控制管理论文

控制管理论文（精选8篇）

1.控制管理论文 篇一

2012企业营销渠道控制与管理

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。

随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在企业竞争中脱颖而出呢？

企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后，确定渠道模式。

渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。

直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。

单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道有利渠道管理设计之后，并不意味着万事大吉，企业还要注视以下渠道管理中经常遇到这些问题：(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络，企业不能很好地掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。企业如果对这些问题控制与管理不当，势必会引发渠道混乱，给企业带来损失。因此，企业要做好渠道管理，还要掌握解决这些问题的途径。

据营销专家分析，采取以下方式能够帮助企业解决渠道管理中常见的那些问题。

首先，统一企业的渠道政策。使服务标准规范，解决由于市场狭小造成的企业和中间商

之间所发生的冲突。为防止窜货应加强巡查，为防止倒货应加强培训建立奖惩措施，人性化管理和制度化管理有效结合，培育最适合企业发展的厂商关系。

其次，减少环节，缩短货物到达消费者的时间，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。

再次，厂家必须具备关注每个区域的运作的实力，提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

还有，对中间商的选择，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

营销渠道的控制与管理是个非常细腻的问题，企业要根据自己的实际情况寻找更适合自己的方法。

2.控制管理论文 篇二

1.1 预算控制的基本概念

预算是用数字编制未来某一个时期的计划, 也就是用财务形式或非财务形式来表明计划的结果。而预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的行为调整与修正管理行为与目标的偏差, 保证各级管理目标和企业战略目标的实现。它是落实企业战略目标的具体行动方案和控制制度。

1.2 预算控制的发展

企业预算起源于19世纪末的政府预算, 并在科学管理思想的影响下, 逐步发展改进。由于当时的企业环境相对稳定, 市场基本处于卖方市场, 企业之间竞争不激烈, 所以那一时期预算的主要职能在于控制。‘预算控制’便成为描述预算的传统职能的一个贴切说法, 它的出现意味着预算与企业紧密结合, 成为企业管理中的一种重要控制手段, 控制企业各种资源的分配, 帮助企业目标的实现。

第二次世界大战后, 科学技术突飞猛进并大规模应用于生产, 社会化大生产促使资本主义企业进一步集中, 经营规模越来越大, 生产经营日趋复杂。这些变化要求管理者把正确地进行经营决策放在首位。预算逐渐演变成帮助管理者们进行计划、控制和协调的工具。于是, ‘预算控制’逐渐被‘预算管理’取代。这种取代说明了预算的作用不仅仅在于控制, 而是有了新的延伸和发展。

基于以上分析, 可以将预算控制的作用大体分为两个层次:第一层次是控制的基本作用——控制;第二层次是预算控制的延伸作用——计划、协调与激励。

2. 预算控制在管理控制中的作用

根据现代管理大师罗伯特·西蒙的理论, 管理控制是通过实施一系列管理控制杠杆以实现管理目标的控制。具体来说, 管理控制是这样一个过程:

首先, 企业管理高层根据企业的组织环境制定出经营目标和战略之后, 中层管理者继续将战略目标具体化为战略计划;然后, 根据战略计划制定预算, 分解并执行预算;最后, 对预算执行情况进行计量和评价, 并通过差异分析拟定改进措施, 实施奖惩。

由此可见, 预算处于整个管理控制过程的核心, 它上联系企业战略, 下联系作业层的任务执行, 是企业管理系统中一个非常重要的控制系统。结合第一部分对预算发展的讨论以及预算控制在管理控制中的地位, 其在管理控制系统中的作用分析如下:

2.1 预算控制在管理控制中的基本作用——控制

1) 事前控制——对企业内部资源配置的控制

债权人和所有者将资源投入企业, 形成有限的企业资源。预算对于这些资源进行了配置, 这是一个基于企业战略目标的过程。预算控制之所以能够起到优化资源配置的作用, 是因为编制预算是企业战略目标的起点, 它量入为出, 根据企业发展的需要和未来期间可以获得的资源, 合理地安排实现年度目标所需要的各种资源。同时, 由于企业的生产经营活动是多方面的, 企业各个部门、各个环节都是资源的需求者, 而预算控制的对象就是这些资源需求者。所以预算控制是在各个业务领域、区域、部门以及活动之间实现资源优化配置, 使企业资源的利用效率达到最大。

2) 事中控制——对具体经营活动的控制

从内容来看, 预算包括经营预算、财务预算和资本预算。其中, 经营预算包括销售预算、生产预算、成本预算、各种费用预算和预计损益表;财务预算主要包括现金预算和预计资产负债表。因而, 预算控制涉及企业经营活动的各个方面:采购、生产、销售, 以及资金的运用, 成本费用的控制等等。通过预算体系, 将预算目标分解落实到各个部门、各个职员, 使他们明确了自己该做什么, 应达到什么目标, 达到何种目标后可以取得何种利益。这时作为责任主体的他们才会为了自身的利益决定自身行为的努力程度。也只有在这时, 其积极性才可以充分调动。这也就是预算之所以能够对企业的整个经营活动起到控制作用的原因。

但是, 这种对经营活动起着控制作用的预算并非一成不变的。因为现代企业处于急速变化的环境中, 企业面临唯一不变的就是“变化”。因此, 在预算的执行过程中要根据实际的经营环境对生产经营进行适时调整, 以免出现更大的偏差。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化, 仍坚持按照原预算去执行, 显然不符合预算作为管理控制的初衷。

3) 事后控制——对业绩评价的控制

预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、各职员应达到的标准, 是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评具有两方面的含义:一是对整个企业经营业绩的评价;二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。不论是哪种层次的业绩评价, 没有预算作为企业经营业绩或者各部门、各职员业绩考核的基础, 业绩评价也就没有令人信服的考核依据。

与此同时, 将预算与实际执行情况进行对比分析, 发现差异, 关注重点差异, 寻找产生差异的原因以及消除差异的措施, 可以提醒管理层采取合适的措施, 缩小实际与战略的差异。由此提高企业经营业绩以及各部门各职员的业绩。

总之, 预算控制的传统作用体现在其事前控制——对资源配置的控制, 事中控制——对具体经营活动的控制以及事后控制——对业绩评价的控制。它是企业最高管理当局对企业各层次、各环节、各方面乃至各员工的生产经营活动进行全面、系统和动态控制的有效工具。

2.2 预算控制在管理控制中的延伸作用——计划、协调与激励

1) 计划作用

在如前所述的管理控制系统中, 企业将战略目标具体化为战略计划, 战略计划又被具体化为预算。在这个过程中, 预算很明确地将企业的目标体现为财务或者非财务数字, 也即确定了企业的销售、生产、分配以及筹资等活动的具体指标, 并分派至各部门及员工, 从而形成强有力的制度、责任、道德及风险约束。在此约束之下, 执行预算, 分析并调节差异, 指导企业在市场竞争中趋利避险。

2) 协调作用

预算的协调功能体现在两个方面:一是在预算的编制过程中, 实现的是资源和利益的协调一致。因为预算的编制受资源有限性的约束, 而企业总是以追求利益最大化为目标的, 预算作为实现企业目标的重要管理工具体现的是资源与利益的协调平衡;另一方面在预算的执行中, 企业系统内的各个要素通过充分沟通和一定的磨合后可以协调一致, 使各部门、各领域、各步骤变得更加融洽和谐, 整个企业系统能协调有序地运行。

3) 激励作用

前面讨论过预算作为衡量、考核各责任单位和员工工作业绩和经营效果的标准对于业绩评价的控制作用。事实上, 如果在业绩评价中辅之以适当的激励机制, 则可以充分调动员工的积极性, 发挥他们的潜能, 从而保证部门、个人的目标与企业目标一致, 从整体上提高企业效率。也就是说, 书面形式的预算提供的并非仅仅是业绩评价标准, 还可以作为一种期望而存在, 激励员工为完成预算业绩而努力。

综上所述, 预算管理的计划作用在于企业战略目标的具体化;协调作用让企业内各职能部门、业务流程、经济资源协同运作;激励作用为企业系统内各要素有序运行提供动力来源。这些表明预算管理可以作为一种协同地、高效地、能动地运行的管理机制而非单纯的控制机制, 为实现企业目标而服务。

