政企客户服务支撑工作

2024-11-12

政企客户服务支撑工作（6篇）

1.政企客户服务支撑工作篇一

聚焦客户信息化，助力政企客户业务规模发展

——政企客户支撑中心2011年上半年工作总结及下半年工作计划

第一部分 2011年上半年工作总结

一、2011年关键指标完成情况

2011上半年，政企客户支撑中心紧密围绕集团公司提出的“聚焦客户的信息化创新”战略要求，以完成政企客户收入任务为目标，以客户信息化拓展为重点，紧紧围绕全业务运营，深化政企客户支撑服务，拓展政企客户支撑面，勇于挑战，敢于创新，顺利完成分公司下达的各项生产指标，圆满完成上半年工作任务。各项关键指标完成情况如下：

截至6月20日，售前累计承接项目需求591项，支撑成功签约项目312项，预计年合同收益2.29亿元/年，项目成功率达51%。售中累计预警督办项目34个，订单2048条，售中督办及时率达100％；累计交付项目196个，开通订单3569条，实现存、增量年收益达2.63亿元，同比增长9.6%，其中，项目存、增量年收益达1.51亿元，项目交付及时率为98.3%，订单存、增量年收益达1.12亿元。

二、聚焦重大项目，深化业务融合，面向客户信息化发展的技术营销成效显著

1、致力客户信息化发展研究，推动项目试点力争打造标杆

政支中心根据市府十二五规划，制定“2011年广州市委十二五信息化规划解决方案”，为建设智慧广州提供总体解决方案，并结合“智慧城市”在政务、社区、港口、产业园区、文化风情等方面的信息化需求，梳理电信22个对口产品和业务与不同的应用场景进行匹配。同时，通过试点项目的方案研究和实施，力争打造标杆并复制推广，上半年拓展重点包括：以海珠沙园街项目为试点推动社区信息化的拓展；以天河云服务租赁项目为试点推动云计算的拓展；以天河城管单兵监控项目为试点推动数字城管的拓展；以70公里公交专用道项目为试点推动智能交通的拓展；以中大项目为试点推动高校第2代数字校园的拓展等。

2、深化全业务融合，打造综合解决方案拉动业务放号

继续运用宽带和移动捆绑的融合优势，全力打造校园WIFI方案与校园“翼起来”方案，推进中小规模学校统一分布式平台建设，助力校园宽带和移动规模放号。上半年支撑成功签约校园“翼起来”项目19个，拉动宽带放号5.5万户、移动放号1万户。同时，实现“翼起来”模式向非校园领域的突破，成功支撑广州北城服装网络批发城项目，为客户承建专业市场“翼起来”宽带网，实现宽带移动捆绑放号近千户。另外，按照分公司“天翼齐飞”的工作要求，切实做好城中村宽带收编工作，以白云区陈田村宽带改造项目为试点，快速推进41个目标客户的收编改造，上半年已推进23个项目进入售中实施，预计拉动宽带放号18400户，并已有10个项目完成交付，首批宽带放号5550户。

3、实施重大项目攻坚，推动转型业务发展

呼叫中心方面，结合保险行业呼叫中心整顿以及统一外呼需求的契机，大力推进4008统一外呼专项，在金融行业成功推行了“特服号+IVR+呼叫中心”的综合解决方案，成功推进广发银行、招商信诺等大型呼叫中心项目的签约实施，创收超1000万。IDC方面，有效解决了第三方运营商进入IDC机房的难题，成功推进腾讯和北京新浪两大IDC机房改造项目的签约实施，创收超3000万元。

4、强化行业应用产品支撑，拉动无线业务增长

优化行业应用产品支撑工作模式，设立产品支撑工程师，建立行业应用产品资料库，组织产品技术培训，全面提升行业应用专业支撑技能。上半年成功支撑和记黄埔快销通项目、广州拓璞电器翼机通项目等16个项目的签约，项目年收入规模预测达962万元，预计拉动放号量1.6万户。

5、整合产业链上下游资源，共同推动行业应用市场的拓展

整合合作伙伴的技术、资金和社会关系资源，共同推动行业应用市场的拓展。上半年，利用合作伙伴的平台开发优势，成功引导广州市科信局，在800M集群网综合管理平台项目限价范围内满足客户需求；利用合作伙伴与客户的良好关系，引导花都拓蹼电子采用我方翼机通产品，拉动移动放号5000户。目前，已建立技术合作伙伴的信息库，按照终端设备、应用服务、信息咨询、服务实施和系统平台等五个方面，共收集合作伙伴62家，能够较全面地了解合作伙伴的优势和实力，并根据项目需求和技术特点选择合适的合作伙伴。

三、聚焦行业化支撑，完善项目团队运作机制，面向客户的项目获取效能明显提升

1、联动政企“金三角”建立合同到期续约支撑机制，项目保存运作能力明显提升

对于即将到期的客户合同，政支中心推动政企“金三角”团队沟通与运作，建立合同续约工作中政企“金三角”团队的合作机制，规范了续约支撑工作的作业指导书。上半年，顺利完成了广发银行、华夏银行、邮政储蓄等20多个客户的大型项目合同续约，年收入规模超2000万元。

2、固化重大项目团队、项目内审等项目运作机制，项目争夺能力明显提升

开展项目内审规范化管理，通过项目方案的层层把关确保项目方案的可行性和严谨性，并严格执行分公司“重大项目运作机制流程”，充分发挥项目团队内部协调、专业支撑、资源调配的作用，有效提升项目竞争力。上半年，共支撑成功重大项目59个，项目年收入规模达1.65亿元；支撑招投标项目13个，成功中标8个，中标率达62%，项目年收入规模超过1700万元。

