执行力决定企业竞争力

执行力决定企业竞争力（精选6篇）

1.执行力决定企业竞争力 篇一

执行力就是竞争力 检查力决定执行力

执行力就是竞争力检查力决定执行力

对企业内部执行PDCA看板管理的反思

所谓“执行力”，简单地讲就是具体执行并完成某项任务或工作目标的能力，可以说，我们个人、企业组织都有其特定的执行力，在达成目标过程中都需要对影响最终目标实现的诸多因素进行规范、控制与整合等管理手段的实施，从而保证执行的效果。

执行力的重要性不言而喻，“三分战略，七分执行”，这正好说明了“执行力”决定企业成败，因为方向重要，执行更重要，战略上的成功并不等于企业的成功，可能你会复制、借鉴或模访别人的战略，但你不能拥有和别人同样成功的执行力。这也就是为什么相同的战略却产生了截然相反的执行结果。由此可见执行力真正体现出了企业的核心竞争力，而一个企业的核心竞争力是其它企业不可轻易模访的。所以执行力成了战胜竞争对手的关键。本报上一期《管理重在执行，要在到位》一文已对如何理解“执行”作了较全面的阐述，这里不再赘述。本文想就企业执行PDCA看板管理，特别是关于“C”与“D”试作进一步探讨。很多企业为什么“PDCA”执行起来那么难？为什么总收不到明显的效果？归根到底就是还有很多管理者对“PDCA”管理还没有吃透，在这里需要强调：事前计划（“P”），事中控制（“D”），事后检查（“C”），事完评价（“A”），“P、D、C、A”彼此要产生互动和循环，特别是“C”，是我们很多干部和员工在日常工作中经常会忽视的，一是个人自己的“PDCA”尚未检查到位或根本没检查，问题百出，二是作为检查者面临同样的问题，检查不到位，也问题百出，可以毫不夸张地说，我们有些管理者是做得越多，错得越多！因为实际工作表明：某一时间段检查做得好一点，出错机率就少一点，而另一时间段检查做得差一点，出错机率就多一点。可见这个“C”没有很好地制约“D”，当然就谈不上“A"（改进或提升）了，由此再一次“PDCA”循环也无济于事，因为问题依旧没有解决，依然要发生，久而久之形成恶性循环，无异于额外工作负担，也无益于企业的发展。

望企业管理者要在今后检查执行PDCA时，要做到“认真”、“深入”、“细致”、“落实”，领导干部要率先深入生产一线、深入市场终端、抓好细节管理，真正做到防患于未然。推动管理水平的提升，促进企业效益的提高。

2.执行力决定企业竞争力 篇二

随着企业竞争的不断加剧, 执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管这个企业处在多好的商业环境, 其战略多么正确, 只要执行力不强, 绩效是不可能达到预期的。

要真正理解“执行力”

大部分人对执行力会有一个比较通俗的理解就是“执行并完成任务的能力”, 这是比较简单的解释, 其实它的内涵和外延都大得多。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。“执行不力”是企业的通病。其实“执行”就是“做”, 我们可以从两个不同层次去理解“执行力”, 一是个人执行力, 另一个就是企业执行力。

个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力, 对于企业中不同的人要完成不同的任务, 需要不同的具体能力。

企业执行力整体上体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。

执行力存在的问题

近来有研究表明, 在企业成功的要素中, 决策占30%, 执行则占60%, 其他要素占10%, 所以很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训, 但其中仍有不少问题。

1. 不知“执行力”为何物

有些企业把执行力曲解为权威或权力, 高层管理者说了算, 什么事都亲力亲为, 可下面的人要么干起来不得力, 要么没事干, 而高层管理者却疲于奔命, 执行效率不高。

2. 管理制度不合理

有些企业的管理制度“朝令夕改”, 缺少针对性和可行性, 领导层出台管理制度时不严谨, 没有认真的论证就仓促出台, 致使制度时常更改, 让员工们无所适从。这是企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑:我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针, 但为什么效益就是不够理想?这其实就是与没有合理的执行系统有关, 导致执行不力。再好的东西如果不能执行下去, 它就等于零。所以企业在设定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则:所有的制度和规定都是为了让员工更好的工作, 发挥员工的积极性, 提高员工工作的能力。企业给员工更多的应是提供方便而不是约束, 是为了规范其行为而不是负担。制定制度时一定要实用, 有针对性。

3.工作中缺少科学的监督考核机制

在这方面, 一般的企业有两种情况:一是没有人监督, 二是监督的方法不对。前者只要做了, 做得好与坏没人管, 或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做, 职责不明确, 所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题, 导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理, 使监督乏力或没有形成真正的监督。

