型管井降水分流，当基础平面占地较大时，也可增加降水管井的排数，一般即可解决。另外，还有一个特殊情况，也是工程施工中遇到的频率比较高的情况，在人工挖孔桩施工过程中，有时会受到周围环境的影响和制约，一是工程施工地点周围环境、基础设施等不允许施工时无限制抽出地下水；二是施工地段周围有溪流、池塘、水潭等，不可能无限制地达到抽水降水目的。处理这类问题最有效的方法是截断水源，封闭水路。桩孔较浅时，可用钢板桩封闭的方法；桩孔较深时，用钻孔压力灌浆形成帷幕挡水，保证在正常抽水时，能够达到正常施工的目的淤泥质土层问题及其对策

施工过程中遇到淤泥质土层地质情况时，由于天然桩壁不能自稳，在开挖施工过程中不断往下塌落，给下部桩体淤泥层开挖带来极大的不便，情况严重时无法进行下部分桩体的施工。采取的对策是：

1）.遇到淤泥质土层等软弱土层时，一般可采用木方、木模板等支档，同时减小该段桩体的开挖深度，及时浇注混凝土护壁，支挡的木方和模板沿着桩孔周边插入底部不少于0.3m深，上部嵌入上段已浇好的混凝土护壁背面0.15m深左右，木方和木模板不一定要垂直布置，可以斜向布置，只要让施工人员操作方便就行，情况严重时，可进行双排布置，两排支挡之间反向交叉，能收到很好的支挡效果。合理安排人工挖孔桩的施工顺序，对降低施工难度可以起到重要作用，故对施工方案要认真研究，具体问题具体分析，根据实际情况合理安排。在可能的条件下，先施工较浅的桩孔，后施工深一些的桩孔。因为一般桩孔愈深，难度相对愈大，较浅的桩孔施工后，对上部土层可以起到稳定和加固的作用，可以减少深孔施工时的压力。在含水层或有动水压力的土层中施工，应该先施工外围（或迎水部位）的桩孔，这部分桩孔混凝土护壁完成后，保留少量桩孔暂时不浇筑桩身混凝土，利用它们作为集水井，使进入其它桩孔的地下水尽量减少，方便其它桩孔的施工，保证桩孔的施工速度和成孔质量。流砂问题及其对策人工挖孔桩在开挖施工时，如遇细砂、粉砂地层时，再加上地下水的作用，极易形成流砂，严重时会发生井漏，造成质量事故。采取的对策是流砂情况较轻时。遇这种情况，最有效的方法是减少这一循环的开挖深度，将正常的1m左右一段，缩短为0.5m左右，以减少挖层孔壁的暴露时间，同时要及时进行护壁混凝土灌注。当孔壁塌落，有泥砂流入而不能形成桩孔时，可用袋装土逐渐堆堵，形成桩孔的外壁，并控制保证内壁满足设计厚度和强度要求。