3、开展行业竞标及支撑承包，行业客户支撑效能明显提升

将售前支撑的省、市、区域政企7个行业与12个区域进行打包，面向中心全员进行招标，实现客户行业支撑承包并精细化的预算目标，支撑效果直接与绩效挂钩，每季度针对竞标完成情况较好的小组额外激励，行业客户的支撑力度及支撑效能明显提升。上半年，7个竞标小组完成情况较好，其中有5个小组能按照竞标要求完成预算进度，支撑成功数项目同比增长14.7%，规模同比增长26.4%。

4、增强二级客响战斗力，区域政企客户支撑效能明显提升

首先，从项目规模、复杂程度等维度细分项目等级，明确二级客响的支撑界面和范围。其次，从技术能力和项目运作能力两方面对二级客响54名客户工程师进行技能评定，根据评定结果制定技能培训计划。上半年共开展6期专业知识和项目运作经验讲座，共有130人次参加。第三，坚持与县级分公司进行项目支撑情况交流，每月发布两次县级分公司项目支撑情况通报，落实县级分公司派驻机制，在技术方案、流程运作、业务引导等方面给与二级客响现场指导。上半年，区域政企渠道支撑成功签约项目170个，项目年收入规模达9121万元，同比增长7.4%。

四、面向客户进行售中流程创新，实施精细督办，加快收入转化

1、实施精细督办，提升售中交付能力

项目方面，落实目标计划对标，完善预警机制，落实异常工单督办，提前化解项目实施风险，上半年项目交付及时率从去年的95.1％提升至98.3％。订单方面，完善督办各环节处理规范，制定异常工单督办工作脚本，执行检查评估机制，非客户原因在途超时工单从去年底的60条压缩至20条左右，客户原因超长工单（3个月以上）由去年底的100条以上压缩到20条以下。接入型业务方面，联合企管部推动紧急、异常处理、预警督办流程优化，并完善客响系统分类统计功能，提升接入型业务督办力度。拨号光纤方面，推进具备资源工单的全程管控落地，对不具备资源拨号光纤业务实施总体管控，分析套餐捆绑协同施工及竣工等问题并推进解决，通过日短信及日通报形式实施总体督办。

2、深化项目差异化交付工作，提升客户感知

根据项目等级、项目类型进行梳理，深化差异化交付工作。对于A级项目，严格执行面向客户项目交付的制度，持续推进分批交付和个性化交付；对于翼起来项目，根据其项目特点，定制个性化交付书，拓展了项目交付覆盖面。上半年累计完成18个A级项目和翼起来项目交付书的制作，得到了客户的认可。

3、健全跨域需求工单支撑机制，提升集团一站跨域协同能力

以政支中心为响应支撑服务界面，建立“一站专属服务团队+支撑团队”的项目支撑模式，梳理一站跨域项目售前、售中流程，利用首席客户工程师平台工单及集团售中管控工单等管控手段，加强跨域项目协同能力，打造了香江集团全国组网及系统集成项目、中石油全省IP城域网项目、武警总部全国组网及系统集成项目等跨域项目服务标杆，提升了广州分公司跨域复杂项目的管控能力。

五、搭建技能矩阵，完善支撑队伍建设，着力打造精英团队

1、全方位考评引导，完善骨干管理制度

上半年，中心坚决贯彻“能者居之，能上能下”的骨干选拔理念，对23名在岗技术骨干从年度积分、述职、群众评议等多维度进行360°考评，完善技术骨干年度考评制度，通过末位淘汰和竞聘上岗，增强骨干竞争意识。同时，通过调查问卷和面谈方式，收集员工对骨干管理制度的意见，并结合2010年骨干管理经验，从骨干积分、专项工作积分、技术攻坚小组等多个方面细化骨干管理制度，使骨干积分评定更为公正、透明、平衡。

2、搭建技能矩阵，实施员工技能提升精确化管理

导入技能矩阵工具，搭建客户工程师技能矩阵及技能墙。选取3名技术骨干队伍为代表，参照3D+E模型，从技能、关键行为、综合素质等方面构思客户工程师任职资格和考评模型。共完成10项一级技能砖、47项二级技能砖的二级技能砖搭建工作，明确技能砖定义、评分规则、评级标准，并完成3名技术骨干有关技能砖的初始值考评。技能矩阵工具的导入与推进，初步实现了客户工程师可量化评价标准，明晰了员工技能提升方向和路径。

3、持续开展劳动竞赛，全力打造高绩效文化氛围

中心党总支及工会深化各类劳动竞赛，以企业发展目标为导向，激发员工积极性和创造性。年初组织“玩转3G—智能手机应用大赛”，激发员工用3G、玩应用的热情，提高员工现场演示能力，协助进行行业化应用推广。5月起，响应分公司“全力推进拨号光纤业务”的号召，牵手天河分公司组织内部协同营销劳动竞赛，中心共有20名员工上门走访客户199户，挖掘商机113项，使员工直接走向市场一线，深入了解聚类政企客户需求，支撑市场一线营销。同时，还坚持开展“明星项目”和“支撑能手”评选工作，共评选明星项目6项，支撑能手12名，在中心内部正面宣传倡导高绩效文化氛围。

第二部分 2011年下半年主要工作安排

2011年下半年，政企客户支撑中心将紧密围绕集团公司提出的“聚焦客户的信息化创新”战略要求，以客户信息化发展需求为导向，以完成分公司政企收入为目标，横向拓展政企客户服务支撑面，纵向深化政企客户支撑服务，全面提升政企客户支撑价值。主要工作安排如下：

一、横向拓展政企客户支撑面，促进全业务融合拉动业务增长

1、加深客户信息化发展研究，立标杆实现行业复制

结合市府十二五规划和客户信息化需求开展研究，在云计算服务、社区信息化、数字交通、数字城管、数字政务等方面寻求突破，树立标杆并实现行业复制。云计算重点突破天河云服务租赁项目，现已试点搬迁5台服务器应用，下一步将细化方案争取成功中标，将该项目打造成广州云计算业务的第一个应用将有利于在各区域进行拓展。社区信息化以黄埔区中海康城社区及夏岗社区为重点，在社区信息化方面推广社区服务热线、光纤到户、wifi覆盖、iTV等应用，在家庭智能化方面推广家庭智能终端等应用，充分利用我方优势制定综合解决方案。数字城管以天河区城管项目为标杆，目前城管对12套单兵系统试点效果满意，接下来要加快复制推广。

