陈修奎战略性人力资源管理

陈修奎战略性人力资源管理（共5篇）

1.陈修奎战略性人力资源管理 篇一

战略性人力资源管理是一种人力资源管理模式，它在企业战略框架所确定的发展方向和业务范围内，系统有效地将人力资源与变化的外部环境相匹配，特别是与市场、客户相匹配，以达到利益相关者的期望。战略性人力资源管理包含三个关键层面：一是战略匹配与战略弹性，其中战略匹配是战略性人力资源管理的核心，战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源管理和企业战略、企业发展阶段完全一致，考虑组织的动态性，并完全吻合组织的特点，这是纵向整合;内部匹配，是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的，这是横向整合。战略弹性是通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力，是人力资源管理对组织竞争环境变化的反应和适应能力。战略匹配与战略弹性是互补的。匹配是指在一时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。二是人力资源管理与职能战略的整合，企业的人力资源管理必须与职能战略整合，人力资源管理是程序与活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目的，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。三是文化整合，组织的文化强有力地影响着组织战略与人力资源管理，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变，企业要根据自身企业文化的实际情况，让核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源管理中。

二、战略性人力资源管理原理

战略性人力资源管理的基础是通过人力资源管理来获得竞争优势，而以资源为基础的战略性人力资源管理是取得竞争优势的关键。战略性人力资源管理的重要原理是调适与整合，将人力资源管理融入组织战略与职能战略中，以达到人力资源管理纵向与组织整合以及自身横向整合的全面和谐。在纵向整合上，明确组织战略达成的知识、技术和行为准则，明确这些技能和行为的传导机制。在横向整合上，关键是审视人力资源管理各种实践活动的一致性与有效性，一致性是人力资源管理各项职能是否能互相加强、互相一致，有效性是人力资源管理实践活动是否能与组织战略匹配。

三、战略性人力资源管理特点

1、具有长期目标，关注战略决策问题。

战略性人力资源管理不仅仅是解决组织当前人力资源管理问题，而更注重以一种发展的、变化的、调适的思想树立长远目标、建立战略性人力资源管理系统。不仅仅关注人力资源管理中的行政事务，而更多的将目光投向“我从哪里来，我要去哪里”以及“我怎么到达那里”。

2、协作和互补性。

在战略性人力资源管理过程中存在三类匹配:人力资源管理过程与战略的匹配、人力资源管理职能与其他相关职能的匹配和人力资源管理内部各项职能的匹配。这种“匹配”使各项职能彼此互补，最终达到组织的战略目标，体现其价值性。

3、学习性。

战略性人力资源管理过程要满足组织变革的需求。组织内的学习是成员间交换信息及利用交换信息的过程, 它即受知识文化的影响, 同时又促进组织文化的发展。而战略性人力资源管理过程本身就包含了学习过程。学习过程促进了组织的持续匹配性，同时也增加了内隐性与组织专用性。

4、路径依赖性。

由于战略性人力资源管理过程建立在过去管理的基础上，组织特定内涵的历史与惯例，体现了组织不断演变与发展的过程，所以战略性人力资源管理过程具有明显的路径依赖性。这一特征也决定了战略性人力资源管理过程的复杂性和因果关系模糊性，故也很难被竞争对手所模仿。

5、稀缺性。

战略性人力资源管理过程是独特的、组织特有的。几乎没有任何两个组织 (企业) 拥有完全相同的战略实施机制及战略性人力资源管理过程。因此, 匹配于组织战略的、基于组织历史文化的、不断演变的战略性人力资源管理过程是稀缺的。

四、战略性人力资源管理体系

体系是若干事物或某些意识互相联系而构成的一个整体。战略性人力资源管理体系则是指基于组织战略的各项人力资源管理职能实践活动互相联系而构成的一致性系统。战略性人力资源管理体系的核心原则是与组织战略整合以及内部各子体系互相整合，以达到全面一致性，因此战略性人力资源管理体系不是一成不变的，而是权变的，根据组织发展的不同时期与组织不同的战略而有不同的组合。主要包括：

1、人力资源规划体系。

人力资源规划体系就是公司如何获取和使用人力资源的计划体系，是组织战略决策制定过程的一部分。战略人力资源规划体系的重心在于分析组织的目标并规划获取实现目标的资源，但同时也是组织中各方面人力资源规划的总和。战略人力资源规划体系包含需求预测、供给分析，基于内外分析的人力资源战略和行动计划，以及各人力资源管理职能模块的具体目标。

2、组织管理体系。

组织管理体系是指企业为了保证战略目标的实现对企业工作的流程进行分析，以及在此基础上设计企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置，并在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有运营流程、组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理体系还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。

3、任职资格体系。

任职资格体系包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，是对企业员工成长的舞台的设计和管理。依据组织战略对公司现有的岗位和流程进行优化，在此基础上进行岗位分析，评价各岗位在组织中的作用和价值，形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。

4、绩效管理体系。

绩效管理体系是指为了达成组织的战略与目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的管理系统。绩效管理体系包括绩效管理的基础性工作、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用等一系列内容。

5、薪酬管理体系。

薪酬管理体系一是要解决人力资源作为一种要素创造了多少价值，即对人力资源价值评价;二是要解决如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。薪酬管理体系包含薪资水平管理、薪资结构管理、薪资类型管理等内容。