4.企业文化没有一致的认同

现在企业家大都很注意企业文化, 也不乏投巨资建设企业文化的。但是成效各有不同, 很多企业文化只是形象工程, 没有深入人心。长此以往, 企业文化就是一纸空文, 没有起到应有的作用。

提升执行力的对策

1.明确角色定位

要真正推动企业执行力建设, 首先需要明确执行是企业组织里的系统工程问题, 需要科学的系统。一般可以把执行分成三类:一类是对高层管理人员的, 他们的任务主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束行为的企业文化、建设合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好关键人才”。第二类是对于中层管理干部的, 他们的任务是将高层制定的战略展开并具体化, 做好各部门间及外部相关单位的协调, 完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的重要职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上去, 并提供必要的资源, 帮助其完成工作。这项工作做好, 才是真正有效率和效益的执行。第三类是对于基层执行者的, 他们的工作是执行、执行、再执行, 用心去做事。

2.建立绩效与结果考核辅助

企业的管理制度从初创时期的建立和不完善, 到成熟期逐步建立和健全, 是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异, 使企业管理制度有较大差异, 没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度, 就可以在竞争中稳操胜券。管理制度也要随着企业具体情况而做出对应的调整变化。绩效管理是一个事先承诺与事后兑现的循环。企业战略落到实处的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人。通过绩效考核等制度来进行督促检查工作, 使每个岗位职责分明, 不断增强凝聚力, 心往一处想, 劲往一处使。这样, 才能使绩效考核有实效。

3. 树立正确的经营管理目标

企业的战略和目标是企业面对激烈的变化、严峻的经营环境, 为求得长远生存和发展而进行的总体谋划, 是企业愿景的总体体现。企业目标是企业发展远景明晰化的结果, 一个优秀的企业, 执行力必然是很强的, 但无论多么优秀的企业, 也是需要明确的、能够通过持续不断地努力实现的战略和目标, 同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败, 所以建立的目标必须经过精心设计, 把目标、责任人、完成时间等各细节具体化, 并要制定出具体方案, 在方案中可同时把员工的责任具体规定, 把考核内容也可添加进去, 使员工能尽职的努力完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语, 在完成不了的时候是胡言乱语。管理者要做到前期策划和明确分工, 责任承担等, 做到凡事必有人负责, 凡事要追踪到底, 凡事要举一反三。

4. 提升员工的整体执行能力及员工的工作意愿

要提升企业员工的整体执行水平, 一方面在招聘过程中, 要挑选具备较强执行能力的员工;另一方面在企业内部进行持续的职业化训练, 主要是通过执行能力培训和对职业能力运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行能力训练, 还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿, 从根本上说就是要提高员工对企业的满意度, 调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始, 人的需求是有差别的, 是动态的, 不同的人在不同的时间需求不同, 但是企业员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量, 我们要做的工作实际上也是三点:具有竞争力的薪酬体系和激励机制, 良好的职业发展通道, 以人为本的企业文化氛围。

企业文化与执行力

“执行力”建设实际上是企业一种向心力文化的建设。实际上“执行力”的基础是在企业经营活动过程中逐渐形成的一种企业文化, 一种“敬业、责任、高效”的企业文化。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必信、行必果”的工作作风, 克服拖拉、懈怠的不良习气。要建立健全考评、考核制度, 将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则, 提高执行的透明度。要加强督察力度, 进一步落实责任追究制度, 增强执行效率和质量。要加强学习, 不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质, 增强执行能力。

确立明确的目标, 并让所有的人都清楚地了解。确定评判工作任务的客观标准, 要达到最起码的刚性要求, 需要对完成目标所有的工作进行分解, 同时把责任也分解下去。

3.竞争战略决定企业命运 篇三

竞争战略取决于什么？

企业在制定竞争战略时，要注意如下两个基本问题。

一是处在竞争中的行业的结构和吸引力问题。不同行业的盈利水平总是不同的，企业家必须知道其中的缘由，因为制定战略最重要的问题之一就是在竞争博弈中的潜在获利水平。

二是企业在行业内的竞争环境中所处的地位。以上两个问题对于企业战略的制定是至关重要的。

在任何行业，不论生产什么、提供什么类型的产品或服务，按照迈克尔·波特的竞争战略理论，都有五种基本的竞争力在起作用：

第一是行业内现有厂商之间的竞争。任何行业都存在着对新的进入者的威胁，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害。所以产业结构的一个关键因素是进入壁垒。

