组织心理学论文

2024-09-26

组织心理学论文（精选9篇）

1.组织心理学论文篇一

组织病理学技术

一．实验综述

组织病理学切片技术是融解剖学、组织胚胎学及技术、病理学及技术和临床于一体的综合性课程。是一门新兴的学科。在当今不断发展、变革的社会中，在学科相互融合，知识相互渗透，技术不断发展、概念不断更新的时代，在时代要求综合素质人才辈出的今天，组织病理学切片技术的兴起尤为必要和重要。主要任务是：使学生获得和掌握学会观察人体重要器官的解剖学特征、组织学结构、病理学变化并联系相关功能，从而在形态上观察、机能上分析、综合上判断和科学上研究疾病。同时联系病变器官的代谢和机能的改变，探讨疾病的病因、发病机制以及病理变化与临床表现的内在联系和相互的关系。为由基础走向临床打下坚实的基础。二．实验目的

1.掌握病理组织切片的基本制作过程步骤 2.掌握病变器官的代谢和机能的改变

3.明白病理组织切片制作过程中的注意事项

4.了解病理切片的制作程序及仪器的操作和注意事项二．实验材料

1.实验材料：手术盘、镊子、手术刀、石蜡、小鼠病理组织、纱布、烧杯、脱水机、塑料包埋盒、水浴锅、切片机、染色机、载玻片、盖玻片、铅笔、标签 2.实验试剂：福尔马林、酒精（50%、55%、70%、75%、80%、85%、95%、无水浓度）、二甲苯、苏木素、盐酸酒精、伊红染液、树胶四．实验步骤

（一）取材

从尸体解剖材料或临床手术切除的待检材料上选取供作切片标本的病理组织切块，称为取材。

1.取材要全面具有代表性，能显示病变的发展过程。为此要选取病变显著的区域和可疑灶，在统一组织块中最好包括病灶及其周围的健康组织，并应包含该器官的主要结构部分。较大而重要的病变可从病灶中心到外周的不同部位取材，以反映病变各阶段的形态学变化。

2.取材时要尽量保持组织的自然状态与完整性，避免认为变化。为此，切取组织块的剪刀要锋利，切取时勿使组织受挤压、拉扯胡揉搓。

3.组织块的大小要适当，通常其长、宽、厚以1.5×1×0.4cm为宜，必要时可增大到2×1.5×0.5cm，以便于固定液迅速浸透。尸体剖检时采取病理组织块可切得稍大些，待固定几小时后在家以修整，切到适当的大小。4.对于特殊病灶要做适当标记。5.注意避免类似的组织块混淆。6.制片的组织块，越新鲜越好。

7.接受送检标本时，须依据送检单详细检查送检物。

（二）固定和固定液

将组织浸在固定液内，使细胞组织内的物质成为不溶性，让固有形态和结构得以保存叫作固定。固定是为了保持组织、细胞与生活时的形态相似。1.本次试验的固定液为：10%福尔马林液（实验室常用固定液）

福尔马林 100ml 自来水 900ml 2.固定时的注意事项

（1）.固定组织时固定液用量要充分，液量勿少于组织块总体积的4倍。（2）.勿使组织块之间粘连。

（3）.将被检病例的畜别、编号、剖检号等信息写于标签上贴好。（4）.组织固定要尽可能恰当地掌握时间。时间过短过长都不好，根据组织大小而定，一般数小时到数天。

（三）冲洗

组织固定后，通常用流水冲洗12~24小时，以洗净固定液，停止固定作用，避免组织固定，而影响制片效果，是时组织经过冲洗也可改变硬度。

（四）脱水

将组织内的水分彻底去除，称为脱水。常用脱水剂为酒精。70%酒精 2小时

85%酒精 1.5~2小时 95%酒精(1)1.5~2小时 95%酒精(2)1.5~2小时

无水酒精(1)1.5~2小时

无水酒精(2)1.5~2小时

（五）透明

透明是指组织脱水后，通过透明剂的作用而脱去酒精使组织透明，并使石蜡抑郁渗入组织的过程。二甲苯能溶于酒精，又可溶解石蜡，是最常用的透明剂。但不宜时间过长，会使组织收缩、硬化变脆。

1:1酒精二甲苯此液为过渡液，时间要求不严格二甲苯(1)0.25-0.5小时二甲苯(2)0.25-0.5小时

（六）浸蜡

组织经过透明作用后移入熔化的石蜡中浸渍，使石蜡充分渗透到组织内，起填充作用，称为浸蜡。浸蜡后的组织硬度均匀适中，可是切片完整。

浸蜡过程与时间：

1:1二甲苯石蜡 1小时 1:2二甲苯石蜡 1小时

石蜡(1)1.5小时

石蜡(2)1.5小时

（七）包埋

石蜡包埋，是将饱浸石蜡的组织块的过程。

方法：将包埋用蜡倾注于包埋容器内，用镊子夹取浸透石蜡的组织块，将其平整切面向下平置于包埋容器底部，并用镊子轻轻压平，待石蜡凝固后检查蜡块内是否有气泡，如有气泡需重新包埋。注意事项：

1.包埋时注意组织块切面，必须将平整切面向下平置于包埋容器底部 2.包埋用蜡的熔点须与浸蜡时石蜡(2)的熔点一致 3.包埋盒大小须与组织块大小适宜 4.包埋完毕，及时写清标本编号

（八）切片及附贴 1.切片制作石蜡切片多用轮转式切片机。蜡块、切片刀准备好后，即可开始切片。(1).将蜡块放于持物台上，调节切片机，式切片刀接近蜡块。(2).炫动调节器，使厚度为10-20微米。

(3)启动切片机并观察蜡块被切削情况，至组织全面完整切平后，再将调节器调至所需厚度指标。一般石蜡切片的厚度为5-7微米为宜。转动切片机时用力要均匀，使切片完整、厚薄均匀，能连续成带。

(4)切片切出后，随即用洁净毛笔轻轻挑起，使之牵引成带，放入水浴锅内展片。2.贴片

贴片是指将菲薄的切片贴敷于载玻片的过程。用洁净的载玻片将漂浮于水浴锅表面的切片轻轻挑起，使切片附于载玻片上。

（九）染色

染色是用一种以上的染料浸染组织切片，使组织细胞中的不同物质，因着色性能不同而染成不同色彩，从而便于在显微镜下观察。染色的步骤：

1.脱蜡：将干燥的切片一次通过下列溶液。(1).二甲苯(1)5-20min(2).二甲苯(2)5-20min，进行彻底脱蜡(3).1:1二甲苯酒精 1-2min，为国度溶液(4).无水酒精 2min(5).95%酒精 2min(6).85%酒精 2min(7).75%酒精 2min(8).55%酒精 2min 2.染色：将经过脱蜡的切片，移入染色液中进行染色。(1).苏木素液 5min(2).蒸馏水洗片刻

(3).盐酸酒精分化 1-5S（切片进入些液作2-3次提取即可）(4).自来水洗 10-20min，此时切片逐渐呈现鲜蓝色，这一步起反蓝作用，使细胞核更清晰。

(5).50%酒精 2min(6).70%酒精 2min(7).85%酒精 2min(8).95%酒精 2min(9).0.5%伊红酒精浸液 1-2min 3.脱水、透明：伊红染色之后，切片一次通过下列溶液，洗去伊红浮色，并进行脱水透明。

(1).95%酒精(1)洗去多余伊红染液

(2).95%酒精(2)脱去伊红浮色，切片进行此液后反复提取，直到无浮色脱下为止

(3).无水酒精(1)4-5min(4).无水酒精(2)4-5min,彻底脱水(5).二甲苯(1)10-20min(6).二甲苯(2)10-20min充分透明

（十）封固封固是指切片上滴加封固和盖玻片，以利于观察和保存。

将完全透明的切片从二甲苯液中取出，擦去切片以外载玻片上的二甲苯，用粗细适度的玻璃棒滴加树胶一滴于切片一端，随即将盖玻片一端与树胶接触稍稍前推，并与载玻片成30度角，徐徐下落，将切片封盖，盖玻片加盖之前，需在酒精灯火焰上稍加烘烤，以去潮气，然后将烘烤面向上加盖。操作要迅速准确，勿使切片在空气中暴露太久，以防二甲苯挥发切片干燥。

（十一）镜检

先用低倍镜（x10）观察，找到合适的病变观察部位;再用高倍镜(x40)观察,观察具体的病变特征和病理变化。五.实验结果

经过显微镜的观察得到小鼠肝组织病变与肾组织病变图如下： 1.肝组织病变图

2.肾组织病变图

六．实验讨论及分析

通过实习不仅加深对理论知识的理解和认证，而且掌握基本病理过程的形态表现及主要疾病时的形态改变；在正确理解和掌握病理学基本理论的基础上学习病理学的观察方法，理论联系实际，使病理与临床有机结合，形态和功能密切联系，提高分析问题和解决问题的能力，并培养学生的创新能力和实践能力，为其以后的临床学习打下坚实的基础。