2、致力基于3G无线网络为核心的移动解决方案研究，实现无线业务有效渗透争夺市场份额

立足政企客户群，基于WiFi的增值应用开展流量运营，以WIFI个性化平台建设为目标，完善实验平台的各类功能，从网络发展、支撑维护、市场推广、商业合作四个方面致力基于3G无线网络为核心的移动解决方案研究。下半年重点对医院、酒店、校园、商圈、连锁餐饮等行业进行试点和复制推广：以珠江医院作为试点推动无线医疗；以中华广场、绿茵阁为试点推动无线商圈；以中大、华工为试点推动第二代移动数字校园；以E票联项目为试点推动有线无线一体化安全办公。通过打造“融合宽带+信息服务”综合解决方案实现无线业务有效渗透，带动天翼放号并争夺市场份额。

3、落实牵手计划，实现中小企业和聚类市场业务拓展新突破

首先，以拨号光纤牵手计划为契机，加大对中小客户的走访频次，通过与客户的互动以及在用业务的分析，了解目前中小企业和聚类市场的信息化需求。以拨号光纤和天翼VPN为核心，辅以不同的商务领航产品组合不同的解决方案，开展试点区域技术营销工作。其次，通过试点区域的支撑实践，结合网格化营销的工作特点，总结区域的支撑模式，提高对网格营销的支撑力度，通过个案支撑以及行业解决方案模块式复制，实现中小企业和聚类市场业务拓展新突破。

4、夯实行业应用产品基础，通过体验式营销支撑助力行业应用规模发展夯实行业应用产品基础，建立各类行业应用产品在使用性能、售前支撑、合作应用等方面的标准和规范，完善行业应用产品售前、售中、售后流程，确保流程各环节的有效衔接及各类新产品在分公司内部的落地。同时，以产品支撑团队为核心，以点带面，通过知识培训、现场业务或技术展现、技能考察等形式，全面提升客户工程师在行业应用售前支撑方面的能力。

搭建中心行业应用体验环境，每月对一、二级客响客户工程师开展不同行业应用产品演示的实操检查，下半年计划开展9次，涉及10种产品以上的演练，以提高客户工程师对产品的理解；每月开展一次以上模拟客户现场产品展示并制定行业应用产品支撑指引手册，以增强客户工程师在现场客户拜访中的需求引导，商机挖掘和产品推介能力；在客户走访中实现现场应用体验，提高客户对产品的认知和理解。下半年，将以翼定位、翼机通、移动办公等无线行业应用产品为主要推手，纵向拓展，横向复制，发挥体验式营销支撑的优势，助力行业应用规模发展。

5、强化产业链条上下游资源整合，调用合作伙伴优势提升业务拓展竞争力强化上下游产业链的整合，争取合作伙伴库收集100家以上的资料。探索以项目驱动和产品驱动两个维度引入外界多个合作伙伴资源的方式：一类是在项目个案上采用资金平台合作分成模式引入合作伙伴；另一类是以目前成熟型产品为核心，附加合作伙伴的各类应用，实现双方收入分成。下半年将通过ICT重点项目以及拨号光纤融合套餐为试点，理顺相关工作流程。同时，与政企中心、网运部联动，优化合作伙伴的管控措施，通过系统化、规范化、IT系统管理，对第三方售前、售中、售后的响应和服务质量评估，实现择优选取合作伙伴。

二、纵向深化政企客户支撑服务，助力完成政企客户收入目标

1、建立客户总体视图，实现客户信息整合

积极运作“金三角”团队，联动企管部、政企中心、市NOC，将客户商务视图、支撑视图、全业务网络视图整合为客户视图，为针对性营销、制作个性化方案及全方位服务客户奠定基础。

2、深挖商机，管好商机，加快商机转化

下半年商机储备不足，而且商机储备规模普遍偏小，需进一步加大商机挖掘力度，与各渠道建立良好的交流与沟通，通过现场派驻和客户走访，广泛获取客户需求，深挖VPN团购及行业应用需求，做好商机储备和管理。同时，落实在途商机目标计划管理，制定B级以上项目推进计划，每周对标，及时掌握客户的需求动向并分析解决疑难问题；结合重大紧急项目提前介入设计和服务经理的成功经验，固化工作机制，加快项目支撑进度，促进商机转化。

3、“传、帮、带”二级客响，增强政企客户支撑作战能力

首先，完善知识共享机制,建立支撑共享平台。重点优化“政支中心技术方案库”，增加行业化应用产品、跨域一站业务等内容及模板，丰富成功案例经验分享，使之成为包括二级客响人员在内的所有客户工程师的支撑宝典。同时，建立多渠道经验传授及共享。通过网上问答、技术方案标准库、技术专家博客、实时QQ群等方式，为二级客响提供实时支撑，提高政企客户支撑信息互动交流。

其次，做好“传、帮、带”，培训与实战相结合，综合提升二级客响能力。“传”，坚持开展区域分公司巡讲、交流工作。每月针对行业化应用，开展专题技术巡讲和成功案例分析，增进二级客响人员对行业化应用产品的了解，掌握相关技术支撑要点，并共享各区域分公司间的成功案例，复制推广。“帮”，坚持二级客响人员挂岗学习机制。安排适量二级客响人员来政支中心挂岗学习。挂岗人员仍负责原区域项目，直接接受政支中心专业骨干的技术指导。帮助二级客响人员提升技术应用能力，熟悉项目操作流程。“带”，以战代练，强化二级客响的执行能力。以客户工程师SOG为蓝本，以具体项目实战为抓手，监督各二级客响人员SOG执行情况，考评各二级客响人员项目支撑能力。