2）流砂情况较严重时。常用的办法是埋设钢套筒，钢套筒与浇筑混凝土护壁用的钢模板相似，以孔外径为直径，可分成至3 5段圆弧，再加上适当的钢筋肋条，利用螺栓或钢筋环扣相连接，在开挖0.5m深左右，即可分片将套筒装入，深入桩孔底不小于0.3m，插入上部混凝土护壁外侧不小于0.5m，钢套筒安装完成后立即安装混凝土护壁内模，随即浇注护壁混凝土。若放入钢套筒后流砂仍上涌，可采用突击挖除流砂后立即用混凝土封闭孔底的方法，待混凝土凝固后，将孔心部位的混凝土凿除以形成桩孔。也可用该方法，应用到已完成的混凝土护壁，将混凝土最下段的部分断面钻大，使桩孔倾斜至下层护壁以外，插入浆管，压力灌注水泥浆，使下部土壤固结硬化，提高周围及底部土壤的不透水性。如何保证桩体混凝土浇筑的质量井内渗水能够得到控制时。桩体混凝土的施工质量主要是指在浇筑桩体混凝土时应保证其符合设计强度，保证混凝土的均匀性、密实性，因此要防止孔内积水影响混凝土的配合比和密实性。一般情况下，桩体混凝土浇筑前要尽量抽除桩孔内积水，抽水用的潜水泵必须装设逆流阀，以保证提出水泵时，不致使抽水管中的残留水流入桩孔内。如果孔内少量的积水抽不干，提出水泵后，可采用将少量干混凝土料或干水泥铺入孔底，然后再浇注混凝土，此时的混凝土浇筑施工应快速进行。井内渗水量太大，使用一般的方法无法抽干时。如果孔底确实无法采取抽水的方法解决，这时就要改变施工方法，桩体混凝土的施工就应当采取水下混凝土浇筑施工工艺，确保桩体混凝土满足设计要求。孔壁渗水。对于孔壁渗水，不容忽视，因桩身混凝土浇筑时间一般都比较长，如果渗水过多，将会影响混凝土质量，降低桩身混凝土强度，所以在施工前，应该提早采用防水材料封闭渗漏部位。对于出水量较大的地方，可采用先打入木楔

子，周围再用防水材料封闭的方法，也可以在集中漏水部分埋入排水管，安装阀门，在施工桩孔时打开阀门让水流出，浇筑桩体混凝土时，关闭阀门，这样也可解决其影响桩体混凝土质量的问题。此外，混凝土的浇筑方法对混凝土的质量也有着很大的影响，由于桩孔一般都是二三十米深，混凝土料如何在保证密实性和均匀性的前提下进入桩内，对混凝土的质量有很大的影响。对于深度大于10m的桩体混凝土，可依靠混凝土的落差形成的冲击力及混凝土自身重量的压力使其密实，该部分混凝土可不进行振捣，经验和试验结果证明，桩体混凝土的质量能够满足均匀性和密实性的要求。在浇筑桩体上部分混凝土时，为保证桩体混凝土浇筑的密实性和均匀性，一般采用了悬挂溜筒进料及降低混凝土水灰比的方法，所用溜筒下口口径不超过30cm，混凝土进入仓面后再分层进行振捣，直到满足施工规范的要求

3深基坑施工安全监理控制要点

1）基坑开挖过程的控制要点：

(1)基坑开挖必须按设计要求分段开挖。每段开挖完成后尽快支撑。

（2）车站端头井的开挖，应首先撑好标准段内的2根对撑，再挖斜撑范围内的土方，最后挖除坑内的其余土方。对长度大于20m的斜撑，应先挖中间再挖两端。

（3）基坑开挖过程中严禁超挖，分层开挖的每一层开挖面标高不得低于该层支撑的底面或设计基坑底标高。

（4）基坑纵向放坡不得大于安全坡度，并进行必要的人工修坡。应对暴露时间较长或可能受暴雨冲刷的纵坡采用坡面保护措施，严防纵向滑坡。

（5）开挖过程中应及时封堵或疏导墙体上的渗漏点。

（6）坑底开挖与底板施工。

（7）设计坑底标高以上30cm的土方，应采用人工开挖。

（8）坑底应设集水坑，以及时排除坑底积水。

（9）在开挖到底后，必须在设计规定时间内浇筑混凝土垫层。

（10）必须在设计规定的时间内浇筑钢筋混凝土底板。

2）支撑安装和制作要点

（1）在开挖每一层的每小段的过程中，当开挖出一道支撑的位置时，即在支撑两端墙面上测定出该道支撑两端与或围檩的接触点，以保证支撑与墙面垂直且位置准确。在地面上要有专人负责检查和及时提供开挖面上所需要的支撑及其配件，支撑在使用前应进行试装配。