6、人力资源开发体系。

从战略层面上，一方面，根据企业的战略预测组织未来的技能与知识的需求情况;另一方面，对组织各个时段的人力资源进行盘点，依据存量与需求的对比，确定组织人力资源开发计划。从战术层面上，根据组织绩效水平，确定改进绩效的培训计划。

7、人力资源获取体系。

企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的胜任力素质模型，以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准。战略人力资源获取体系包含胜任力模型、招聘、甄选以及录用等内容。

摘要：自从1981年戴瓦纳 (Devanna) 在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略性人力资源管理的概念, 战略性人力资源管理逐渐成为人力资源管理研究与实践的重要领域。本文就战略性人力资源管理几个基本概念进行粗浅的分析。

2.企业战略性人力资源的开发与管理 篇二

1.要切实转变认识,确立人力资源是第一资源的观念,从战略高度重视人力资源的开发与管理。制定企业人力资源开发与管理的短期、中期和长期战略。

2.整体系统地实施人力资源开发与管理。整体性即人力资源开发与管理是每个部门、各级领导的共同责任,不只是人力资源管理部门的责任。系统性就是把人力资源管理的各个方面——招聘、使用、培训、考核、激励有机结合起来。

3.将人力资源战略与企业发展战略有机匹配,实现企业利益和员工利益的双赢互利。人力资源战略要为实现企业可持续发展的目标服务,帮助企业提高经营绩效和竞争力。同时,员工从企业的发展中实现自身价值,企业发展战略的实施要有助于员工实现满意最大化。

4.建立和实施一套有效的引进人才的机制。“十年树木、百年树人”的俗语说明了人才培养的长期性和艰巨性。在知识经济和全球化时代,市场机会稍纵即逝,企业要完全依靠自己来培养一支符合市场竞争需要的人才队伍,即使在财力物力上做得到,时间上也是不容许的。因此,企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时,根据企业现阶段和未来的发展目标引进需要的人才,优化人力资源的年龄结构、知识结构、专业结构和经验结构。企业可通过现场招聘、人才网站、人才市场等途径引进人才。除了招募人才使其成为企业正式编制员工外,人才引进、智力引进还可以采取其他多种形式。如:加强与科研院所、高等院校的合作,使后者具有商业价值和市场潜力的科研成果迅速转化为现实生产力和经济效益,实现产、学、研的优势互补和互惠互利的目标。企业可吸引海外留学人员以多种方式服务于企业,使本企业的技术水平和管理理念能跟上世界最新发展趋势。多家企业可以在自愿互利的基础上,结成“人才资源战略联盟”,在更大范围内实现人才资源的共享。对引进的人才,企业应根据人才的层次和需要的缓急,制定不同的优惠政策。

5.建立健全培训开发机制,提高人力资源的素质和能力。美国著名经济学家西奥多·W·舒尔茨的人力资本理论认为,企业对人的知识、技能、经验、保健等人力资本方面的投资收益率远远高于一切其他形态资本的投资收益率。国外跨国公司都非常重视员工的培训开发,每年花费的培训费用数额巨大,是其员工和企业竞争力较强的原因之一。而我国企业在员工培训开发方面的投入较少,不仅不利于员工迅速更新知识、提高工作能力,而且也削弱了招聘时对企业外部人才的吸引力。因此,我国企业应充分认识人力资本投资的价值,加大对员工的培训开发力度,大力提高员工的素质和能力。企业在建立健全培训开发机制时,应注意两个方面的问题:其一,注意培训开发的理念和方法;其二,注意培训开发的内容。

6.建立健全有效的激励制度。所谓激励就是创设满足职工各种需要的设施,激发职工的工作动机和热情,使之产生实现组织目标所需要的特定行为的过程。哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人员的潜力只发挥出一小部分,即20%-30%,刚刚保证饭碗;良好的激励环境中,人员可发挥潜力的80%-90%。现代企业人力资源开发与管理的核心内容是对员工进行激励,使员工的工作效率和智慧潜能得到充分发挥,实现企业的发展目标。

我国企业应将激励机制的建设和完善当作人力资源工作的核心来抓,以最大限度地调动企业员工的积极性,实现企业、国家、员工个人利益的最大化。我国应掌握以下一些原则和方法:(1)建立内容丰富、层次多样的激励制度,将物质激励(报酬激励)、精神激励(事业激励)、情感激励有机结合起来。(2)激励制度应以能力、业绩和贡献为导向,体现效率优先、兼顾公平、奖勤罚懒的原则,做到多劳多得、优劳优酬、不劳不得。(3)员工的待遇和地位应是动态调整的,而不是一劳永逸、凝固不变的。员工在不同年度和时期的贡献、业绩、能力发生了变化,企业就应相应调整员工的待遇和地位,要做到待遇和地位能上能下,能下能上,取消待遇终身制。(4)所有的激励措施对所有的员工应当是机会均等、一视同仁,不搞歧视。报酬和职位晋升的机会应向所有员工开放。(5)应以正激励(奖赏)为主,负激励(惩罚)为辅,因为前者效果更好。

