幼儿园管理组织结构图

幼儿园管理组织结构图（8篇）

1.幼儿园管理组织结构图 篇一

结构游戏组织方法与指导

前言：“游戏是幼儿的工作”，古往今来的孩子都着迷于游戏，游戏代表着孩子的自由，天真无邪、自然的天性和潜在的能力。孩子们在游戏中表现出来的全神贯注、超凡的想象和无法估量的创造性都令无数教育同仁们为之惊叹！在众多幼儿喜爱的游戏之中，建构游戏以它独具的魅力深受不同年龄段幼儿的青睐。因为幼儿对种类繁多、质地多样、可随意变换、反复创建的积木、积塑、泥沙及生活中随处可得的废旧物品等建构材料爱不释手。在对这些材料进行搭建（排列、组合、接插、镶嵌、拼搭、垒高、穿套、编织、粘合等）的过程中，实现自己搭建的需求及愿望，体验自己与同伴共同搭建的快乐感、成功感！通过建构游戏，不仅能丰富幼儿的主观体验，发展幼儿的动手能力和建构技能，更重要的是能使幼儿在协商、谦让、交换的游戏氛围中，学会分享与合作尝试开拓与创新，体验成功与挫折，从而实现合作交往能力的提高以及幼儿个性的和谐全面发展。它融操作性、艺术性、创造性于一体，还蕴含着有益于幼儿发展的隐形教育潜能。

现状：在坐的各位都知道，组织和开展建构游戏对于幼儿的发展具有重要意义。然而，当我们观察在幼儿园开展建构游戏的现状，不难发现：许多幼儿园建构游戏流于形式化，没有使建构游戏发挥其应有的作用。

1、时间上安排不够充分，玩具的数量和种类非常有限幼儿园中都建立了区角，可是真正能让孩子自由自主活动的时间非常少。相当多的幼儿园在组织活动时，仅仅把建构游戏当作调剂品来使用。如：建构游戏的时间仅安排在家长快来接的时间段。这其中的弊端是相当大的。建构游戏安排在家长接孩子的时间段内，显然是无法发挥其教育意义的，它只会让孩子学会做事半途而废。而且，建构游戏时间不充足，幼儿的创造性就无法真正发挥起来

2、玩具种类和数量不足；许多幼儿园虽然配置了许多种类和数量的玩具，可在选择时却忽视了儿童认知的需要，比如：玩具种类、难度单一，忽视幼儿的年龄差异；没有充分考虑到幼儿成长的需要，玩具不能很好地发挥提高幼儿认知能力的重要教育作用。一种玩具从小班玩到大班，可想而知，孩子的积极性、创造性还有多少呢？

3、许多教师指导建构游戏不当，不知道指导游戏应当从何入手。何时指导，以什么方式指导。如：要么就忽视。教师对建构游戏的认识不够，没有充分重视建构游戏对幼儿发展的重大教育价值，从而错过了良好的教育契机；要么就干涉过多。体现在教师帮助幼儿选择甚至直接提供给幼儿材料；帮助幼儿构思与规划，在幼儿建构过程中对幼儿指手画脚：评价过于笼统，从而使幼儿的建构游戏缺乏主动性和探索性。

定义：基于这些现状，我认为我们缺乏一定的平台去认识它，深入的了解它，那么，何谓幼儿园建构游戏？下面我就带领大家一同走进真正的幼儿园建构游戏 l 何谓幼儿园建构游戏

幼儿园建构游戏：是幼儿按照一定的计划或目的来组织、操作建构物体或材料，使之呈现出一定的型式或结构的活动。关键词：按照一定计划、操作建构材料、型式或结构 特点：

1、它是以表征思维为基础、以“建构物”为主要表征手段的象征性游戏活动。建构游戏明显的特征是幼儿通过建造“建构物”来反映他们对周围事物的印象。

2、建构游戏发展幼儿的构造、空间知觉和象征能力

3、幼儿在游戏中表达自己对于生活和世界的认识、体验和感受，表现着自己内心的担忧和冲突、快乐和困惑、期待和愿望，揭露幼儿鲜活的内心世界。种类：

1、积木游戏

用各种积木或其他代用晶作为游戏材料进行的结构游戏。积木的式样很多，有大、中、小型积木，有空心或实心型积木，有动物拼图积木等。这种结构游戏在幼儿园开展较早，也较为普遍。

2、积竹游戏

指将竹子制成各种大小、长短的竹片、竹筒等，然后用它们进行构造物体的游戏。积竹可构造“坦克、火车、飞机”，还可建“桥梁、公园”，构造出的物体同样栩栩如生，富有情趣。

3、积塑游戏

用塑料制作的各种形状的片、块、粒、棒等部件，通过接插、镶嵌组成各种物体或建筑物模型。积塑轻便耐用，便于清洁。

4、金属构造游戏

以带孔眼的金属片为主要的建造材料，用螺丝结合，建造成各种车辆及建筑物的模型。

5、拼棒游戏

用火柴杆、塑料管、冰棒棍或用糖纸搓成纸棍等作为游戏材料，拼出各种图形的一种游戏。

6、拼图游戏

用木板、纸板、塑料或其他材料制成不同形状的薄片并按规定方法进行拼摆的一种游戏，如可拼摆动物的房屋、故事情节等画面。传统的七巧板就属于这类游戏。

7、玩沙玩水玩雪的游戏

沙土是一种不定型的结构材料，幼儿可以随意操作，幼儿也可利用水、雪玩划船、堆雪人、打雪仗等游戏。玩沙、玩水、玩雪都是一种简便易行的结构游戏。类型：

我们的建构游戏来源于建构区角活动，这是我们建构游戏的主要观念。幼儿自主的区角活动中，教师先观察幼儿对材料的操作及按兴趣生成的搭建情况，然后有目的介入幼儿的游戏，引发幼儿对基本搭建技能的探索与学习，形成单元式的建构游戏。幼儿在操作技能的过程中，游戏不断地深入，逐步发展到与同伴合作、商量并设计搭建图纸、添加辅助材料形成主题式的建构。这就是我们开展建构幼儿的基本程序。值得注意的是：我们游戏场所地点可根据幼儿的兴趣和需要，在建构区域或活动室，有条件的幼儿园可组织幼儿在专门的建构游戏室开展。例如：大班《美好家园》，教师观察幼儿在建构区合作搭建房子，于是引导幼儿说说搭房子的方法，学习技能，然后启发幼儿思考房子建在哪里？房子周围有哪些设施？鼓励幼儿搭建一座小区，形成主题搭建。这就是由区角单元搭建——主题搭建。

1、单元建构：这种建构的形式主要在小班，幼儿年龄小，相对而言对周围建筑物的观察及了解经验不足，那么我们可以根据幼儿的认知及年龄特点重点开展单元式的建构技能的游戏，如：单一的搭建房子、火车、轮船、围栏、花坛等，从中掌握基本的搭建技能。

2、主题建构：主题建构适合在中、大班开展。小班下学期可尝试开展主题式的建构。

l 建构主题的来源

主题建构游戏的主题可以直接来自于幼儿的区角建构，也可以来自于幼儿的想法；还可以来源于教师的建议或近期主题开展的需要。例如：一幼儿想搭建一个游乐园。他画了一张表示游乐园的图画，上面有各种过山车等游乐设施，还有一些食品店及休闲中心。教师让他把自己的想法介绍给大家，帮助他征集小组成员并进一步丰富设计。（典型的来源于孩子的想法，教师帮助完善）l 计划和讨论

建构主题确定后，教师可组织幼儿就此主题展开讨论，讨论目的在于确定： 还有什么事情是我们不知道或不清楚的？该去哪里、找谁了解信息？ 建构的计划：在哪建？用什么材料建构？怎样分工？作品怎样保存？

例如：游乐园：搭建游乐园，师生共同讨论：所需要的一些前期知识经验？这就需要我们根据搭建的需要带幼儿参观了解所搭建的建筑物的外形特征和结构特点等。游乐这些经验后，在组织幼儿商量搭建的位置，需要筹集的材料、小组成员的分工、用什么方法搭建等。l 建构的过程

一旦建构计划和方案出台后，幼儿就会按照讨论好的分工合作计划积极投入到建构游戏中。教师的参与、帮助和引导对于保持幼儿建构的兴趣和建构游戏的后续开展具有重要的作用。

一、游戏目标

建构游戏目标从两个维度来制定：涵盖社会性发展目标和建构技能发展目标。我们通过观察到：幼儿不但创造了建构物，也创造一套用以约束自己的行为和适应游戏开展的规则。在合作的建构游戏中，幼儿学习解决与伙伴在游戏中产生的问题，能够成为他们学习轮流、等待、分享、谦让、协商和合作等社会性交往技能的契机，有助于幼儿理解社会性规则的意义，增强归属感。如何制定社会性目标。对于社会性目标的提法及如何有层次型的制定，王老师都做了详尽的诠释，在此，我就不做过多的赘述。

在目标这一块，我重点阐述建构游戏的技能目标：

（一）建构技能（出示技能图片）

l 小班应掌握的建构技能：（能用平铺、延长、围合、堆高、加宽、盖顶等基本技能建构造型简单的物体形象）

1、堆高、平铺和重复

堆高、平铺和重复是幼儿早期建构活动的突出特征。这种简单的建构活动在很长的时期内吸引着幼儿。观察表明，2——3岁幼儿在接触积木一个月之后，就能“堆高”和“平铺”。对于一些幼儿而言，“堆高”要比“平铺”，即把积木一块紧挨着一块放置成一个横排更容易。因为他们在一个平面，二堆高有一定的空间感，装我稍慢些。逐渐，叠高和堆高会结合在一起用以建构。

2、围合

“围合”是至少用四块积木形成一个包围圈，把一块空间完全的包围在里面。“围合”对幼儿来说，并不是一个简单的任务。他需要幼儿有空间意识。幼儿的许多建构活动多可以因为“围合”技能的掌握而逐渐变得丰富、复杂起来。他们往往会在被包围的空间里放进“娃娃”或“动物”代表“娃娃的家”或“动物园”。

3、加宽

在原有的搭建结构上重复运用该技能使之变宽。如：幼儿用一块块积木平铺拼搭了一条马路，（宽度只有两条积木宽的和）后又感觉马路太窄，于是便用该积木在两旁平铺扩宽。

4、延长

l 中大班应掌握的建构技能（综合运用排列、组合、接插、镶嵌、编织、黏合、旋转等技能，建构较复杂、精细、匀称的物体形象。）

1、架空、穿、搓

“架空”是用一块积木盖在相互之间有一定距离的两块积木上，从而把它们连接起来。例如：搭建“小桥”或为房子加盖“房顶”往往需要“架空”的技能。对于幼儿来说，掌握“架空”的技能需要经历一个尝试错误学习的过程，在反复试误中，不同幼儿会有不同的行为表现。