（2）支撑就位后应及时准确施加预应力。所施加的支撑预应力的大小应按设计图纸确定，每根支撑施加的预应力值要记录备查。

（3）为防止支撑施加预应力后和围檩不能均匀接触而导致偏心受压，首次施加预应力后立即在空隙处以速凝的细石混凝土填实。

（4）预应力复加。

a.在第一次加预应力后12小时内观测预应力损失及桩顶水平位移，并复加预应力至设计值；b.当昼夜温差过大导致支撑预应力损失时，应立即在当天低温时段复加预应力至设计值；c.桩顶水位移速率超过警戒值时，可适量增加支撑轴力以控制变形，但复加后的支撑轴力必须满足设计安全度要求。

3)测量监控要点

（1）开挖前审查施工单位作出系统的监测方案，包括监测项目、测点布置、监测方法、监控报警值、监测频率、报告制度等要满足设计基坑变形控制的要求。

（2）施工过程中应检查并复测施工单位建立的监测网，对施工全过程实施监测，确保安全。监测项目一般应有：桩顶位移、基坑周边房层和管线、坑外地表沉降、坑底隆起、支撑轴力等。

（3）监测项目在基坑开挖前应测得初始值。

（4）变形速率围扩结构一般一级控制在<2mm/天，二级<3毫米/天，管线根据管线要求定，当变形速率超过时应加密监测频率，当有事故征兆时，应连续监测，监测报告随增加频率，及时汇总上报。雨天加强观测频率。

（5）对关键部位和变化较大的测点要绘制变化曲线表。

（6）每天都有日报表及时指导施工，每周监理单位要作与工况相应的分析报告，并与业主测量队或第三方监测数据汇总。当出现报警值(速率或累计值)要组织分析，提出对策意见。

（7）测量监理工程师及时收集、分析监测信息，当数据出现异常，总监要组织专题分析会，动态的优化施工参数，甚至施工方案，达到信息化施工的目的。

（8）注意基坑开挖后盾构端头加固旋喷桩对基坑变形影响，如有变化加大监测频率。

4)降水控制要点

4.1钻孔作业

（1）检查钻机是否按井点位置就位，位置偏差不大于10cm。

（2）检查承包商钻孔施工记录和成孔质量，垂直偏差应控制在1%以内，成孔深度应比设计深度深0.5m以上。确认后方可同意承包商进行下道工序施工。

4.2井管制作与安装

（1）检查井管是否符合设计要求的尺寸，检查无砂管质量。

（2）应用吊车将井管垂直放进井内，井管应位于井孔中央，包扎滤网要严密，管顶应高出地面0.5m左右。

（3）检查滤料的填充：井管下入井后，应及时向井管与孔壁之间填充砾石滤料，滤料必须符合设计要求，填充滤料要连续均匀，不得冲击井管。

（4）井的封口检查：滤料从孔底填至距井口1m时，上部采用不含砂石的粘土分层填充并夯实。

4.3水泵安装及抽水试验

（1）检查洗井工作：沉渣是否全部清除，是否抽出清水，要求井洗至达到抽出清水为止。

（2）抽水设备可根据井深和排水量选择，检查抽水设备是否满足出水量要求，是否有足够的扬程。

（3）下放水泵前，应对水泵各控制系统作全面系统检查，电缆线不得有破损现象。

（4）水泵安装必须备双电源，同时必须自备功率匹配的发电机，防止抽水过程中停电或发生其他故障影响抽水。

（5）抽水设备安装好后，应进行抽水试验，并做好抽水压力、水位、抽水量记录。

（6）检查承包商单井试抽水泵工作压力、抽水量、水位记录，核查抽水量及水位下降值是否与设计相符，巡查是否含沙量过高，如出砂量过高，应停泵检查，防止抽空引起地面沉降。

4.4降水井检验

（1）抽水试验稳定标准

a.出水量、水位没有持续上升或下降的变化趋势。b.抽水井动水位波动值不超过水位降深1%，空压机抽水水位波动值不超过10～20cm。c.出水量波动值不超过正常出水量的5%。

（2）降水井系统检查

5.工程总承包项目管理论文 篇五

(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括：

1)项目执行管理层面，包括：项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。

2)职能部门委派至项目人员，包括：采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3)设计层面参与项目人员，包括：专业负责人、设计人员。