下面是切片时碰到的问题的原因及可能处理的方法：(1)组织发脆：一般是脱水、透明、浸蜡时间过长、温度过高，并与组织本身质地也有关，在切片时，边切边用嘴向蜡片吹气，可能会好些。(2)切片卷起，可能是刀不锋利，或刀锋在另一面，或刀角度过大，切片太厚等等。(3)蜡片弯曲：可能是刀锋不均，切片刀未磨直，切片刀与蜡块不平行。(4)透明、浸蜡时间过长、温度过高，并与组织本身质地也有关(5)厚薄不均：可能是刀、刀座及蜡块未夹紧，组织太硬，或切片机主轴太向前，或切片机已磨损。(6)切片出现裂痕：可能是刀有缺口，石蜡内有杂质，组织内有钙化、骨片或有线结, 也可能会有棉纸纤维等。

2.组织心理学论文篇二

1 改革的内容

1.1 增加自学内容

护理心理学共54学时, 其中45学时理论, 9学时实验, 理论课全部采用网络教学, 实验课学生统一到学校进行学习。成人学习如果还采用课堂学习这一方式, 是不符合成人学习的特征的, 美国成人教育之父诺尔斯构建的成人教育学理论提出成人学习的特点之一就是自主性较强[1], 根据这一特点我们把部分内容改为自学 (36学时网络授课+18学时自学) 。自学部分为学生提供完整的PPT课件和自学指导。PPT课件内容丰富、图文并茂, 明确标注重点内容, 符合网络课程多媒体课件的要求[2];自学指导为学生提供了教学目标、重点和难点解析、内容概要、测试题与答案, 能够帮助学生达成自学部分的教学目标。

1.2 增加辅导

通过交流互动平台, 我们在课堂教学、自学、辅导答疑等环节为学生提供辅导。在自学过程中, 教师随时关注交流互动平台上学生提出的具有共性的问题, 辅导时进行针对性解答, 并在集中辅导时对自学内容进行总结指导。

1.3 将部分实验课纳入实时视频网络教学

原来的实验课要求学生来学校统一进行, 耗时耗力, 由于学生人数过多 (300多人) , 效果也不理想。改革后将一些实验内容 (如记忆广度实验、心理测验及松弛训练) 在视频网络课堂上进行, 学生现场听课, 既达成了教学大纲的目标, 又节约了学生的学习成本。

1.4 加强对学生医院见习的指导

临床病人心理特点的调查要求学生编制调查问卷, 在自己所在医院进行调查, 汇总调查结果写成调查报告。教师对学生调查报告给予相应的分数, 提高学生的积极性以及对心理学知识的应用能力。

2 对象和方法

2012级护理高起专学生 (267人) 采用改革后的模式进行授课, 与2011级护理高起专学生的成绩进行比较, 并采用自编问卷调查了解2012级学生对于改革效果的评价。

3 实施效果评价

3.1 学生考试成绩 (见表1)

3.2 问卷调查结果 (见表2~4)

针对开放性问题“您对护理心理学的教学还有哪些意见和建议”, 2012级有部分学生提出拓宽知识面;有部分学生提出增加案例, 结合案例进行讲解;还有部分学生提出要突出重点、考点并提供复习题。

对教师教学能力的评价中, 认为教师授课水平高和较高的学生占94.00%, 认为教师授课水平一般的学生占6.00%;希望教师在讲课中拓宽知识面的学生占71.91%, 提高语言表达能力的学生占18.35%。

4 分析

4.1 学生的学习成绩明显提高

学生学习成绩的提高可能与以下措施有关:将平时考勤、听课笔记纳入成绩考核对学生的学习起到了督促作用;自学指导、自学PPT重点和难点清晰, 方便学生学习;调查报告形式的计分作业有利于建立很好的激励机制[3], 可以促进学生的学习;集中辅导串讲全部内容、强调重点难点, 可以方便学生复习。

4.2 学生对于课程总体安排比较满意

由表2可见, 学生对课程及自学安排的满意率较高, 说明网络教育是适合成人教育的模式, 是实现我国终身教育可持续发展的重要途径[4]。

4.3 学生对于实验课的安排基本满意

根据实验的性质, 将记忆广度实验、心理测验及松弛训练安排为网络教学, 学生满意度达到90%以上。临床病人心理特点的调查让学生在各自所在医院进行, 满意度稍差 (89.89%) , 一是有些病人不配合, 二是有些学生没有参加工作, 此项内容实施起来非常困难。因此, 在以后的授课中应帮助这部分学生解决这一难题。

4.4 教师的教学需要进一步完善

71.91%的学生认为教师应该在讲课中拓宽知识面, 不要只讲课本上的内容, 这也是成人学习的特点之一, 教师在以后的教学中应进一步完善;网络课堂教学要求语言更准确、精炼, 教师在这方面需要进一步提高;在教学中还应更多地使用案例教学, 以满足学生的需要;重点、考点要更突出, 以方便学生学习。

4.5 提高了学生的心理学素养

由表4可见, 通过本课程的学习, 70%以上的学生认为自己的心理学知识更丰富, 心理问题识别能力、心理评估能力、心理护理能力、心理治疗与咨询技术应用能力均得到了较大和很大提高。

5 结语

此次改革符合教学大纲和培养方案的要求, 适合教师教学和学生学习, 节约了教育成本和学习成本[5], 提高了学习效率和学生的学习成绩及心理素养。通过调查也发现了课程设置和教学过程中的不足, 如临床病人心理特点的调查, 有些学生无法在医院中进行, 学生希望获得更多课本以外的心理学知识以及教师的授课水平还需要进一步提高等, 这些问题在今后的教学中要寻求更好的途径来解决。

参考文献

[1]邢蕾.契合成人学习特点的网络教学环境设计[J].职教论坛, 2010 (10) :48-50.

[2]吕建南.成人教育网络辅助教学模式探讨[J].中国成人教育, 2010 (11) :109-110.

[3]汪园莉.关于成人教育网络课程的激励机制[J].职教论坛, 2012 (17) :43-45.

[4]曹效英, 吴建玲, 余晓.网络环境下成人学历高等教育的教学改革与创新[J].继续教育, 2013 (4) :11-13.

3.变革需要积极心理和积极组织篇三

本次论坛是“中国EAP与职业心理健康年度论坛”第九届，来自国内外顶级心理学家与行业精英、实践专家聚焦“新格局，新发展——积极心理的力量”这一主题，围绕组织保持积极变革的心态、培育积极领导力的管理者、营造积极关爱的氛围进行分享和讨论。论坛系统地诠释了企业如何通过战略导向的组织心理系统建设，实现在新格局、新时期下的可持续发展。

培育心理资本促进心理繁荣

企业持续发展的核心动力是人才，由希望、自信、坚韧、乐观构成的心理资本，是个体在成长与发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是实现个人可持续发展的原动力，是和谐组织的心动力。培育心理资本、促进心理繁荣，挖掘个体的优势和潜能，提升积极情绪，营造积极关系，塑造利他行为，促进职场员工心理健康，将为企业发展提供强劲动力。

——积极心理与国企深化改革。围绕当前国企改革发展，国务院国资委宣传工作局局长卢卫东着眼经济全局，宏观分析了积极心理如何面对国企深化改革的挑战。他指出：国企作为经济发展的重要组成部分，要想实现企业更完善、和谐、充满活力的持续发展，员工心理层面的挑战与适应不容忽视。而部分中央企业已经将EAP和积极心理学的方法运用到经营中，为企业提供了可持续发展动力。他强调：需要寻找更加系统科学的方法，帮助员工提高积极心理品质，培育自尊自信、理性平和、积极向上的社会心态，凝聚共识，理顺情绪，化解矛盾，为顺利推进企业改革注入正能量。

——职业心理健康与EAP发展新趋势。北京师范大学心理学院副院长张西超博士，结合自身10多年的EAP研究、探索和实践，深入解读在新格局下EAP的战略定向、功能定位、模式创新以及职业心理健康与EAP将来会走向何方。他认为：“与时俱进”永远都不是一句空话，国企改革，企业和员工都面临着多重挑战，EAP作为协助组织和员工共同成长与持续发展的系统工具，必将为企业发展提供有力的心理保障。

——EAP在企业的实践和思考。EAP中国本土化，是中国EAP人及企业的最终目标。在不断引进国外创新模式和经验的同时，如何使EAP适合本土企业需求，是当前重要的课题。中国石化集团公司思想政治工作部主任吕大鹏立足中石化管理模式，基于对EAP的实践经验，从积极心理学提供的新视角为出发点，融合中石化思想政治工作体系进行创新，推动政工队伍长期建设，有效防控员工心理危机，并实施积极干预，助力企业维稳，实现了员工和谐健康成长。中石化的经验为我们提供了思想政治工作的新模式，也提供了重要启示。吕大鹏认为：EAP是西方的大餐，应将西方的EAP跟东方人的含蓄、内敛的性格融合起来，同时如何将EAP发展与互联网、移动通讯等新媒体融合，这为与会代表留下了更多的思考。