2、插接、镶嵌

“插接”顾名思义就是将一块积木的一端插入另一块积木中，使之连接在一起，成为一个整体。“镶嵌”是把一个物体嵌入另一物体内。建构游戏中搭建台阶、滑梯、长城等经常用到这两种建构技能。

3、排列、组合

4、模式

幼儿一旦能够觉察到积木可以作为“建构材料”用以建构，而且可以按一定的反方式排放在一起，他们就开始探索多种建构的方式方法或“模式”，例如，首先把一块一块的长积木“平铺”构成一辆“火车”，然后在每一块长积木上放上一块长积木和短积木的“堆垒”就构成了这一建构模式的基本元素。或者在一块红积木之后接着放两块黄积木，然后重复这种组合。“红-黄-黄”就构成了一种颜色模式。在建构游戏中出现“模式”建构技能标示着幼儿对事物之间关系（相同或相似）的发现。在这一阶段，幼儿开始注意建构物的平衡、对称和型式的装饰。

5、表征（替代物）

这一时期，幼儿开始利用建构物开始象征性游戏，开始出现有意识的给建构物命名的倾向。4——5岁幼儿往往是在建构前就宣布所要建构的建构物的名字，表明幼儿建构的目的性、计划性的提高。随着建构技能的掌握，幼儿根据自己的想法和愿望来建构的能力进一步增强，利用建构物开展象征性游戏的现象增多。

6、编织、黏合

大班幼儿可利用这些技能建构较复杂、精细、匀称的物体形象。

7、为游戏而建构

在这一时期，幼儿将建构物变成现实的建构物的复制或模拟，变成他们随回忆和保存的经验的象征。

此外，还有与其他辅助材料进行排列、组合、、拼搭、垒高、穿套、编织、粘合等建构技能的学习。老师们可以在与孩子们共同实践搭建中去揣摩方法。

（二）制定要求

“目标是起点，也是归宿”，诚然，游戏目标的制定是决定游戏有效开展的关键要素。一个游戏究竟要引导孩子探究什么，获得什么，目标就如“路标”，它对整个活动过程具有导向作用，引领着游戏过程顺利开展。切勿将目标定位太低、或目标表述笼统。《纲要》强调教师要关注幼儿的兴趣与需要，活动要体现幼儿的经验。因此，我们不能惟书至上，照搬照抄，我们在制定目标时可遵循幼儿年龄特点和创造性游戏的领域特点。

我们建构游戏的目标呈现方式是放在三度游戏的前面，制定一个游戏的总目标。以游戏的最终目标为主。

（三）小中大班目标

我们建构研发小组在武昌区教研室王红芳老师的共同指导下，初步探究出各年龄段幼儿建构游戏的发展目标，还不太成熟，仅供大家参考。

二、游戏前的指导

（一）关键经验准备

关键经验准备即丰富幼儿与游戏主题相关的生活经验。

1、涵盖内容：（1）对周围物体和建筑物的形状、结构的观察体验，丰富和加深幼儿对物体和建筑物的印象。

教师在日常活动中要引导幼儿注意观察周围生活中的多种建筑，感知各部位的名称、形状、结构特征、组合关系与色泽特点。如楼房是有层次的，房顶有尖的、平的，也有圆的，桥梁是桥面和桥墩组成的，等等，在此基础上引导幼儿根据需要选择合适的材料，创造性地表现自己对事物的认识。（2）建构材料的认识

引导幼儿识别与使用材料的经验，引导幼儿认识、了解建构材料的形状、颜色、大小等特征，会选用建构材料去构造物体，会灵活使用材料。（3）基本建构技能的掌握。

建构操作技能引导幼儿学会积木的排列组合（平铺、延长对称加宽加长加高围合，盖顶、搭台阶等），积塑的插接、镶嵌（整体连接、交叉连接、端点连接、围合连接等），以及穿套编织，粘合造型等技能。这是幼儿构造物体的基础。（4）设计构思能力

引导幼儿整体构思构造计划，使幼儿能有目的、有计划、有步骤地进行构造活动。在构造实践中能根据需要修改、补充，以取得结构成功。（5）建构图纸

掌握建构分析技能使幼儿学会看平面图纸，设计建构图纸，能把平面结构变为立体结构；会评议结构物。而且能够在搭建过程中发现问题，灵活的修改建构图。（6）合作的能力

集体构造的技能引导幼儿在集体构造中学会分工和合作，共同完成任务。

2、开展方式:

教师可利用家庭生活、节日娱乐、旅游参观、区角活动、教育教学活动等多种方式拓展幼儿的视野，丰富幼儿对周围生活中物体形象的知识经验、加强搭建能的掌握、提升幼儿间合作的能力，经验积累越深厚，幼儿搭建的内容越丰富、搭建的技能越精细。

（二）游戏材料准备

游戏材料准备即为幼儿提供合适的场地及所需的、丰富的游戏材料。

教师在充分利用本园现有的游戏材料的基础上，因地制宜地利用废旧物品为幼儿设计游戏材料。游戏材料的准备要体现幼儿不同年龄特点，不同游戏特点。l 小班要提供同一种类数量较多的游戏材料，避免幼儿因相互模仿而争抢玩具；大中型空心或软体积木、积塑、沙、水等都是幼儿喜欢且是以的建构材料。l 中大班提供丰富有变化的游戏材料，并让幼儿参与材料的收集、设计和制作，既丰富游戏主题，又能发挥幼儿的主动性和创造性。幼儿设计和制作游戏材料是游戏的组成部分。一些木板、纸板、纸棍、塑料、绳线、不规则较精细的积木、积塑、火柴杆、塑料管、冰棒棍或用糖纸、金属配件等都是孩子们首选、且百玩不厌的好材料。

三、游戏中的指导

（一）经验回顾

1、指导要点：围绕问题展开讨论 梳理经验形成方案

以谈话的方式激发幼儿对游戏主题产生兴趣，从而鼓励和启发幼儿根据游戏中出现的问题展开讨论。教师可根据不同的搭建主题，分别对对游戏中的材料使用、建构技能、各设施的布局规划（搭建场所的分布）等主要问题进行指导。后续的游戏则可根据上次游戏中出现的问题有针对性地探讨，以得出解决问题的办法。（1）回顾与游戏主题相关的经验（2）归纳建构物体的结构

（3）启发幼儿探究、学习建构技能

例如：滑滑梯：出示滑滑梯的实景图，师生交流：喜欢滑滑梯吗？哪里有滑滑梯？——滑滑梯由哪些部分组成（梯身、楼梯、滑道、支架）——怎样搭建滑滑梯呢？引发幼儿探索、学习搭建技能。

小班可与幼儿共同探究技能的学习，中班则可在幼儿探究的基础上辅助提炼技能操作方法，大班便鼓励幼儿尝试用不同的技能达到建构目标，完成建构任务。（4）后续的游戏则可根据上次游戏中出现的问题有针对性地探讨，以得出解决问题的办法。例如：上次滑滑梯的建构中，出现了梯面太窄、积塑之间镶嵌不紧密易松垮的问题，教师以图示或录像的方式引出，二度游戏可以此问题开展讨论切入主题。

小班可在教师帮助下完成，中、大班则鼓励自主协商，对游戏的构建任务进行分工、安排。不要刚开始就安排的很全、很满、很精细，那不是孩子的游戏，要根据幼儿的兴趣和实际水平，合理有层次的安排，分一、二或三度分层呈递性完成，并随着游戏发展情况进行逐步调整。

2、开展形式：交流引发前期经验、看录像、图片、记录表的回顾、现场再现搭建问题。

（二）快乐游戏

建构游戏中，教师可引导幼儿按意愿设计建构方案，适时增添辅助材料，有意识地给自己的建构物命名并逐步完善。在独立操作的基础上鼓励幼儿相互合作，提高建构技能。

（一）不同年龄段幼儿游戏的特点及指导侧重点

小班幼儿对建构的动作感兴趣，常常把建构材料堆起垒高，然后推倒，不断重复，从中得到快乐和满足。他们没有明确的、目的，只是无目的地摆弄建构材料，只有当有人问他“你搭的是什么”时，他才会注意自己的建构物，思考“这是什么”的问题，然后根据自己的想象对建构的物体加以命名。因此，小班应侧重认识建构材料，学习简单的建构技能为主，逐渐明确建构的主题并建立结构游戏的规则，学会整理和保管玩具材料的最简单方法，养成爱护玩具材料的好习惯。

中班幼儿不但对操作过程感兴趣，同时也关心结构的成果，目的比较明确，主题比较鲜明。会根据平面图进行建构，掌握基本的建构技能，并尝试与同伴合作共同完成搭建任务。因此应在进一步掌握建构技能的同时，鼓励幼儿大胆想象，共同构造，并能相互评议建构成果。

大班幼儿已有了较强的建构技能，目的明确、计划性较强，能围绕一个主题进行长时间的建构活动，合作意识增强。大班应共同设计方案、分工合作、明确规则，适度借助辅助材料进行主题建构，灵活运用辅助材料参与搭建，增强建构的目的性，彰显各小组搭建特色。

（二）游戏基本环节

1、自愿组合，协商分工，明确搭建任务

在幼儿按意愿自主选择分工的基础上，教师可引导幼儿运用竞聘、轮流、猜拳等方法分组及协商分配搭建任务。分组的形式可根据主题搭建的需要开展。即可一组搭建一种物体，也可以每组搭建一个小主题建筑。如；修建一条街道，即可一组负责修建天桥，一组负责街道旁的楼房及商铺，也可以两组各在自己挑选的搭建场所各自建构一条街道。

小班幼儿可在老师的带领下分组，一起协商。中大班幼儿自主分工游戏。

2、共同设计小组搭建图纸 小组成立后，由组长带领组员根据搭建的任务思考、讨论并设计出初步的搭建图纸。在后期的搭建中，如果有些地方行不通或出现问题，还可以进行图纸修改，重新按新图纸搭建，图纸的设计在建构游戏中是非常重要的一个环节，虽然孩子们画的图纸看起来很幼稚，很粗略，但这是建构中不可忽略的过程，它能约束幼儿有计划有章法的搭建。而不是随心所欲，要知道工程师们做工程是很严谨的，一定要严格按规划图来施工，从小培养幼儿这种素养，将对他们做事做人终身受用。