在设计具体的激励类型时,应按以下思路进行:(1)物质激励。除了一般的工资、奖金之外,应确立人力资本的产权地位,企业知识创新者、职业企业家和经理人,应拥有对企业剩余的索取权,人力资本所有者要与货币资本所有者共享价值创造的成果。要通过提供多元的价值分配形式,推行人力资本作价入股和股权共享计划,设立劳动股、管理股、技术股、知识股,推行股票期权计划,允许劳动、管理、技术、知识等作为生产要素参与企业收益分配,为提高企业凝聚力和向心力,留住人才,提供良好的激励机制。(2)事业激励。普通员工有成就一番事业、改善境遇的动机,知识创新者、职业企业家和经理人往往有着更强烈的事业心和成就动机,对于他们来说,提升专业和职业的成就、名声、荣誉以及相应的技术和行政管理职位,是物质利益以外的强烈心理需求。因此,对员工的事业激励,尤其是对知识创新者、职业企业家和经理人的事业激励,主要是创造一切机会和条件,保证他们能够施展才华,担负起更多更重的技术和管理职责,从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。(3)情感激励。有效的情感激励包括对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。在西方企业中,感情沟通激励被视为一个多功能管理措施,主要通过领导接待制度、员工态度调查、开门办公制度以及娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问、生日庆祝活动等渠道展开,旨在及时体察下情、表达关心、融洽关系。这些措施在企业实践中是卓有成效的。

7.建立和实施科学合理的绩效考核制度。绩效考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个角度入手。“业绩”的考核标准要与每个员工在考核期间的工作职责、工作任务和工作目标紧密结合起来,侧重在关键绩效指标的改进上,应有具体的数量和质量指标。“能力”的考核标准要与员工岗位工作所要求的核心任职能力联系起来。“态度”的考核标准要与企业的核心价值观和不同岗位对任职者要求的不同心理特征联系起来。能力和态度的考核侧重在长期表现上,宜粗不宜细。

3.陈修奎战略性人力资源管理 篇三

一、影响企业和谐管理的主要因素

影响企业实现和谐管理目标的主要因素有:企业目标、组织结构、运行机制、管理办法、企业素质五个方面。

企业目标是指全体员工和各项管理工作的努力方向和预期要求达到的目的或成果, 它规定和制约着管理诸要素的作用方向, 规定和制约着企业的基本行为。企业实施和谐管理必须有完善的组织结构, 按照企业目标规定各组织部门的界限, 并使其协调运作。组织结构完善、分工明确、信息畅通, 可以促进企业的人态和谐。企业内部运行机制, 一方面要为企业系统各要素的运行提供动力, 即解决动力源问题;另一方面要制约企业系统各要素运转的轨迹, 即解决规范问题。管理方法是企业“资产经营一体化”的运行工具, 它受制于企业目标、组织结构、运行机制、人的素质和物质基础, 同时也作用于这些方面。企业素质是指企业按节约和效率的原则在市场中维持运作和发展的能力, 这一能力取决于企业目标、组织结构、运作机制的科学性和管理方法的有效性, 和谐的企业是高素质的企业, 高素质的企业技术先进、管理有效, 能够吸引人才, 并善于合理配置和使用各种资源, 从而增强企业生命力, 取得最大做好的经济与社会效益。

二、人力资源管理与企业和谐管理的关系

企业的和谐管理不仅仅是作为一种思想而存在的, 更重要的是它为企业现实的管理活动提供了分析和解决问题的、具有可操作性的思路、方法和衡量标准。和谐管理包括和的管理、谐的管理这两方面。和谐管理主要是指管理要素的配合和相互融洽的过程, 简单地说就是企业的柔性管理, 是指企业要创造良好的环境和气氛, 使企业员工有良好的感觉, 做好行为自律、自然发展和自我约束;而谐的管理是刚性管理, 是指企业的组织架构、机制、规章、制度等在配置上科学合理、比例恰当。和谐有协调、聚合、融合、继承、一体化的意思, 和谐管理就是把和的管理与谐的管理相结合, 刚柔并济, 把有形资源、无形资源和人力资源进行合理的、最大化的配置。和谐管理是一个复杂有序的状态。在和谐管理中, 各管理要素、管理对象、管理手段乃至管理主体之间形成一种超乎一般的协调状态, 各管理要素不仅要互补匹配, 在最适宜的时间, 以最适宜的结构、最适宜的方式协调在一起, 而且要互相融合, 浑然形成一个有序的状态, 达到创造最大价值的目标。

而现代企业的人力资源管理, 是依据组织和个人发展的需要, 对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程和方法的总和。随着竞争环境日益激励, 是知识经济的初露端倪, 现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化, 即逐步从传统的强调专业职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变。在现代人力资源管理中的参与者中, 越来越强调, 人力资源管理不仅是人力资源部门的事情, 更是各层各类管理者的职责, 尤其是企业高层管理者所必须履行的职责, 是他们的管理工作的关键组成部分。

随着将人力资源管理提升到企业发展的战略地位, 实现人力资源管理与企业经营管理系统全面对接, 人力资源管理已经在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者四种角色。作为战略伙伴, 人力资源管理直接参与到企业战略决策当中, 为企业提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案, 从而将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中, 使人力资源与企业战略相结合;作为专家顾问, 人力资源管理活动能够运用专业知识技能研究开发企业人力资源产品与服务, 为企业人力资源问题的解决提供咨询, 从而提高组织人力资源开发与管理的有效性;作为员工服务者, 通过人力资源管理活动可以与员工沟通, 及时了解员工的需求, 为员工及时提供支持, 从而能够提高员工满意度, 增强员工忠诚感;而作为变革的推动者, 通过参与变革与创新, 组织变革过程中的人力资源管理实践, 最终提高了员工对组织变革的适应能力, 妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题, 推动组织变革进程。