三、面向客户进行售中流程创新，实施精细督办，加快收入转化

1、实施精细督办，提升售中交付能力

从完善管控机制及检查评估机制两方面，实施售中精细督办。在完善管控机制方面，对标集团公司《中国电信带宽型业务售中开通实施细则》要求，对预受理、售中开通、预警督办、订单交付全过程进行梳理，进一步优化和规范开通环节中的关键动作和细节操作，从提升客户感知的角度实现政企客户业务的按时履约。在检查评估机制方面，从高值工单管控记录、售中工单客户回访结果、业务测试报告检查等多方面对开通质量进行评估，找出高值开通服务短板，推动管控和督办机制的完善工作，加快售中收入转化。

针对项目实施，根据项目类别，创新调整项目售中实施作业工序，强化项目计划管理，实施售中精细督办，提升项目实施效率，进行有效风险控制，实现项目快速提前交付。如针对中继资源不足等重大风险，提前资源录入及配臵等工序与采购环节并行，以及时发现资源异常并落实解决，提升项目交付能力。

2、深化项目差异化交付工作，提升客户感知

首先，通过梳理健全重大割接保障支撑流程，明确服务经理介入的环节和工作要求，发挥服务经理技术和网络保障的优势，控制割接风险，保证售中交付质量。其次，深化政企客户项目差异化交付工作，一方面，细化传统组网型项目交付操作规范，明确遗留问题网点的处理原则，提高交付质量；另一方面，推动翼起来等行业应用类项目的个性化交付工作，提升转型项目的交付能力。

3、健全跨域项目支撑机制，提升集团一站跨域协同能力

首先，以政支中心为响应支撑服务界面，细化集团一站跨域项目售前方案制作及售中实施流程衔接规范，完善“一站专属服务团队+支撑团队”的项目支撑模式，提升对集团大客户“一点接应，扁平化支撑”的能力。其次，完善首席客户工程师及售中支撑客户工程师对于跨域项目支撑的SOG,充分利用首席客户工程师平台工单及集团售中管控工单等管控手段，建立售前、售中跨域项目团队建立及沟通机制，加强跨域项目跨域协同能力。

四、推广技能矩阵应用，切实提升支撑能力，持续推进精英团队建设

1、实施技能矩阵评级及培养计划，切实提升员工支撑能力

在上半年技能矩阵推进工作基础上，针对中心26名技术骨干，开展技能矩阵初始化工作，全面评估技术骨干队伍现有技能等级。结合中心重点工作和未来发展方向，持续优化中心技能墙，对尚未达标或空缺的技能砖，拟定培养计划，着手培养专家人才和后备骨干人才。参照骨干技能矩阵，面向中心员工及二级客响客户工程师明确基本技能要求和提升路径，并协助人力部完成专业培训计划的制定和执行，切实提升员工支撑能力。

2、持续推进高绩效团队建设，打造精英支撑品牌

在上半年工作基础上，优化更新客户工程师SOG，组织员工学习、贯彻执行，探索建立和完善SOG执行情况督查机制，确保员工技能提升满足工作岗位要求。持续优化政企客户支撑信息共享平台，利用IT手段完成知识积累和共享，固化优秀项目（业务）支撑经验，提升中心及二级客响客户工程师整体支撑水平，打造精英支撑品牌。

五、巩固高绩效氛围，开展人文关怀，提高团队凝聚力

1、深化劳动竞赛，树立高绩效标杆

根据中心党总支及工会工作计划，开展支撑案例分析比赛、行业应用产品推广竞赛、项目运作情景模拟比赛等竞赛，进一步激发员工工作热情，提升员工实操技能。同时，继续开展中心“明星项目”和 “支撑能手”评选工作，树立绩效标杆和学习榜样，巩固高绩效文化氛围。

2、关注员工思想动态，开展人文关怀

开展“总经理接待日”、“P4员工沟通”和各类送温暖活动，及时了解掌握员工思想动态，针对困难员工、后进员工开展贴心的人文关怀，帮助其重拾信心、走出困境。同时，开展体育文化节、团队项目拓展等活动，增强团队凝聚力和认同感。

下半年是争夺市场份额、完成收入指标的攻坚阶段，政企客户支撑中心将紧紧围绕分公司总体经营目标，聚焦客户信息化创新发展，坚定不移地实施面向客户的顾问式技术营销，全力以赴助力政企客户业务规模发展。

2.政企客户部2008年工作总结篇二

——仪征市电信分公司政企客户部

2008 年是中国电信具有纪念意义的一年，是全业务经营的开始。在这一年里我部在公司的正确领导下，在主业的大力支持和扶持下，深入学习贯彻和落实全省电信2008年工作会议精神，探索和开拓生存与发展的新思路。进一步解放思想，转变观念，以经营发展为中心，以改革创新为动力，以服务质量为保证，以提高效益为目标，不断强化主营业务和优势产品，不断优化内部管理和运作模式，不断深化企业重组与改革，方方面面的工作都有了新的进展。

一、08年1-11月份通信业务指标完成情况

1、实现政企客户收入2114.54万元，完成年计划84.96%，同比增幅14.22%。

2、完成ICT业务收入286.50万元，完成全年指标的98.79%，同比增幅524.32%;

4、政企固话彩铃渗透率59.47%，较上年提升5.55个百分点。

5、净增宽带628户，完成进度102.9%;

6、净增商务领航信息版364户，完成进度79.13%;净增商务领航XT版85户，完成进度85%;同时，新增固定电话621部，来电显示528户，超级无绳574户，我的E家129户，商务彩铃用户342户。