小班可由幼儿表述，老师帮助画图或直接用图片、实物照片作为图纸；

中大班可指导幼儿先各自阐述想法，相互协商，达成共识后形成统一方案，画出图纸。

3、自主选择建构材料

幼儿根据搭建场所的位置、布局及大小，确定用什么材料搭建合适，然后各自按商量的要求到游戏材料放置区选择、采集建构材料。

4、按规划图合作建构

幼儿按照小组分工，根据图纸的方案搭建所负责的工程任务。小班若有图纸，教师要帮助幼儿看懂。鼓励幼儿不知道的地方要向老师或同伴求助。

5、教师有效介入指导，推动游戏发展

关于建构游戏指导的策略有很多，在此，我就将在实践中摸索出的几个重点、有效的方法与大家分享。

（1）观察是建构游戏指导的前提和基础。

首先：观察是教师“干预”的基础和基本的指导方法。通过观察幼儿的建构行为及利用建构物开展象征性游戏，教师可以对幼儿已有的经验进行评价。通过这种评价确定幼儿所需要的帮助，计划自己下一步应该采取的指导行动以扩展幼儿的经验和思维。观察不仅仅是用眼睛“看”，更重要的是用脑袋去“思考”，只“看”不“想”等于什么也没有“看到”。教师要对所看到的现象进行“为什么”的思考，以理解幼儿的搭建行动，然后分析：是否干预？采用什么方式干预？教师可以根据幼儿游戏的不同需要与不同层次幼儿的不同发展水平，实施指导。

l 层次观察法：在小班,教师重点观察幼儿的兴趣、技能等；中班时，教师重点观察幼儿的独立性、想象创造能力及结构技能与行为习惯等；大班时，教师重点观察幼儿的想象创造能力、合作能力与坚持性品质等。l 按需介入法：在仔细观察游戏过程之后，教师立即进行思维加工，判断哪些情形需教师立即介入点拨，哪些则需教师暂缓介入，用什么方式介入等，这样能满足幼儿游戏过程中的真正需求，使教师指导无牵强之意。

一般需教师立即介入的主要情形是：A当幼儿出现负面行为时；B当环境中 因人群拥挤或使用材料、工具而产生不安全苗子时等等。

一般需教师暂缓介入的主要情形是 ：A当幼儿发生技能困难时（不知到怎样将天桥的楼梯与梯面连接起来）；B当幼儿游离于游戏情形时（大家都在拼插，他不知道自己该做什么怎么做，先给他时间观望他接下来干什么）；C当幼儿在延伸或扩展游戏内容 有困难时（鼓励幼儿自主思考）等等。

其次：教师应善于观察幼儿的表征行为，培养幼儿思维的变通性和灵活性；观察幼儿的建构行为——增强行为的目的性，培养想象力和创造性；观察幼儿的合作行为，增强群体性，培养交往的主动性。

（2）关注“问题”是游戏指导的根本。此外，设置“问题情景”更是指导游戏深入发展的助推器。

幼儿建构过程中往往意识不到自己搭建中的问题，教师可以通过“提问”帮助幼儿注意到“问题”。当教师观察到幼儿搭建有问题时可提醒他观察一下伙伴的建构物，让他想一想伙伴的建构物和自己的哪些地方有区别，如果是幼儿自己发现解决问题的方法的，那么幼儿从中学到的东西就会更加有意义。

另教师可以通过设置“问题情景”来向幼儿提出新的挑战，引起幼儿解决新的问题的需要，丰富幼儿的建构活动。例如：（停车场）

一幼儿给他的汽车造了一个车库，但车库和“地面”间有一定的距离，于是，幼儿总是用自己的手把汽车“搬到”车库里，看到阵中情形，教师可以提出这样的问题：“你有什么办法让汽车自己开到车库里吗？如果这样引导还不能帮助他解决，可进一步引导：比如造个斜坡？” 教师要善于利用游戏中出现的问题情景，灵活运用平行指导法、经验分享等策略，推动游戏情节的发展。

(3)参与游戏、与幼儿共同探索、共解难题是教师指导的重要途径。

l 设疑共探法：教师通过发问，引起幼儿对某一重点或难点的思考，并且师生共同讨论与探索，共同寻找解决问题的途径与方法，从而推动幼儿游戏的成功。例如：如果二楼停放的汽车要出来，怎么办呢？然后启发幼儿回忆生活中停车场的经验，引导幼儿搭建从二楼到一楼的楼梯，而且要节约空间，鼓励幼儿拓展思考搭建出一条弯道让汽车开下来。l 介入共玩法：教师介入幼儿游戏的过程中，伴随语言的启示、使幼儿从中受到积极影响。例如：修建长城的游戏，当幼儿不断垒高加层是城墙变高，老师感觉孩子的坚持性不够时，立即加入到其中；“你堆得城墙可真高，快加油！老师堆得快追上你了！”以鼓励性的语言增强幼儿的耐力与坚持完成任务的信心！或例如：当小班孩子们在探究垂直镶嵌搭建防护墙的底座时，老师可深入到他们中间与他们一起搭建，引发幼儿借鉴并观察、习得经验。

l 陈述递词法：幼儿在聊刘技能或讲述作品时，教师在认真倾听中为他们陈述递词以补充不完整的描述。（将横向的积木与众向的积木……紧紧的拼插在一起）使他们顺利流畅的表达自己的想法，增强幼儿的表达自信！

小班幼儿进行游戏交流的时间约5-8分钟，教师鼓励小班幼儿表达作品名称，并补充、完善幼儿的表达意思；

中大班以10-15分钟为宜，以幼儿自我表达为主，并鼓励幼儿互相点评。

（三）交流分享

1．分享经验 提升游戏水平

游戏经验包括主题建构中的合作与分工、技能的掌握、材料运用、游戏常规等方面进行交流，教师可运用集体、小组、个别相结合的交流方式，让幼儿在游戏中戏的的有益有效的游戏经验相互分享碰撞。上次游戏中的……问题解决了吗？用什么方法解决的？你们小组的搭建任务完成的怎样？与同伴合作搭建时遇到了什么困难？是怎样解决的等？教师认真倾听幼儿的交流，适时为幼儿陈述递词补充不完整的表达，帮助幼儿提炼出有用的游戏经验，以此提升幼儿游戏水平，推动游戏情节的发展。

2．拓展思路 为下次游戏留有余兴

创造性游戏具有连续性的特点，一个主题往往需要在多次游戏中不断地推进和完善。因此，单次游戏在结束后，在幼儿分享交流游戏中问题解决的成功经验的基础上，教师启发幼儿讨论：对下次游戏你有什么好的建议？还需要增加哪些搭建或辅助材料等？帮助幼儿拓宽思路，逐渐丰富的场景、材料、主题、情节，使幼儿对下次游戏充满期待。

五、游戏常规

1、帮助幼儿进入游戏

一些幼儿也许不主动去建构游戏区，教师可以运用一些技巧来吸引幼儿对建构区活动的注意。例如，坐在建构区里和幼儿一起搭建、为幼儿提出建议、把独特的建构物介绍给其他的幼儿等等。教师的关注本身对于幼儿、尤其是年龄较小的幼儿有较大的影响。所以第一步帮助幼儿进入建构游戏区域的常规十分重要。

2、建立必要的游戏规则（材料轻拿轻放，剩余材料及时归还）l 需要多少材料取多少。

l 应该在距材料摆放处有一定距离的地方搭建以方便他人取材料 l 积木（尤其是大型空心积木）不能搭得过高以免倒塌下来压着人。l 不能乱扔建构材料，不能相互丢掷，不能踩着材料走。l 拿同伴的材料要经过比别人允许。

l 小心行走，注意不要撞倒、推倒或是踢倒别人的建构物。l 撞到别人的建构物要向别人道歉。

l 不能遵守游戏规则，下次就不能玩游戏了。

当然，我们不能期望幼儿一下子都能够掌握这些游戏规则，应当分期分批地出现及要求。

3、引导幼儿结束游戏，游戏结束时间上做到提前告知；

对于幼儿来说，从处于专注的游戏状态到结束游戏，需要一定的时间转换，驾驶要尊重幼儿的这种心理需要，给幼儿过渡。可采取 l 提前告知（我们还有10分钟就要结束了）

l 大班可用沙漏控制时间（游戏前与幼儿达成共识）l 计时器像之前（3——5钟）

l 时钟（当钟上的大手走到4的时候）l 一段幼儿熟悉的音乐停止前。

4、建构材料的收拾和整理

通过收拾、整理建构材料，幼儿不仅可以学习自我服务和为集体服务，养成对于环境的责任感；而且也可以获得其他各种有益的经验。关键在于教师如何组织这一环节。

5、审慎对待幼儿建构作品。

幼儿会强烈要求保留某建构物，教师应当审慎根据具体情况处理。l 因为今天没搭完，明天想接着搭下去。l 向围绕建构物进一步开展象征性游戏。l 只是想把自己的建构物保留下来。若是前两种情况，教师可想办法保留，第三种情况可用相机照一张照片或建议他把就自己的建构物画下来，这些做法都可以传达成人对他们游戏成果的尊重和欣赏。

2.幼儿园管理组织结构图 篇二

一、对绿色管理的认识

关于绿色管理的概念至今没有一个统一的定义, 有人认为, 绿色管理就是企业生产的产品是绿色产品、生态产品;也有人认为绿色管理是企业运行要以保护环境为前提, 降低人类给予大自然的环境承载负荷的一系列管理活动;还有人认为绿色管理就是要企业发展探索新的技术, 来满足环境的要求等。不否认以上几种观点的正确性, 但却不能涵盖绿色管理的全部内容或是说没有抓住绿色管理的实质。

笔者认为, 绿色管理就是企业根据社会可持续发展的要求, 在企业经营中树立生态保护的观念, 在经营的各个环节中不仅要控制污染, 更要节约资源, 以高效运行和高技术水平为手段, 来达到企业的可持续发展, 并实现企业、社会以及环境的有机统一。绿色管理的实质应包括以下几方面:

1. 绿色管理是一种可持续发展理论。

不管是“绿色产品”、“绿色技术”或是保护环境, 都是可持续发展表现的几方面, 而绿色管理强调的可持续发展不仅仅是以上几方面。绿色管理所体现的发展, 一是讲求发展的持续性, 要求经济、社会和环境三者共同持续性, 即“经济——社会——环境”协调可持续, 形成“三赢”战略。二是讲求发展性, 就是不仅要满足当代需要, 对满足后代需要的能力不会构成危害。这要求企业要有动态协调的管理思想。