第二是市场定位竞争。一个行业总要与替代产品或服务竞争，也就是说某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代。例如：瓷砖、大理石、花岗岩、电镀产品的生产商常常会惧怕氟涂料行业，因为这种新型的环保产品是上述那些污染环境且含有多种有害物质的建筑及装饰材料的替代品。如果一种产品有了功能很接近且优势又很明显的替代品，那么它的价格和市场将受到极大打压。

第三是价格竞争。无论是哪个行业，都要与供应商打交道，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能够限制一个企业的利润率。因为供应商通常可以通过抬高自己产品的价格，使下游企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上。供应商就这样削弱了下游企业的获利能力。尤为重要的是，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力。如果消费者有议价的能力，并且对价格非常敏感，那么消费者会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。

第四是新产品引进竞争。

第五是生产能力开发竞争。

这五种竞争力量汇集起来决定着一个行业的长期利润水平。这些竞争力的结合将依靠行业来完成。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力将决定一个行业是长期获利的行业，还是一个业绩平庸的行业。

为何医药行业一枝独秀？

为了生动阐述这些想法，让我们来看一些具体行业，看看能不能用这些框架来评估他们的潜在竞争力，同时看它可能怎样变化。

在美国，制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，也是利润最高的行业之一。这个行业的平均税后利润率在20%左右，几乎没有哪家企业日子不好过。

为什么制药行业有如此高的利润？为了回答这个问题，让我们回到前面提到的五种竞争力模型。

第一，从消费者开始。药品消费者主要有两种人：选择药品的医生和渴求康复的患者。他们对价格并不敏感，因为药品的最终消费者是后者，而他们根本没有议价的能力。

第二，看行业壁垒。进入制药行业可以说是太难了。首先为了使你的药品被医生接受，你要拥有数千名推销员。他们访问医生，介绍新药，劝说去尝试让病人使用他们的药品。建立这样一个组织是非常昂贵的，因为医生没有更多的时间来接受其它宣传和推销。而除了销售队伍，你还需要研制新的药品。在美国开发一种新药的平均成本大约为1亿美元，而1亿美元仅仅是起步。同时，还要有6000万美元用于药品测试，以获得政府的许可，这将花费几年时间。实际上，自从20世纪50年代开始，当Simtex在避孕药片方面取得突破后，美国就没有令人瞩目的进入者能加入这一行业了。

第三，供应商对该行业的影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。

第四，药品的替代品很少。一旦一种有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。

第五，制药行业内的竞争并不在价格上，而在于品牌声誉、销售队伍的质量以及其它不会损害企业利润的方式。

综合上述对五种竞争力的分析，我们有理由说美国制药行业是一个五星级行业。因为五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。

象牙皂的战略意义何在？

宝洁象牙皂的故事是美国行业的经典。它在战略上给其它企业带来了两个不同层面上的教益。在广义的战略问题以及采用低成本战略竞争方面，肥皂业的表现说明同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。

象牙皂的案例生动地说明，成功的战略往往是那种长期一贯坚持的战略。如果你的战略每年都在摇摆，那就肯定不会成功。这种多变不但导致企业内部困惑，而且也带给市场困惑。市场将不了解你的产品或服务的作用是什么。同时，象牙皂的故事生动地表明了一个原则：即在行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须随之改变。新的购买需求和新竞争者的威胁可以迫使公司转变战略，例如：象牙皂就从差异化战略转变为低成本战略。但是战略的转换是一个有风险且耗时的过程，象牙皂重新定位的漫长过程已说明了这一切。

4.角度决定执行力 篇四

什么是角度?

给大家讲个真实的例子：有一天中午下班挤电梯，因为人多本来想走楼梯的，后被我们部门的几位美女叫住，最后挤上了电梯，靠在了西北角。当时电梯里都是美女，就我一个“帅哥”，我们部门一位美女叫我到电梯中间去，就是“万花丛中一点红”了，而我却说站在一角看的更清，确实也是如此。我站在角落向后望去，一位位美女的面容展现在我的面前，哪一位长的更漂亮一些，一目了然。因为所有美女都向前(电梯门)看，唯有我一个向后看，虽然都不如我们部门的美女漂亮，但是，角度好都看了一个遍，也算是一饱眼福吧!这就是角度。如果站在后面的两个角落，所看到就大不相同了，站在后面角度可能看到的都是美女的后脑勺。

通过这个例子看似简单和好笑，但是，蕴含角度的真实含义。角度不同，执行结果就有所不同!请在不同的角度考虑问题，尤其是站在消费者的角度考虑问题!就拿我们做的一些广告来说，我们的广告是给谁看的?是给消费者、给顾客看的，不只是给我们市场经理和店长看的!可是有些人就只会站在自己的角度考虑问题，看现实利益，昨天单页好就说单页好，今天这报纸好就说这报纸好，而过两天后有些店就说单页户投散发没效果，有些店说夹报没效果，还有人说这报不好那报也不好，咋办?如何让领导抉择?