——变革中的工作投入与绩效。荷兰鹿特丹伊拉斯姆斯大学工作和组织心理学院院长、教授、欧洲工作和组织心理学会主席阿诺德·贝克教授，结合多年在全球名企中的积极组织行为学研究，作了“变革中的工作投入与绩效——全球研究与实践”专题演讲，使与会者们分享了他帮助企业构建积极组织的神奇心法。他认为：态度积极、充满热情的员工之所以能在工作中表现优秀，是因为他们能在自身所释放和接收的能量间取得平衡。

——心理繁荣在组织管理中的应用。北京易普斯咨询有限责任公司总经理江涛以心理繁荣在组织管理中的应用，从组织、团队、个体三个层面呈现基于目标与效果的EAP综合解决方案，从而培育“心理繁荣”组织，打造新时期企业核心竞争力，发挥心理繁荣在组织管理中的应有作用。

培育心理资本促进企业与个人发展

在全面深化改革之际，无论是在全面深化改革中实现自我完善的国企，还是在竞争加速市场环境下谋求创新与发展的民企，其组织、团队、员工都将面临能力与心理全新的挑战。EAP正是致力于提升员工心理资本，解决员工个人困扰，以达到帮助组织培养“健康、幸福、高效”的员工队伍，提升组织的竞争力与和谐度。

资深人力资源专家、华为技术有限公司前党委书记陈珠芳女士结合企业与员工发展实际，认为：自由、责任、价值是企业长青的心灵力量。

阿卡迪亚大学心理学教授迈克尔·莱特，则系统地讲授培育管理者积极领导力和员工心理资本的系统理念和操作方法，从而帮助员工重拾激情，应对挑战。北京师范大学心理学院教授、浦东干部学院特聘教授郑日昌，从认知重建、阴阳辩证等角度来阐释中国傳统文化中关于幸福的大智慧、修身养性、挖掘人性中的真善美等方面，与大家分享了其人生感悟和心得。六度伯乐网创始人、麦斯特人才机构董事长李妍菲女士现身说法，结合创业经历，分享作为一个企业家如何解读心理学在组织管理学和员工幸福感建设中的应用。她强调心理学不只是停留在个人心理健康层面，更是要促进企业准确识别人才，实现完美的人职匹配，多维度激发员工的潜力。

北京易普斯咨询有限责任公司联合创始人、执行董事郑华辉先生，与大家分享了他十多年在EAP上宝贵的实践经验，令与会者耳目一新。

沙发论坛思想与智慧有机碰撞

围绕“新格局下管理之道——变革中心理学的价值”和“变革中的积极组织”这一主题，与会嘉宾和主持人进行了激烈的思想碰撞。论坛对话嘉宾认为：变革时期充满众多不稳定因素，因此，积极组织建设是企业适应变革、甚至是开创未来的重要途径和方法。研究融于实践，经验启智管理，企业变革中心理学的价值是让组织成长为积极的组织，员工保持积极的状态，实现积极氛围中的卓越绩效。

本次论坛由《最强大脑》主持人、复旦大学国际关系与公共事务学院副教授蒋昌建博士主持，现场参会嘉宾情绪高涨，热烈氛围成就了一场EAP领域前沿思想与最佳实践交融的视觉盛宴和思想盛宴！

（责任编辑：李万全）

4.企业组织系统管理学习总结篇四

时间：2013-4-

28、2013-4-29两天

地点：济南

课程内容：企业组织系统建设论坛

第一天：

学习心得（两天的量比较大，牵涉到的问题点与事例比较多，在此不便把笔记一一抄录，而是根据目前企业共同问题点加上自己的理解提炼出一些心得）：

从建立企业的第一天起，经营者就将从个体户老板转向经营者老板，因为企业的不断壮大，又必须转向管理者老板，但是要想真正达到既有钱又有闲的最高境界，就一定要转向拥有者老板，也就是投资者老板，你需要的只是将投资工作完成，接下来的便是只掌控企业的核心利润达成即可。

当然，如何才能达到这个境界，首先要做到两件事，第一：用好人，第二：分好钱。一个优秀的老板首先要学会用人，而一个真正成功的老板则即要学会用人，更要学会分钱。所谓的分钱，这里讲的并不是把公司的利润给某些人，而是如何制定公司人员的薪酬与提成等工作。因为凡是人工作都有两个层面需要满足：生存的安全感与价值的更高追求。员工需要由薪酬来体现，而老板需要首先保护公司与个人的利益来体现。那么这就牵涉到薪酬结构，薪酬结构中的基本工资是满足员工基本生活的安全感部分，而分红、奖励、提成等部分则是满足他的价值体现与更高追求，那么能力越强、经验越足、越自信的人就越会有更高的价值追求，这就是为何会有薪酬差别所在之处。做为企业首先要将考核薪酬做为达到自身安全目的，即：公司请员工工作，能为企业真正解决问题是企业的安全所在，利润目标的达成是保证企业与老板个人利益所在。所以，用人与分钱是不可分割的。现在的企业大多面临用的是“能人”，但越是“能人”越是用的不安心，因为企业中人才的缺失与管理体系的不健全，使企业中的“能人”从用变成依赖。这就需要企业要利用“能人”建立健全的管理系统。这套管理系统的建立时间要看企业的接受能力、企业中层的管理意识、企业老板的放权程度与企业员工对“能人”的信服度、企业问题积累的时间等关键因素有着直接的关系。

老板首先要解决企业的营销战略规划，讲师口中的营销战略规划，我用比较通俗的语言表示就是公司想卖什么产品，如何去卖，去哪里卖，谁来卖，怎么卖，卖到什么阶段要做什么转变。接下来，如何让员工心甘情愿的去卖，就牵涉出另一个问题：薪酬规划。薪酬规划必须达到让员工把应该的事变成必须做好的事，如何变，这就需要首先把应该做的事变成奖励的事。没有好的奖励制度就局限在了用道德标准来要求员工，企业让不同层次道德的人来做好同样一件工作，显然是不可能的。所以这就首先要有各个岗位的工作标准与要求、各项规章制度，告诉大家这项工作该如何做，做到什么程度会发给什么样的工资，把应该的事变成奖励的事，把应该的事变成考核的事，才有可能达到目的，因为员工只会做考核的事！所以在今天的企业，面临着80后、90后为员工大军的时候，我们不能再用道德标准、良心观

念来管理员工。

那么光有了好的考核与制度只是迈出了第一步，而如何去有效率地做好一项工作，我们的企业就必须要提倡“结果”文化。在今天我们的企业每个员工都会说我很忙，我正在很努力地做一项工作，但是就是没人把这项工作的结果做好，那就是无结果工作，是无用功。努力不等于有结果，企业雇用员工不是想看到他努力工作了，而是想要他努力工作后面要出的结果，很显然努力不等于有结果，会做人，会让老板与上司高兴但就是不会做结果的员工，企业不需要，因为不做结果的工作是在做表面文章，对企业无任何意义与价值。

现代企业除了是老板之间战略规划与用人的竞争，更是团队学习能力与自身素质意识的竞争。权、利只能留住小人物，而企业的愿景才能留住大人物，反证来看，大人物一般都会比小人物更有思想更有能力更有胸怀，也就更能够把学习与自身的提高放在重要的位置，如果一个团队中少了为利而活的小人物，而多些为愿景与提升而活的大人物，那么这个团队何愁不会发展壮大？但是，任何一个人都不可能生来就是大人物，这大多需要后天的培养，而一个优秀的企业家也需要首先从解放思想、提升思想来一步步实现的，这个实现的过程将会见证一个优秀企业的成长过程。

企业薪酬的设计在这个过程中也会进行无数的变革，它是实现企业成长与发展的核心之一，因为它是企业激励员工的走向标，它根据企业的阶段性要求来调整结构与具体实施细节。企业利润的最大化是由营销系统来承载，那么营销人员的薪酬体系首先要合理健全。一般可分为三个时期进行变革：创业期或产品更换期、瓶颈期、平稳期。创业期与产品更换期我认为有太多共同点，所以完全可以使用一种薪酬结构，以减少薪酬结构变化给员工带来的思想冲击，保护企业的用工稳定。每个时期根据公司实际情况与时期特点进行薪酬结构的设计。在企业期或瓶颈期的薪酬体系，一般将提成与销售奖励放在首位，在这个时期有点替身意识体现，即在这个时期，公司急需利润率的大增来保证企业的发展与突破，那么在这个时期就要求每位销售人员就像是企业老板的替身一样去拼命产生业务量，所以“替身式”的薪酬结构不能超过五个月，并且提成的比例与奖励的额度必须要有一定吸引力。当然，此时间段的设计也要保证公司的利益，提成政策从推出到见效一般在三个月以后，而后的两个月时间里使员工们能够有充足的时间来体会并适应，以便达到公司的目的。除了提成部分，更多的岗位也仍需要激励措施，公司要求员工做好什么，就需要激励什么，员工只会做考核的工作，员工只会做好激励的工作，因为在今天的时代背景下，再好的情感也不如好的公司管理与效益。有的员工在失去公司的信任时可能会觉得满腹委屈，有的企业在失去员工的信任而被请辞，这个时期可能会觉得被背判了，但是我想说的是在今天，谁不进步，谁就注定会被背判。员工不进步，无法达到公司的设岗目的，就会被抛弃；企业不进步，无法达到员工的经济精神要求时，就会被反请辞。所以首先要求企业要进步，要正规，这样才可能实现人才的不断提升，团队的不断壮大。当然这些所有的一切并非是落在纸上喊喊口号就能解决问题，在企业的管理过程中，由于种种原因，总会导致一部分员工的置疑，这时候企业要做的就是真真正正、踏踏实实地解决好员工们关心的问题，重新建立起双方的信任关系，制度制定要合情