但是, 不论是预算控制的传统作用还是延伸作用, 都由于主观或客观的原因影响着其发挥。因此, 以下部分将着重探讨预算控制存在的问题及其产生的原因,

3. 限制预算控制作用发挥的原因

在有的企业中, 预算控制发挥着其作为管理控制工具的应有作用, 且效益明显;但也有一些企业在实施预算过程中遭遇了种种问题。诸如, 预算松弛的大量存在;预算与考核挂钩导致管理人员的短期行为;预算流程成为公司变革的主要障碍;严格的成本预算束缚了执行人员的灵活性, 丧失了良好的机遇等等。

对于上述问题, 除了企业管理中固有的问题如人的经济性、信息不对称及企业文化因素造成的以外, 还有预算机制以及预算执行方面的问题:

3.1 预算机制方面的问题

1) 缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下实施预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 使预算成为执行人员灵活调整战略、抓住新机遇的束缚。而且, 如果没有战略的引导, 预算目标不能得到各层人员的充分理解, 造成管理人员及各层员工的行为与公司的长期目标相悖, 导致员工的短期行为。

2) 激励制度设计的缺陷

预算关系管理人员的个人利益, 预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关。但是, 当预算标准的达到与否成为决定员工报酬的唯一因素时, 很容易导致预算松弛, 使预算控制不能产生正向的、充分的激励作用。因此, 从这个角度来讲, 预算的达到与否不能作为决定报酬的唯一考量, 而应该在考核中加入一些非财务的、非预算的评价指标。

3.2 预算执行方面的问题

预算执行中, 可能过分强调分权式管理, 使预算流于形式;可能由于人情观念严重, 厚此薄彼, 导致预算的不公平;或者预算的编制过松或过紧, 而无法有效实施;或者预算执行中缺乏沟通, 上下不能协调运行;或者预算流程不合理, 造成资源配置不当等等。

总之, 预算机制本身或者执行中的一系列问题造成了预算不能充分发挥前述的控制、计划、协调以及激励作用, 不能很好的为实现企业战略目标而服务。但是, 值得注意的是这些问题并不是预算控制本身造成的, 而是预算应用中出现的问题和障碍。所以, 只要企业能够适时反思整个预算流程和机制, 预防或者改正预算执行中出现的种种问题, 预算控制就可以在企业管理控制中起到承上启下的关键作用, 真正成为管理者青睐的管理工具。

摘要：自20世纪20年代开始, 预算控制在欧美国家的大型企业如通用汽车、杜邦、西门子等公司运用。50年代开始风靡企业界, 成为许多公司管理控制的工具而被广泛采用。那么预算控制在管理控制中到底起着什么作用, 以至于其成为众多公司普遍采用的管理工具呢?为了探讨这个问题, 本文先从预算控制的发展过程出发, 将预算作用大致划分为基本作用与延伸作用。然后, 结合预算控制在管理控制中所处地位分析预算控制的作用。最后, 浅析现实中限制预算控制作用发挥的原因。

关键词：预算控制,基本作用,延伸作用

参考文献

[1]周新松.预算管理在企业资源分配中的作用[D].武汉:武汉大学, 2005.

[2]郭晓梅.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社, 2005, 213-214.

[3]肖萍.企业预算管理控制机制研究[D].长春理工大学, 2003.

[4]邹毅.论预算的控制职能[J].商场现代化, 2008 (527) .

[5]贺颖奇.企业管理控制系统的基本框架[J].中国审计, 2004, (2) .

[6]周瑞平.论预算管理在实现企业战略中的作用[J].商业研究, 2003, (267) .

3.管理不是控制，而是释放 篇三

2.帮助员工排除工作障碍。很多主管认为“我只要结果，干得不好是员工的事情”。其实，干扰员工工作无效的很可能就是上司。我们经常看到领导让员工到处救火，引导员工“简单、听话、照着做”，激励他们“我是一块砖，哪里需要哪里搬”，而这些都是让员工无效工作的常见情况。

3.让员工了解情况，提供参与机会。员工在什么时候最没有感觉？就是蒙着眼睛干活，不知道为什么做的时候。让员工知其然，知其所以然，才会有创造性。培养员工的企业家精神：让他们看得到企业的现状，他们工作的意义何在，从而拔高他们的视野，站在企业家角度看问题，看自己，才会承担起责任。鼓励对方说出计划，并与他一起协商，根据公司的总体目标提出建议。

4.如何获得成就感？传统员工和知识员工需求不同，如果没有有效区别，激励恐怕会无效。知识员工看重信任和欣赏，机会与挑战，授权与责任。

5.创造一个富有创意的工作氛围。鼓励尝试，挑战现状：与员工一起探讨“我们能否做得更好？还有更好的方法吗？”

承认错误：鼓励承担责任改正错误，“假如重新来过，我会用什么不同的方法吗？”

着眼于机会：留意变化和变化的趋势，以开放的心态迎接变化。

创建学习型团队：共同学习，自我超越。

摘编自 微信公众号

9号沙龙顺波

4.现金管理控制制度 篇四

（2010）1号

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关于印发《XXX公司现金管理办法》的通知

公司各部室：

为进一步加强公司管理，规范公司银行存款管理制度，保证公司的各项工作顺利有序的进行，依照国家有关政策，结合我公司实际情况，公司制定了《公司现金管理办法》，现予印发，望严格遵守，认真执行。并将在执行中遇到的问题及时反馈给公司，以便进一步修订完善。

特此通知

二Ｏ一Ｏ年十二月二十日

主题词：现金管理

通知

公司财务部

2010年12月20日印发

XXX公司

现金管理办法

第一章

总则

第一条

为规范公司的现金管理，防范在现金管理中出现舞弊、腐败等行为，确保公司的现金安全，特制定本办法。

第二条

本办法适用于现金收付业务办理、库存现金管理等。

第三条

公司所有经济往来，除本办法规定的范围可以使用现金外，其他均应当通过开户银行进行转账结算。

第四条

公司的现金管理按照账款分开的原则，由专职出纳人员负责。出纳与会计岗位不能由同一人兼任，出纳也不得兼管现金凭证的填制及稽核工作。

第二章

现金收取、支付范围规定

第五条

现金的收取范围。

（一）个人购买公司的物品或接受劳务。

（二）个人还款、赔偿款、罚款及备用金退回款。

（三）无法办理转账的销售收入。

（四）不足转账起点的小额收入。

（五）其他必须收取现金的事宜。

第六条

在下列范围内可以使用现金，不属于现金开支范围的业务应当根据规定通过银行办理转账结算。

（一）员工薪酬，包括员工工资、津贴、奖金等。

（二）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金。

（三）各种劳保、福利费用及国家规定的对个人的其他支出。

（四）支付给企业外部个人的劳务报酬。

（五）出差人员必须随身携带的差旅费及应予以报销的出差补助费用。

（六）结算起点以下的零星支出。

（七）向股东支付红利。

（八）根据规定允许使用现金的其他支出。

第七条

除第六条第二款、第三款外，公司支付给个人的款项，超过使用现金限额的部分，应当以支票或者银行本票支付；确需全额支付现金的，经会计及财务主管同意后，方可予以支付现金。