一方面, 企业正是通过对组织和工作系统的研究, 进而形成了整个人力资源管理体系设计基础, 其在企业人力资源管理方面的直接表现为组织结构、职位说明书、素质模型与人力资源哲学。因此, 影响和谐管理的主要因素在企业人力资源管理的各个环节当中均有体现。另一方面, 和谐管理从本质上讲, 是一种体现“以人为本”思想的管理, 它是一种管理原理, 也是一个管理过程, 是一个需要企业切实付出的过程, 在企业中实施和谐管理, 并不必然意味着企业成本的增加, 相反的, 从现有的企业人力资源管理体系入手, 或重组、或改造、或构建以人为本的战略性人力资源管理体系, 会提高员工对企业的认同感和忠诚度, 增强企业的凝聚力, 在提高组织效率的同时, 也为企业带来良好的社会声誉, 塑造出良好的企业形象。因此, 人力资源管理既是企业和谐管理的重要环节, 从属于企业和谐管理的系统环境之中, 是企业实现和谐管理的重要工具手段和有效途径之一;同时, 在以科学发展观和全面价值观为导向, 管理以人为本的现代企业发展的潮流趋势为格局的背景之下, 企业的人力资源管理及其活动, 也成为企业实现管理和谐的出发点和最终归宿。

三、通过构建和谐的人力资源管理系统推动企业和谐管理目标

根据企业的人力资源管理理论研究和实践经验, 企业的战略性人力资源管理系统可总结为五大职能模块:基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。通过这五大职能模块的有机运行, 来实现企业的选人、用人、留人和育人四大功能。

基于战略的人力资源规划系统和人员招聘体系与人力资源配置两大职能模块与人力资源的选人和用人职能紧密相关。企业通过有效的人力资源规划, 为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。基于战略的人力资源规划从方向、原则、规划等方面系统地解决了企业需要什么样的人力资源、现实与期望存在何种差距以及如何建立适应战略需要的人力资源架构的问题。在此基础上, 贯彻实施人力资源规划中关于人力资源获取与配置的指导性原则, 是企业整个人力资源管理链条的第一个环节。人力资源的获取与再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模式为基础, 系统性地建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。在这一过程中, 坚持选人唯用、用人唯贤、公开、公平、公正的原则, 在职位分析、任职资格体系与素质模型的基础上, 根据这些职位或人力资源的内在特征选择具体的、适用的人员招募方法、渠道以及人员甄选工具为企业发现和引进人才, 既为企业树立了良好的外部形象, 也为企业发展提供了源源不断的优质人才资源, 成为企业实现和谐管理的具体表现之一。

企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系, 将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。企业应当重视员工的自主发展, 针对员工的个体差异, 指导并帮助员工制定适宜的职业生涯规划。并结合职业规划, 为员工提供培训机会, 提高其技能, 挖掘其潜能, 同时开辟多种升迁渠道, 包括行政管理系列、技术职务系列等, 创造良好的政策和环境, 为员工实现其职业目标扫清障碍, 让优秀员工均能达到其级别, 享受其待遇, 以此提高组织的整体素质, 调动员工的积极性。

薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的, 并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系, 从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争生存的方向上去。所谓薪酬, 在本质上是对员工为企业所创造的价值的一种回报, 同时还兼有满足员工的内在需求, 激励员工的工作积极性, 传递组织的价值观等基本职能。因此, 薪酬体系设计, 必须在科学合理地评价员工为企业所创造的价值的基础上, 对企业的经济价值进行科学的分配。完善企业的薪酬分配体系应当坚持公平、公正、公开的原则。应有严格的管理制度和切实可行的控制手段:一是经营者与员工收入既要有差距, 又要有度, 并做到收入公开, 当前特别要注重兼顾公平;二是从制度上、程序上、规则上强化控制职能, 从制度上、程序上杜绝“灰色”收入, 从规则上、法律上严防行贿、惩治受贿;三是完善薪酬制度, 做到公平、公正, 使员工真正感受到个人的付出和收入基本相当。值得指出的是公平不是绝对的, 只是相对的。

以关键业绩指标为核心的绩效管理, 不仅仅是对员工进行简单的绩效考核, 而是需要建立一套完整的绩效管理体统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动, 通过自上而下的绩效改进实现整个企业的绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养与维系。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个部分组成的一个系统。绩效管理除了是控制员工、保证企业实现其战略目标的重要手段外, 还有一个十分重要却又很容易被管理层忽视的功能-员工的开发和职业成长。企业应当对每一个员工的绩效进行客观公正的考核, 明确、具体、真诚地告诉员工哪些方面做得很好, 哪些方面又存在哪些问题和不足, 并帮助员工制定切实可行的绩效改进计划。改进计划是绩效管理的最终落脚点, 上下级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导, 并通过工作岗位的适当调整、提供培训机会等人力资源管理手段来促