合理，制度宣导要公开公正，制度推行要一丝不苟。这是一个长期的民心工程，所有的企业拥有者与企业管理者都有责任与义务做好这项工作，保护好企业在员工心中的信用。当然，如何建立起信任，还需要有好的方式与形式，这就要根据实际情况提前规划推行计划。而员工的信用度也需要由企业来要求，首先是思想意识的改变，一味的考核只会把双方都伤的体无完肤，所以这就要用到管理概念中的“青蛙”效应来慢慢改变。总之一句话，企业与员工的互相信任要一步步推动，踏踏实实向前走，因为任何一步失误都有可能将企业或员工的信用度归结为零。

一个好的公司要想做好营销工作，光有好的激励方案、相互信任的情感当然远远不够，更重要的还有公司的营销文化：好的营销文化会无孔不入，好的营销氛围会激励人心，好的营销工作环境会大大提升企业的利润空间，而一家企业的扩张基础无非是利润，而扩张以后接下来的瓶颈期就要看公司的管理成熟度了。

第二天：

任何一家企业的生存与发展都离不开两个核心问题：经营战略规划与规范的企业管理。目前很多咨询公司与老板都忽略了这两大核心要素的关系，把规范的企业管理起到的作用无限夸大，很多的老板误认为规范的企业管理是持续增长效益的关键，其实这两大要素各有各的作用，绝对不可混为一谈。首先经营战略规划要实现的是：企业的经营目标实现、企业的稳定增长，战略规划说的通俗些就是企业的目标体系建设，这种企业目标又分为长期与短期，目前大多数企业都是做短期，长期一般是三年到五年，短期一般是一年。再说白一些就是你想在未来的一年或未来的五年里，让企业成长到什么程度，如此看来说老板其实就是做梦的一点不夸张。有了梦，接下来要做的就是你要把能帮你实现梦的人聚集到一块，按照现有的市场与公司实情讨论如何能够实现你的梦，当然帮你实现梦想也要有报酬，这就又回到了做好老板只要会用人、会分钱的概念上去。而规范的企业管理的两个作用是：把企业的利润做到最高、把企业的运营风险降到最低。当然，做好企业管理首先要解决的就是公司员工的思想问题，积极的思想意识的培养、管理工具的准确使用以及有力的执行是三个基本条件。如何实现把利润做到最高，把企业运营风险做到最低，一般来说是要通过规范的管理解决企业管好人的难题，解决企业员工的稳定性问题与效率性问题，职业经理人是企业战略规划与规范管理双重实现的共同载体，但是这可能会出现另一个问题，那就是授权问题，授权局限性强则无法实现职业经理人的抱负，如果是无论大小事，事事请示汇报，这样就会变成老板意愿的执行者，企业雇用职业经理人一般费用不低，如此既浪费了职业经理人的智慧，又浪费了企业的高薪，倒不如让职业经理人放到真正需要他的企业；如果是授权太过则会造成时间一长，企业老板们就会觉得心有失落，最终一定会曲终人散，但是这样带给企业的往往是一种另外的人心伤害，那就是企业要重新请一位职业经理人，而把前面的所有的进行否定，这样企业与员工都必须要适应一段时间，这段时间被称为 “更换效应伤害”。对于企业来讲这种伤害一般过渡期至少为三个月，要想做到恰到好处，则老板们首先要提升企业规划意识，明确好企业在哪个阶段需要雇用职业经理人，还要意识到雇用职业经理人可能会遇到的问题等等，要做到绝不打无准备之战，才能立于不败之地。

任何一家企业的目标体系管理一定要放在规范管理之上，规范管理的目的是要达到企业的经营目标，如果没有经营目标，企业就没有活力，员工就没有方向，管理者就不知道如何考核员工，而老板对员工的工作也就不会有满意，因为企业没有目标意味着员工的工作没有标准，没有标准员工就会用自己的判断设定假定标准，这个假定标准绝对不会是老板的标准，不是老板的标准如何能满意呢？所以首先要建立企业的目标体系。每个企业的目标建立分项都不相同，大多数老板在企业规模发展到一定的时期，都会借助职业经理人的经验与专业知识来建立目标体系。但是无论如何企业的利润、成本、结单率、回款率、资金占用、客户满意度等是必不可少的目标体系组成因素。

当然任何一家企业一定会把营销的管理放在首位，因为这是实现利润的直接手段与因素，所以管理再不规范的企业也要有营销管理。营销管理的成熟度决定了一家企业的利润是否能稳定持续的增长。营销管理如同市场的管理，它往往分为五步走：营销战略规划、销售进程管控、销售平台激活、客户价值管理、销售风险管控。营销战略规划与企业的目标体系相符相乘；而销售进程管理则要求对阶段性的销售目标实现进行检讨，这个过程也是对销售人员培养的过程，除了对专业技能的培养，更重要的是对销售人员营销策略与规划的培养；销售平台激活一般要看销售人员的积极性与专业素质；客户价值管理一般是要把单项销售最大化放在首位；销售风险管控是对企业的基本要求，其中包括对货、款、人的严格管控。公司做为经济体组织，首先要有利润，其次才能承担起相应的社会责任。在今天众多的压力面前，企业只能要求自身不断强大，而不能要求员工不断降低薪酬标准，更不可能要求社会不断放宽政策。向宽度要规模产品、向深度要管理效益，建立健全企业的经营目标体系，才能保证持续赚钱，不断规范管理体系才能保证稳定赚钱。经营体系是从战略（量）、目标（利）、资源（本）三方面来实现；管理体系则要从责（思想）、权（工具）、利（执行）三方面来实现。经营必须要具体到数量、标准，而管理则不能用道德标准来要求员工达到企业要求的数量与标准，而是要形成利益联合体，否则就像老板没有标准下达工作，对员工的工作永远不会满意，而没有利益的联合，员工对企业就永远不会关心，对老板给予的待遇就永远觉得很差。所以做企业一定要做到人人头上有指标，人人心中有目标，这样很多的难题与纠结就会不解而开了。部门配置部门分工岗位设置量化工作内容确定人员编制

还可以是：目标体系岗位分工绩效管理培养；

还可以是：目标体系岗位分工确定岗位年薪总额量化岗位月薪解决公司的安全感合理发放薪酬

如此可以明确得出目标体系是企业的核心，没有目标体系就空谈管理是违背了企业发展的原则与常规，注定不会成功。

目标体系制定公司必须要由老板来主持召开一次战略会议，一般是新年度开始的前三个月就要进行此项工作。把下年度的目标、战略及方向加以沟通宣导，要提前一个月与销售副总或总监达成目标细化的一致意见，签订责任状。经营分析会则必须每月一开，一般由财务总监来宣布当月利润及费用的数据，如果执行不好，则后期要缩短时间，如此问责时间越短，越容易达成目标。而其他部门则按经营业务被支持要求来召开，必须要一切为了业务来服务。管理的天平，一边是科学而一边则是艺术，科学的管理体系必须要以艺术的手法来推进，企业目标才能顺利达成。这样决策层（根据公司情况不同而定，一般为董事长）把控方向、把目标量化，中高层（一般凡指管理层）根据方向与目标做好工作实现策略，制定好工作计划体系、基层在中层的带领下执行策略计划，如此分层明确责任、层层相扣实现价值，企业才能够实现稳定赚钱、持续发展。

学习心得与工作的关系：

一、企业利润目标的确定：公司的任务与各项指标一直不明确，带给企业的问题不仅仅是员

工心态的改变这么简单，对于市场与企业发展一样重要的是时间问题。所以公司的任务分解工作必须确定。以下几个指标必须确定：任务量（一般任务量是企业盈亏点的1.2至1.5倍）；这样既能保护业务人员的积极性，又能保护企业的安全；回款率、资金占用（目前公司的资金占用数量庞大，此资金占用尽量不能高于目前的资金占用数量）、成本（或是利润点，可以做为参考，不做硬性指标）、呆账率（目前公司一年账期以上的应该清理出来，呆账率也不宜再比目前的水平高）。

二、薪酬体系科学改善：目前公司的薪酬体系，需要尽快把提成定出来，并且可以将回款问

题单独列出奖励办法，比如在后面的五个月的时间里，只要是回款达到多少，就可以享受多少比例的奖励。可能公司会认为这是他们应该做的，凭什么要奖励，但是目前来看，公司的资金占用太过庞大，只凭罚息根本没有办法突破，并且罚息是要与提成办法相结合的，短期之内提成办法根本无法解决回款问题，与其将大量的资金占用成本付给银行，不如把这部分成本付与员工，不仅能解决回款问题，更重要的是能缓解企业的资金问题。另外提成办法必须要确定下来。只要是做好了保护好企业的措施，提成政策一般不会再影响到企业的安全，提成是为了奖励业务人员为公司创造更大的利润，这是每个企业必须要付出的。如果企业不想把小钱付给业务人员，那么就没办法把大钱在业务人员身上挖掘出来。另外，辅助人员的绩效工资，考核工资更多的是保护企业的需求安全：基本工资是员工付出时间来做这项工作应得到的，而考核工资则是员工按企业的要求程度完成工作应得到的，这也是提高员工绩效不可或缺的基本激励措施。