第三章

现金限额管理

第八条

公司按规定建立现金库存限额管理制度，超过库存限额的现金应及时存入银行。

第九条

财务部要结合本公司的现金结算量和与开户行的距离合理核定现金的库存限额。

第十条

现金的库存限额以不超过2～3个工作日的开支额为限，具体数额由财务部向主办银行提出申请，主办银行核定。

第十一条

核定后的现金库存限额标准，出纳员必须严格遵守，若发生意外损失，超限额部分的现金损失由出纳员承担赔偿责任。

第十二条

需要增加或减少现金的库存限额时，应申明理由，经会计人员、财务部经理、公司领导审批后，向主办银行提出申请，由主办银行重新核定。

第十三条

库存的现金不准超过银行规定的限额，超过限额要当日送存银行。如有特殊原因滞留超额现金过夜的（如待发放的奖金等），必须经有关领导批准，并做好保管工作。

第四章

现金收取与支出

第十四条

现金收支工作总体规定。

（一）现金收支必须坚持收有凭、付有据，堵塞由于现金收支不清、手续不全而出现的一切漏洞。

（二）除财务部或受财务部门委托的人员外，任何单位或个人都不得代表公司接受现金或与其他单位办理结算业务。

（三）出纳员不准以白条抵充现金。

现金收支要坚持做到日清月结，不得跨期、跨月处理现金账务。

（四）出纳员不得擅自将公司现金借给个人或其他单位，不得谎报用途套取现金，不得利用银行账户代其他单位或个人存入或支取现金。

（五）出纳员因特殊原因不能及时履行职责时，必须由财务部经理指定专人代其办理有关现金业务，出纳员不得私自委托。

第十五条

有关现金收取工作的规定。

（一）出纳员在收取现金时，应仔细审核收款单据的各项内容，收款时坚持唱收唱付，当面点清；

应认真鉴别钞票的真伪，防止假币和错收。若发生误收假币或短款，由出纳员承担一切损失。

（二）因业务需要，在公司外部收取大量现金的，应及时向财务部和公司负责人汇报，并妥善处置，任何人不得随意带回自己的家中；

否则，发生损失由责任人赔偿。

（三）现金收讫无误后，出纳员要在收款凭证上加盖现金收讫章和出纳员个人章，并及时编制会计凭证。

（四）公司每天的现金收入应及时足额送存银行，不得坐支，不得用于直接支付本企业自身的支出；

应及时入账，严禁收款不入账。

（五）非现金出纳代收现金时，要及时登记《现金收付款项交接簿》，办理交接手续，《现金收付款项交接簿》要同现金日记账一起保管归档。

第十六条

有关现金支付工作的规定。

（一）公司支付现金，可以从本公司现金的库存限额中支付或者从开户银行提取，不得从本公司的现金收入中直接支付（即坐支）。

因特殊情况需要坐支现金的，必须经会计、财务部经理和公司领导同时批准同意。

（二）对于需支付现金的业务，会计人员必须审查现金支付的合法性与合理性，对于不符合规定或超出现金使用范围的支付业务，会计人员不得办理。

（三）办理现金付款手续时，会计人员应认真审查原始凭证的真实性与正确性，审查是否符合公司规定的签批手续，审核无误后付款。

（四）出纳员必须根据审核无误、审批手续齐全的付款凭证支付现金，并要求经办人员在付款凭证上签上自己的名字。

（五）支付现金后，出纳员要在付款凭证上加盖现金付讫章和出纳员个人章，并及时办理相关账务手续。

（六）任何部门和个人都不得以任何理由私借或挪用公款，个人因公借款，按《员工借款管理制度》的规定办理。

公司职员因工作需要借用现金，需填写《借款单》，注明借用现金的用途，经部门经理批准后，送财务部会计人员审核，经财务部经理审批后方可支取。各业务人员应及时清理借款，公司应视业务需要制定还款期限及措施。

（七）办理现金报销业务，经办人要详细记录每笔业务开支的实际情况，填写《支出凭单》，注明用途及金额。

出纳员要严格审核应报销的原始凭证，根据成本管理、费用管理有关审批权限审核无误后，办理报销手续。

（八）支付个人的临时工工资、顾问费等，出纳员根据有关规定和公司领导的批示，以及经过审核的《支出凭单》，并由经办人、收款人签章后，支付现金，同时办理代扣个人收入所得税手续。

（九）因采购地点不确定、交通不便、银行结算不便，且生产经营急需或特殊情况必须使用大额现金时，由使用部门向财务部提出申请，经财务部经理及公司领导同意后，准予支付现金。

第五章

现金保管

第十七条

现金保管的责任人为出纳员。出纳人员应由诚实可靠、工作责任心强、业务熟练的会计人员担任，连续担任出纳岗位一般不得超过5年。

第十八条

超过库存限额的现金应由出纳员在下班前送存银行。

第十九条

为加强对现金的管理，除工作时间需要的少量备用金可放在出纳员的抽屉内，其余则应放入出纳员专用的保险柜内，不得随意存放。保险柜应存放于坚固实用、防潮、防水、通风较好的房间。

第二十条

限额内的现金当日核对清楚后，一律放在保险柜内，不得放在办公桌内过夜。保险柜密码由出纳员自己保管，并严格保密，不得向他人泄露，以防为他人利用。出纳员调动岗位，新出纳员应更换使用新的密码。

第二十一条

保险柜钥匙、密码丢失或发生故障，应立即报请领导处理，不得随意找人修理或修配钥匙。

第二十二条

纸币和铸币，应实行分类保管。出纳员对库存票币分别按照纸币的票面金额和铸币的币面金额，以及整数（即大数）和零数（即小数）分类保管。

第二十三条

现金应整齐存放，保持清洁，如因潮湿霉烂、虫蛀等问题发生损失的，由出纳员负责。

第二十四条

出纳员向银行提取现金，应当填写《现金提取单》，并写明用途和金额，由财务部经理批准后提取。

第六章

现金盘点与监督管理

第二十五条

出纳人员要每天清点库存的现金，登记现金日记账，做到按日清理、按月结账、账账相符、账实相符。

（一）按日清理，是指出纳员应对当日的经济业务进行清理，全部登记日记账，结出库存现金的账面余额，并与库存现金的实地盘点数进行核对，以确认账实是否相符。

（二）按日清理的主要工作内容如下。

1、清理各种现金收付款凭证，检查单证是否相符，并检查每张单证是否已经盖齐“收讫”、“付讫”的戳记。

2、登记和清理现金日记账。

3、现金盘点。

4、检查现金是否超过规定的库存限额。

第二十六条

每月会计结账日后，出纳员应及时与负责账务处理的其他会计人员就“现金日记账”和“现金明细账”进行相互核对，并编制《现金核对记录表》，由财务部经理、出纳员、会计人员三方签字，以确保账账相符。

第二十七条

出纳员有义务配合财务部经理或其他稽查人员随时、不定期地抽查“现金盘点”工作，并确保抽查现金没有差异。

第二十八条

财务部经理、资金主管应定期监盘现金，确保账账相符、账实相符。发现长款或短款的，应及时查明原因，按规定程序报批处理。因出纳员自身责任造成的现金短缺，出纳员负全额赔偿责任，造成重大损失的，应依法追究责任人的法律责任。

第二十九条

公司领导、财务部经理应高度重视现金管理，对现金收支进行严格审核，不定期进行实地盘点，对现金管理出现的情况和问题提出改进意见，报主管领导批准后实施。

第七章

附则

第三十条

本办法由财务部负责制定、解释。

第三十一条

本办法自下发之日起施行。

—

END

5.重大风险控制管理方案 篇五

管理方案

编写：

审核：

批准：

高炉生产重大风险控制管理方案

一、项目名称：高炉事故控制

二、责任部门：公司、炼铁厂

三、现状分析：炼铁厂现有高炉5座，其中605m3×4座，1200m3一座。因高炉投产运行时间不同，高炉设备安全状况不一。随着时间的推移，加之受高温、高压、液态熔融物等高炉作业环境及运行时不同炉况的影响，高炉安全性能下降，炉体、炉口设备可能会老化、破损，出现开裂、进水或煤气、铁水外泄等，如发现不及时或控制、处置不当，会引发火灾、爆炸、有毒气体泄漏等高炉事故，给现场作业人员带来伤亡，造成设备破坏、财产损失。

四、项目负责人：

公

司： 炼铁厂：

五、控制措施

1、公司总调度室每半年组织设备管理人员对高炉状况进行一次系统的检查，根据高炉本体安全性能和炉况情况，调整高炉运行技术参数和相关要求，适时编制高炉大修计划。

2、公司总调度室会同相关职能部门每季度对高炉作业区域进行安全检查，重点是对炉体外观、安全设施、应急救援、高炉煤气管网、作业现场、管理及人员作业行为等进行检查，及时发现不安全因素和各类事故隐患，通过下达安全监察指令或事故隐患整改通知单，督促高炉责任单位采取预防或纠正措施，确保高炉运行安全。

3、炼铁厂设备科根据公司设备管理制度，每月对高炉炉体、主要设备、设施进行检查、检测，对高炉性能及运行状况进行评估，根据评估情况，适时编制中修计划，明确维修、更换的项目、材料、资金等，并按规定程序报公司予以实施。

4、炼铁厂生产调度室组织专门人员每周定期对高炉作业区域进行安全检查，对各种隐患和人员违章行为及时处理。

5、炼铁车间每天按照公司、厂的相关规定，加强对高炉本体、炉顶、炉口、冷却水路、上料卷扬等重要部位、设备及现场作业进行安全巡查，针对高炉运行状况，及时调整高炉工艺技术参数，稳定高炉生产。