构建战略性人力资源管理系统, 是企业人力资源管理活动的核心内容。这一过程又集中体现出人的和谐是企业和谐的核心这一主题。企业管理者必须深刻认识到人是生产力中最活跃、最根本的因素, 人力资源是企业的第一资源, 人在企业生产经营活动中起关键作用, 应着力实施人本管理, 造就和谐企业。因此, 企业在构建以人为本和谐管理的战略性人力资源管理系统时应做到:一要尊重员工;二是善待员工, 即因才用人、以德导人、公平服人、以情感人;三要培养员工;四要激励员工;从而增强企业凝聚力、形成合力、增强活力, 促进企业和谐的可持续发展。

4.陈修奎战略性人力资源管理 篇四

关键词：小微企业,企业生命周期,战略性人力资源管理体系

0 引言

2011年7月, 国家四部委联合下发了新修订的《中小企业划型标准规定》, 提出小微企业的定义, 明确了小微企业的作用和意义。面对观念、技术和市场等经营环境在方面翻天覆地的变化, 小微企业培育并保持核心竞争力, 取决于基于全局和长远视角的战略性人力资源管理能力。战略性人力资源管理是为达到战略目标, 系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式, 是组织战略不可或缺的有机组成部分。只有实现人力资源管理与组织战略的契合匹配, 才能推动组织战略的有效实施。因此, 构建基于战略的人力资源管理体系, 不仅是企业培养核心能力, 获得竞争优势的保障, 更是延长小微企业生命的重要手段。

1 小微企业的基本概念

《中小企业划型标准规定》首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型, 具体标准根据企业从业人员、营业收人、资产总额等指标, 结合行业特点制定。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。小微企业都是我国国民经济的重要支撑力量之一, 在促进经济增长、增加就业、推动科技创新、缩小城乡差距和保持社会稳定等方面具有不可替代的作用。

2 小微企业人力资源管理方面存在的问题

小微企业缺少战略管理的观念和思想, 在人力资源管理方面缺乏科学规划和准确的定位。其次, 小微企业用工成本增长速度快, 部分企业员工的年收入以20%以上的增速上升。劳动密集型企业操作工人缺口大、技术工人供给不足、管理人才难以保留, 个别企业为了短期内争取和挽留优秀员工, 蓄意抬高用工成本, 导致人力资源竞争加剧, 企业的运营成本增加。部分小微企业由于平台小, 发展规划空白, 难以吸引和留住高素质人才。同时, 由于小微型企业提供的晋升体系、生涯规划、户口迁移和子女入学等不能满足高素质人才的需求。稍高于行业平均水平的工资、奖金和福利对高素质人才而言没有足够的吸引力, 即使应聘了, 也很难实现完美的双向选择, 即使录用了, 也难免会带来短期内的人才流失, 成熟的核心人才流失将会导致更严重的人才匮乏, 进而制约了企业的发展。小微企业不仅严重缺少高素质管理者, 而且缺乏素质好的一般管理者。小微企业缺乏吸引力, 部分应届毕业生仅仅将小微企业作为职业跳板, 积累一定的工作经验后便跳槽至更大更强的企业。总之, 小微企业处于求才若渴却一将难求的尴尬境地, 招人难、留人更难成为制约小微企业成长发展和转型升级的一大瓶颈。

3 基于企业生命周期理论的小微企业战略性人力资源管理体系的构建

企业的生命周期一般可以简单的分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业人力资源管理的主要内容有战略性人力资源规划、岗位分析、招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理和绩效管理六个方面, 其中, 战略性人力资源规划和岗位分析是“两个基石”, 其余的是“四个模块”。小微企业在其生命周期的任何一个阶段都要针对上述六个内容开展工作。

3.1 创业期人力资源管理战略

创业期企业人力资源战略的核心是制定人力资源发展规划, 吸引和获取企业所需的关键人才, 发现和培养核心人才, 为企业的未来发展奠定人才基础。企业人力资源管理在创业阶段的主要战略有:

第一, 由于创业阶段企业尚未建立起规范的人力资源管理体系, 也缺少战略性的人力资源管理规划, 企业主要创业者往往会直接承担企业人力资源管理的主要工作。由于组织规模较小, 该阶段企业人员数量少, 但质量高, 尤其需要能够独当一面的人力资源管理者。企业十分重视这类人才的选拔, 并规划将其培养成核心人才。创业初期的职位分析是务必要做好的基础工作。首先, 企业要对职位分析给予充分的重视;其次, 部门负责人以5W2H为内容收集岗位信息;最后, 组织相关部门负责人编写完整的岗位规范和岗位说明书, 人力资源部进行监督和汇总。

第二, 为企业招聘各种关键人才。创业期的企业, 人才稀缺, 内部提升难以实现, 外部招聘人才就成为获取人才的唯一途径。为了获取“能岗匹配”的人才, 首先要掌握人才市场上的供给信息;“熟人推荐”也是常见的招聘、选拔人才的方法。无论采用哪种方式, 丰富的工作经验和出色的工作业绩都应是选人的首要指标。小微企业在创立期由于经费有限, 难以承担聘请专业培训机构的成本, 因此, 在这个阶段, 鼓励员工开展自我学习, 加强上下级员工之间的经验交流, 并采用“老带新”的方式开展学习活动。绩效评价简单的以业绩为主, 考核以主观性较强的直接管理者的评价为主。企业制定的薪酬标准要符合人力资源市场的基本行情, 以货币薪酬为主, 并且应有较大的增长空间, 同时辅之以多种非物质报酬, 如职业发展前景、工作的挑战性和创新性等, 并将员工个人的发展目标与企业目标相统一, 更利于企业的稳定和长远发展。