三、企业文化与正能量传递：公司目前缺的是企业文化，而急需的则是正能量的传递。企业

文化是企业发展过程中沉积的积极的文化氛围，正能量的传递则是传承下来的好的仪式。而目前公司很多的仪式因为政策的原因没有办法执行。而这些又都需要有经济基础来支持，所以首先要得到企业股东的支持。企业文化就是老板文化直白地说明了二者之间的关系。

四、工作要求与学习进步：目前公司存在普遍的理由主义，一项工作能不能按要求完成，取

决于心态与能力，而并不是存在的困难。企业请员工来为的是来解决这些困难，而不是让员工来告诉企业这些困难都是什么，所以企业要宣导结果文化，要让每一位员工都明白学习与进步才能在公司有立足之地。这也需要我们在今后的工作中提倡。大晨会的宣导很重要，这是一种很好的宣导渠道，要好好利用。

五、必开的会议：各部门的工作会议可以由各部门直接领导安排决定，但公司要组织召开三

个会议：战略会议、经营目标分析会、行政办公会；这几项会议在今后的工作中要定期召开，召开之前会做好宣导工作。

5.组织观看心理健康空中课堂有感篇五

良好师生关系的建构，直接依赖于师生之间相互的交往和影响，这是一个复杂的，潜移默化的过程化解师生冲突。教学活动是师生关系的桥梁，良好的师生关系主要表现在有利于促进教学活动的顺利进行。教师如果教学得法，学生能够在一种愉快地、轻松活波的环境中进行学习，则师生关系就会显得和谐，面对即将席卷全国的基础教育课堂改革浪潮，我们要在师生之间的.沟通和交流的渠道应是多元化的，就师生两者之间而言，可以通过言语沟通非语言沟通和书面沟通等形式进行。可以依赖社会力量，家庭的力量营造尊师重教的良好氛围，通过整个社会和师生之间共同努力，培育新型的师生关系。

新课程课堂评价，不仅仅只是表扬，伴随着基础教育课堂改革进行的浓郁的课改氛围，在每一位学生都能成功地在新课程理念指导下，老师在课堂上对学生的评价更侧重于鼓励和发展性，不要在学生回答问题不恰当，不适于题意，教师就拿过来讽刺学生，贬低学生，一大套不好听的话出来，让学生抬不起头来，不知所措。在这种情况下，教师应说：“你的想法和独特，你的想法计划非常好等。”这样的评价让学生在沉默中爆发，在交流中思考。可以说积极的课堂评价让孩子们感受到学习的乐趣。

6.组织心理学论文篇六

一、心理契约管理对组织整合的意义

(一) 提高工作绩效

员工心理契约概念的本质特征就是员工对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。明确、稳定的心理契约有助于员工更好地履行职责。换句话说, 当员工对自身责任认知明确, 当员工相信组织会兑现承诺——经济承诺、任职承诺、职业发展承诺等等, 他就可能产生期望的绩效水平。

(二) 维系雇主与雇员关系

心理契约的基本假设是员工与组织之间是一种互惠互利的互动关系, 双方均需要一定的付出才能获取一定的回报。虽然心理契约不像经济契约明确规定了双方的收益, 但是双方都以一定的社会规定的价值标准衡量彼此的付出与所得。当双方的付出与所得满足公平理论, 则契约得以维持;否则, 契约破裂。在这种交换关系中, 信任是一个核心要素。员工和组织实际被对待的方式, 就是彼此期望被对待的方式。这种方式越契合, 员工与组织的关系越持久。

(三) 降低员工流失率

一项对职工离职10大原因的调查结果表明, 除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”这两项外, 其余8项均与“经济利益”无关, 它们分别是想尝试新工作、公司没有提供学习成长环境、与当初所期望的工作不符、追求升迁机会、对公司看法与上司不一致、工作单调、职业倦怠、与公司理念不合。从上面调查结果可以发现, 职工离职的主要原因是由员工的心理因素引起。这些主观的、内在的期望构成了心理契约的内容。当个体目标效果低于预期目标, 尤其在与他人及过去对比中体验到不公平, 即组织没有履行自己的承诺, 则会产生抱怨或愤怒等消极情绪, 甚至会产生相应的负面行为, 从而进一步造成组织效益的损失。

(四) 减少变革的阻力

竞争的全球化、信息技术的发展迫使组织不得不及时调整自己的战略;传统的组织结构无法快速、灵活、及时的相应市场的需求。“瘦身”、重组、联盟等一系列的变革活动打破组织与员工之间的平衡状态, 组织与员工之间的契约关系由静态转变为动态。此时, 变革的成功与否取决于员工对组织承诺的稳定性。员工对组织的价值观及特定的目标的信任和接受将有助于组织与员工之间交换关系的持续, 保持组织身份的强烈期望将促使员工付出更多的努力来实现组织目标。

二、影响员工心理契约变化的因素

(一) 社会因素

社会因素包括社会文化、规范、道德、经济、法律等诸多因素, 它构成了心理契约形成的背景条件, 影响着人们对权利、义务、责任的理解和价值观的形成。传统时代, 竞争还只是限定在一定的区域范围内, 人力资源的文化结构单一, 人们工作以忠诚换取就业保障, 工作契约是稳定的。现在, 全球化竞争不仅为组织提供了良好的商机, 而且改变了组织工作流程和运作方式。与传统时代相比, 人们以绩效换取就业保障, 工作契约是弹性的, 人力资源出现多元文化融合, 这些因素不可避免的改变了心理契约的内容。

(二) 组织和群体提供的信息

传统组织的显著特点表现为专业化、角色清晰、权力等级明确。书面信息是一个重要的信息来源。在大型的组织里, 为了保证高效地完成工作, 组织对任务作了划分和进一步细分, 并且对权力等级进行明确界定, 形成不同职级、不同职能部门、不同工作岗位的工作说明书。每个人都有自己的角色, 每个人都要履行自己的职责规范。管理者是决策者、资源配置者、绩效监督者, 是管理者告诉员工应该做什么。相比之下, 现代组织特点表现为快速、灵活、整合、创新。员工需要完成多重任务, 要不断学习、要接受新的挑战, 角色清晰可能会抑制组织的灵活性。相反, 灵活的组织热衷于模糊的职责描述, 靠因任务不同而不断重组的临时团队获取成功。

(三) 个体的价值观差异

不同的时代背景形成不同的社会文化, 不同的社会文化影响着人们价值观的形成, 而价值观又影响着人们的知觉和判断。现代人追求灵活性、生活的选择权、工作满意的实现。家庭和社会关系对这群人是非常重要的, 金钱成为重要的职业绩效评判指标。尽管每一个人的价值观是不同的, 但是一代人的价值观总是存在时代的共性。价值观影响着个人的工作态度和行为的道德标准, 影响着个人的决策和解决问题的方式, 影响着人在工作中的经历和整体感受。个体的价值观与组织的价值观一致, 将有助于对组织目标的理解和接受, 从而形成稳定的心理契约。

三、心理契约管理的关键要素

(一) 人力资源管理实践与心理契约

员工与组织最初的接触点是人员选拔过程。双方都以自己期待的方式对待这一过程, 发生什么以及如何发生都将影响到心理契约。选拔的过程是组织传达信息的重要渠道之一, 告诉求职者组织的情况和工作的信息。信息的真实性与否会影响员工对组织的期望, 不切实际的期望只能成为日后心理契约违背和破裂的导火索, 导致员工低水平的绩效和离职行为的发生。因此, 现实性的工作介绍对双方心理契约的建立是至关重要的, 求职者可以判断工作的内容和方式是否与自己的期望相符。

在目标设置上, 鼓励员工参与绩效目标设置能使员工有机会表达自己的观点, 对自己的工作目标有一定的控制力, 对大多数人的承诺会产生积极的影响。员工拥有大量的有关工作的一手信息, 充分授权能促使员工快速对变化做出反应, 及时地解决工作中存在的问题, 做出更有效、更出色的决策, 增强员工的自我效能感。这对工作内容和工作方式不断进行变革的员工来说是非常重要的。

(二) 人格与心理契约

人们怎样对一种情景做出反应, 取决于人们怎样对情景做出解释。处在同样的情境中, 不同的人有不同的行为;经历了同样的事件, 不同的人有不同的感受或观点, 对以后生活的影响也不同。契约的形成不仅受到个体认知水平的制约, 还要考虑行为的结果和行为可能引发的他人的反应的影响, 三者之间是相互作用、彼此影响着的。只有当员工实际被对待的方式就是期望被对待的方式, 心理契约才越稳定, 员工越可能按照规范去完成角色, 这正是心理契约管理所关注的核心问题。