二、2008年重点经营服务工作

继续保持政企服务综合满意度, 落实省公司提出的“融合、差异化、聚焦客户”全业务运营新理念。立足机制创新，以“用户至上，专心服务”为服务宗旨，切实落实“首问负责制”，倡导“四个一”亲情服务；加强部门的业务治理和考核，重点做好日常业务处理中各种原始资料、报表和营收资金的把关。在业务宣传、业务指导、资源共享等方面支撑到位。从多种形式，转变员工服务意识和理念。让“用户至上、专心服务”的宗旨深入人心，从而转化为员工的自觉行动。比如：对服务工作受表扬的员工不单给予绩效加分，还要求写心得，内部交流，共同进步，同时优先考虑其选优评先等；对服务工作做得不够的员工，不仅给予经济处罚，还与其谈话，要求进行换位思考，让其深刻熟悉服务不周的种种弊端，切实提高服务质量。

三、重点工作

全面实施品牌经营战略，积极组织市场营销各项工作，有效地保存激增。先后组建了人武部视频会议系统，公安二期监控，南洋尚城智能化项目，信用合作银行等其它ICT项目。在政企客户中强化商务领航品牌推广。商务领航信息版净增364户，商务领航XT版净增数85户。实现ICT 收入286.50万元。通过小灵通与固话的融合，保存量效果明显。加快推广超级无绳等融合产品。

以下从几个方面谈过去一年的一些工作：

1.保存量方面：指导每个客户经理建立本片区的固话、宽带、商务领航等客户离网档案信息资料，并逐一上门调查原因，采取针对性措施。加强政企客户宽带续包工作。支撑经理每周通报当月宽带续包进度，要求政企宽带续包率达80%，商务领航信息版占90%以上。同时要求客户经理进一步加大重点客户走访频次，从而及时了解其他运营商的市场动向，针对近来竞争形势出现的新特点，发现异常情况，及时采取措施。对于一些月租、宽带、电路费用较高的政企客户，在收入不下降的前提下，制定风险释放方案。同时调整客户经理月度KPI指标设臵，加大流失考核权重。

2.把宽带作为经营工作的重点任务，细分客户群，强化派单管理，开展领航定制终端组合方案的销售活动，采取商务领航信息版、融合套餐推广、宽带升级等手段，争取客户增装宽带或进行光纤升级。

3.加快“商务领航”品牌客户的发展。保持政企客户收入的稳定和增长，对于稳住企业发展的基本面至关重要。2008年，我们继续以客户消费特征为基础，以客户品牌统领市场经营，紧紧依托“商务领航”客户品牌，进一步做好政企客户群营销工作，不断丰富产品、终端填充品牌价值。从提供综合信息服务的角度出发，通过品牌经营和业务融合，有效地开展目标客户的保存激增。以“商务领航”统领政企客户的营销工作。

4.队伍建设方面，强化员工培训工作，引导、帮助员工认清形势，扭转观念，强化员工市场意识、危机意识、竞争意识教育。针对员工意识形态的“热、难点”问题，通过个别谈心、集中讨论等形式，及时做好疏导、沟通，把思想统一到各项业务发展，应对竞争和改善服务的工作“重心”上来。

5.引导客户经理重视商机挖掘，要求客户经理进一步加大重点客户走访频次，从而及时了解其他运营商的市场动向，分析客户情况，罗列目标客户，有针对性的进行营销，加大号百业务和ICT业务的发展，推进行业信息化，以有效拉动收入增长。

四、不足及下一步打算

2008年我部虽然取得了一些成绩，但是工作中也存在许多不足之处，主要体现在以下几个方面:

1、在保存量方面，我部今年的存量收入有所下降，部分政企客户竞争风险未能得到充分释放。

2、政企宽带增速较慢，拆机较多，总量上不去。

3、促增量方面，新业务与增值业务发展不快。政企客户的拓展与转型推进速度较慢。全球眼、新视通、家校E通、酒店完美联盟、放心通、平安商铺、电话看家等转型业务发展情况不够理想。

2009年，我部将不足之处分析研究，转变工作方法，进一步提升各方面的工作水平，努力增强抵御风险的能力，为企业今后更好、更快地发展积蓄力量、创造条件、夯实基础。为此，我部将从以下几个方面入手做好政企客户营销服务工作：

1、强化员工培训工作，持续深化队伍转型。以绩效管理为促进企业发展的有力杠杆，有力提升了员工工作积极性。面对09年世界金融危机的严峻形势，将最大的危机看做最大的机遇，没有商机挖掘商机，没有条件创造条件，抓住机遇，发挥优势，以最好的服务赢得客户的认可。

2、继续不遗余力地发展固网电话，重点挖掘房地产业、汽车工业园、宾馆、新兴企业，与联通、移动公话针锋相对，主动出击，选点定位，覆盖式发展公话业务，组建广域虚拟网，商务灵通网。

3、做好话务量分析，对异常话费和话务量波动分析，根据话务量波动情况，组织客户经理，有针对性地上门走访，了解话费波动原因，在做好客户话务量流失调查基础上，认真分析客户整体通信情况，利用“中国电信”业务组合的多元化优势，采取灵活的营销策略，制订个性化营销预案，与客户签订全面合作协议，排挤竞争对手，巩固和发展电信业务。

4、在保存量上，我们将通过对重组后通信市场格局中及对手竞争重点的分析，在存量保有过程中做到了“攻防结合”。即保有存量客户，重点避免中高端客户流失；维护新增市场份额，最大限度抢夺新增客户；维持现有客户话务量，减少话务流失；重点突破竞争对手高价值集团客户市场；通过多业务捆绑，削弱竞争对手强势的移动市场占有率；有针对性选择重点家庭和企业，推进移动和固网业务的融合。

5、对于宽带，将采取以下措施：1）扩大宣传，降低宽带印象价格。2）定期对它网即将到期用户进行派单,有针对性策反。3）大力拓展社会营销渠道。4）开展聚类目标客户专项调查和营销，细致梳理和调查宽带目标客户，建立动态档案，跟踪营销，积极开展团购活动。5）锁定教育行业，开展专项调查和针对性营销。6）实施对离网用户的两级管控，不断提高挽回成功率。