3.2 成长期人力资源管理战略

成长期的企业发展迅速, 对人力资源的要求更高, 这一阶段人力资源管理的战略是主要有以下两个方面:

第一, 通过调研掌握人力资源需求和供给的情况并进行科学的预测, 进而制定出战略性的人力资源规划。继续进行岗位分析, 为新增岗位编制岗位说明书和岗位规范。初步建立岗位素质的胜任力模型, 为人力资源的规范化管理做好准备工作。

第二, 制定清晰明确的人员招聘计划和招聘程序, 设定专业的招聘人员岗位, 通过甄选发现人才。企业与人力资源市场建立广泛联系, 通过多种渠道及时获取组织所需要的人力资源, 同时做好适当的、必要的人才储备。要培养并保留住核心人才, 首先企业创业者要重视人才;其次要制定核心人才培养计划, 如职业生涯规划、培训计划、晋升计划等;再次要努力创建有利于核心人才成长的环境, 为其提供能充分施展才华的岗位和平台;最后是要努力促使核心人才将个人目标与组织目标相有机结合, 以达到人才不流失, 长期为企业服务的目的。人力资源部门做好培训计划, 开发员工的潜能。在这个阶段, 人力资源管理部门进行绩效考核体系的设计。薪酬体系设计方面, 依据市场平均水平适度的提升薪酬标准, 采用物质激励和精神激励相结合的方式。完善组织人力资源管理制度, 特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度等。值得注意的是, 在这个阶段, 人力资源管理部门自身的建设必须同步开展, 逐步走上规范化轨道。

3.3 成熟期人力资源管理战略

这个阶段是企业稳定发展的阶段, 是企业生命周期中最为理想的阶段。企业进入成熟期, 领导者要洞察企业外部环境的变化, 并对企业内部环境进行调整以适应不断变化的外部条件, 从而保持并延长企业成熟期。企业也可以主动推进组织变革, 以此阶段作为发展平台, 过渡到新一阶段的成熟增长期。这个阶段企业人力资源管理工作的战略是:

第一, 建立职业生涯管理模式, 构建畅通的晋升通道。在岗位分析方面, 一是要根据企业战略及时更新岗位说明书和岗位规范;二是要确定岗位胜任力模型, 使岗位胜任力评估科学合理;三是要尽力做到“能岗”匹配, 保证“人尽其才”。

第二, 要调整选人标准, 严格贯彻落实“能岗匹配”的招聘黄金法则。突出创新要求, 积极引进有创新性的高级人才。建设完整和稳定的培训机制和培训方案, 加强创新意识和创新技能的培训与开发, 将新技能培训和企业文化培训相结合。鼓励小微企业中学习型组织的构建。小微企业应当学习和借鉴大中型企业的绩效管理理念与方法, 如MBO (目标管理法) 、KPI (关键绩效指标法) 、BSC (平衡计分卡) 、EVA (财务评价方法) 等, 企业可根据自身需要选择考核方法的创新。绩效考核的主体由员工个体转变为团队, 以团队绩效的考核为主。小微企业应当逐步完善物质与精神相结合、长期与短期相结合的薪酬激励机制, 重视以团队为基础的团队绩效和薪酬。大力提倡创新文化和危机教育, 塑造创新型企业文化。建立人才流失预警机制, 尤其是建立核心人才流失的预警机制。构建人才档案, 保证企业发展中的人力资源需求。

3.4 衰退期人力资源管理策略

衰退阶段企业员工离心力增强, 核心人才大量流失, 一般人力资源严重过剩;企业人力资源经费锐减, 人力成本突显;企业缺乏创造力;企业执行力差。这一时期企业人力资源管理的主要战略是:

第一, 分析企业人力资源需求情况, 调整战略规划, 采用灵活的用工制度, 吸引并留住优秀人才。加强人力资源成本控制, 进行精准的预算, 科学控制人力资源的开支。必要时, 可以制定企业裁员计划并妥善实施。对被裁员工尽量扶持, 助其实现再就业, 既妥善裁员又能激发现有员工的积极性, 提高忠诚度, 以有利于企业再造的顺利实现。

第二, 按照先定岗后定员的原则, 企业要实行竞聘上岗, 以贡献论英雄。进行必要的技能培训, 进行必要的培训成本控制。要完善绩效评估系统, 依据考评成绩和综合评分竞争上岗。要严格绩效考核标准, 把个人收入与个人贡献和能力紧密结合, 真正做到多劳多得, 少劳少得, 不劳不得。以综合考评结果作为决定员工去留的依据。调整企业薪酬政策, 实行高弹性薪酬模式, 鼓励核心人才为企业长期服务并有效降低眼前成本, 进而帮助企业走出衰退期, 走向新的发展阶段。

总之, 在小微企业的发展过程中, 应当构建战略性人力资源管理体系。而且, 只有达到人力资源管理战略与企业战略的契合匹配, 才能真正实现人力资源管理体系的战略作用。

参考文献

[1]王俊峰, 王岩.我国小微企业发展问题研究[J].商业研究, 2012, (9) :86-93.