(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括：设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

2、工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置

2.1项目前期经营阶段

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

2.2项目合同执行阶段

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员：总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

3、结语

6.谈总承包项目的合同拆分 篇六

EPC总承包项目管理模式,是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位,由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工,最终向建设单位提交竣工验收合格的建设工程,这种模式也被形象地称为“交钥匙工程”。但由于新税法的颁布实施,导致总承包合同模式或将被认定为混合销售的行为,而一旦被判定为混合销售行为后,总承包商将面临着全部缴纳增值税和营业税无法退回的风险,从而导致重复交税,税负增加了数倍。本文就应对这种情况,浅谈将总承包合同合理拆分,从经营的层面将合同分立。订立设备供货合同,总承包商给业主开具增值税专用发票,业主作为固定资产入账,而开具增值税发票就必须缴纳增值税,这样就避免了设备部分再重复缴纳营业税;订立设计-建筑安装合同,正常上缴营业税,不涉及增值税部分。通过对合同的合理拆分,为公司减轻税负,提高竞争力。

2总承包合同模式在税务上存在的问题

在新增值税条例及实施细则开始实施后,业主为满足增值税进项税抵扣的需要,要求承包商就承包商范围内的设备材料提供增值税专用发票,这一要求给总承包商带来一系列税务风险问题。

2.1混合销售的风险

由于在EPC的总承包合同中,设计(E)、采购(P)和施工(C)三部分的权责利等方面实际上密不可分,总承包商往往只能在一个商务合同中,将设计、采购和施工三部分金额分项列示而已。同时,由于总承包商提供的设备部分往往都不是自产货物,因此,总承包商就面临着被税务局判定为混合销售的风险。

2.2被判定为混合销售后总承包商面临的风险

由于在EPC总承包合同中,设备部分占60%～70%的比重,因此,总承包就有可能被判定为以从事货物生产或者提供应税劳务为主的单位,需就合同总承包额全部缴纳增值税。这样,EPC总承包商不仅面临着税负成本上升,同时,设计和施工部分已在项目所在地缴纳的营业税基本上也无法申请退回。

2.3总承包商面临着双重征税的风险

营业税细则第十六条规定:除本细则第七条规定外,纳税人提供建筑业劳务(不含装饰劳务)的,其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内,但不包括建设方提供的设备的价款。这样,对于EPC总承包商承包范围内的设备来说,就面临着立法模糊不清的状态,一方面业主要求提供增值税发票以供其作进项抵扣,另一方面,项目所在地地税局又有可能依据该第十六条要求设备缴纳营业税。这一问题在项目所在地与总机构所在地不同的情况下变得更加复杂。且即便地方税务局同意设备部分缴纳增值税,对于总承包商来说,还面临着材料部分如何划分成设备主材和施工材料的难题。

3总承包合同拆分的目的及意义

EPC总承包业务虽然包含设计、采购、土建、安装、技术服务等不同内容,但一般只签订一个总承包合同。如果业主要求总包方提供增值税专用发票,那么客观上就要求总包方也要具备增值税一般纳税人的资质。在现行税制下,总承包商在合同谈判和签订时,主动积极地要求将一个总承包合同分拆成两个或多个分合同(视当地税法标准而定),将设备部分单列,从经营的层面将合同分立,订立的设备供货合同,总承包商给业主开具增值税专用发票,业主作为固定资产入账。而开具增值税发票就必须缴纳增值税。这样就避免了设备部分再重复缴纳营业税。

4拆分总承包合同的方法

现以某EPC项目为例浅谈合同拆分的方法。本项目中将总承包合同拆分为设备采购合同、材料采购合同以及工程总承包合同。无论拆分为哪个合同,均要以总承包合同为蓝本进行分解。在总合同中,设备采购部分为承包商与业主共同采购;材料采购部分分为承包商与业主共同采购部分、固定单价部分以及固定总价三部分;建安合同为固定总价合同,且业主方不仅要求全部设备开具增值税发票,而且要求80%以上的材料也要开具增值税发票。