2. 绿色管理要求企业提高效率, 提高资源利用率, 最终实现企业的竞争力。

随着人们需求的变化, 科技的发展, 传统的企业竞争模式已改变, 环境已成为企业重要的竞争要素。1992年Grossm&Krueger提出了环境与经济增长之间的相互关系, 并用曲线表示了这种关系 (如图1) , 被称为“环境库兹涅茨曲线假说”。

3. 绿色管理是基于“生态人”为假设前提的。

所谓生态人是说与自然相协调的自然人和法人。现在世界上许多大企业都把环境保护列入到企业宗旨当中, 如中国的海尔, 日本的松下, 美国的杜邦等。“生态人”是一种高层次的需求, 所以绿色管理要更重视对人的管理, 是一种人本管理。

二、企业建立了绿色管理组织的必要性

由于绿色管理是一种人本的管理, 是一种高效的可持续性的管理, 又由于组织结构是企业管理的基础, 为了适应绿色管理需要, 所以有必要建立一个与绿色管理相适应的组织结构。

1. 企业要适应环境要求, 要提高经济效益, 可持续的发展, 那就必须建立一个相适应的组织结构。

组织结构是企业生存和发展的制度基础, 而自然环境是企业生存和发展的物质基础。为了可持续发展, 企业必须建立一个与环境、绿色管理相适应的绿色管理组织。

2. 随着人们消费水平的提高, 绿色产品等越来越受到人们的关注, 所以必须要建立一个组织, 来制定绿色战略或是发展绿色技术来满足需要。

这就要求对现有组织结构进行变革, 来满足绿色技术或绿色战略的要求。

3. 组织结构与企业竞争力密切相关。

由于绿色管理是一种先进的管理手段, 会提高企业竞争力, 由以上的“环境库兹涅茨曲线”中也可以看出来, 而且组织结构与企业竞争力也是密切相关的, 所以在提高企业竞争力前提下, 要实行绿色管理, 就必须有相适应的组织结构。

三、企业绿色组织结构性质

1.由于绿色管理讲求效益, 所以绿色组织结构不应该是传统那样的层次性很强的结构, 他应该偏重于扁平化的组织结构, 因为这种结构有利于提高效率。

2.绿色管理是一种人本管理, 注重对人的管理, 所以绿色组织结构应该是一种柔性的组织结构。

3.绿色管理要求企业负起保护环境的责任, 这就要求企业内部不管是人员还是制度或是企业文化都要有环境可持续的思想, 所以组织结构里的每一个部分都要有自己特定的责任, 因此绿色组织结构具有责任管理性质的结构。

四、企业绿色组织结构模型——以生产型企业为例

1. 确定绿色组织结构目标——有效地进行绿色管理。各部门应以绿色管理为合力, 可以绘制如图2所示:

从上图可以看出, 绿色组织各结构层次要以绿色管理为目标, 而且绿色管理方法及思想也要指导着各结构层次, 这样形成一个统一的整体。

2. 在绿色组织结构中应有一套专门的绿色管理组织, 作为一个职能部门来负责企业外部环境有关的事宜, 比如绿色标志的认证工作, 向社会宣传绿色战略的工作, 铸造企业的绿色形象, 向员工培训绿色思想, 建立绿色管理文化等。其具体事宜如图3所示:

3. 作为一个企业, 短时间内可能无法突破新技术, 单靠一个绿色职能部门是无法完成所有工作的, 这就要求企业在现有技术基础上, 加强责任管理。在建立绿色组织结构时要考虑责任管理, 或者是说以责任管理为手段或依托。绿色组织结构可划分为若干责任中心。不仅如此, 为了适应柔性管理方法, 应采用充分分权的模式。绿色管理具体结构模式 (假定生产一种产品或一个项目组) 如图4:

由于考虑到充分授权, 所以决策部门主要是收集反馈信息, 图4就不在画出;绿色责任中心是各部门的目标, 图4包含了目标管理的思想。它是各部门交换资料, 反馈信息的中心, 首先财务部门通过它向其他部门传递责任预算, 其他部门通过绿色利润中心的目标向财务部门反馈信息, 绿色责任中心充分考虑企业经营的目标不是以利润最大化为目标, 而是要考虑“企业——社会——环境”三者可持续的经营目标;绿色职能部门通过与环境的相互作用与企业目标利润——绿色利润中心相互反馈;而技术部门作为一个独立的职能部门, 也不再图4反应。

通过以上组织结构, 将责任管理、目标管理、柔性管理充分运用到绿色管理中, 从而达到组织结构能够在绿色管理中充分发挥作用。

参考文献

[1]张冬青, 宁宣熙.绿色管理——21世纪企业管理新趋势[J].市场周刊, 2004 (3)

[2]徐建中, 吴彦艳.绿色管理理论研究[J].商业研究, 2004 (6)

[3]李萍.企业绿色管理的必要性及实施策略[J].天津市职工现代企业管理学院学报, 2004 (6)

[4]邓可旺, 陈丽娜.绿色管理:全新的管理理念[N].经济日报, 2000-05

[5]颜爱民.绿色管理:中国企业管理新趋势[J].财经理论与实践, 1999 (9)

3.航运企业客户信用管理组织结构 篇三

关键词：航运； 客户信用管理； 组织结构； 风险

中图分类号：F830； TP183文献标志码：A

Organization structure for customer credit management

in shipping companies

DING Yizhong

(Academy of Science & Technology, Shanghai Maritime Univ., Shanghai 200135, China)

Abstract： In view of the problem that the customer credit risk is difficult to be controlled under the existing organization structure for customer credit managementand the lack of customer credit has resulted in huge economic loss in some shipping companies, an improved organization structure is proposed by the help of the diagnoses of the existing organization structure for customer credit management in the shipping companies, based on the management principles. The structure is a kind of rectangle structure in which the management is implemented throughout the whole work process. It has the characteristics of multi-node control, entire-process observation and feedback ahead of time. Cases show that the improved organization structure is superior to the old one and is efficient in controlling the customer credit risk in shipping companies.

Key words： shipping;customer credit management； organization structure； risk

0 引 言

航运业是国际贸易发展的助推器，是各国发展外向型经济的主导因素之一，全世界约90%的货物贸易依靠海运.然而，我国航运企业客户信用缺失现象十分严重.一些航运企业存在大额逾期应收账款，由于客户信用问题造成的损失每年高达数千万甚至上亿元，其中一部分已变成呆账、坏账，给企业的正常经营造成极大困难.

国内外学者对信用问题已有许多研究，自1936年FISHER［1］提出判别模型后，客户信用管理理论与应用研究日益受到关注.当前，信用评估的方法主要有统计方法和人工智能方法.其中，统计方法包括单变量评定法、判别分析法、回归法和分类树法等；人工智能方法包括专家系统、神经网络和遗传算法等.ODOM等［2］首次将神经网络方法引入信用风险评测；YANG等［3］利用概率神经网络（PNN）技术建立公司破产预警模型，经实证研究发现，其预测准确率为66％～74％；NATH等［4］、FERAUD等［5］和CASTILLO等［6］发现当数据缺乏时，人工神经网络无法发挥其优势，但遗传算法效果良好；吴德胜等［7］提出遗传算法辅助网络训练策略，建立商业企业的信用评估模型，其准确率达83％；谭朝阳等［8］分析航运企业信用风险产生的原因和信用管理现状；袁雁［9］分析航运企业信用管理存在的问题，提出用5C定性分析方法对客户进行信用评估；杨华龙等［10］研究航运企业分别在事前、事中和事后进行客户信用管理的对策.

现有的客户信用研究存在以下问题：(1)从研究对象看，当前的相关研究主要集中于银行客户、上市公司和风险投资企业等的信用评估方面，关于航运企业客户信用问题的研究很少；(2)从研究内容看，当前的相关研究主要集中在客户信用的评价指标和评价方法方面，未见对信用管理组织结构的研究.

合理的组织结构是进行高效、敏捷管理的基础.现有的航运企业客户信用管理存在的许多问题与缺乏高效合理的组织结构密切相关.同时，由于航运企业客户与银行客户相比具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，因此，航运企业客户信用管理组织结构有其特殊性，对航运企业客户管理组织机制的研究十分必要.1 航运企业客户信用管理组织结构的现状诊断航运企业客户信用管理缺失的重要原因是组织结构不健全.一些航运企业缺乏专门的客户信用管理组织机构，常常是出现问题后临时指定人员解决，比较被动.还有一些航运企业虽然设有客户信用管理机构，但是组织结构不完善.现有的航运企业客户信用管理组织结构见图1.图中，实线部分表示客户信用管理组织结构的上下层关系，虚线部分表示客户信用信息的流通方向.

图1中，客户信用管理小组设在结算部内，通过结算部获得客户应收账款的事后信息后，将信息汇报给上级主管——财务部，由财务部汇报给主管副总经理，副总经理再将信息通知业务部与法务部以便采取相应措施.这种组织结构的优点是易于执行统一决策，但也有明显弱点［11］，即层次较多、响应较慢.由于直线职能型结构层次较多，客户信用管理小组无法根据获得的客户信息在第一时间采取行动，而是层层上报等待指令.从客户信用管理小组获得间接信息至采取催讨欠款行动，须经过两级领导上报，再经过两级领导下传指令才能行使职能，响应较慢，往往延误时机，难以发挥客户信用管理小组的积极性.

现有的客户信用管理信息沟通渠道可能导致决策延误. 在客户信用管理中，及时采取行动至关重要，而信息流动的行程决定其所需的时间.由于直线职能型结构通常采用集权决策模式，往往延长信息行程，增加信息传递时间，导致决策延误.［11］ 由图1可见，现有的信用管理组织结构采用单路径信息通道，路径较长，无法及时获取和控制多渠道信息，信息滞后，难以进行及时有效决策.

现有的信用管理的控制方式是事后控制. 现有的客户信用管理小组的主要工作是对应收账款进行跟踪和管理，及时了解应收账款情况并进行催账.这种管理功能以被动的事后催讨欠款为主，控制方式为单节点、单环节的事后控制.

哈罗德·孔茨等［12］指出，管理控制有时滞，以单一系统的输出作为控制手段会产生问题.如果要进行有效控制，必须采取前馈控制，即根据最新获得的信息估计未来可能出现的信用风险，并事先采取措施控制风险，如根据客户的异常表现进行预警.同时，鉴于客户信息管理的高风险和高不确定性特点，有必要对关键节点进行重点控制或全程控制，如对提单发放等关键点进行重点控制.2 改进后的航运企业客户信用管理组织结构航运企业客户具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，大量非协议客户不同程度地存在经营风险大、规模小、注册资金少以及财务报表不规范等问题，且不少是“一次性”客户，难以掌握其相关信息.为此，航运企业需要建立全方位观测、操作规范且反应敏捷的客户信用管理机制，从不同环节观察与汇集客户信息，及时发现风险并采取措施，将风险降低到最小程度.