6、炼铁车间及所在工段、班组要建立高炉监护、巡检等管理制度和人员登炉记录，登炉检查人员必须2 人以上并携带煤气检测、报警设备，并按规定时间、线路和区域进入，以确保人员安全。

7、炉前工在作业时，必须严格执行安全操作规程，班组长为安全责任人和现场监护人。当高炉发生异常或突发事故时，现场人员必须在炉长的指挥下，按照编制的高炉事故应急预案或处置措施进行。

8、处理高炉异常状况或抢修、交叉作业前，炼铁厂、炼铁车间及所在工段负责人和安全员，对作业人员进行危险预知和安全交底，明确事故防范重点和安全防护措施。

9、每年炼铁厂及车间对高炉作业人员举办两次操作技能和高炉应急处理安全培训，针对高炉事故举行一次事故应急演练活动，以提高作业人员安全作业和应急处理水平。

六、预计完成时间：本管理方案为日常运行控制管理，该方案贯穿于高炉生产过程，重点是对高炉运行中后期或高炉异常状况的监控、处置。

炼铁喷煤作业重大风险控制管理方案

一、项目名称：煤粉制备事故控制

二、责任部门：公司、炼铁厂

三、现状分析：炼铁厂现有2套喷煤生产系统，用于高炉喷吹冶炼。受煤粉物化特性、流速等因素影响，在煤粉制备、运输、喷吹过程中，可能会发生煤气燃烧、有害气体泄漏，引发火灾、爆炸或中毒窒息事故，给作业人员健康安全和设备财产带来威胁。

四、项目负责人：

五、控制管理重点：控制系统温度、确保保护气体充足、可靠，加强人员操作规范和检修安全管理，及时消除事故隐患和违章作业行为。

六、控制措施：

1、公司总调度室要根据高炉生产和喷煤系统运行状况，适时调整氮气、氧气供应方案，确定炼铁喷煤系统氮气、氧气的使用量，以保证所需的氮气流量、压力满足煤粉制备安全需要。

2、公司总调度室按月定期对炼铁喷煤系统进行现场安全检查，重点检查喷煤安全设施、特种设备、煤气管线、联锁控制等设备的运行情况及人员操作、安全教育、应急处置训练、检修安全措施等管理状况。

3、炼铁厂生产调度室、运行车间每天派出专人检查煤粉制备生产系统，重点控制磨机设备、喷吹罐、输送管线等进、出口温度，对设备异常，及时下达停产指令，检查、维护设备，清理设备、煤管的堵塞。

4、在使用易燃烟煤喷吹生产时，炼铁厂、运行车间要调整生产工艺参数，确保烟煤与无烟煤的混合均匀，并控制煤粉氧含量和喷吹速度；加强配煤工序管理，严格上煤作业程序，严禁原煤夹杂金属、易

燃物。

5、所在工段、班组每天派出专人对氮、氧气压力罐、管道、阀门进行检查，确保保护性气体可靠供给。

6、炼铁厂、运行车间要按照上级部门规定的检验周期，对特种设备及各类压力表、流量计等强检设备进行检测、检验，确保设备使用安全。

7、当发现喷煤系统出现异常或设备故障，当班现场作业人员必须立即向工段、车间负责人报告。发现设备着火时，紧急停机，关闭进、出阀门，并按规定的应急程序处理，同时严格控制系统温度，向布袋、煤粉仓等事故设备充氮，加强保护。

8、当事故得到初步控制，作业人员需进入设备内部清理、修复时，必须严格执行受限空间作业安全程序，加强现场监护和有害气体检测，等确认合格后，人员在使用防护设备情况下方可进入。

9、炼铁厂每年要对喷煤系统等危险岗位的班组长进行安全培训1次，重点是检修安全、应急处置、现场管理，厂部及车间每年要对岗位人员进行2次以上安全培训，培训内容：安全操作技能、应急处置、事故急救及事故预案演练等。

10、炼铁厂、运行车间及所在工段每季度要对检测报警装置、安全防护设备进行检查、维护，按规定的周期将安全设备送交职能部门进行检测，以确保安全设备的可靠、有效。

六、预计完成时间：本管理方案为日常运行控制管理，该方案贯穿于煤粉制备、运输、喷吹等生产过程，重点是对喷煤系统重点设备和危险作业进行控制处理。

转炉生产重大风险控制管理方案

一、项目名称：转炉事故事故控制

二、责任部门：公司、炼钢厂

三、现状分析：炼钢厂现有转炉4座，具备年产钢400万吨规模。根据冶金生产特性，在炼钢过程中，受氧气、煤气、高温熔融物、灼热物体、高压等危险物质的影响，因设备缺陷、故障或操作失误，可能会造成钢水喷溅、煤气泄漏、钢水包坠落倾翻等恶性事件，引发火灾、爆炸、中毒、灼烫等重大事故，给作业人员安全健康和设备财产带来威胁。

四、项目负责人：

公

司:

炼钢厂：

五、控制措施：

1、公司将炼钢转炉作业区列为一级危险作业区域重点监控管理，总调度室的职能科室每周定期派出专人依照安全检查表加强现场检查，重点对液体吊运起重设备、钢包，煤气管线、煤气检测报警仪、人员操作、转炉设备、安全设施等进行巡查，对发现事故隐患及违章行为，及时采取下达整改指令或现场处罚等手段，予以纠正或限期整改。

2、公司及炼钢厂设备科按照国家相关规定对吊运液体熔融物的起重设备使用冶金铸造起重机械，并实施重点管理。对液体吊运的起重机械重要部件（钢丝绳、制动器、安全附件、电气、吊具）每周派出专人进行检查，发现部件有缺陷应立即停用，予以更换。

3、炼钢设备科按炼钢重点设备管理制度，指定专人对转炉炉体、倾动、氧枪、汽包、煤气回收、起重设备等进行定检、点检，确保炼钢重要设备的可靠、安全。

4、炼钢厂生产调度室每天派出专人对转炉、液体吊运起重机、煤气设备、钢包吊耳、安全防护设备、人员作业等进行现场检查，填写相关记录。

5、炼钢厂在转炉、液体物体吊运、煤气区设置安全通，划定钢水包吊运行走线路，并设置醒目的安全警示标志和提示标识，制定管理制度，规定在炼钢吹炼、出钢、钢水吊运的特定时间段和危险区域、路段内，严禁人员穿行、停留。

6、转炉吹炼过程中，限制炉台作业区人员的进入，主控制室与炉口间加设钢质防护档板，炼钢工在站立转炉侧边安全区域进行监护、作业。

7、炼钢厂天车车间、转炉车间按照危险源分级管理的规定的周期、范围，每周定期对所辖的危险区域、重点设备进行检查，对发现的问题按职责权限、责任人员和限定时间进行整改，及时消除事故隐患。

8、炼钢厂每年对车间领导、专职安全员、工段班组长进行一次系统安全管理培训，所在车间每年二次对炼钢工、连铸工、起重工、煤气作业等危险岗位员工进行安全、操作技能、应急处置、事故急救、自救互救等知识进行培训，每年至少举行一次厂级事故应急演练，天车、转炉车间每年至少举行4次岗位事故应急演练。

9、对交叉作业、大型检修，作业前，由专职安全员对检修人员进行危险预知和安全措施交底教育，进入煤气设备、受限空间必须执行危险作业申报程序，制定安全防护措施，加强现场监护和作业环节中的安全确认。

10、进入煤气作业区巡检、检修，必须2人以上并携式便携式煤气检测仪器，加强现场监护和作业确认。

11、在炼钢工房内煤气作业地点配备固定式煤气检测、报警装置，炼钢厂生产调度室督促煤气使用车间对煤气检测报警设备按规定周期到职能部门进行检测、检验，确保安全设备的可靠、有效。

六、执行要求：本管理方案为日常运行过程控制管理，针对炼钢生产过程中主要危险因素和重大事故防范，重点是监督各级单位、人员严格执行安全操作规程和现有管理制度，防止人为错误作业和异常事件的处理。