(三) 团队沟通与心理契约

在现代组织中, 跨职能的工作团队取代了职能部门的专业分工, 不同专长的员工因工作目标的需要被整合到一起。与传统组织不同, 团队中自由的信息交换是员工获取组织信息的又一渠道, 这种沟通同时也传递着对契约内容理解一致性的社会压力。员工以所在团队工作目标为分类的依据划分内群体与外群体。在内群体的规范和原型作用下, 团队的心理契约将会影响到个体心理契约的形成和维系。

(四) 组织文化与心理契约

组织文化是一种没有写成文字的、非正式的规则, 是组织成员共有的认知、行为和符号体系。文化的性质决定了心理契约的类型, 至少为心理契约提供了一个框架。一般的规律是, 当人们作为个体被调整时, 他会适应环境;当被作为群体调整时, 由于该群体已经形成了一定的行为方式, 并且是稳定的和很难被改变的, 如果新的任务或环境要求形成新的行为方式, 那也就意味着旧文化中不合时宜的部分要发生变化, 这一重新塑造的过程中心理契约也进行重新调整。

摘要：现代企业组织对管理者提出了新的要求, 同时也对组织结构和组织运作方式进行重新评价。本文论述了心理契约管理对组织整合的意义, 分析了影响员工心理契约变化的因素, 提出了现代企业组织心理契约管理的关键要素。

关键词：心理契约,组织,绩效

参考文献

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[5][英]波特.马金等.组织和心理契约.北京大学出版社, 2000.

7.组织创新中的心理契约管理篇七

关键词：组织变革心理契约动态管理

中图分类号：C970.4文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-028-03

一、问题的提出

组织需要在不断变革与创新中发展，在组织创新的过程中，要用各种方法来解决变革与创新中出现的问题，心理契约管理就是其中之一。心理契约是组织与其成员除了约定双方的权力与义务，所必须签订的书面正式契约（经济契约）外，还存在着的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。即员工依靠自己对组织的忠诚，积极发挥创造力，为组织工作，由此获取组织给予的公平待遇、个人职业生涯发展以及从中得到的心理满足。心理契约的概念最先是由美国哈佛大学教授阿吉瑞斯1960年在《理解组织行为》一书中提出的，他用心理契约来描述下属和主管之间的关系，认为主管若采取尊重员工的领导方式，员工也会表现积极的态度，有助于生产效率的提高。在知识经济时代，各类组织所面临的是复杂多变的环境。由于经济的发展，组织规模的变化，技术与产品的更新以及市场开拓等各种因素的作用，外部压力在不断增大，竞争也日趋激烈。因此，组织必须不断创新与变革，才能适应社会变化趋势而持续发展。在组织变革的过程中，由于人们对改革创新的结果是未知的，对改革后自己利益受到的影响有所担忧，对自己熟悉的领域发生改变不习惯，原有的心理契约被破坏。因此，可能表现出对变革的抵制行为，造成对组织忠诚度、满意度的降低，人心浮动，产生功能失调的冲突以及核心员工的流失，给企业发展带来较大的危害。要取得组织变革的成功，必须坚持以人为本，赢得员工对变革和创新的积极配合，达成员工与组织间的互相信任和默契。从心理契约管理的角度，来探讨的是如何使员工更加深入地了解组织创新的计划和目标，明确自己在组织中所起的作用，同时，也将组织对员工的承诺、职业生涯的安排传递给员工，使员工获得安全感，稳定员工心理，降低核心员工的流失，以保证组织创新的顺利进行。

二、组织创新对心理契约的影响

组织创新是指组织为使组织系统适应外部环境的变化和满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或外部环境的相互作用机制的创造性的调整、开发和完善的过程。各类组织在创新时各有自己的做法，但都有其相似的规律，下面笔者就从组织变革与创新的共同规律中寻找其对心理契约的影响。

1.组织结构的改变。长期以来，大部分的组织结构形式是马克斯·韦伯提出的科层（官僚）集权组织模型，这种组织结构强调权力的重要，指挥链极为明确，是严格按阶梯层次构造逐级下达命令的金字塔模式。制定极为正规的制度、程序和规则，明确规定各层次的职权范围，使每个下属都处于一个层级的控制和监督之下。通过一条不间断的权力路径，来计划、协调、指挥、监督和沟通。每个员工都有明确的职责和权限，按规章制度来从事自己的工作。这种组织结构能够高效地进行标准化的活动，决策集权化，但是，在市场变化莫测时，缺乏应变性和灵活性，不容易适应快速多变的环境，特别是中间层次多，在组织内部传递信息需要消耗较长的时间。为了加快信息在组织内的传递，防止传递过程中信息的失真和时间的损耗，许多组织通过压缩管理层级，扩大管理幅度，实施管理结构的扁平化。扁平化使组织的中间管理设置变得简单，扩大了基层的自主权。基层管理人员、研究与开发人员以及一线员工，在生产实际中承担了较大的责任，拥有一定的决策权，能更加灵活地处理突发事件，减少请示汇报的时间。长期以来，中层管理工作偏重于上传下达，处理问题不需要太高的预测及决策能力，只要严格执行上级管理者的指示，主动与上级沟通，工作无过失，就可以得到升迁。随着中间管理层的压缩，对中层管理者的要求和期望也发生改变，中层管理人员的心理契约随之发生变化，中层管理者往往按照自己对组织的承诺和对组织变革结果的理解来调整自己的心理契约，但是如果改变和调整后与组织的心理契约不相吻合，中层管理者就会认为心理契约被违背和破坏。

2.人的观念与行为的改变。改变人的观念和行为，是比设计组织结构方案更为重要和复杂的工作。组织结构重新设计的过程以及变革后的工作，都需要组织中的员工按照组织目标自觉地完成。员工的价值观念、工作态度、工作作风和行为的改变，是组织变革的基础。由于员工长期在科层集权组织结构条件下工作，适应了程序化的运作方式，当一个人的某种行为不断重复，就往往会使这种行为模式固定下来，成为习惯的行为模式，人的动机强度会因为其不断学习或重复发生而加强，逐步在头脑中形成了由世界观、知识和经验等构成的认知结构，使后来进入头脑中的信息都要通过这个认知框架来处理，因而采取的是一种固有的模式来解决问题，这种固有模式即思维定势。思维定势在处理一般性日常工作，用常规思维方式解决问题时具有一定的优势。因为沿用已有的经验来认识当前事物可以简化探索和思考的过程，提高处理问题的速度。当思维成为定势、行为成为习惯后，就会产生一种自发的驱动力来推动人们的行为。这种定势和习惯愈牢固，产生的力量则愈大。当外部环境发生变化，组织必须进行变革和创新时，思维定势和行为习惯就成为创新的障碍，造成对人的思维和行为上的限制，甚至影响人们对事物的正确认识，使组织创新无法进行下去。它限制了认识问题和解决问题的思路。特别是有些员工一直采用固定化的模式去处理问题，养成了思维的惰性，在遇到需要创新的问题时，无法跳出思维固有模式的框框。如果组织变革与创新前没有对员工进行转变观念的前期工作，员工不能充分认识组织变革与创新的必要性，对创新没有充分的心理准备，就仓促开始启动变革与创新机制，势必会引起员工思维的混乱。组织创新后所产生的新思想、新制度和新方法与原有思想、规章制度和方法不同，员工在工作中遇到问题，不能像过去那样按固定化的模式来解决，而需要经过科学的研究后才能找到解决问题的办法，对工作能力的要求有较大的提高。普通员工与组织原来的心理契约是只要按程序完成工作即可得到组织的认可。变革与创新后的工作难度比过去增加，常需要个人承担较大的责任。有些员工能力上的不足明显暴露出来，在工作中由于计划不周，决策失误，问题解决不到位，而使公司蒙受损失，自己则经常受到批评和指责，因此，与组织之间原有的心理平衡被打破；同时，加大工作难度所得到的回报，在短期内也不能见效。深感心理契约违背的员工，不愿意接受变革后的新思路和新方法，而想方设法地阻止变革与创新的进行。

3.任务和技术的创新。技术的不断革新对组织结构也有很大的影响。在生产过程中运用先进的科学技术，通过技术改造或引进和使用新设备、新工艺和新技术，提高了生产的自动化程度，缩短了工作的流程，引起分工协作条件的改变。组织采用现代化的办公系统、信息处理系统和先进的程序管理方法，使组织内部部门与部门之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化。先进的技术推动了组织结构的变革，在信息系统的支持下，组织的管理幅度不断增加，管理层次减少，逐步趋向于扁平化的组织结构形态。因此，生产技术的创新既是组织创新的一项内容，又是推进其他组织因素合理化的强大力量，它对组织的结构与行为有深远的影响。技术的革新使员工的素质和知识层次发生很大变化。过去技术进步的速度较慢，且在生产线上是专门化工作程序，员工只要学习掌握了某项技术，就可以在其整个职业生涯中享用这一技术所带来的优势，成为组织中的骨干力量。而知识经济时代，知识的老化程度加快，随着科学技术的飞速发展，一项技术可以使用终身的情况已不复存在。现代化的机器仪表、计算机控制等技术操作手段，使原来一些拥有一技之长，但那些技术已经不适用的员工感到自己的优势地位逐渐丧失。原来安于现状、踏实肯干就可以得到组织良好待遇的心理契约被打破，现在的工作不仅需要踏实，更需要创新能力和应变能力。