在这种合同蓝本的情况下,就要考虑如何将多样性、复杂化的执行模式转化为简单化、易操作的合同模式。在本项目中,最终将合同分为设备采购合同、材料采购合同以及工程总承包合同三部分。从而在合理避税的前提下,使工作分工明确,操作简易。

4.1设备采购合同、材料采购合同的拆分

在设备和材料采购合同中既然已经定义为采购合同,首先要将“发包人”和“承包人”转化为“买方”和“卖方”。在设备采购合同中设备本体材料一定要放在设备采购合同内,将与设备相关的材料列为设备范畴,在所附的费用表中,要明确列为设备本体材料,才能达到使材料最大化地转化为设备,从而尽量减少增值税和营业税的重复纳税。

在设备采购合同中,由于合同模式为业主与承包商共同采购,所以,购买的设备价格为平进平出,没有增值部分。但是,在当地税务机关报税的过程中,会被认作故意骗税行为,有可能会直接指定税率进行纳税,如果这样,不论承包商还是业主都会处在一个比较被动的位置。所以在设备采购过程中,应将一部分的采购服务费计为采购增值部分缴纳增值税,从而避免上述问题的出现。

根据河北省税务局的要求,工程所用材料部分也可以作为固定资产进行抵税,从而节省业主方大量的税务支出,故业主要求材料部分也要开具增值税发票。经测算材料部分由承包商开具增值税发票,可节省业主就材料部分90%以上的税务支出,承包商有义务为业主解决增值税发票的问题,且材料采购模式复杂,所以本项目中将材料采购工作也单列为独立合同。但值得注意的是承包商开具材料部分增值税票势必就存在增值税与营业税重复缴纳税费的问题,所以在合同谈判的过程中尽量要争取由业主方支付此部分费用,从而达到双赢的目的。

4.2工程总承包合同的拆分

工程总承包合同原指项目全过程中的所有内容,但在这里所谓的“工程总承包合同”其实只剩下设计、建安及管理的内容。由于目前国内大部分工程公司没有单独承揽建筑安装业务的资质,就不能承接建筑安装合同,所以要将除采购部分外的设计、建筑安装合在一个合同内,从而组成工程总承包合同模式。在工程总承包合同内值得注意的是,采购服务费、施工服务费以及不可预见费用的合理处置。因增值税税率为17%,建筑业营业税税率为3.36%,所以应尽量将上述费用放在建安合同内,从而达到合理缴税的目的。

5总承包合同拆分需注意的问题

5.1合同语言的准确性

文字表述是合同权利义务的载体,在编制不同性质的合同时应当关注由于表述问题而可能存在的缺陷。对于此类缺陷,要尽量做到不产生歧义、不影响权利义务的明确性,可使用概括性语言加以解释。在不同性质的合同中要注意合同内语言风格要适合合同所应具备的风格;用词、用句要符合法律文书的特定表达方式;用词或词组的内涵外延要精确、指代用词的指代关系要明确;行为人、承受人必须明确;句间关系须明确、流畅,上下文应该对应性强;合同条款中绝对不能存在严重影响交易目的实现及合同履行的语言歧义现象。

5.2合同的严谨性

在编制合同时,应当注意到合同的思维是否严谨,以防止因合同约定不严谨而产生的缺陷,避免因约定不明确或冲突而产生的争议。主要应关注合同中是否由于假设不足而导致某些情况未予约定,从而导致权利义务不明确;不能存在有禁止性规定但无违约责任条款,以及类似的合同条款;不能存在由于术语或关键词不统一而造成的条款冲突,或由于表述不一致而影响权利义务的明确性;合同生效的时间要控制得当、辅助条款要有利于合同履行或争议处理。