煤气回收作业重大风险控制管理方案

一、项目名称：炼钢煤气事故的控制

二、责任部门：公司、炼钢厂

三、现状分析：炼钢厂现有4座转炉，为合理利用资源、做好节能减排和清洁生产，对炼钢转炉煤气进行回收利用。但在煤气回收处理过程中，因人员失误、违章作业或设备故障等原因，可能会造成设备、管阀煤气泄漏，引发煤气中毒、着火或爆炸，对人员安全、设备财产带来严重影响。

四、项目负责人：

公

司：

炼钢厂：

五、控制措施：

1、公司总调度室将炼钢煤气回收系统列为重点设备、危险作业项目加强监管，每月派出专人定期对煤气回收、2#风机、煤气管阀进行现场检查、检测，重点对风机、电仪控制、在线监测装置、煤气报警、设备管阀密封、人员作业、应急处置、事故急救等进行检测、检查。

2、炼钢厂设备科、生产调度室等部门每周派出专人定期对煤气回收重点设备、主要作业区域进行巡查，对设备运行状况、仪表、技术参数、人员操作、设备点检、维护保养等进行督查、检查。

3、炼钢厂运行车间每天对煤气回收系统进行现场巡查，听取当班作业人员生产及设备运行情况汇报，查阅相关技术数据、运行记录，对发现的隐患和问题，及时指定责任人、制定具体措施加以处理、整改。

4、当班作业负责人、操作工每天巡查设备，巡检、操作必须2 人以上持煤气检测、报警装置，重点检查设备运行、密闭状况，煤气设备、煤气切换、管阀开闭等必须执行1 人监护、1 人作业，加强作业程序和环节的确认。

5、进入煤气设备内部检修必须执行受限空间安全作业许可制度，按照安全规定，进入人员必须使用个体安全防护装备。切断与危害源设备、管道的连接，有相关部门人员对设备内氧气含量和有害物质含量进行检测检验。

6、炼钢厂运行车间按规定的周期，将煤气回收系统的压力容器、安全阀、煤气检测、报警设备等强检设备送交有资质部门进行检测、检验，确保设备的灵敏和可靠。

7、炼钢厂、运行车间每年定期对煤气回收系统主要岗位作业人员进行安全技术培训，使其安全意识、安全作业、操作技能、应急处置、自我保护、紧急避险等能力得到不断提高和加强。

8、针对煤气回收作业特点和煤气中毒事故，炼钢厂、运行车间及所在工段每年至少举行防事故应急演练4次，增加岗位人员应急反应和事故处置水平。

六、控制完成时间：本管理方案为重大风险作业日常控制，贯穿于煤气回收生产的全过程。

煤气柜作业重大风险控制管理方案

一、项目名称：煤气柜作业重大事故控制

二、责任部门：公司、动力厂

三、现状分析：现有两套煤气柜系统，其中1×105m3高炉煤气柜和3×104m3转炉煤气柜各一套，该煤气柜日常运行管理属动力厂供气车间负责。经重大危险源普查登记，煤气柜系统已被市安监部门认定为国家四级重大危险源，主要危险因素为煤气，可能造成的重大事故为煤气泄漏造成的中毒窒息以及引发的着火、爆炸。

该煤气柜位于生产区，周围与轧钢、炼钢、煤气发电锅炉、喷煤、变配电等生产系统相邻，在其安全卫生防护区内还分散有少量的居民住户（150米外）。

四、项目负责人：

公

司：

动力厂：

五、控制措施：

1、公司将煤气柜作为重大危险源进行管理，根据重大危险源管理规定，公司总调度室每周派出专人对煤气柜的运行、设备状况、危险监控、安全设施、人员作业等进行检查，并根据各自职责、权限对煤气柜实施重点管理。

2、动力厂调度室每天派出专人对煤气柜设备运行、煤气调配、操作规范、在线检测、煤气报警、煤气防护等进行专项巡查。

3、动力厂供气车间、所在工段每天有专人对煤气柜进行检查，对发现的隐患、违章行为，及时予以处理。

4、煤气柜作业人员严格执行安全操作规程，登柜、阀板开闭、巡检均2 人以上并携带便携式煤气检测报警装置进行。对进出作业区的非岗位人员进行登记管理，并对进行安全告知，检查并处置所携带的违禁物品（打火机、铁器、手机和火种）。

5、对煤气泄漏、进入柜体内检修、维护等作业，必须办理作业许可证，携带呼吸器等防护用具，经专业部门技术人员对作业空间进行检测、检验后，方可进入，并制定和遵循安全、消防、应急处理措施。进入危险区域作业，现场必须有专人监护，对各项操作程序进行安全确认。

6、公司、动力厂的设备管理部门应每年对煤气柜密封性、内外部防腐、压力表、数据检测显示控制装置进行专项检测、检查，对存在的问题及隐患，及时处理。并根据煤气柜运行状况，编制大、中修计划，明确落实资金、材料、人员和时间，以提高煤气柜本质安全化程度。

7、加强煤气柜系统应急管理，动力厂、供气车间每月将煤气柜运行及安全监控情况向公司报告，安全环保处每月将重大危险源安全监控及应急管理情况向上级主管部门报告。

8、安全环保处按重大危险源管理规定，为煤气柜配置足量的消防器材，每月对其消防设施的完好状况及人员使用情况进行检查。对现场煤气检测、报警装置、安全防护设备进行专项检查，以确保满足安全要求。

9、动力厂加强现场管理，及时清除作业区周围杂物，保持通道的畅通安全。

10、按照济源市城中村改造等要求，公司配合市人民政府等上级有关部门限期将工业规划区和卫生防护区内的居民住户搬迁（计划2年内完成）。

11、动力厂及供气车间每年举行1 次厂级事故应急演练、4次以上岗位应急处置或车间级事故预案演练，每年至少组织一次车间级以上煤气安全知识培训。

发电锅炉作业重大风险控制管理方案

一、项目名称：发电锅炉重大事故控制

二、责任部门：公司、动力厂

三、现状分析：煤气发电系统现有三套煤气发电装置装置，其中2台65号电站锅炉，1台130吨电站锅炉，该系统运行管理属动力厂煤气发电车间负责。经重大危险源普查登记，电站锅炉已被市安监部门认定为国家四级重大危险源，主要危险因素为煤气，在运行中因设备故障、操作失误、违章作业可能造成煤气泄漏造成的中毒以及锅炉超压爆炸等重大事故。

发电锅炉设备于生产区，周围与、炼钢、高炉煤气柜相邻，在周边150米外还分散有少量的居民住户。

四、项目负责人：

公

司：

动力厂：

五、控制措施：

1、公司将电站锅炉、煤气柜作为重大危险源进行管理，根据重大危险源管理规定，公司总调度室每周派出专人对煤气发电锅炉系统设备状况、运行、危险监控、安全设施、人员作业等进行检查，并根据各自职责、权限对煤气柜实施重点管理。

2、动力厂生产调度室每天派出专人对电站锅炉、煤气管网、煤气调配、操作规范、在线检测、煤气报警、煤气防护等进行专项巡查。

3、动力厂发电车间、所在工段每天有专人对电站锅炉进行检查，对发现的隐患、违章行为，及时予以处理。

4、当班作业人员严格执行安全操作规程，巡查、操作均2 人以上并携带便携式煤气检测报警装置进行。对进出作业区的非岗位人员进行登记管理，并对进行安全告知，检查并处置所携带的违禁物品（打火机、铁器、手机和火种）。

5、锅炉停炉前，对进入炉膛内检修、维护等作业，必须办理作业许可证，携带呼吸器等防护用具，加强通风，经专业部门技术人员对炉内空间进行检测、检验后，方可进入，现场必须有专人监护，并严格执行所制定的安全、消防、应急处理措施，配置必要的安全防护设备。

进入危险受限区域作业，现场必须有专人监护，对各项操作程序进行安全确认。

6、公司、动力厂的设备管理部门每年应根据发电生产设备运行情况，编制大、中修计划，明确落实资金、材料、人员和时间，以提高煤气柜本质安全化程度。

7、发电车间必须严格执行特种设备安全管理规定，对压力表、容器及强检设备按规定周期进行检测、检验，并根据检测、检验结果，对存在的隐患编制整改方案，按规定的时间、整改要求完成。