6、做好转型，促进增量：1）以“百千万”工程为抓手，在酒店、教育等行业继续推进宽带接入发展。2）积极与公安部门合作，推进平安工程。重点放在场所监控、平安商铺工程、平安看家工程。组织好新业务的社会面安防工程的合作及推广。3）根据特定行业用户的特点，适时开展有针对性的团购活动。利用政企客户三类关键人（主要领导、分管领导、经办人）的影响力，充分挖掘行业客户的员工宽带市场。

7、为积极应对竞争，取得竞争主动，保证科学的经营决策，健全和完善中小企业档案，以电话联系形式，逐个了解包括企业所有电话号码、公司规模和人数及老板或负责人在内的信息，再根据已收集的中小企业资料，有针对性地上门走访，在做好服务工作，解决客户通信问题，引导客户通信需求的同时，进一步了解和把握公司情况，根据走访结果，不断完善客户资料。

3.服务支撑工作问题分析及建议篇三

城区工作小组会议，本人安排在第四组。第四组在研讨过程中，关于综合管理部后台支撑问题主要涉及以下几点：

一、综合部服务支撑工作现状

综合部的服务支撑工作，整体情况良好，能够对一线的工作给予有效支撑，但是也存在着一线人员对综合部支撑工作不满的情况。二、一线员工对综合部支撑工作不满意的原因分析

（一）本位主义思想，导致前后台对“服务支撑工作”存在理解上的差异。

一线员工对后台服务支撑工作寄予较高的期望，甚至过度依赖后台支撑，希望能够尽善尽美；而后台人员则认为服务支撑应该是在本职工作范围，做力所能及的事情，支撑工作只能为一线人员完成工作任务以及各种制度规范的执行落地创造必要的环境，以及对有疑惑的问题给予指导或提供方向，具体工作细节应该由一线人员自主执行。

（二）工作中也实际存在后台人员服务意识不够，支撑工作不到位的情况

由于各种主观和客观原因，部分后台员工在服务意识方面有所欠缺，支撑处理不够及时以及问题解决能力不够，服务支撑质量不高等现象。部分一线员工甚至管理人员的对“服务支撑”理解错误，不但没有积极协调前后台之间的关，甚至将问题放大，徒使前后台矛盾加深。

三、问题改进措施的建议：

（一）内强素质，外树形象，提升综合支撑服务意识以及支撑能力。

综合管理部岗位性质定位为服务支撑，个人认为作为后台支撑的同事必须明确自己角色定位，必须树立为一线服务的意识，以前台需求为导向做好扎实做好服务支撑工作，具体措施：

1.综合管理部定期开展后台服务支撑满意度调查，监督服务有效落实，应努力构建热情主动、规范专业、及时高效的支撑文化，；

2.建立首问责任制，涉及综合管理部工作相关支撑需求，即使不是本职工作，首位接待或受理的工作人员需认真解答、负责办理或引荐到相关班组，咨询或办理事项属于首问责任人职责范围内的，能办理的应立刻办理；不能立刻办理的，要说明相关情况；需要提供相关材料的，应当一次性告知；咨询或办理事项属于本岗位以外的职责，须及时引荐到相关岗位责任人员；若相关岗位责任人员不在，首问接待人应主动与其联系；若联系不上，首问接待人应先将被服务对象的有关材料收下，做好记录，随后移交给相关岗位责任人员；

3.强化关键岗位支撑，建议对一些支撑需求较多的关键岗位，进行支撑工作量化和常态化，加大培训或沟通，定期评估支撑效能真真实实将工作落实到实处。

（二）推动前后台岗位交流，促进深入全面了解，提升双边满意度

问题的产生往往是因为信息的不对称、沟通不顺畅、相互之间不理解而产生，建议做好以下工作： 1.前后台岗位定期交流，一方面拓宽前后台员工的职业平台，助力员工更快地完成专业经验积累，丰富员工职业发展内涵；另一方面实现前后台人员对彼此工作的深入全面了解，优化了管理基础，促进服务支撑、业务及管理的创新，推动双边满意度的提升。

2.利用各种平台，组织各项活动，加强前后台班组的交流，沟通，加强信息传递，让前台人员了解后台支撑面广和杂，学会为后台人员思考；让后台人员了解前台指标压力大以及强，学会为前台思考，抛弃本位主义，减少不必要的负面感知；

四、重点支撑问题——员工士气以及员工的价值成长须进一步提升

由于客观的原因，部分同事已经在某些岗位上已经工作了许多年，员工士气以及员工的价值感需要进一步提升。

建议：实现员工对自己的认可，对自我价值的认可；措施：

1.综合管理部相关班组应该重视一线班组人才价值梯队的建立，对于具有成长欲望的员工给予更多的工作机会以及更多的成长空间以及培训

2.对于某些专业岗位特长的同事，应给与展现平台，给予专业层面的认可

五、总结

4.XX政企客户部营销活动汇报材料篇四

尊敬的XX，全市一线政企战友们：

大家晚上好！根据会议的安排，由我代表XX分公司作经验发言，其实经验谈不上，主要还是大家相互交流和学习。

自4月21日活动开展以来，XX政企客户分部快速承接市公司政企客户部相关活动要求，迅速组建4个小分队，截止5月17日，共开展活动18场次（其中进政企单位32个、工业园区摆摊10场）。目前已累计发展手机128户、宽带38户、ITV 1２户，暂列全市排名第1。具体做法如下：

一是强化活动组织。

县公司领导高度重视，要求政企客户部要细分客户单元，快速响应落实团队，分别组建了行业客户中心、聚类客户中心、科教文卫中心、工业园中心四个小分队，队长分别由各中心客户经理担任，部门主任充当小分队成员，充分体现以客户经理为市场主角，部门主任为配角的前后协调关系，确保活动人人参与。