一些管理先进的航运企业对客户信用管理组织结构进行改进.本文在此基础上，提出航运企业客户信用管理组织结构的改进方案，见图2.

图2中，实线部分表示客户信用管理组织结构的上下层关系，虚线部分表示客户信用信息的流通方向.

改进后的客户信用管理组织结构有以下特点：

(1)改进后的客户信用管理组织结构为矩形制结构. 矩形制结构是在原有的直线职能制结构基础上建立横向的组织系统，二者结合形成矩阵.［11］该结构中，客户信用管理小组由财务人员、业务人员和法务人员组成，分别接受财务部、业务部和法务部这3个纵向职能部门的领导，同时，也接受横向客户信用管理小组的领导.

(2)矩形制结构减少客户信用管理的层次，提高管理效率. 在矩形制结构中，客户信用管理小组的监督工作由副总经理或总经理助理负责，发现问题直接上报到最高管理层，而管理层的决定直接下达到小组实施，其沟通方式从逐级上报、逐级下达转变为直接上报、直接下达，减少信用管理层次，保证工作迅速、有效地进行.另外，矩形制结构容易产生多重领导的问题，可以通过副总经理协调加以解决.

(3)改进后的客户信用管理组织结构的信息沟通渠道更加快捷、全面. 由图2可见，矩形制结构加强职能部门的横向联系，采用多环节、多路径的信息通道.客户信用管理小组的成员来自不同部门，通过销售部、代理部、单证部和结算部等多个部门获得客户信用的动态信息，并在信用管理小组内集成，直接上报副总经理.上级决策也直接下达到客户信用管理小组，缩短信息行程.可见，改进后的客户信用管理组织结构可实现直接、短程、快速和多渠道的信息传递.

(4)改进后的客户信用管理从单节点控制转为多方位、多节点控制. 客户信用管理小组从结算部分离出来，成为相对独立的工作小组，人员组成也从结算部单部门参与转变为财务人员、业务人员和法务人员多方位参与，便于对签约、提单发放、跟踪支付以及催讨欠款等多节点进行控制.

(5)改进后的客户信用管理从个别环节的事后控制转为全流程的事前反馈. 改进后的客户管理从事后的财务管理转变为“签约前”、“履约中”和“终止合作后”的全流程事前客户信用管理，即对全程进行严格监督与管理.在“签约前”，销售人员上门了解潜在客户的基本情况、公司背景、业务规模、人员构成以及行业声誉等，客户信用管理小组进行客户信用评估，确定付款方式及今后的管理重点；在“履约中”，动态跟踪客户的履约情况，主要观察箱量情况和支付情况是否出现异动，并及时采取应对方案；在与客户“终止合作后”，要做好善后工作，由结算部门统计未结欠款，让客户尽快清偿，必要时可采取法律手段.

可见，改进后的组织结构更利于实现敏捷、高效的客户信用管理，有效避免信用风险.改进前、后的组织结构比较见表1.

3 案 例

3.1 案例1

A公司采用图1所示的改进前的客户信用管理组织结构.结算部发现客户C公司账户透支，累计欠款金额达人民币5.34万元. 同销售人员上门拜访，发现C公司已经停业，根本无从追讨，只得将欠款作坏账处理.

A公司事后总结，认为本案管理失败的原因是：(1)现有的组织结构反应太慢，如果能及早上门拜访，也许可以追回欠款；(2)控制节点过于单一，等到结算时才发现问题.如果签约前了解潜在客户的背景和状态，签约后动态跟踪客户的变化，由法务部、业务部等多个部门通过多渠道进行监督与控制，就能及早发现问题并采取措施.

A公司后来改进客户信用管理组织结构，采用图2所示的结构，有效减少客户欠账、赖账现象.

3.2 案例2

B公司采用图2所示的改进后的客户信用管理组织结构，客户信用管理小组由财务人员、业务人员和法务人员组成.箱量情况主要由业务部对口销售人员进行跟踪，一旦发生箱量异动（即出运箱量突然大幅增加、减少或者实际出运箱量与协议承诺箱量差距过大），销售人员立即上门拜访客户，了解原因，并针对不同情况采取相应措施，及时调整公司的应对方案.

B公司的某个客户在协议中承诺订舱箱量月均达到300 TEU，结算期为船舶开航后45 d.3个月后，B公司发现这家客户的实际订舱箱量与承诺箱量相差较多，销售人员上门了解到由于客观原因，该客户不可能达到承诺箱量.鉴于此，B公司通知客户恢复30 d结算.由于协议约定明确，客户心平气和地接受这样的安排，B公司降低了经营风险.

客户支付情况主要由结算部门进行跟踪.在发生支付异动（即银行未按约定期限付款）时，财务人员与客户财务部门联系，确定付款方式，必要时暂扣提单.如客户未及时清偿欠款，信用管理小组和销售人员上门拜访，了解支付异动的原因，与客户确定还款步骤.信用管理小组监督客户履行还款计划，如果客户不能按时还款，可采取法律手段追讨欠款.

4 结 论

合理的组织结构是进行高效、敏捷的信用管理的基础.航运企业客户具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，现有的航运企业客户信用管理组织结构难以有效控制客户信用风险.本文在总结航运企业经验的基础上，提炼出多方位参与、贯穿整个业务环节、操作流程规范且反应敏捷的矩形制航运企业客户信用管理组织结构，为航运企业完善客户信用管理

提供参考.

参考文献：

［1］FISHER R A. The use of multiple measurements in taxonomic problems［J］. Ann of Eugenics, 1936(7): 179-188.

［2］ODOM M D, SHARDA R. A neural network model for bankruptcy prediction［C］ // Proc IEEE International Joint Conference on Neural Networks, San Diego, CA, USA: IEEE Proceedings, 1990: 163-168.

［3］YANG Z R, PLATT M B, PLATT H D. Probabilistic neural networks in bankruptcy prediction［J］. J Business Res, 1999, 44(2): 67-74.

［4］NATH R, RAJAGOPALAN B, RYKER R. Determining the saliency of input variables in neural network classifiers［J］. Comp & Operations Res, 1997, 24(8): 767-773.

［5］FERAUD R, CLEROT F. A methodology to explain neural network classification［J］. Neural Networks, 2002, 15(2): 237-246.

［6］CASTILLO F, MARSHALL K, GREEN J, et al. A methodology for combining symbolic regression and design of experiments to improve empirical model building［C］ // Genetic and Evolutionary Computation Conference, Heidelberg: Springer Berlin, 2003: 1975-1985.

［7］吴德胜, 梁NB24F. 遗传算法优化神经网络及信用评价研究［J］. 中国管理科学, 2004, 12(1): 68-74.

［8］谭朝阳, 江建达, 高凯. 航运企业信用管理的成因及对策［J］. 天津航海, 2002(4): 23-25.

［9］袁雁. 航运企业信用管理问题研究［D］. 大连: 大连海事大学, 2003.

［10］杨华龙, 张建, 计红梅. 航运企业信用管理［J］. 世界海运, 2004, 27(1): 35-37.

［11］郁义鸿. 精巧的组织艺术——现代企业组织架构挥略［M］. 上海: 上海译文出版社， 1994: 38-48.

4.C1医院感染管理组织结构 篇四

一、管理网络

医院感染管理委员会→医院感染管理科（院感科）→科室感染管理小组

二、医院感染管理委员会名单

主任：木玉龙（代理院长）

5.浅谈中小企业的组织结构管理 篇五

三年的人力资源工作，从基层操作人员，到基层管理人员，我认为人力资源工作的根本不外乎俩句话。人力资源工作的重点在于使人力资源作为一种生产要素，达到合理配置；核心在于使企业以最低的成本培养最优的人才，同时使员工以最合理的劳动获取最大的报酬，也就是通常所说的“双赢”。现代企业由传统的“人事部门”向“人力资源部门”过渡时，功能上不仅仅要管理“人的事”，而是要把人作为一种资源来探索、开发、分配和利用，职能上更由管理部门向服务部门过渡，使人力资源规划充分配和企业发展战略。

组织结构与职位系统管理是企业人力资源管理中不可分割的两个重要环节，同时也往往是现代中小民营企业中最容易被忽略的一环，我个人认为这一点尤其在生产型、商品代理销售型企业中尤为明显，并且和管理者的个人知识层面也息息相关。

一、管理误区

现代中小型民营企业在组织结构设置上往往存在着“过于扁平化”的缺陷。大多数企业的总经理了解企业的各个层面所发生的每一个问题，凡事事无巨细、亲历亲为；企业每增加一个新的项目，就设置一个新的部门，配备新的人马，招聘新的领导，每一个领导都直接向总经理汇报工作，总经理直接管理的部门达到十多个，每天在办公室的工作就是要听取各部门经理的请示，并作出决定。要强调的是，我并不是否定这种做法，一个勤勉的、能和员工共同分享工作的总经理往往是最具有亲和力的，但是，我认为这样的总经理同时也是最累的，最无法和员工分担市场压力的，最苦恼自己的助理、副总甚至中层没有分担工作责任的，于是，员工们就看到一个繁忙的总经理、一个脾气暴躁的总经理。

大凡这样的企业的人力资源管理部门都没有起到“人力资源管理”的作用，没有人力资源规划、没有薪酬构架、没有合理的绩效考核体系、没有组织结构调整方案、没有职位系统整合报告，人力资源管理者不掌握现有员工的发展潜力，与其说是“人力资源部”，不如说是“人事部”，因为它没有起到人力资源整合的作用，更没有使人力资源管理与企业发展战略挂钩，仅仅是日常事务的

1推进，发工资、跑保险、办理各种手续，月初月末忙得找不着北，其余时间不知道干什么。人力资源管理者更不具权威。

二、作用与地位

通用电气的CEO杰克.韦尔奇说：“当一个企业仅有十几人的时候需要企业领导者冲锋陷阵，带领队伍；当它有几十名或者上百名员工的时候，企业的领导者就必须站在队伍中间，要有左膀右臂，要能前瞻后顾；当企业发展到今天（指通用电气）我就必须做一名登山者，站在山顶一览众山小。”

上面我阐述的那些管理误区，都是基于企业人力资源管理的薄弱，改变上述状况，其实可以从调整组织结构、整合职位系统入手，进而加强各项人力资源管理职能，组织结构管理的作用由此可见一斑。