8、安全环保处按重大危险源管理规定，为煤气发电系统消防设施、安全防护等设备装置的完好状况及人员使用情况进行检查，以确保满足安全要求。

9、动力厂加强现场管理，及时清除作业区周围杂物，保持车间通道及消防通道的畅通。

10、按照济源市城中村改造等要求，公司配合市人民政府等上级有关部门限期将工业规划区和卫生防护区内的居民住户搬迁（计划2年内完成）。

11、动力厂及发电车间每年举行1 次厂级事故应急演练、4次以上岗位应急处置或车间级事故预案演练，每年至少组织一次车间级以上煤气安全知识培训。

6.物料控制管理办法 篇六

为提高原材料配套，降低存货，减少物资积压，加速资金周转，实现对工厂重大物资、通用、零星采购物资的有效控制，明确各部门职责和流程，特制定本管理方法。

一、物料控制管理的主要范围

1、单台采购材料：变压器材料中特殊主材，需要每台单独采购，如开关、套管、在线检测仪等材料；

2、大宗通用原材料：变压器制造的必备重大通用原材料，主要包括硅钢片、变压器油、电磁线、纸板。

3、通用原材料：构成变压器产品实体的一般材料，不作为单台采购的通用材料。

4、办公用品、机物料和辅助材料：不构成变压器实体的材料，在变压器产品制造过程中使用的辅助材料，例如：办公用品、劳保用品、焊条等。

二、物料控制管理涉及的主要部门、人员岗位、主要职责

1、企管处：

综合方案员：编制产品排产方案，重点控制产品生产均衡性，防止产品延迟交货。

物料控制员：动态研究分析工厂物资采购形势变化，及时调整各类原材料采购策略和采购政策，在保证生产平安运行的前提下，最大程度降低各类物资库存，建立积压物资动态及时处理策略。

根据产品排产主方案，结合各类材料采购周期和采购策略，对材料采购时间进行控制，对通用材料采购量进行控制，定期向采购部门下发材料采购及到位时间方案，不定期对材料采购执行情况进行跟踪、落实。

物料控制体系建立完善后负责物料信息化建设和维护，保证物料管理高效、及时、科学。

2、设计处：

负责按照产品的容量、电压等级编制主材单上列示的?常用物料清单?和?非常用材料清单?。

负责编制35千伏及以下级油浸式电力变产品的?常规产品标准物料清单?

各类物料清单所列材料均为构成变压实体的材料，不包括制造过程的辅助材料。

负责原材料标准化工作，减少材料规格型号，提高材料通用性。

3、供给公司：

编制下发?关键主材采购名录和采购周期表?、?通用主材采购名录和采购周期表?。

按企管处综合方案下发审批后的备料方案组织采购工作，确保各类材料采购按时到位，做到材料采购准确性到达100%。

4、工艺处：

工艺处根据设计处提供的?通用主材采购名录和采购周期表?，编制不同型号产品使用的通用物资的标准定额，由物料中心根据产品型号进行统计申报。

5、物流中心：

负责根据企管处综合方案员下发的备料方案对关键大宗物资的到货日期、数量进行审核控制，对不按日期提前到货和滞后到货的原材料进行分析控制；

负责根据?通用主材采购名录和周期表?、35千伏及以下级油浸式电力变产品的?常规产品标准物料清单?，对通用材料、零星材料的库存数量、库存预警数量进行控制。动态准确的反应各类原材料库存数量，根据采购周期和采购政策进行通用材料申购申请。

三、物资采购流程

1、产品中标并签订合同之后，企管处综合方案员根据工厂产品排产的硬性条件进行排产〔重大长期用户除外，其他用户30%预付款、确认兜底时间、特殊用户特殊审批〕；

2、企管处综合方案员将产品排产方案、备料方案下发到设计处、供给公司各一份，备料方案详细记录各类材料到厂日期，同时记录产品主方案和备料方案下发日期；

3、设计处根据产品生产方案和备料方案，依据?非通用材料清单?和?通用材料清单?，制定产品?单台采购主材?和?通用物资主材清单?，经过工艺处会签后，设计处将?单台采购主材?和?通用物资主材清单?下发给企管处、物料中心、供给公司；

4、企管处物控员根据排产方案和备料方案制定细致的原材料采购方案，方案细化到具体的采购日期和到位日期，具体操作如下：

单台配套材料：企管处物料控制员结合物料采购期量表和生产排产方案，针对每台产品都下发物料采购到位时间方案，供给公司按照下发的采购方案规定的时间进行采购，材料到厂后由物料中心办理完相关手续后，将材料直接配送到生产车间，物料中心详细记录材料到位时间和周期，材料整体到位时间必须控制在前后2天偏差范围内；

大宗通用材料：大宗通用材料主要是硅钢片、变压器油、铜材、绝缘纸板战略性物资，企管处物料控制员和供给公司及时了解原材料供给状况，结合工厂生产排产情况共同制定采购方案，统计分析工厂季度、月度需求方案，共同制定采购方案，报厂领导审批通过后下发供给公司组织采购，货到后由物料中心入库管理；

通用材料：物料中心按照设计处下发的通用物资主材清单，统计后期通用材料需求量与警戒库存量间差异，当通用材料实际库存量临近策略规划方案要求警戒库存时，物料中心立即向企管处提出采购申请，经过企管处物料控制员审批通过后，下发供给公司组织采购，材料到货后物料中心办理入库手续，并记录材料到货时间和相关信息。

油漆类、固化剂类通用材料〔乌特电同时使用材料〕直接由使用部门提出申请经由生产处审批后，直接向乌特电采购配送入库。

5、单台配套材料、大宗通用材料和通用材料采购到货之后，物流中心按照物料管控制度办理入库手续，并制定物料接收入库台帐。同时根据企管处下发的产品备料方案核对并记录到位时间，核实设计处下发的产品单台采购主材和通用物资主材清单，提前做好各类材料生产前到位排查；

6、物料中心根据各类物料到货情况，对应设计处下发物料清单，定期向生产车间反应每台产品物料到位状况，保证生产车间随时掌握物料到位状况，以便更好组织生产；

7、材料到位后供给公司按照规定?原材料采购业务期量表?将采购物资发票进行入账，入账前必须经过物料控制员确认是否存在提前入账现象。

8、企管处定期对原材料采购到位时间、发票挂账等细节进行检查，落实采购方案与实际间差异，对违规采购进行严格考核；

9、企管处物料控制员实时跟踪各类原材料采购形势变化，定期对工厂原材料采购策略中采购点、采购前置期、警戒库存等关键指标进行调整，保证工厂各类物料供给平安及时，同时原材料得到有效控制。

四、辅助材料管理控制

办公用品：由各部门按照预算自行控制，办公用品每周三申报一次采购方案，由部门预算员提出申请，部门领导审批后报企管处进行采购，采购到货后直接配送到各部门，财务处预算员根据预算进行控制；

劳保：由各部门按照预算自行控制，使用部门每月25日申报一次采购方案，采购方案报物料控制员按照预算进行控制，物控员审批后，审批通过报供给公司组织采购，预算外劳保或超预算劳保需要厂领导审批，采购到位货后直接配送到各部门。

工装、工具、机物料：由各部门按照预算自行控制，使用部门每月25日申报一次采购方案，采购方案报物料控制员按照预算进行控制，审核通过报厂领导审批，审批通过报供给公司组织采购，采购到位货后直接配送到各部门。

五、物料采购审批审核流程

审批部门

类

别

使用部门

生产处

设计处

物料中心

物控员

主管厂领导

供给公司

大宗通用材料

①根据后期使用量与供给公司沟通制定采购方案

②审批

③采购

单台配套材料

①下发主材

②制定采购方案

③采购

通用材料

①下发主材

②提出采购方案

③按照物料控制策略审批

④采购

办公用品

①申请

②采购/企管处

劳保

①使用申请

②审核

③采购申请审批

④按照预算控制

⑤采购

工装、工具、机物料

①申请

②审核

③审批

④审批

⑤采购

六、物料库存管理

为保证各类物资标准管理和信息真实准确传达，单台采购材料、通用材料、办公用品、机物料等分类配送管理。

单台采购材料：到货检验合格后物料中心办理完入库手续直接配送到使用车间，假设生产方案发生变化到货物料可以暂时存放着库房，按照调整后生产方案组织配送；

大宗通用材料：到货检验合格后物料中心办理完入库手续后直接入库，大宗通用材料领用坚持随用随领原那么，原那么上大宗通用材料根据生产车间实际需求进行领用；

通用材料：到货检验合格后物料中心办理完入库手续后直接入库，通用材料领用坚持随用随领原那么，严禁通用材料长期积压在车间，原那么上通用材料使用部门最多领用一周材料，出现生产方案变更造成原材料使用调整，材料使用部门应该立即将已领用材料进行退库，物料中心及时办理退库手续；