[2]邢凯旋, 萧呜政.战略视角下成长期民营企业的人力资源管理[J].技术经济与管理研究, 2012, (6) :53-56.

5.陈修奎战略性人力资源管理 篇五

1 企业的国际化经营给人力资源管理带来的影响

1.1 对人力资源管理政策及其水平的影响

在企业全球化经营的环境下, 人力资源管理政策及其水平相对国内经营环境下大为不同, 具体的区别表现为:在多变的、更为动荡的管理环境中, 人力资源管理职能也变得具有多样性, 广泛起来;同一种管理职能在很大程度上变得更加复杂;管理受到外部环境的多种局限等。造成上述差异主要是由于文化多元性和地理扩散两方面因素, 文化多元性就是指企业中存在两个以上不同文化背景的员工, 地理扩散是指在不同的国家地区存在着许多该国际化企业的子公司。这两种因素的影响可以从两个方面来考虑:一方面, 致使企业对当地的政府、公众舆论和劳动者更为敏感, 使人力资源必须根据当地的环境对自身管理思想和实践进行调整, 从而使得人力资源管理面临着更加不确定的经营风险和更加复杂的商务环境;另一方面, 企业可以通过地理范围的扩大和文化的多样性, 获得利益并为企业长期发展奠定基础。企业在其中可利用的正面因素主要有:

(1) 可以利用多种文化扩大企业视角, 从而提高企业内部的创造性;

(2) 对国外消费者的敏感使得企业在一定程度上更容易理解客户需求;

(3) 吸纳人才的渠道更加广阔;

(4) 吸纳各个地域的精华文化, 从而创造自身统一、卓越的企业文化;

(5) 经营范围扩大, 能够获得更多的发展机会, 能够选择最佳的经营机会;

(6) 根据不同的、复杂多变的经营环境及时调整自身战略, 能够使企业具有更大的灵活性。

1.2 对人力资源管理的内容和类型的影响

国际化人力资源管理在其内容和管理活动类型上与国内企业人力资源管理没有根本性区别。其差异主要体现在如何在不同环境相下对不同问题完成的管理活动。总体来看表现为:

首先分析人员配备方面, 人力资源管理应该放到战略性的高度进行, 在企业的国际化经营中, 首先应该注重关键管理岗位的人员编制, 要实现作业人员以及中基层经理本土化, 而高管需根据企业总部的态度, 从全球范围内进行择选。而且高管人员的储备对于子公司的建立也有重要作用。跨国公司要为企业的长期发展经营和政策的变更提供必要的人员保障, 因此须做出“管理或外购”的管理决策。对于实现企业的双重目标, 高管人员要在情景适应能力、专业管理技能、技术水平和环境间保持相对平衡。拓新管理人员的招聘渠道与项目开发是加强当地文化延展性的重要手段。

对于开发和培训领域而言, 应转向健全的管理人员培训机制, 不断提高管理层次的业绩水平和全球理念。培训与开发广发的涉及面:管理人员通过适当的培训全面认识企业的构组状况、工作职责、工作技能, 相应的了解工作场所的政治文化环境, 进一步开发管理层面的社圈环境。Baumgarten提出的关于跨国公司需根据技术技能、领导能力和文化敏感性来选择管理层面, 而Tung的相关研究表明各地区的跨国公司对此存在明显差异。当培训与开发成为海外派出人员的特权时, 对跨国公司的统一性、拓展性、整体性都存在一定影响。所以, 需将培训与开发全面结合推广到整个管理层, 以推动多国籍、多领域、多文化管理团队的形成发展。

确定业绩评估的标准同样十分困难。在跨国企业中, 评估标准不仅包括专业技能, 还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。Hossain&Da Vid (1989) 提出的评估标准包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力, Adler&Bartholomew (1992) 对上述标准提出了异议, 他们认为这种标准所反映的仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行的评估。在跨国公司的实际评估中, 为了强化公司全球利益的贯彻, 使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工/客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关, 财务指标不能有效反映经理人员的贡献, 而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。

2 企业国际化经营中三个阶段的人力资源管理模型

在企业的国际化经营发展中可以分为四个阶段, 即跨国企业、多国企业、国际企业和全球企业。在不同阶段企业的组织框架也不尽相同, 人力资源的管理活动也会随着组织框架的差异产生变化。就这一问题, 本文列举三种针对不同阶段不同角度的人力资源管理模型进行分析。

2.1 Perlmutter的国际经理人对国际化经营的态度模型

在1969年, Perlmutter提出了国际经理人对企业国际化经营中存在的三种态度:地球中心型、多中心型和民族中心型。地球中心型态度就是企业管理者保持全球开放的态度, 企业开发人才、管理者的范围扩大到全球, 对管理者的国籍不过多考虑;多中心型态度相对而言较为中立, 其态度是承认东道国与母国之间的差异, 母公司管理人员应为母国人员, 东道国的管理人员在子公司有较大的自主权, 母公司对子公司的控制只通过财务手段进行;而持民族中心型态度的经理人则认为企业的管理风格、评价标准、知识体系等方面都来源于母国, 因此, 对其子公司的管理应该运用来自母国的文化与管理手段。Perlmutter的理论框架被认为企业进行国际化人力资源管理的基础, 虽然在实际研究中, 其对于跨国企业总部定位的理论较为笼统, 没有任务设计、薪酬组合、培训项目等相关具体理论指导, 有的企业母公司与子公司文化差异太大而无法采用, 但该理论在一定程度上仍然具有影响力, 是一种开创性的国际化人力资源管理模型。