（一）组织结构与职位系统管理是所有人力资源管理的前提。

一切人力资源管理职能都要基于更符合企业发展状况的组织结构设置，主要体现在以下几个方面。

1、构建薪酬构架

企业无论是建立薪酬构架，抑或是拟定薪资标准都要参照员工的岗位，以及他的岗位在职位系统中的地位，然而，要准确的定位这个地位，就要配之以更合理的组织结构构架。现代民营企业的薪酬、福利以及责任分化、利益分享都以岗位为其本前提，理想化的设置是更高的岗位承担更大的责任、同时分享更多的利益。

2、建立绩效体系

在越来越热的绩效考核管理中，98%以上的企业以员工岗位和职务工作为考核的前提，并且强调考核要量化，因此无论是确定考核方式、制定考核方法，亦或是提取KPI指标、搜集考核数据、到最后的签订考核合同，都要首先参考被考核人的岗位，以及其岗位在整个职位系统中的作用。

3、人力成本控制

上一的组织结构设置情况和本的组织结构设计方案都是人力资源部门进行本人力资源规划的基本参考依据。在拟定好本组织结构设置和职位系统方案后，便可据此定岗定编，预算人工成本费用，各部门在本内提交人员增补需求时就应在此计划内，岗位和编制也应符合年初预算，如

果超出，应提报内附《职务说明书》的详细说明，并经人力资源部门审核，报总经理审批方可扩编。这里，组织机构方案就为人力成本控制提供了有力的参考依据，同时为总经理工作提供了详细的数据。

4、员工团队管理

合理的组织结构设置，能够让人力资源管理者以及企业高层管理者主动掌握哪些员工是骨干层面，相反哪些是可流动层面，哪些员工应重点培养，哪些应加强监督，哪些人更适合什么样的岗位等等直观的问题，从而进一步确定团队断层，剔出不适合员工，补充新血液，培养骨干员工。

5、员工培训发展

合理的组织结构设置既有助于确定整体培训方案和培训方向，提升整体队伍的素质，也有助于确定重点培养对象，以及他的发展目标和方向，锻炼他承担更大的责任。

（二）组织结构与职位系统管理是人力资源管理中最高端的问题。组织结构与职位系统管理虽然是所有人力资源管理的前提，但同时也是人力资源管理中最高端的问题和环节，主要体现在以下几点。

1、不可单独操作。企业组织结构调整和职位系统整合不可由人力资源部门单独操作，人力资源部门单独操作的组织结构调整和职位系统整合无异于闭门造车。组织机构设置必须以市场需求为导向，以企业发展战略为指导，目的是分化总经理的市场压力，因此无论是组织结构调整，还是职位系统整合都是公司人力资源部门、总经理以及其他企业高层管理人员共同研讨的结果，人力资源部门在研讨中所起到的作用就是职业化的建议和专业化的意见。

2、初级人力资源管理者不可操作。初级人力资源管理者由于工作经验的缺乏，专业知识的短缺，虽然其懂得组织结构设置的应然理论，但未必懂得它的实然方法，进行组织结构和职位系统日常管理是初级人力资源管理者能够进行的，但涉及到组织机构调整，职位系统整合工作，则是硬性强调经验性的工作任务，必须是懂得企业发展战略，了解企业市场目标的企业中层管理人员才能进行，否则就是纸上谈兵。但是，初级人力资源管理者在此项工作中可以起到规范的作用，例如部门名称的统一性、《职务说明书》和《部门功能说明》的攥写等等。

3、高度机密。事实上，所有人力资源管理方案在未最终出台前都具有秘密性，但组织结构设置和职位系统整合方案为重中之重。因为它涉及到整个团队的稳定性和公司市场任务的配合。

三、中小民营企业的组织结构设置

1、组织机构设置的导向。

合理的组织结构设置应以市场需求为导向，以企业发展战略为基础，以便于人员管理、稳定并发展企业团队为目的。总经理把握市场战略导向，同时将市场压力分化，到了中层干部应以责任和工作目标为核心，将工作责任分化，工作目标分解，逐级传递；到了最基层就以完成工作指令为核心。可以想象，一个不合理的组织结构中，市场压力一下子由总经理分化成十多个责任，再由十多个责任分化成众多工作指令存在多少偏差，如果存在交叉管理、组织设置重复的现象，必然存在工作指令交叉下达的现象，那么又有多少责任无人承担？

我用一个粗糙的图解来表示我上面的阐述。其中箭头向下表示市场压力，肩头向上表示工作成果。

2、组织机构设置普遍原则

① 市场需求导向原则。需要强调的是，我这里所阐述的中小企业是发展中的中小企业，其他业态下的企业不在此讨论。发展中的中小企业的组织机构设置必须以市场需求为导向，企业组织结构应根据企业发展战略调整，市场项目增加，或是新增经济增长点而进行调整，应该灵活应变，但频率不宜过高。

② 扁平化与垂直化交叉原则。

a、扁平化。减少管理层级，节约人力资本，减少工作指令分解次数，从而，尽量避免工作指令分解误差，实现高管层—部门经理—部门职员三级组织

管理体系；

b、垂直化。在分公司较多，又分属不同地域的中小企业中，个别部门和业务实行垂直管理，向总公司直接汇报工作，仅在行政事务上受分公司领导管辖。

③ 精简高效原则。人员编制适度精简，一岗多责，一专多能。但必须在统一指挥原则的指导下工作；

④ 委员会管理原则。在非股份制的民营企业中，以管理委员会代替董事会或者员工大会，公司重大决策应召开管理委员会会议，将管理委员会作为公司最高管理机构。管理委员会成员应包括公司总经理、副总经理或总经理助理、财务总负责人、人力资源总负责人、行政总负责人、主营业务运营总负责人、质量技术管理总负责人等各大职能部门以及运营部门负责人。

3、组织机构设置要求。

① 符合企业发展需求。滞后的组织结构往往降低企业工作效率、耗费企业人工成本，员工总是感觉找不到位置，才华得不到发挥，或是工作压力过大，因此极易造成人员流动。因此，企业的组织结构应根据企业发展或是主营业务调整、战略方向变化而进行合理变动。合理的组织结构和职位系统就像好的战车，总是最好的承载军队指挥的重量，同时以最快的速度前进。

② 彰显企业文化。组织结构和职位系统设置也应最大限度的彰显企业文化。例如，生产型企业大多数讲求务实，组织结构中职能部门人员相对来说就应较少，部分基层管理人员甚至可以采用兼职；而研发型企业中，大多数讲求创新，而经济增长点均来自于员工智慧，因此，在组织结构设置中，人力资源部门就尤为突出，职能部门应更强调服务而不是管理；在服务行业中，主要产品就是“服务”，组织机构设置就应侧重人员管理和质量管理，因为归根结底，提供服务的是人，顾客看中的就是服务的质量。

简言之，中小企业设置组织机构应该尽量减少人员设置的基础上，尽量细化岗位职责，以期使组织机构设置成为企业发展的配合者。

光电子中心

人力资源部〃张倩

6.美容美发管理软件的主要组织结构 篇六

长久以来，美容美发院管理都是传统手工操作，对于产品销售、库存、和顾客资料等管理都是由人工完成，工作人员的工作量非常巨大和烦琐，同时，效率很为低下，出错概率大大增加，而且对于发展新顾客、留住旧顾客非常不利。用上电脑化管理以后这些问题都基本已解决 , 美容美发院问题的关键在于怎样固定一批稳定的消费群体.稳步经营 , 求新求变是目前美容美发院的发展方向。留住了顾客就等于占有了市场，就等于拥有一批稳定的消费群体。电脑配置及功能

（1）1+1精简版

该软件主要应用于中小型美发店, 现有顾客管理模块、商品管理模块、员工管理模块以及营业账目统计模块，另支持短信群发以及日常提醒等功能；在数据安全性方面具备很高的安全性；

1、可以实现会员的发卡、充值、退卡，查询等业务，可以办理储折卡，赠款卡，计次卡，积分卡四类；

2、可以分配给员工不同的用户名，密码，给员工分配不同的权限，使用各自的账号登陆；可以设置员工考勤，员工提成，使员工管理更加方便；

3、可以实现相关商品的采购，退货，销售，盘点，查询，可以轻松管理店内的商品；

4、充值提醒，生日提醒，办卡提醒等日常提醒，防止遗漏日常事件；

5、短信发送，更方便快捷的向会员，散客传达一些重要信息，生日祝福，充值提醒，活动说明等；

6、软件关闭自动在C、D、E盘生成备份文件，同时可以在u盘备份，确保数据安全；即使换电脑或者重装系统，都可以及时恢复数据继续使用；

7、常用功能快捷键的使用，加快软件操作速度。

（2）标准版

该软件主要应用于大型美发店, 现有顾客管理模块、仓库管理模块、员工管理模块以及营业账目统计模块，另支持短信群发以及日常提醒等功能；在数据安全性方面具备很高的安全性；

1、可以办理储折卡，计次卡，积分卡，优惠卡，赠款卡，时段卡，并且卡类级别可以晋升

2、商品、服务、积分、礼品设置：可以设置商品、服务的名称和价格，各类别卡类的积分规则，礼品的相关设置

3、设置店里的基本信息，店名、地址、电话、顾客须知等

4、短信发送的相关设置，可以设置办卡，充值，挂失，补卡，退卡时候短信是否发送，是自动还是手动

5、日常提醒设置：余额多少提醒，生日提醒，未光临客户提醒，商品滞销提醒，不使用软件间隔提醒等

6、员工的账号分配，权限分配，考勤提成设置

7、数据的清空、备份，恢复

顾客管理

1、会员、散客的消费结账

2、会员的发卡、充值、挂失、补卡、退卡，还款，兑换以及相对应的查询，统计

员工管理

1、员工的考勤登记，统计，查询；

2、员工的个人资料修改

3、员工的奖罚管理，查询

4、员工的工资结算、汇总、查询

仓库管理

1、商品的采购，采购审核，采购退货，入库查询，退货查询，2、商品日常盘点，库存变动及查询

3、仓库日常领料，商品报损及相关查询

店内管理

1、营业报表的统计及查询

2、日常收支的记录及查询

（3）网络版

美容美发店连锁经营是未来的发展趋势。采用连锁管理美容美发店，可以选择网络版管理软件，并根据各分店的情况配备电脑的数量。每个分店至少要有一台电脑，而且必须具备宽带网的条件。