办公用品、机物料、工装工具：到货检验合格后物料中心办理完入库手续直接配送到使用部门，库房不再单独存储此类物料。

七、考核方法

1、企管处物料控制员每月25日前对上月原材料采购控制情况进行检查，检查从生产方案下发到物料到货各个环节各部门是否存在差异，核实是否超越备料方案实施采购材料，形成检查记录反应人力资源部每月进行绩效考核，每出现一起由于工作失误造成材料采购错误部门季度绩效降一级。

2、物料中心在大宗物资和单台产品特殊组配件的验收入库中，按?关键特殊主材采购名录和采购周期表?规定，凡在备料方案要求的到货时间内，提前采购时间不超过20天，超过30天的，每出现一批次产品，供给公司季度绩效薪下降一级。排除设计主材延迟下发造成供给公司不能按时下发采购指令之外，每出现一次延误到货期超过15天以上的，供给公司季度绩效薪下降一级。

3、企管处物料控制员，每月对物流中心的通用物资库存情况进行核查，凡超过通用物资库存的最高限量、缩短采购周期和采购批次，造成通用物资限量超标，每出现一批次产品，物料中心季度绩效等级下降一级。由于通用材料库存数量紧缺而影响生产的，每出现一次，物料中心季度绩效等级下降一级。

八、本流程自下发之日起开始执行，由企管处负责解释。

7.控制管理论文 篇七

内部控制对于企业的重要性已经毋庸置疑, 早在上世纪八十年代杨时展教授就提出, “剧烈的竞争使企业家们总结出一条经验, 对任何企业来说, 实际情况都是这样:得控则强, 失控则乱, 无控则亡” (杨时展, 1997) 。COSO委员会的内部控制框架是当前公认的内部控制规范的“典范”, 各国内部控制体系的建设都深受COSO框架的影响。尽管COSO控制框架在理念上的先进性受到各国监管者的追捧, 但以该控制框架为基础的内部控制系统, 无论是在设计还是在运行上都出现了很多令人深思的问题, “这些问题可以从内部控制目标、内部控制模式与内部控制的实施技术三个层面进行归集” (郭安邦, 2009) , 这三个方面背后的关键便是控制机制的缺乏。

(一) 内部控制规范与企业对内部控制的需求不一致

无论是COSO控制框架还是我国企业内部控制规范, 都是立足于监管者立场的控制规范, 与企业自身对内部控制的需求不一致, 而且关于内部控制的文件、制度、规定不但种类众多, 且大多长篇累牍, 让企业感到无所适从。出现这种状况的根本原因在于控制目标之间失去平衡, 顾此失彼。Root (2002) 在批判COSO控制框架时指出, 在构成内部控制标准的各层次中, 最有效的标准应该最适于评价达成主要商业目标的可能性。虽然COSO框架明确表明控制目标包括经营的效率效果、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性, 但由于COSO委员会大部分成员来自财务、会计、审计等领域, 尤其是注册会计师职业界, 因此, COSO控制框架特别强调的不是企业最关心的经营效率效果, 而是依据监管者的视角, 高度关注财务报告的可靠性。“该报告用了整整一卷的篇幅来论述如何向外界披露与财务报告相关的内部控制问题” (Root, 2002) 。财务报告内部控制占据主导地位的理论研究和实务操作的惯例, 使得许多企业依据COSO控制框架建立的内部控制与业务流程无法有机结合, 尤其是在《萨班斯——奥克斯利法案》 (以下简称《萨奥法案》) 颁布之后, 这一状况非但没有得到解决, 反而进一步加强。“如此一来, 企业内部控制建设与实施的目的远远偏离了经营管理目标的需要, 而成为应对外部监管要求的程序化工具” (郭安邦, 2009) , 本质上应贯穿全部流程的内部控制框架实质上则是割裂了内部控制整体的系统性和有机性, 各个控制要素无法有效落实和体现在企业业务流程中, 对业务流程的控制不再是为了实现控制目标而成为应对监管的需求。

(二) COSO内部控制结构以内部控制目标为核心

COSO委员会通过一个三维结构将内部控制目标和五要素连接起来, 所有内部控制要素都是根据控制目标确定, 并服务于控制目标。内部控制目标对于控制要素具有直接的统驭作用, 是整个内部控制系统的“经线”, 但对控制要素之间的关系以及要素与目标之间的对应, COSO控制框架没有加以详细的解释和说明。《萨奥法案》颁布之后, 要求公司管理层每年都应评估公司财务报告内部控制;每一个编制报告的公司在其向SEC提交的年度报告中包括一个管理层有关公司财务报告内部控制的报告以及公司注册会计师的鉴证。我国企业内部控制规范也提出类似要求。报告内部控制系统是否有效, 就需要评估控制五要素是否存在以及是否运行良好 (Office of Internal Auditing, 1999) 。现实中, 内部控制是与企业流程紧密结合在一起的, 如何在流程中清晰划分各个要素成为令人头疼的问题。五要素是内部控制的横截面, 是从理论角度分析内部控制。控制机制恰是控制要素与企业流程的连接纽带, 只有了解控制机制才能深入分析控制要素的落实与相互关系, 才能基于流程真正落实内部控制目标, 内部控制理念也才能真正发挥对企业的指导性作用。

(三) 相关各方对内部控制的需求不同

股东和利益相关者、企业管理者、外部监管者和外部审计师都基于自身利益, 对内部控制有着不同的需求。无论各方需求差异多大, 内部控制都是对受托责任的控制, 它既不是单纯只为股东服务, 也不是只为管理者和外部监管者服务, 更不是只为外部审计师服务。这些不同的视角和需求是内部控制的各个层面, 而要想协调和整合好这些层面, 只能立足于内部控制的本质———服务于企业资源优化配置。COSO委员会认识到这一问题, 并尝试进行解决, 提出了内部控制目标体系, 但这个目标体系没有详细分析控制目标的各个层级, 忽视各方目标的差异, 只是简单地将各个目标放在同一水平, 导致各方的意志和需求并没有得到充分的体现。这一现象从当前企业内部控制建设中只是注重遵循性便可窥见一斑。另一方面, “COSO内部控制的经营有效性目标在与控制流程特别是其中的风险评估与控制活动相衔接时, 存在着逻辑跳跃或者说逻辑断层”……“从控制流程维度看, COSO内部控制框架流程的落脚点是对风险的控制而非对企业目标的落实, 这意味着内部控制框架流程与内部控制框架目标之间存在着逻辑错位。逻辑断层和逻辑错位的存在, 是COSO内部控制整体框架概念被质疑缺乏可操作性的主要原因”。 (刘霄伦, 2010)

(四) 内部控制目标的实现、控制流程的实施都是组织中的人来完成的

通常认为组织中存在三个层级的控制主体:以董事会及CEO为代表的高管层、以部门经理为代表的中间管理层、以普通职员为代表的职员层。这三个层级的人员在组织的内部控制中扮演着不同的角色, 任何控制框架的建立和维护都需要这三层人员共同努力。在COSO控制框架中, “人”被赋予了十分宽泛的概念, 既包括董事和管理者也包括组织中的其他成员, 组织中所有成员都肩负着内部控制的责任。内部控制的建立和完善是组织中全员性的系统工程, 每个控制层级都承担着各自相应的职责, 但各层级之间如何相互影响, 设计和执行适应国内外环境、符合自身发展需要的控制系统, 控制框架并没有给出具体指导。代表监管方立场的内部控制制度规范与标准的制定者和推行者 (无论是企业外部的还是企业内部的) , 并没有提供内部控制实施的有效机制和高效率的操作平台, 导致内部控制在实际贯彻中无法落到实处, 进而形成监管方需要与企业经营管理层需要之间的矛盾。