4.外部环境的调控。组织是一个开放的系统，与外界环境不断进行着相互影响和相互作用。组织不能被动地适应外部环境的变化，而应该主动出击，自觉地调节和控制环境，这需要组织密切关注环境的变化，不能等到环境发生变化再随之而动。否则，组织发展的速度就会慢于社会发展的速度，处于落后被动的状态，被社会所淘汰；只有积极开发新的市场，及时掌握信息情报，不断优化组织功能，使组织发展的速度快于社会发展的速度，组织才能在竞争中处于优势，有更大的发展空间。这就要求组织中的员工具有较高的素质，保持敏锐的观察力、极强的对环境的监控力。为此，组织必须更加注重人的智力资源的开发与管理，为防止知识员工的流失而重塑与知识员工的心理契约。

从上述分析来看，无论是组织结构的创新，技术的创新，还是外部环境的调控，都离不开人的因素在起作用。加强心理契约管理，就是从改变人的价值观念、心理与行为入手来推动组织创新。虽然高层管理者在变革与创新中起着重要的作用，但是员工的意愿也是不能忽略的。制度是外在的，而执行者的真诚则是内在的，外在的制度与内在真诚能够结合，才能相得益彰。如果在组织变革与创新中，员工未能真心配合，变革就不能真正进行，新的制度方案只能流于形式。简单地将一些员工裁减了事的做法也是极不负责的，应变能力强的员工流失，会给组织造成很大损害，而将竞争力不强的员工推向社会，则会加重社会的负担，不利于整个社会的和谐进步，反过来对每一个组织的发展也会产生影响。因此，组织变革与创新中应当更加关注员工的情感和内在需要，与员工保持良好的沟通，增进互相信任，使员工能真心实意地为组织的创新与发展付出努力。

三、创新中的心理契约管理

心理契约与正式契约相比，最为显著的是其动态发展的特点。由于心理契约是非正式的，当组织处于变革时期，各种因素都变化不定，此时，员工处在心理动荡之中，会更加关注组织对自己的承诺能否兑现，因此，实施心理契约的动态管理，不断更新与重塑心理契约显得极为重要。

1.参与创新——转变员工观念。稳定的人心和全员参与是组织创新的基础。要取得员工的支持与配合，一方面要通过长期建立起来的员工组织归属感的支撑，另一方面则需要在变革中做好员工观念和态度的转变工作。组织归属感是组织在与员工长期的互动中培养起来的。组织归属感可分为由浅到深的三个层次：浅层是能接受和顺从组织的要求；中层保持对组织的依附关系；深层则是自觉认同组织，并真心为之奉献。组织注重以人为本，尊重与关心员工，形成良好的组织文化氛围，有利于深化员工的组织归属感。组织归属感的由浅入深，表明员工对组织的忠诚、信任、承诺和义务感在不断增强。

由于组织创新结果的不确定性，员工存在不同程度的担忧和抵触，需要做好转变员工观念和态度的工作。改变态度的方式有参与改变、宣传改变、说服改变和规范改变等。由于态度是具有复杂的、稳定的内在结构的心理活动体系，既包含认知成分，也包含情感成分和意向成分，因此，态度的形成或改变是在对某个问题感知和认识后，转化为情感，再进一步形成行为意向。采用参与改变的方式改变态度，可以发挥态度对象情感因素的作用。在组织创新前除了对组织内部和外部的状况进行科学的分析和预测外，还需在广泛征求员工意见的基础上制定并公开变革政策，与员工共同探讨创新的计划方案。个体参加社会活动的程度不同，其态度改变的程度也有所不同，当员工以主动心理介入的方式参与变革政策的制定和变革方案的推行，较容易站在组织的角度去考虑问题，积极主动地设想可能出现的不利局面，提出各种应对预案，在参与活动的过程中不知不觉地转变了态度，成为组织创新的支持者。这样既有助于提高全体员工的参与意识，增加组织创新的透明度，增强员工的组织归属感，使员工的个人目标与组织目标联系在一起，同时也能集中群体智慧，留住核心员工，稳定各层次员工的人心。

2.加强沟通——增进理解信任。在组织创新中，员工面对组织环境的急速变化和变革对自己造成不利影响时，可能会从自身利益的角度出发，强调自己对组织的贡献和重要性，不愿意接受组织变革的调整，管理者应积极主动地与员工交流与沟通。根据美国心理学家埃里克·伯恩创立的交互作用分析理论，在与他人沟通时，沟通者会采取家长、成人、儿童这三种自我心态中的一种。家长式自我心态表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向。成人式自我心态表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为，试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策。儿童式自我心态则表现出本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的心态。人与人之间的交往可能存在许多种交互作用，这些交互作用类型可进一步归为两大类：互补式交互作用和非互补式交互作用。^①管理者以父母式的自我对员工说话，而员工以儿童式的方式应对，便是互补式交互作用。管理者试图以成人式自我与员工沟通，但员工却以儿童的方式应对，则是非互补式交互作用。成人对成人的交互作用会产生最好的沟通效果，在沟通中双方都认为对方同自己一样有理性，降低了人际间情感冲突的可能性。因此，尽管员工因误解而出现一些与组织相冲突的行为，但是，管理者在与员工交流时，应冷静地倾听员工的意见，尽力避免采用对抗式的交流，不要把员工因发泄不满表述的某些偏激语言，看成是对自己的不恭，而将其视为对自己的信任和探讨问题的一种方式，以成人自我心态的理性态度与员工平等对话。管理者的理智和冷静，可以减缓员工的激动情绪，逐步引导员工进入成人自我心态，采用理性方式来交换意见。通过交流，了解员工存在的问题和心理需求，逐步化解员工内心的困惑，找出解决问题的关键，满足员工正当合理的需求。管理者豁达的心胸可以使员工感受到组织对自己的理解，员工也会随着与管理者的充分沟通，理解组织创新的必要性和紧迫性，从管理者解决问题的过程中，感受到组织的真诚和关怀，逐步增强对组织的信任，从而提高参与组织创新的热情，形成良性循环。

3.公平竞争——提升员工能力。从前面的分析可知，组织结构扁平化、技术的改进使一些中层或基层员工发生工作流动，需要到基层或其他岗位工作，甚至被解聘。虽然组织变革使这些员工的地位和利益发生变化，但在市场经济发展的今天，员工对流动已逐渐能够以正常的心态接受，这时更为重要的是工作重新安排的公平性。在感到心理契约违背时，人们常常会将自己与其他人进行比较，若发现自己获得的报酬（金钱、工作安排以及受重视程度等）与自己的投入（用于工作上的时间、精力和受教育的程度等）的比值与条件相当的人的比值相当时，即感到公平，尽管组织没有兑现过去的承诺，但对组织的重新安排还较为容易接受；如果感到不公平，则会失去对组织的忠诚度和对工作的责任感，最终将导致核心员工的辞职或被裁员的员工对组织强烈的不满。由于不公平而造成的员工离职（流失），无论是自愿的还是被动的，都会给组织带来一些负面的影响：招聘、培训新员工费用的提高，人员替换过程中工作效率的下降，商业机密的泄露，关键客户的失去，因员工强烈不满而带来的组织形象受损等等。因此，在工作的重新安排中，要为员工提供公平竞争的机会，使员工在公正、公平、透明的条件下，以自己的能力重新起步并尽快地进入新的角色。员工中不乏优秀人才，只是因为长期工作环境所形成的思维定势，不能很快地适应变革，有了适宜的条件和机会，人的潜在能力就会被激发。老员工享有竞聘优先权，有助于全体员工形成对组织的归属感和忠诚感，与组织共同发展。对于竞聘失利的员工，可以采取强化培训的方式来提高能力，通过培训和考核后能够达到要求的员工，也在公平竞争中为自己增加了选择的机会。当然，组织在变革前，就有意识地训练员工的应变能力。提高员工对各种复杂情况的适应力，有助于员工打破心理定势的框框，居安思危，更加从容地应对变革中各种复杂的情况。