二是多鼓励，多沟通。

在我们政企内部，我们坚持每天召开班前会，加强内部小分队成员之间的沟通，针对当前遇到一些棘手问题，互相交流寻找解决方法。经常鼓励大家要坚定信心，战胜当前困难。

三是高度敬业，高效服务。

在服务客户的过程中，我们在团队中倡导与客户换位思考，进一步贴进客户、了解客户当前最迫切的需求，并在第一时间内快速响应客户要求。就在前两天，我们在XX县农保局洽谈集团网组网时，客户同意了我们方案，说明天来签，现在下班了。此时，移动公司见缝插针，针对我们方案，提供了更优惠的套餐，为了抢占时间，我和客户经理邓春莲第二天一大早等候在该单位，与该单位领导进一步洽谈后，根据客户对合同提出的意见和建议，在15分钟内就完成了合同的细节修改，并立刻将修改后的合同交递给了客户领导。合同签订后，客户领导才说，其实移动公司的优惠力度比你们更大，但你们高度的敬业精神和高效的服务质量打动了我，我相信选择你们电信，不会错！

四是落实政企五个一规定动作，确保每个中心有突破。客户经理坚持“每天走出去，相信必有收获”的信念，采取走出去，请进来方式，以行业信息化应用为切入点，深入政企客户大小单位，进行一对一的3Ｇ演示和宣传，聚类客户中心吴丽娜小分队，通过农信社移动办公ＯＡ行业应用，成功渗透天翼手机72户，使全市农信社移动办公ＯＡ率先突破，树立了行业标杆。他们还放弃周六休息时间，通过对赣江源国际大酒店员工的现场营销，发展天翼手机20部。科教文卫中心刘菊华小分队，通过翼机通行业信息化突破口，成功签约XX县实验学校天翼手机55户。行业客户中心邓春连小分队，通过政企提质扩群方式，成功挽留XX县委办12位客户，另外还新增天翼16户。工业园中心陈卫兰小分队，利用中午和晚上时间，采取天翼3Ｇ演示进厂区、进食堂方式，通过翼机通食堂消费考勤等行业应用，为客户单位提升了企业内部信息化管理，实现全厂102人全部渗透天翼手机。

5.政企客户服务支撑工作篇五

摘要:文章从分析BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的实施流程与组织出发,从绩效评估的组成、计算、说明、具体操作细节等角度阐释BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的操作方法,并提出了相应的策略。

关键词:BS电信公司;政企客户经理;绩效评估;实施策略

中图分类号:F272文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)36-0011-03

一、BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的实施流程与组织

(一)实施流程

每月5号前,政企客户部领导核定每位客户经理的考核指标,并由绩效管理员(兼职)上系统录入。次月5号前,各个经理及其主管人员要完成评分工作(电子表格形式),并发给政企客户部领导核定,政企客户部领导核定后,在16号前由绩效管理员(兼职)上公司绩效管理系统录入评分结果,并通知部门经理上网确认,经理上网确认要在每月20日前完成。其实施流程如图1所示。

(二)实施组织

1.适用范围。BS电信公司政企客户经理绩效评估体系实施方案适用于BS电信公司政企客户部行业经理、客户经理以及业务支撑经理等。

2.职责分工。BS电信公司政企客户经理绩效评估体系实施方案由BS电信公司政企客户部根据公司公司远景规划及战略目标来制定和实施,对指标及标准的设定提供指导意见,参与部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督。

二、BS电信公司政企客户经理绩效评估的操作方法

(一)绩效评估的组成

按照市分公司年度绩效考核办法的要求,岗位工资已纳入月绩效考核,按照每个岗位的核定工资核算成相应的系数,因此从2009年1月份起,绩效系数分两部分:一是每个岗位的绩效系数,二是公司核定岗位工资折算的系数。

(二)绩效评估的计算

每个员工每月的总收入含岗位工资、绩效收入、基础业务发展酬金、转型业务发展酬金四部分,计算公式为:员工当月总收入=公司核定岗位工资折算的系数*公司核定的绩效基数*(部门得分/100)+政企客户部核定的月度绩效基数×政企客户部的绩效系数×个人得分/100+业务发展酬金+转型业务发展酬金。总的分配就是:原岗位工资只与政企客户部得分挂钩,绩效工资则直接与个人表现、个人能力挂钩,业务发展酬金不参与二次分配,也不受政企客户部与个人绩效分影响,直接按公司发放的标准直接发到个人。为实现中国电信集团成为世界级综合业务信息服务提供商,BS电信公司加大对转型业务的拓展及考核力度。由于转型业务签约是一个复杂的营销过程,它需要动用各方资源,上至公司高层、下至政企客户经理的共同努力,因此,转型业务酬金在分配上视客户经理在整个项目上所起的作用来分配。

(三)绩效评估的几点说明

首先,“政企客户部核定的绩效系数”的说明:政企客户部不依据公司核定的岗位绩效系数来确定员工的绩效系数,而是按员工的工作量、负责客户价值来确定员工绩效系数。由于行业经理不具体服务客户,对其考评主要是带团队的能力,但为了激发行业经理发展业务的积极性,体现客户经理的能力,不但绩效系数上做倾斜,同时行业经理可以获得本行业组8%业务发展酬金作为个人业务发展酬金。营销策划人员由于不承担具体营销指标,绩效系数稍低于行业经理但高于客户经理。分两种情况来确定员工的绩效系数和绩效:一种是在班组内部,把员工所有绩效系数平均,采用此办法的是业务支撑组。另一种办法是依据每一个岗位所负责工作的难易、工作量、能力要求的大小确定系数,采用此办法的也是业务支撑组。第一种办法每月主要依据员工当月承担工作的重要性、工作量、工作表现等打分;第二种办法主要依据员工的表现打分。

其次,“政企客户部核定的月度绩效基数”说明:政企客户部核定的月度绩效基数是变动的,按照政企客户部当月实得绩效总额、政企客户部结余、班组打分等情况,每月对各个班组进行相应的调整,并通知到所有政企客户部员工。具体的做法是按照政企客户部先以班组为单位,算出班组当月可以发放的绩效,再依据班组打分情况,即可算出班组的绩效基数,计算方式如下:第一步,某班组当月可以支配的绩效=班组得分*班组总的绩效系数/政企客户部总绩效系数*(政企客户部绩效总额-政企客户部发展总酬金-政企客户部总岗位工资收入-政企客户部结余)。第二步,班组的绩效基数=班组当月可以支配的绩效/∑班组员工系数*员工得分/100。