（4）普及版

基础设置

1、店面设置，设置本店基本信息，姓名，电话，地址，顾客须知等

2、商品，服务的添加，修改，删除等，商品，服务的名称，价格设置，提成金额，比例设置

3、卡类别设置，可发行，打折卡，计次卡，赠款卡

4、礼品的设置，添加等操作，店里活动设置的日期，折扣等设定

5、店内提醒设置：余额提醒，生日提醒，还款提醒，未光临客户提醒等

6、数据管理，数据的备份，恢复，清空等，保障数据安全 顾客管理

1、顾客消费登记，可以现金消费或者用卡支付

2、会员的发卡，充值，挂失，退卡等常用的会员管理功能

3、会员的统计，查询

4、积分兑换及相应的查询

员工管理

1、员工的考勤，工资设定、管理及日常统计和查询

2、员工的添加，修改，权限分配等管理

3、日志查询，可以清晰看到软件的日常操作记录

结账报表

1、日常店内营业结账统计，查询，盘点

店内提醒

1、店内的日常提醒记录，查询

2、短信发送，方便快捷向客户传达重要信息

日常事务

1、店里日常收支的记录，查询，统计

票单管理

1、票单的查询（收银票单、结账票单、提成票单）

其他硬件配置

1、小票打印机

用来打印前台收银的消费小票、充值小票、服务票、定金单、还款单等；使用部门为收银台；可以根据需要来选择小票据打印机，如果只要打印单联票据的，可以选购热敏式打印机；需要打印多练票据的，必须选择针式打印机。一般小票打印宽度为76MM及58MM两种，推荐使用票据打印机。

2、刷卡器

用来用于店内会员来消费时用的刷卡器，一般选择用磁条卡，操作简单，既可以节省客户的时间，又可以避免结账时消费者等待的时间。

3、会员卡

7.幼儿园管理组织结构图 篇七

信息技术的运用对经济社会的各个层面都产生了巨大的影响。对企业而言，因信息技术的运用引致的“信息化革命”已全面爆发，企业的生产、管理、营销等各种活动都因信息技术的运用而改变。因此，信息技术的运用也改变了企业的成本结构和成本降低的方向：一方面，企业的变动成本大量地转化为固定成本;另一方面，企业成本降低的形式可能是纵向一体化，也可能是横向一体化。信息技术的运用对管理信息成本的影响涉及对管理信息流成本的影响、对管理信息结构成本的影响和对管理信息系统成本的影响三个方面。

1. 对管理信息流成本的影响主要是信息技术通过信息集成、信息共享、分类索引三种方式发挥作用。

(1）信息集成。

在传统经济条件下，消费者的很多个性化需求因不符合厂商的利润要求而不能得到满足，而对离散的需求进行收集的成本在互联网出现以前是比较高的，信息中介服务的开展受到地域的限制。信息技术的出现意味着全球范围内的需求可以被集成。由此看来，信息技术的运用降低了信息搜寻成本，降低了管理信息流成本。

(2）信息共享。

信息搜寻理论中的搜寻成本是一个常量，其前提假设是各个消费者是独立的并且在单时期内搜寻信息，不存在一种信息共享机制。N个消费者各自进行k次搜寻，然后将搜寻到的价格信息共享，即相当于每个消费者进行了Nk次搜寻，搜寻成本c'=c/N。在网络经济中，信息的自由流动减弱了经济运行的“刚性”，网络的外部性使社会福利增加。根据著名的Metcalfe定律，网络的价值等于其节点数量的平方，随着网络规模的扩张，其外部性以二阶比率增加。可见，通过互联网实现信息共享，大大降低了管理信息流成本。

(3）分类索引。

搜索引擎通过条件和关键字设定，使得消费者获取商品信息的效率显著提高，一些互联网上的第三方价格比较代理可以帮助消费者自动搜寻到最低价格的商品，从而将搜索成本降到最低。

2. 对管理信息结构成本的影响是指信息技术的运用对企业组织结构和组织方式变革发挥作用。

传统企业组织结构呈金字塔形，纵向层次很多。信息技术的运用改变了企业的组织方式和信息传播方式，产生知识扩散及人们互相合作的新渠道，工作中也需要更强的灵活性和适应性，从而要求对企业的生产、服务、管理流程进行再造，即由阶层型变为水平型的开放式结构。企业内部层次减少，管理幅度增大，专业化生产水平提高，核心能力增强，决策越来越符合客户的要求，这样既提高了企业运行的效率，又减少了工业经济时代企业常规运行中基础设施和固定成本的投入，降低了企业的运行成本。但是，在企业运用信息技术来改变其组织结构并提高运营效率的过程中，管理信息结构成本可能会以新的形式出现。这就要求企业做到以下几点：第一，企业需要调整原有的组织结构，使其适应管理信息化的要求，确定组织结构调整的目标，然后实施企业组织结构变革。第二，企业组织结构变革改变了既定的权力分配形式。权力的再分配必然会影响企业管理层乃至普通员工的利益，并且很可能引起利益相关方的冲突。第三，业务流程以及管理方法的改变，意味着工作方式和技能的改变，人们必须按照新的规则行事。企业需要对员工进行新技能的培训，员工也要在工作之余努力学习。

3. 对管理信息系统成本的影响源于管理信息技术软硬件的选择、运用以及维护。

企业的管理信息化需要建设大量的信息基础设施和进行人才培训，这些都增加了企业的成本。除信息基础设施和人才培训成本外，还有其他相关成本。一旦企业向某种特定的管理信息系统投入各种补充和耐用的资产时，就会产生“锁定效应”。锁定程度的大小与早期的投入有关，早期投入越多，则锁定程度越大。从长期来看，技术更新和产品升级是必然趋势，但选择何时更新、升级，更新、升级到何种程度，决定权在企业手中。更新管理信息系统的成本通常是非常高的，在整个企业范围内改善软件环境的代价也非常大。同时，还包括基础设施升级、咨询、人员培训等费用。因此，信息技术的运用使企业的管理信息系统成本有所增加。

从以上分析可以看出，信息技术的运用对管理信息成本的影响各有不同：一方面，管理信息化能降低企业的管理信息成本，如降低管理信息搜寻成本、管理信息系统的结构运行成本;另一方面，也会提高企业的管理信息成本，如提高管理信息系统的软硬件成本、管理信息系统的结构变革成本。

二、管理信息成本与企业组织结构

信息成本是当前信息社会中影响企业效率的重要因素(吴京芳，2001)。管理信息成本产生的原因是企业内部管理活动的信息不对称(包括信息获取时间的不对称和信息内容的不对称)和信息获取不完全。在信息不对称的情况下，一方掌握了更多的信息，而另一方要想获得此信息就要付出一定的代价。当信息分布比较对称、信息成本非常低时，通过市场配置资源是最优选择;当信息成本较高时，在组织内部进行交易比通过市场配置资源更有效率。在信息获取不完全的条件下，企业为提高管理效率、降低决策结果的不确定性，需要以一定的组织形式获取信息，并加工、存储、传递和使用信息，这一过程也必然会产生信息成本。当然在这一过程中，企业组织结构不同，其效率也不一样，产生的成本也不同。因此，企业组织结构与管理信息成本之间有着极其密切的联系。

新古典经济学理论指出，在完全理性的假设条件下，企业获取各种信息不需要花费时间和成本，即信息成本为零，且企业外部的制度安排是外生给定的，不用考察企业组织结构。实际上，这一完全理性的假设难以成立，所有的市场都存在信息不对称和信息不完全的现象，要获得完整的信息就必须支付一定的信息成本。因而，对企业组织结构的考察就变得非常有必要。

信息经济学认同新古典经济学的成本收益分析方法，但对完全理性的假设进行了修正。 (1) 获取信息要支付成本，信息成本大多是在信息不对称的情况下产生的，一方掌握了相关信息，而另一方要想获得此信息就要付出一定的代价，有时这种代价是相当大的。因此，拥有较多信息的一方会有机会主义倾向，这是道德风险存在的根本原因。在信息获取渠道不是十分畅通的情况下，获取外部市场的生产和交易信息所要花费的成本很高，要了解企业内部的情况也非常困难。为了提高企业的运行效率，建立有效的组织结构就非常有必要。在这种情况下，金字塔形组织结构是有效率的。 (2) 当信息分布比较对称、交流免费，即信息成本近似于零时，不管初始产权如何分配，通过市场配置资源总是最优选择。在这种情况下，获取外部市场的生产和交易的全部信息所花费的成本较低，并且能够及时了解企业的内部情况，以至于不需要支付太高的信息成本就可以实现信息的完全分配。但是，这种情况在现实中很少出现。

通过以上分析可以发现，当管理信息成本较高时，将外部收益或者机会内部化，在组织内部进行交易比通过市场配置资源更有效率。

三、管理信息成本是推动企业组织结构变革的重要因素

20世纪90年代以来，企业组织结构发生了全面变革，金字塔形组织结构被分散化组织结构代替，企业组织结构趋于扁平化。

经济学家分析认为，外部环境的变化是导致企业组织结构变革的主要因素。斯科特·莫顿(1991)认为，引发企业组织结构变革的原因包括经济全球化、经济发展速度加快、产品开发周期缩短、企业之间的竞争加剧。斯卡姆·彼得(1994)认为，市场范围的扩大，新供应商、新客户、新竞争者的介入以及产品产量的增加等原因导致了企业组织结构变革。他又将这种影响称为“创造性的破坏”。

综观20世纪90年代以来的企业组织结构变革，可以发现是信息技术的运用改变了企业的经营环境，信息革命、计算机技术和网络技术的普及已经成为推动企业组织结构变革的内在动力。信息技术的应用与普及，导致信息加工和传输的成本降低、信息传输过程中的损耗减少、发生信息扭曲的概率降低，这些都可归结为管理信息成本降低。信息技术的运用导致的管理信息成本的降低是推动企业组织结构变革的重要原因。这是因为，在信息革命爆发、计算机技术和网络技术出现之前，信息的加工和传递过程比较复杂。一方面，企业外部信息的收集和处理成本较高;另一方面，企业内部信息的传递渠道也不是十分畅通，不同层次和部门之间的信息流通效率较低。于是，在管理信息成本较高的情况下，为了使企业顺利运营，减少雇员数量和组织层次是行不通的。当企业发展到一定程度时，其规模必然过大，从而造成效率损失。尤其是在市场环境发生变化之后，如果不能及时适应变化了的市场环境和满足顾客新的需求，企业的经营状况便会恶化。

现代组织理论认为，信息技术的运用对企业组织结构变革的影响更多地体现在信息成本上。一方面，信息技术的运用使信息在市场中的分布更加均匀，由此降低了管理信息成本，使较低层级的内部组织更具有竞争力;另一方面，使分散化的组织得以发展，因为这种组织的资源配置效率更高。