6结论

7.项目总培养方案 篇七

【关键词】EPC 工程总承包项目合同　风险分析　处理

1. 项目风险的识别

一般地讲，EPC 总承包项目在EPC 合同起草阶段，就应启动项目管理程序进行项目风险的识别、风险的分析和风险的控制等进行研究，制订风险应對、风险控制及处理办法。

我认为，EPC 总承包项目的风险管理重点是工程质量、HSE 管理、项目进度、项目成本等风险，那么EPC 总承包项目如何进行风险识别呢，首先应建立项目风险识别管理体系，确切地讲应该在项目实施的准备阶段，就要求项目管理团队（以下简称：项目组）的设计、采购、施工等管理部门积极参与，分别建立各阶段的风险识别体系。建立该体系的主要目的，首先是判断EPC 工程总承包项目中设计、采购、施工等各个环节存在的各类风险；其次是找出风险源及产生的原因。在项目经理的带领下，项目组要针对项目设计、采购、施工、进度计划、合同草拟等每个具体环节所面临的风险源及产生原因进行识别，可以按照下列步骤进行：

1.1 充分研究项目技术、经济因素。要研究建设项目工程内容及生产规模和建设规模、采用何种专利技术、建设资金来源、概算（或投资）编制办法；了解项目建设的技术条件、质量水平，设备制造、运输、安装条件、施工及吊装方案（尤其是大型设备，如：加氢或加氢裂化反应器、精丙烯塔等）以及采用的标准、规范；了解项目建设工期、EPC 总承包工作范围和业主承担的风险范围等等；更要了解建设项目的背景和业主（或发包方）的资信情况等。针对上述内容分别进行具体分析，可以切实发现找出很多具体的风险因素和风险产生的原因。

1.2 建立项目风险源清单,列出项目在设计、采购、施工等环节中可能出现风险点。设计环节，勘察设计条件、设计文件及深度、设计技术条件、采用的标准和规范、设计主要工程量、概算编制办法及规定等等。如：某EPC 项目延迟焦化装置，由于详勘资料没有描述该装置的储焦池（120m×20m）处于一条地下冲击沟之上，开挖时发现，现场采取了毛石回填的措施增加了费用，所以勘察设计条件也是风险源。采购环节，这个环节的风险源主要研究采购合同法律层面上的风险，例如：仅合同条款方面就有合同标的、合同价款、交付与验收、合同支付与结算等等，有经验的承包商在规避物资采购风险方面会有一些关于“物资采购防范法律风险”的提示性文件，这类文件详细明确地提示了不同阶段及各项工作（或条款）所要防范的风险源，项目组可以根据具体情况参考制订项目自己的清单。施工环节，现场HSE 管理、施工程序、施工分包管理、施工规程及规范、现场条件及措施、大型机具进出场管理、工程进度、施工方案及变更等等。

1.3 风险的归类。首先把项目风险源清单中列举的风险因素按照风险的类型进行分类细化，针对性地制订应对的策略、方法及实现项目目标的措施；其次参照以往项目经验，划分风险等级。对于EPC 总承包项目，项目组的主要任务是项目目标的顺利实现，熟悉的是项目管理体系和控制管理的程序，从这个角度来讲项目的风险可以分类为工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、法律风险、其他风险等。另外，项目风险按照其后果或因素属性还可以分为，经济的、市场的、业主（或发包方）的、自然的、其他风险等等，其归类方式没有固定的模式。也可以根据项目的工程范围、工作内容和项目的特定环境或特殊条件设定和分类，不再赘述。

2. 风险分析

从项目管理的角度项目风险可分为：工程质量风险、HSE（环境、安全、健康）风险、工期进度风险、成本费用风险、企业信誉风险、合同法律风险、其他风险等等。项目组内各部门经理负责组织对这些风险进行分析研究，共同制订风险预防措施和规避风险的办法。为了更好地对项目风险进行分析，各类风险需要了解掌握的重点内容有下述几个方面：