(四)绩效评估具体操作细节

每月政企客户部的绩效中,提取不超过百分之十作为政企客户部结余,计算公式为:结余=(政企客户部绩效总额-部门发展总酬金-公司核定岗位工资折算的总系数*公司核定的绩效基数*(部门得分/100))*0.1,提取的原则是结余的提取不影响岗位工资与个人业务发展酬金。结余主要作为政企客户部部门对阶段性任务的额外考核、员工奖励等资金来源。

公司按照岗位核定绩效系数,不按照人头核定。因此如果有员工身兼两个以上的岗位,就按照兼职岗位的应得收入一并发放。

对于部门被扣分的情况下,如果应该是由某些个别人承担所有责任的,由按照谁的责任谁承担的原则进行处理:首先按照当月绩效发放的情况,核算出被扣分数的价值,然后按照当事人的责任轻重,分别处以扣罚,扣罚的金额进入部门结余。

三、BS电信公司政企客户经理绩效评估策略

(一)BS电信公司政企客户经理绩效评估流程控制过程示意

BS电信公司政企客户经理绩效评估体系流程控制主要分为四个步骤:第一步,制定计划,考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识,填写《绩效记分卡》,双方签字确认,在这一步过程中需要做好的控制工作是让每一位员工真正懂得计划的重要性和计划的要求;第二步,执行计划,被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导,考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写),由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核,执行计划过程中,管理者应该密切关注考核的指标是否达到,该如何达到,要修订该如何修订,并明确修订后的指标体系该如何实现,让员工清楚如何去做;第三步,实施考核,考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件,人力资源部对考核结果进行审核,考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写《绩效记分卡》,在这一步中,考核涉及员工利益,应当在充分把握员工心理动态的基础上,严格考核要求,做到考核的真实效果;第四步,结果应用,人力资源部对考核结果进行整合,考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案,适当的时候给予一定的奖励,在结果应用环节应当注重绩效考核的反馈功能,让绩效考核成为推动企业发展的真正动力。其考核控制过程如图2所示。

(二)BS电信公司政企客户经理绩效评估体系流程控制方法

在政企客户营销系统之外成立“管理评估中心”,管理评估中心的人员可以由其他相关部门的人兼任,也可由政企客户部选拔有突出贡献和示范性及代表性的员工组成,按照程序对每一个步骤进行详细的评估,把能力和绩效很好地结合起来。

规范公司内部管理制度,尤其是时间效率的规定。评估的实效性很强,每个环节一环扣一环,在环节之间的转变也是很快的,这就要求评估既要准确同时也要讲究效率,因此,应该建立相应的快速响应系统,及时评估,及时反馈,及时调整。

明确政企客户部各层次战略,使人力资源管理目标明确, 并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果。

薪酬机制必须达到“目标明确”、“与绩效明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则。

(三)BS电信公司政企客户经理绩效评估体系的深入

选适合的考核人员。一般情况下,绩效考核的主要责任人是部门的总经理。这是因为部门总经理在观察政企客户经理绩效方面处在最有利的位置,而且这也是他应该承担的管理责任。但是,政企客户部门总经理不可能对下面客户经理的所有工作全部了解,因此,政企客户部门总经理在考核下属客户经理时可能会强调某一方面而忽视其他方面,这样一来就需要成立相应的考核小组,有部门总经理担任组长,其他主管或者小组成员协助考核。

进行政企客户经理绩效考核培训,首先要让政企客户经理绩效考核评价者认识到,政企客户经理绩效考核是每一个管理者的工作组成部分,要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让政企客户经理绩效考核者正确理解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法,并能够选择合适的政企客户经理绩效考核方法。通过培训,还要让政企客户经理绩效考核者了解在政企客户经理绩效绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免政企客户经理绩效考核问题的发生。

(四)BS电信公司政企客户经理绩效评估反馈与修订及调整

1.公开考核过程和考核结果。BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果必须公开公示,这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是BS电信公司政企客户经理绩效评估组织实施科学化的客观要求。BS电信公司政企客户经理绩效评估考核评价做出以后,要及时进行考核面谈,由上级对下级逐一进行,将BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果反馈给客户经理,使客户经理了解自己的绩效状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使BS电信公司政企客户经理绩效评估考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定BS电信公司政企客户经理未来事业发展计划。这样,BS电信公司政企客户经理绩效评估才能真正发挥其效用,推动政企客户经理素质的提高,实现组织发展目标。对BS电信公司政企客户经理绩效评估考核结果的保密,则只会起到导致客户经理不信任与不合作的后果。

2.设置考核申诉程序。第一,要设立一定的程序,以从制度上促进BS电信公司政企客户经理绩效评估考核工作的合理化,达到提高BS电信公司政企客户经理绩效评估的应有作用。如果是政企客户经理的问题,应当以事实为依据,以考核标准为准绳,对政企客户经理进行说服和帮助;如果是组织方面的问题,则必须对政企客户经理所提出的问题加以改正。第二,要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程,当政企客户经理提出考核申诉时,组织应当把它当做一个完善BS电信公司政企客户经理绩效评估管理体系、促进政企客户经理提高绩效的机会,而不要简单地认为政企客户经理申诉“是客户经理有问题”。第三,处理考核申诉,应当把令申诉者信服的处理结果告诉政企客户经理。如果所申诉的问题属于考核体系的问题,应当完善考核体系;如果是BS电信公司政企客户经理绩效评估考核者的问题,应当将有关问题反馈给BS电信公司政企客户经理绩效评估考核者,以使其改进;如果确实是政企客户经理自身的问题,就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

参考文献