执行，不知咋行?

俗话说：“三分策划，七分执行”，策划、执行，相补相承，缺一不可!在市场竞争白热化的今天，执行显得更为重要，执行的好坏直接决定成败!营销分为三力：决策力、企划力和执行力，决策和企划是解决“说”和“想”的问题，而“执行”才是解决“做”的问题。执行于细微处见分晓，因为，执行细节决定成败!

营销专家说：“执行力有三个层面：执行策略、执行制度、执行文化!”而我则认为：“执行有三重境界：只行、知行和智行!”何为“只行”?就是只知道行动，没有计划性，也可以说是盲目的执行!这种执行的成功机率只有10%-30%，或者更少;何为“知行”?也就是知道怎样执行!了解执行知识和内容，而有计划、有目的地行动，也就是所谓的知行合一!这种执行的成功机率应该在50%-80%;何谓“智行”?执行的最高境界!智慧+行动，有头脑的执行，也就是“谋定而动、先谋后动，三思而行!”这种执行的成功机率就应该在80%-100%左右了。执行：不知咋行?执行关键在于人!如果比着葫芦画瓢都画不好的人，肯定是执行不好的!

执行重在到位，关键在于落实!

任务目标不是口号，不能只高喊口号，而不注意任务分解和执行落实，

今年夏天五、六月份，张总特意为我们公司中层主管每人发放了一本《请给我结果》一书，书中指出了“真正的执行”48字执行真经：认真第一，聪明第二;结果提前，自我退后;锁定目标，专注重复;决心第一，成败第二;速度第一，完美第二;结果第一，理由第二。就是这48字真经，一箭洞穿执行力。

再者，执行要落实!执行落实不到位，一切功夫都白费!执行如何落实?执行首先要落实基础，一些最基础的东西，对我们连锁专卖店来说就是：“店员所掌握的最基础的产品知识和营养知识，以及相应的促销技巧和技能等”，如果店员这些不过关，是不可能更不应该通过上岗的。招人、用人决不能滥竽充数，更不能凑人数!店员不在多，而在精!关键时刻可以一个顶俩、或者顶三!如果最基础的常识都不到位，如何能执行到位、卖好货?更不会有高销量和大单产生。如果顾客来了，顾客要一瓶，你就卖一瓶!你卖的很实在，但很不专业，无法体现你的促销能力和水平。为此，本期专门为市场一线人员推荐了《落实力就是战斗力》一书，书中指出“下达任务≠落实，开会+不落实=零”。

另外，我们一些店员严重缺乏对顾客心理的把控，被顾客拒绝一次，往往就不知道卖货该如何下手?这也是造成我们单单量不高和跑单的主要原因。为此，专门为大家推荐了《成交从被拒绝开始》和《顾客心理诱导术》两本书，希望对我们市场一线有所帮助。

最后送大家一句话“世上就怕认真二字”，只要认真、努力、用心，就能执行到位!

5.责任决定执行力读后感 篇五

责任心通俗地说，就是个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之对应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心室一种意识和精神，有责任心的人总是尽力做好自己份内的事，对自己所承担的事情兢兢业业，恪尽职守。当自己承担的任务出现问题的时候勇于承担，不扯皮、不推诿；责任心是一种态度，一个人未必什么都会做，但是，当遇到困难的时候，有责任心的人会凭借这种坚韧的态度迎难而上、战胜困难，发挥自己的最大潜能。

一个富有责任心的人才会对工作充满热爱和激情，带着一颗探索的心去工作，积极地、愉快地去解决工作中遇到的不可预测的问题，所有工作无论顺利与否，都是一种宝贵的经验，实践证明，自己摸索出来的东西总比别人教你的在头脑里的印象深的多，花的时间越长、走的弯路越多，印象越深刻，收获也越多，这一点是毋庸置疑的，一个有责任心的人能够充分认识到这一点，并持之以恒。

一个富有责任心的人才能够正确认识并体会到工作的价值，《自觉执行》书中写道：“一个人若只是专为薪金而工作，把工作当成解决面包问题的一种手段，而缺乏更高远的目光，最终只能是被淘汰。”，每个人对待工作的认识不同、态度不同，但有一点不可否认，工作是我们每个人幸福指数中不可或缺的一部分，有的人工作时缺乏责任心，以应付的态度对待一切，能偷懒就偷懒，能逃避几逃避，工作仅仅是为了对得起这份工资，相反，有责任心的对待工作总是勤于思考、精益求精，久而久之，两种不同的人收获到的也截然不同，其实工作带给个人的经验、提升和一份踏实感、成就感远比金钱更重要。