2.1 工程质量风险。了解掌握勘察设计条件、设计技术条件和技术规定、采用的技术标准和规范、主要工程量、施工企业管理和工人的技术水平、业主和监理人员的技术水平、以及现场施工技术方案和条件等。

2.2 HSE（环境、安全、健康）风险。了解业主对HSE 管理的要求、项目HSE 管理体系、项目应急预案等等。项目安全事故是风险的性质是较严重或灾难性的，是项目风险关注的重中之重必须重点防范。

2.3 工期进度风险。了解项目实施计划、关键控制点、施工企业管理水平、施工技术和装备水平、设计采购施工各环节劳动力资源保障情况等等。

2.4 企业信誉风险。调查了解项目业主和分包方的资信情况，了解业主其他项目的管理与支付的情况，了解分包方的履约能力等。

2.5 合同法律风险。研究招标文件，对合同的协议书和一般合同条件、特殊条件、通用条件进行对比分析，重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇币种、价格调整、合同结算等条款，重点分析各种限制性条款，避免合同在签订和履行过程中的不慎带来的损失等等。

3. 风险控制和处理

项目风险控制和处理的方法同风险理论是基本一致的，主要有：风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。

3.1 风险预防，系指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。EPC 总承包项目一旦成立，在项目策划书或项目实施计划文件中对项目风险识别、风险分析、风险控制及预防措施是有专篇论述的，项目组各部门经理及主要成员有义务完善风险内容，并按照文件中建议的控制和预防措施，落实到总承包合同、分承包合同及相关的项目实施程序文件中。比如项目的现场签证管理，要求现场专业工程师必须认真核实主要工程量，必要时可针对项目特点，采用颁发项目签证补充规定的方式，重申签证管理要点和工作流程，要求费用控制工程师见证和复核工程量，以避免现场管理不善带来的损失。项目要预防风险，最有效的办法就是建立项目风险管理体系，更加具体的指导项目管理的各种活动，有意识地采取项目风险主动防范的措施。

3.2 风险转移，系指项目以某种方式将部分风险合理地转嫁给他人承担。项目对风险转移采取的方式有三种，一是利用设计分包合同、采购合同和施工分包合同将风险转移给设计分包方、采购供应商和施工分包方；二是将风险转移给项目担保人或担保银行；三是通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险公司，一旦发生损失情况由承保的保险公司承担风险损失。对于EPC总承包项目，业主往往利用强势把属于业主的风险转嫁给总承包方，另一方面项目风险转移给分包也是有限的一般不超过合同额的5%，总承包方风险压力是非常大的，项目组是否能够合理地将风险转移下去或不接受业主风险，需要通过风险分析活动进行决策。项目HSE 方面的风险，为避免意外事故造成的损失，应通过购买保险来转移一部分风险损失。

3.3 风险分散，有外部分散和内部分散两种，外部分散是指通过同外部合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失。风险内部分散是指通过内部调整，将项目风险损失分摊到另外的项目上去，从整体上调整一部分风险损失。一般来讲项目风险在项目投标报价或合同起草谈判阶段应充分预计到的，应避免或尽量减少项目风险分散到别的项目。对于涉及到专利供货商的EPC 项目或涉外（国外）的EPC 项目，可以采用联合投标报价的方式进行，一旦项目发生风险可以把部分风险分散到联合体的另一方，这是目前EPC 总承包项目最常见的风险外部分散处理。

其实，项目的风险防范和规避有很多方式、方法，对于大型的工程公司，有着相对完善的项目管理体系，严格按照项目管理体系的要求和工作程序实施项目管理就可以避免许多风险。确切地讲，项目风险识别与控制是项目组的“日常”工作之一，项目组按照公司项目管理体系文件，针对性的制订项目管理文件和完善风险识别、风险分析、风险控制与处理的管理办法，更好的实现了项目管理的根本目的，同时也是一项保证实现项目效益最大化的有力措施。一个优秀的项目管理团队，当然希望通过风险识别与控制达到的项目管理的最佳效果，实现项目之前制订的项目各项预期目标。