2.2 Adier&Ghadar关于企业国际化阶段的模型

在1966年Venon提出了关于企业的产品周期理论, 1990年, Adler&Ghada在此基础之上做出了企业国际化阶段模型, 他认为企业国际化经营中的人力资源管理应该按阶段划分, 分为国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段以及全球经营阶段。根据每一阶段的文化差异即经营环境变化, 提出了人力资源管理的特征与重心:

(1) 国内生产阶段。在此阶段, 谈不上真正的国际化人力资源管理, 主要起到的是生产导向作用。

(2) 国际化阶段。由于企业刚开始国际化经营, 重心侧重于产量的增长以及扩展市场。因此, 改进生产手段和拓展国际市场是企业在此阶段的重要管理任务, 在此阶段, 应该对文化差异的敏感性给与足够重视, 对于人力资源的开发应该侧重于语言技能、跨文化适应能力等方面。

(3) 多国经营阶段。此时的企业的国际化市场逐步成熟, 而价格竞争会在一定程度上超过文化差异, 成为企业在此阶段的关键任务。在此阶段, 管理的重心应该侧重与价格导向, 并开始管理人员开发、工作轮换、职业计划等工作。

(4) 全球经营阶段。在此阶段企业将同时在市场、生产、价格等多方面进行全球化竞争, 因此, 人力资源管理在这一阶段的重点应该放在协调当地反应能力与全球目标上, 也就是将经营中存在的文化差异转化为经营机会, 提高企业的内部创造性与灵活性, 并重视管理人员的个性发展。

在企业国际化经营过程中, 人力资源管理是否有效取决于企业对每个阶段外部环境的战略制定和选择。针对跨国企业来说, 人力资源管理的重心不是寻求最佳管理政策, 而应侧重与协调外部环境、管理政策与企业总体战略之间的平衡。

2.3 Evans&Lorange关于企业国际化经营的双重逻辑理论

在不同的产品市场, 不同的社会文化环境下国际化经营企业该实行怎样的人力资源政策, 以下为Evans&Lorange的双重逻辑理论, 重在对产品、市场组合以及社会文化的多元化两方面进行分析。

(1) 产品、市场的组合逻辑。在企业国际化经营的不同阶段, 产品的生命周期也不尽相同, 人力资源管理也应有所不同。如在高科技期对企业的管理人员创新能力要求较高, 在成熟期, 企业的侧重点在于成本控制, 因此, 人力资源管理中包括培训与开发、招聘、薪酬与评估都应该进行相应的调整。第一, 制定管理人员接班人计划, 指派关键的管理人员进行对应的阶段工作;第二, 建立管理激励体系;第三, 促进商业管理经验的交流, 从而促进管理职能的发挥。

(2) 社会文化多元化逻辑。由于跨国企业在不同国家、地区经营, 导致各地区的员工来源不同, 文化背景呈多元化发展, 主要体现在教育体系、法律体系以及文化三方面的差异。Evans&Lorange将企业文化多元化的处理战略分为两个角度进行思考:即全球方法和多中心方法。全球方法就是将企业固有文化作为主导, 在人力资源管理活动中的各方面工作都采取全球统一的标准和程序, 对各国文化的差异不予考虑;多中心方法就是人力资源分散管理, 对于子公司的管理权下放, 母公司只提供总体的指导。这一战略方法在全球一体化的环境下能够更多的满足企业目标多元化的需求。

3 国际化人力资源管理综述

现阶段, 在国际化人力资源管理中普遍受到内部和外部因素的制约。具体而言, 内部因素有管理继承性、对企业国际化经营的战略选择以及高级管理人员的态度的制约;外部因素有社会文化力量与经济技术力量的制约。这些因素对国际化人力资源管理起着决定性的影响。这种情况决定了国际化人力资源管理必须随着企业内外部、社会环境、经济环境的变化作出相应的调整、改良。在进行人力资源管理政策设计时, 不仅要对管理人员的职责安排、管理风格以及管理价值等因素全面关注, 还要充分考虑企业的经济现状、企业的市场地位、工会化程度等方面。在管理过程中, 应该侧重于对高质量管理人员的开发、激励, 建立全方面的企业文化, 以确保企业的经营战略、组织结构、有效管理三方面的平衡, 并互相促进。而人力资源管理职能应该体现为人力资源管理目标的确立、其他关键资源的获取及其配置等方面, 并通过具体的人力资源管理活动来努力实现。

摘要：随着经济全球化的发展, 知识经济时代全面到来, 国际化企业之间的竞争日趋激烈, 而企业之间的竞争就是人力资源整体素质的竞争。人力资源管理正是组织内部关于人力资源开发与管理的科学方法、合理模式。本文首先介绍了企业的国际化经营给人力资源管理带来的影响, 其次针对管理实施的影响因素进行分析, 并总结提出了国际化人力资源管理模型, 以供参考。

关键词：企业国际化经营,战略性,人力资源,管理模型

参考文献

[1]朱舟.企业国际化经营与战略性人力资源管理[J].经济管理, 2001 (4) .