4.激励机制——留住核心员工。组织创新的目的是将组织管理从原来由少数人管理的模式，改变为由全体员工参与管理，并从不同的角度发挥自己的聪明才智，使组织能够更加适应环境的变化。为此，留住核心员工是实现全员参与管理的关键。张庆瑜等人在“组织变革期企业的人员流动影响因素的实证研究”中发现在组织变革时期有多种变量对员工的流动有明显的影响，其中年龄轻、工龄短的员工适应性强，没有家庭拖累，敢于尝试不同的工作，较容易流动。受教育程度较高的员工选择工作的范围较大，容易获得其他工作，流动率也高于学历低者。评先进次数少、评选先进的过程和结果存在不公平现象、得不到领导的认可、工作成绩得不到肯定的员工因内在的需要未能获得满足而导致流失。参加培训次数多的员工也因素质和技能得到提高，增加了流动的可能性。^②这表明，核心员工由于自身的优势，如学历高，年龄较轻，受过良好的教育和培训，流动倾向较大。如果组织的管理机制限制了人才的发展，提升论资排辈，评先进不根据绩效好坏，只凭管理者主观印象，那么，在工作成绩得不到肯定和认可，工作环境既不能满足自身发展的需要，也不能满足其物质方面的需要的情况下，核心员工就容易流失。要留住核心员工，组织应建立符合员工心理特点的激励机制。用以满足核心员工需求和提高积极性的方式很多，在心理契约管理中，采用的重要方式之一是让基层管理者和一线员工承担程度不同的责任。即将权力下放给员工，使员工在自己权力的范围内，创造性地处理自己所遇到的问题，不需要事事都向上级管理者请示。在承担一定的责任后，员工不仅能够逐步地发挥自己的积极性和创造性，而且能力也会在工作中逐渐得到提高。此外，应为核心员工安排与之相匹配的工作岗位，做好职业生涯设计，保证其良好的上升空间。建立合理的绩效考核制度和薪酬管理制度，在尊重员工内在需要的同时，满足员工的外在需要，使核心员工感受到自身价值能够得到组织的认可，智慧和能力得以充分发挥，因此，尽心尽力地为组织服务。

5.社会保障——安排离职员工。在公平竞争的机制下，员工的双向选择和流动，可以促进人才资源配置的更加合理，使组织得到迅速的发展，也使员工掌握自己职业选择的自主权。但是，因能力不足、绩效低、身体不好而离职的员工，可能一时不能找到合适的工作，组织应在适当范围内予以妥善安排，不能简单地把这些员工推向社会。发达国家建立了较为完善的劳动保障机制，对为组织服务过一定的年限，被动或主动离职的员工发放数月的薪资，提供其在找工作期间的基本生活保障，这种对离职员工的人性化安排值得借鉴。在我国，也有这方面的成功经验，如成立再就业服务中心，员工离职后在再就业服务中心参加学习和培训，掌握新技术和新技能，尽快实现再就业。美国心理学家赫茨伯格所提出的双因素理论对再就业安置工作可以起到一定的理论指导。从组织积极参加社会保险来说，表面看来似乎是外在的保健因素，而实质上是组织文化、价值观的具体体现，将组织以人为本、对员工的人文关怀传递给员工。为员工缴纳保费，安排好离职员工的生活，体现了组织的社会责任感，也向离职和在职员工传递这样的信息：组织时刻关心和尊重每一个曾经为组织服务过的员工，这就使保健因素转化为激励因素，对在职员工产生极强的推动力量，使员工以更大的热情、更高的绩效投入工作，与组织融为一体。

总之，在组织创新中实施心理契约的动态管理，积极与员工沟通，尊重、理解员工，为员工提供公平竞争的机会，建立建全激励机制，提供社会保障等方式，有助于使员工充分发挥积极性和创造性，以积极的态度投入工作，设定一个能够实现自我价值的人生目标，在这一目标的指引下，勇敢地面对困难，以自信、乐观、奋发向上的精神工作，把自己的热情和智慧倾注在对事业的追求上，在创造社会财富的同时，不断地完善自我，追求自我价值的实现。员工能够以积极乐观的态度来工作，工作对员工来说，就不再是一种为了生计而被动无奈的行为，而是可以从中获取极大快乐并能实现自我价值的活动。特别是当员工通过自己的智慧，出类拔萃地完成工作任务，得到众人的认可，则会产生更加强烈的激励作用，促使其创造意识更加明确，全身心地为组织着想，在工作中积极主动地介入，不断地挖掘自己的创造潜能，充分发挥自己的聪明才智，使工作达到最佳的效果，成为组织创新的推动力量，为社会的和谐发展做出贡献。

注释：

①卢盛忠主编.管理心理学［M］.浙江教育出版社,2006

②张庆瑜，井润田.组织变革期企业的人员流动影响因素的实证研究［J］.管理学报,2006(4)

8.管理学：行政组织的类型有哪些？篇八

(一)领导机关

领导机关是指从中央到地方的各级行政首脑机关，是各级政府的决策和指挥中心，主要任务是对辖区内的行政工作进行统一领导。领导机关在整个行政组织系统中起中枢和统率作用，是政府效能的关键。如我国的国务院和地方各级人民政府。政府是一个综合性的领导机构，领导本辖区内所有行政事务。

(二)职能机关

职能机关是在行政领导机关的领导下，负责组织和管理某一专业方面行政事务的执行机关。职能机关是领导机关的组成部门，执行领导机关制定的方针、政策和指示。它的职权活动具有局部性、专业性特征。如我国国务院所属部委就属此类。政府是综合性行政领导机构，本辖区内各方面的行政事务都可以领导，但是每级政府的精力都是有限的，所以政府就会设置职能部门去只管辖本辖区内某一方面的事务，比如教育局就只管教育，公安局就只管社会治安，卫生局就只管卫生。

(三)辅助机关

辅助机关是指为了使行政首长或专业职能机关顺利地进行管理活动，在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它的状态直接关系到首脑机关功能的发挥。辅助机关可分为综合性、专业性、政务性和事务性的辅助机关。国务院和地方政府的办公厅(室)就是综合性辅助机关;各机关的人事、财务等部门，是专业性辅助机关;政策调研室是政务性辅助机关;机关事务管理局则是事务性辅助机关。在考试中最容易考察的就是职能机关和辅助机关。

(四)参谋机关

参谋咨询机关亦称智囊机构，是一种现代政府的组织形态，是指汇集专家学者和富有经验的政府官员来专门为政府出谋划策、提供论证政策方案的行政机构。参谋咨询机关具有业务独立的地位，其基本职能是研究咨询、参与决策、协调政策、培训人才。参谋机关没有决策权，不需要对决策负责。很多政府官员具备行政管理能力，但是对一些很专业的问题还是需要咨询一些专家学者，所以我们观看一些专家介绍时会发现一些专家享受政府津贴或者国务院津贴，就是因为这些专家会为政府出谋划策，而这些专家组成的组织就是参谋机关。

(五)派出机关

派出机关是指一级政府根据业务管理的需要，按法律规定和管辖地区授权委派，在所辖区域内设立的代表机关。派出机关不构成一级国家行政机关，其权利是委派机关的延伸，因而是派出它的那一级国家行政机关的分支机关。

我国地方人民政府的派出机关主要有三类：一是省、自治区人民政府经国务院批准设立的行政公署;二是县、自治县人民政府经省、自治区、直辖市人民政府批准设立的区公所;三是市辖区、不设区的市人民政府经上一级人民政府批准设立的街道办事处。在讲到派出机关时，由于前面法律的行政法中一般会出现行政主体，会在行政主体里仔细讲解派出机关，所以讲到这里时学员依然早就熟悉，所以可以简单讲解即可。

例题1：在行政领导机关的领导下，负责组织和管理某一专业方面行政事务的执行机关是( )。

A. 领导机关

B. 职能机关

C. 辅助机关

D. 参谋机关

答案：B

例题2：以下属于政务性辅助机关的是( )。

A. 财政科

B. 人事科

C. 政策教研室

D. 机关事务管理局

答案：C

例题3：为了使行政首长或专业职能机关顺利地进行管理活动，在机关内部承担辅助性工作任务的机构是( )。

A. 领导机关

B. 职能机关

C. 辅助机关

D. 参谋机关

9.组织心理学论文篇九

2014年考研管理学热点解析：管理与组织

近年，企业对管理型人才越来越重视，层次要求越来越高，间接推动管理学毕业生通过考研来自我提升，但从招生院校数量，招生总人数，报考人数等方面看，管理学都是考研的热门学科门类。如何在激烈的竞争中脱颖而出，取决于考生在平时复习中把握考研要点的能力。下面，考研专业课教研室专家针对历年管理学专业课考研重点解读之一：管理与组织，归纳出必背考点，希望能够引导学生，少走弯路。

一、管理者的定义

管理者在企业重点额定位一般是，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是权力。因此，管理者必然是对组织负有贡献的责任，能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。

二、组织层次

根据一般企业结构，管理者往往被划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者，是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长;中层管理者，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔;高层管理者，处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任，他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。

三、效率与效果的关系

在经济学中我们这样讲：在不会使其他人境况变坏的前提下，如果一项经济活动不再有可能增进任何人的经济福利，则该项经济活动就被认为是有效率的。但在管理学中，效率往往是指以尽可能少的投入得出尽可能多的产出，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。

四、明茨伯格管理角色理论

明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。即所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。

◆人际关系：

(1)挂名首脑：象征性首脑;必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者;签署法律文件。

跨考魔鬼集训营01

在这里，没有考不上的研究生。

(2)领导者：负责激励下属;承担人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动。

(3)联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信;从事外部委员会的工作;从事其他有外部人员参加的活动。

◆信息传递

(4)监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告;与有关人员保持私人接触。

(5)传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会;用打电话的方式转达信息。