从以上的分析可以看出，正是由于管理信息成本的降低才引发了企业组织结构变革。管理信息成本的降低使企业边界扩大和组织结构变革成为可能。经济全球化、经济发展速度加快、产品开发周期缩短等导致了市场规模扩大。在经济全球化进程加快的前提下，新供应商、新客户、新竞争者的介入及产品产量的增加，形成了企业组织结构变革的内在压力，而传统企业组织结构又不适应降低管理信息成本、提高管理信息使用效率的要求。在这种情况下，企业就有必要通过组织结构变革建立起适应信息革命要求的全新的组织结构，以此来实现外部收益的内部化。

四、企业组织结构变革对管理信息成本的影响

1．无边界组织对管理信息成本的影响。

无边界组织实质上是组织内部各部门的职能和边界依然存在，但部门之间的边界模糊化，组织的整体功能得以增强，已经远远超过各个组成部门的功能。建立无边界组织的目的在于使各部门之间更易于扩散和渗透，扫除部门之间的沟通障碍，有利于信息在各部门之间的传递并实现对称分布，有利于各项工作在组织中顺利开展和完成。Ashkenas (2005)强调组织交流的水平层次，突破水平边界而设计能够穿越部门边界的工作流程结构，使信息和资源随工作流程在各部门之间顺畅流动，把分割的职能重新融为一体。在信息技术高度发达的企业中，信息技术的应用使团队这种组织形式的运行成为可能。将企业建立成无边界组织，将产品或服务作为核心，把注意力放在供货方式和市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立合作关系，与其共享数据库信息、技术和资源，从而降低管理信息成本。

2．网络化组织对管理信息成本的影响。

网络化组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接。网络化组织的特性就是松散和动态连接、以任务为中心。目前，已有一些高新技术企业在探索网络化组织的具体实施形式，通过网络化组织的建立，促进信息交流。其具体做法是：构建扁平化组织结构，由公司总部负责宣传和指导，总部下面一般设事业部。组织结构扁平化具体体现在财务和决策两方面：总部负责在年初时对各部门提出要求，分公司、子公司自己进行日常管理和项目运作，年底上缴利润;面向战略的决策由总部做出，面向市场的具体决策由分公司、子公司自己做出。在运行方式上，充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，这样有利于企业集中优势资源进行科技创新，提高科技竞争力。采用网络化组织形式也可以降低管理信息成本，同时可以实现信息的流动。

3．市场化组织对管理信息成本的影响。

如前所述，企业在低管理信息成本条件下倾向于选择市场化组织形式，因此许多企业的内部组织可以采取市场化组织形式。采用市场化组织形式可以将一个企业分割成若干个小的单位，它们之间只有临时的契约关系。假如企业内部某个单位需要某种产品或服务，企业内部的其他几个单位能够提供此产品或服务，那么其他的几个单位基于其技能、交易记录以及竞争动态来出价，供购买单位选择。因此，市场化组织与无边界组织和网络化组织的不同之处在于：前两种组织在变革后仍旧是独立的，它与外界保持着清晰的界限;而市场化组织模糊了内部单位之间的界限，难以分清是组织形式还是市场形式。因此，市场化组织只是一种理想模式，它对企业的管理信息成本的要求非常高，企业必须存在极低的管理信息成本，而这往往与现实不符。

摘要：信息技术的运用对管理信息成本和企业组织结构变革都产生了重要影响。本文对此问题进行了分析, 并指出信息技术的运用带来的管理信息成本的降低正推动企业组织结构变革。

关键词：信息技术,管理信息成本,企业组织结构

参考文献

[1].罗恩.阿什克纳斯等著.姜文波译.无边界组织.北京:机械工业出版社, 2005

[2].吴京芳.信息成本与企业组织变革趋势.船舶工业技术经济信息, 2001;5

[3].高晶, 关涛, 王雅林.信息技术应用与组织结构变革的互动研究.科学学与科学技术管理, 2007;10

[4].祝勇.基于现代信息技术的企业组织结构演进.市场周刊 (财经论坛) , 2004;1

8.幼儿园管理组织结构图 篇八

关键词：企业集团；组织结构；管理

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-16-2

1 大型企业集团的基本背景

对于一个企业来说，要清楚自己公司应该采用什么类型的组织结构， 同时应该了解在管理控制上，选择更多地分权或者集权。一个大型企业，具有资产规模大，业务多且复杂的特点，高效率的组织结构的建立与控制好企业的管理系统一样都不能缺。管理控制系统的建立与组织结构的选择，两者同样重要。

1.1 研究企业集团组织结构与管理的意义

为什么我们要针对我国的大型企业的组织结构与管理问题进行研究呢？因为，针对这方面的问题，我们暂时经验欠缺，进行深入的探索十分必要。在中国，出现许多的以母子公司为基础、同时拥有事业部企业集团。面对这样的大型企业集团，我们应该怎样组织与管理？大型企业集团兼有母子公司等多个管理单元，做好有效控制有一定难度。既不能使得单元失去创造性与能动性，也不能让单元偏离企业集团的发展方向，滋生乱投资与转移资金等现象。对我国的大型企业的组织结构与管理进行研究，能够让我们了解当下我国大型企业的组织结构与管理的现状与问题，能够让我们更好地解决问题，促进企业的发展，经济的发展。

1.2 研究的基本思路

本文主要以大型公司制为研究对象，重点研究大型企业集团的组织结构与管理。深入分析直线职能制与事业部制、母子公司制与混合型等四种组织结构，各自存在的优点与缺点， 探讨大型企业集团如何根据具体情况选择适合的组织结构。着眼于大型企业集团的发展方向，了解企业集团的背景，对大型企业集团的组织结构的形式进行分类与探索、认识传统的企业集团的管理模式、探讨如何做好大型企业集团的管理控制的发展、对我国企业集团的现状与问题进行分析，针对目前我国企业存在的问题提出有效性的建议。

2 企业集团的组织结构

大型的企业集团的组织结构，主要是指将企业的目标，具体地分成几个不同的任务，由几个有力的团队进行执行，同时要明确各个团队之间的具体关系。大型企业组织结构的基本模式主要有以下几种：①直线制、直线职能制。这种模式是一个比较僵化的组织结构，不能适应大企业的要求，一般用于规模较小、业务相对单一的企业。②事业部制。60至70年代，大多数的大型企业，都选择采用这种模式。事业部拥有许多优点，如有较大的决策权，能够快速对市场作出反应，减少官僚主义现象发生，容易进行业绩考核、容易进行激励。但同时，它也存在一些缺点，如上级可能难于有效控制事业部，不能承担民事责任，公司承担风险大，容易出现不必要的竞争。其适用于业务多、顾客分布广且边界清晰的大型企业。③矩阵制。近十年来，矩阵制被不少公司采用，其基本特点是：组织以事业部为单位来进行，要求事业部接受公司的指导与监督。矩阵制的优点，是一定程度地结合了事业部制和直线职能制的特点，改变了管理控制不力的情况。它的主要缺点是容易造成多头管理，事业部的权力与责任受到损害。矩阵制适合于顾客边界相对不太清晰且需要合作和协调的企业。④母子公司制。母子公司制度，是指将企业的一些业务进行独立，成立具有法人地位的子公司。母子公司制与公司内部组织结构相关。母子公司制的优点，是子公司的决策权与决策责任相对应，降低企业集团的风险。缺点是子公司的治理会有一定的冲突，母公司对子公司难以很好地管理控制，容易受到许多限制。开展业务竞争时会难以协调。图1、图2为AT&TCORP的分拆前后图。

3 企业集团的管理

管理，在大型企业和企业集团的管理体制中，具有重要的核心地位，有时候比组织结构更重要。如果企业没有科学的、合理的管理体系， 组织结构就难以有效运行。

3.1 管理控制的类型

①官僚式控制。上级与下级分明， 下级要对上级服从。在这种控制方式下，上级通过命令下级，对整个企业进行管理控制。效果显著， 但过于僵化，下级会降低积极性， 企业整体缺少创新精神。②市场式控制。与组织结构的调整相互结合， 组织结构中更多地引入事业部和子公司。利润是企业管理控制的基础，符合利润指标的要求， 就没有太多的约束。③团队式控制。与企业文化有关，不仅是命令、约束下一层级的行为， 而是努力建设充满合作精神的企业，充分调动下级的积极性。现在，这个方式受到越来越多的重视。

3.2 大型企业集团管理控制的发展

要建立在业绩考核基础上，激励惩罚并存的管理方式，实行有效的管理控制。要积极建立，健全的管理控制会计，了解各部门、业务单元的指标实际值与预定值之间的差距大小。做好预算与财务控制，这是管理控制中最基本的方法。

常见的企业集团的管理模式有两种，一种是股权式，另一种是契约式。股权式公司集团采用资本作为权威方式来实现对内部成员统一管理的。正是因为集团母公司对于子公司和关联公司的纵向控股和持股的特性，从而决定了集团母公司所处的核心地位。一般来说，集团核心企业主要通过对大批成员企业的资本和人事参与，来实现对集团经营业务的控制和统一协调。但是控股集中，其他下部没有法人身份，这样不需承担法人责任，对事物的进展显得不如契约式那么积极；契约式公司集团由于其成员之间联结纽带为各种契约，相对股权式公司集团来说，资本作为主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求。但是其关系密切程度、统一程度均较低，因此宜采用联合管理体制，由处于核心层的骨干企业牵头成立联合管理委员会，集团各成员均为委员，实行集团领导。两种控制管理模式也都有着自己的优缺点，只有探索出一种更好的管理模式，取其之长，避其之短，才能使公司长远发展，辉煌无限。

4 我国大型企业现状与问题

4.1 我国企业集团的现状与问题

改革开放后，我国的企业开始不断发展起来，尤其在十五大之后，发展的速度更快了。我国的大型企业集团发展良好，占据国民经济的主体地位，但与国际相比，我们还存在很大的差距。市场环境不太好的情况下，存在产权不明确影响企业利益、易受外部环境影响、法人治理不到位的问题。

4.2 针对目前企业问题的建议

建立适合企业的组织模式，要求能够发挥领导者的优势与个性；要建立集权与分权相互统一的管理模式；做好财务管理，以官僚控制为基础；做好会计与审计工作，建立更好的管理系统。

5 总结

本文主要研究我国的大型企业的组织结构与管理进模式，为其发展提供建议。希望本文中提出的观点能够给我国的企业集团带来借鉴，为促进我国经济发展做贡献。

参 考 文 献

[1] 柳凤永.大型企业集团的组织结构与管理控制研究[D].天津大学，2006.

[2] 张文魁.大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理[J].改革，2003，01：23-23.

[3] 张斌.企业集团组织结构与管理模式研究[D].中国海洋大学，2005.

[4] 苗发华.我国大型国有企业集团组织结构变革研究[D].首都经济贸易大学，2005.