因此，一个富有责任心的人才能够主动地、积极地去对待工作、面对问题，勇于承担、敢于担当，自觉地去执行并完成好任务。

个人是这样，团队更是这样，对一个团队来说有责任心的人能够主动承担起各种问题，不走过程，不敷衍了事，不留遗憾的完成任务。同时责任心强的人也会积极配合其他同志解决问题，激发其他人的干劲，能显著地提高团队效率。如果团队中每个人都极其富有责任心的话，我们的团队也将会涌现出更多执行能力强的标兵、模范，从而每个岗位的工作必然能做到让自己满意、同事满意、客户满意，团队的执行力、工作水平、工作质量就会不断地得到飞跃，从而使我们的核心竞争力得到强化。

6.改革能力的竞争决定大国兴衰 篇六

十八届三中全会全面深化改革的《决定》震动了世界, 它是全球政治的大事件。这个世界仍很大程度上是大国竞争的世界, 而大国兴衰主要取决于它们的改革能力。如果三中全会的《决定》全面落实, 中国的综合实力有可能在10年内达到与美国的同一层级, 这将导致全球力量分布格局的历史性改变。

改革的概念在全世界都是正面的, 但真正有能力发动改革并将其有序坚持下去的国家很少。上世纪八十年代戈尔巴乔夫抱着理想主义的书生气发动苏联改革, 国家很快全面失控并解体, 苏联的失败验证了大国改革的特殊难度。

西方国家总体上在享受前人积累的成果, 改革的实际意愿不强。奥巴马是把“改变”喊得最响的西方领导人, 美国也是西方改革能力最强的国家。中美21世纪的改革竞争不可避免, 就改革能力来说, 两国各有千秋。

中国的改革意愿明显高于美国。三十多年的改革深刻改变了中国, 这个国家从上到下都认为改革没有尽头, 它就是社会前进的主要方式。我们永远觉得自己的体制有缺陷, 需要完善。而不仅发达国家, 连越南、古巴也有值得我们借鉴的地方。中国对改革的高度信奉恐怕是当今世界独一无二的。

美国没有全国性的改革紧迫感。美国人似乎坚信他们的体制没问题, 即使有问题顶多做些微调就够了。奥巴马的“改变”更像是口号, 并未转化成全社会的真正危机感。他们不像中国人把问题看得很重。从苏联晚期走向衰落开始, 美国事实上全球无像样对手, 就像“九段棋手”长期同一群“臭棋篓子”下棋, 美国的战略进取心被下低了。

然而这并非是说美国已是没有改革能力的国家。美国的政府比中国弱, 但美国社会的创新能力强。美国市场发达, 法律完备, 对创新的鼓励和保护都十分强大, 这一点还是中国社会比不了的。有人据此认为, 把政府和社会改革能力综合起来看, 中美的改革资源大体是“平手”。

中美体制都不是完美的, 今后要看谁能迈出改革的实际步伐。中国建立更公平的市场秩序和社会秩序必须在调整利益格局上动真格。美国也看到一些经济和社会问题, 比如200年前自由拥枪有道理, 当时的移民需要对付野兽和印第安人的攻击, 现在持枪都用来打同学和邻居了。还有美国的产业空心化问题等。

中国改革首先依靠各级执政团队的领导力, 改革的杠杆比较明确。美国主要靠社会和市场蕴藏的自发改革动力, 政府领导力是辅助性的, 因而不确定性更多。

中国改革的重要方向就是扩大社会和市场的活力, 与美国相比, 我们在“补缺”。但从美国一些明确应该办却办不成的事情, 比如严格管理枪支等, 我们应当同时看到中央权威的可贵。中国改革大概不应仅仅是对社会和市场潜力的释放, 而应是创造中央权威同社会市场巨大活力的最佳结合版。

我们总体上看好中国在全球改革竞争中的进一步胜出。大国的改革一旦走上轨道就会形成惯性, 十八届三中全会是在既有惯性的基础上又一次战略性发力。而美国社会总体上仍处于冷战胜利的那一波惯性中, 他们仍把中国当暴发户看, 他们没意识到改革已是中国体制的最大元素, 他们当中的很多人仍认为中国的改革成功是一个“苏联式共产主义国家”偶然撞上了大运。