总之, 各国的控制框架均是基于目标、要素、组织层级构建的一个控制三维结构, 虽然理论界和实务界人士都认识到控制的实施需要控制目标、控制要素和组织各层级成员的共同努力, 但如何将其整合在一起, 共同发挥合力作用则较少涉及。鉴于相较于会计审计学者, 管理控制学者更侧重关注在业务流程运转中实现控制目标, 因此, 笔者基于受托责任学说, 在管理控制的相关文献中寻找解决问题的钥匙。

二、管理控制研究为科学构建内部控制框架奠定坚实基础

管理控制理论是管理学领域的重要分支之一, 是一个多学科交叉领域, 受到控制论、系统论、会计理论、代理理论、心理学、管理经济学和组织行为等多学科的影响。管理控制在企业管理中具有重要地位, 对于保证企业战略的正确执行, 提高企业经营效率、效果, 起到越来越大的影响作用。正是由于管理控制背景复杂、内容多样的特点, 学者们往往是针对管理控制的某一方面展开研究, 这就造成管理控制研究成果纷繁复杂的局面。笔者将对管理控制的相关研究作一梳理, 为深入进行内部控制领域的研究提供基础和参考。

(一) 管理控制概念之争

在早期的管理思想中, 控制是作为管理的一项职能。1920年Lawson发表的《工业控制》是第一部完全以管理控制为主体的著作, 将控制原理引入科学管理, 使科学管理得以正确的使用 (Lawson, 1920) 。在之后管理学发展的历程中, 作为管理主要职能之一的控制职能, 也相应地得到发展, 并在多学科交融的影响下不断完善。

1948年诺伯特·维纳 (Norbert Wiener) 出版《控制论———动物、机器中的控制和通讯》, 奠定了控制论的理论基础。控制论一经提出, 便得到迅速发展和应用, 管理控制研究也深受影响, 主要表现为将反馈机制引入管理控制, 将管理控制视为反馈控制系统。控制论的带动下引发了学者们研究管理控制的风潮, 提出的管理控制概念都是基于控制论所界定, Geert Hofstede回顾了1900-1972年管理控制的相关文献, 发现“大部分都是反应性的控制论范式” (Geert Hofstede, 1978) , 认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差所构成的信息反馈回路。与此同时, 系统论也逐渐融入管理控制的研究中, 系统论对于管理控制的重要贡献在于其所采用的“系统的方法”, 使得人们不再孤立地分析对单个内部变量的控制, 而是开始考虑多个控制变量之间的关系与控制。系统论的引入使学者们开始思考管理控制边界, 探讨管理控制是一个封闭式的还是开放式的系统。

20世纪60年代, 以安东尼为代表的会计学者发展了以会计为基本控制手段的管理控制。罗伯特·安东尼是一名资深的会计学家, 他将管理控制界定为:管理者为了完成组织目标, 富有效率和效果地获得和使用资源的过程 (Anthoney, 1965) 。安东尼提出三类控制:战略规划、管理控制与业务控制, 并分别针对这三类控制进行了分析 (如表1) 。战略规划的重点在长期目标, 业务控制的重点在短期工序的运行, 而管理控制介于两者之间, 是联结二者的过程。尽管安东尼认为管理控制是受社会心理学规律支配的, 但他仍希望会计信息能在此发挥作用 (Machin, 1983) 。安东尼的理论在管理会计领域广为应用, 但因为过于强调运用会计的方法和手段来实施管理控制而受到批评。

资料来源:Tony Lowe, John L.J.Machin, New perspective in management control[M].London:Macmillan, 1983.

Machin认为“管理控制是指经理人员在完成组织目标时, 借以确保资源的取得和使用有效率和效果的过程。” (Machin, 1983) 。他从“管理”、“控制”和“系统”三个方面讨论管理控制系统, 指出管理控制系统的研究重心应当是“整个组织范围内正式化、系统化的数据处理系统”。Merchant (1985) 对管理控制系统进行了深入的研究, 指出管理控制实质上就是“让一切遵守规矩, 是管理的第一重要职能, ……, 控制得力意味着一个掌握信息的人能够相当有把握不会出现重大的、令人不愉快的问题”。

Maciariello和Kirby (1994) 认为管理控制系统是一组相互关联的信息沟通框架系统, 它为信息处理过程提供便利, 帮助管理者将一个持续经营组织的各个部分协调起来, 从而实现组织目标。他们定义的管理控制系统致力于谋求正式和非正式控制系统间的平衡, 以便保证组织目标的实现。

管理控制的概念从产生以来一直存在争议, 说明管理控制涵盖范围的广泛。通过总结这些不同观点, 可以得到一些共识:首先, 管理控制本质上就是“确保组织以最佳方式履行指定职责, 取得预期效果而制定的政策和程序” (王光远, 2009) 。其次, 学者们对于管理控制的认识总体上可以分为两类:广义的管理控制和狭义的管理控制。广义的管理控制是基于管理学理论, 将控制定位于一项管理职能, 通过运用各种可能的方法和手段实现组织战略目标, 包括通过组织结构、组织文化、人力资源政策等。狭义的管理控制是以控制论为基础, 认为管理控制是一个封闭的反馈系统。

笔者认为管理控制应立足于受托责任, 以控制论为根基不断发展和完善。控制论对管理控制研究的最大贡献是提出一套语言, 能够讨论各种控制概念和预测模型的重要性 (Otley, 1983) 。管理控制的目的是使组织能有效地使用其拥有的资源, 实现组织目标。控制论恰当反映了管理控制系统建立的初衷。控制是保障委托人利益、落实受托人经济责任的必不可少的管理环节, 由于委托人和受托人处于不同的控制地位, 有着不同的控制目标和利益需求, 尤其是存在着“信息不对称”, 控制系统正是通过不断纠正企业运作过程中出现的各种偏差, 促进受托人“以最大的善意、最经济有效的办法、最严格地按照当事人的意志来完成委托人所托付的任务” (杨时展, 1997) , 因此, 控制首先是一个纠偏系统。又因为组织是一个复杂的系统, 处在一个变化万千的环境中, “人”又具有社会性、文化性等多重属性, 所以为了很好的实现目标不可避免的要运用组织结构重塑、人力资源管理和组织文化构建等多种方法和手段, 这些措施的使用主要是为了实现最终的控制目标, 并不会影响控制系统的性质。

(二) 管理控制框架之争

由于管理控制概念众多, 由此导致的控制系统也各不相同, 管理控制理论的研究正是随着管理控制框架的探讨逐渐成熟发展起来。学者们从不同历史时期、不同研究视角、致力于实现的不同目标等各个方面, 构建了不同的管理控制框架。

(1) 基于控制论的管理控制框架。所有基于控制论的管理控制框架都有三个前提假设:存在组织目标有效实施的对应标准;能够衡量实际结果, 包括投入或投入和产出之间的比率;当标准和实际结果存在差异时, 能够根据反馈信息调整流程 (Hofstede, 1978) 。在基于控制论研究管理控制学者看来, 管理控制流程类似于机械控制过程, 两者都采用相关的、简单的反馈控制解释复杂系统的行为 (如图1所示) 。

资料来源:Geert Hofstede, The Poverty of Management Control Philosophy, Academy of Management R eview, 1978.

Lorange和Scott (1974) 构建的管理控制框架包括以下几个方面:相关控制变量的鉴别;良好短期计划的设计;整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录;偏差的分析。这种框架的优点在于刻画出管理控制的科学性和定量分析流程, 但却无法客观地反映出各种因素对管理控制系统和组织目标实现的影响。

(2) 基于会计控制的管理控制框架。管理控制中一个重要环节便是需要对受控方的行为或结果予以衡量, 会计控制便成为首选方式。同时, 由于组织结构中链条的增加, 委托人直接监督管理层能力的减弱, 需要采取措施来加强对管理层受托责任的执行, 会计控制也是最为简便易行的控制方式。

安东尼在《管理控制系统》中构建了一个包括三部分 (管理控制环境、管理控制过程、管理控制变化) 的管理控制框架。他非常重视预算等会计手段在管理控制框架中的作用, 将预算作为管理控制框架的核心:首先由预算将企业目标分解为各部门或职员的业绩目标, 然后评价实际业绩并与预算目标相比较, 最后通过管理薪酬机制对业绩偏差予以纠正, 同时还附有联通上述三点的信息沟通渠道, 这个框架便是安东尼范式的控制系统, 也是管理控制系统研究的经典框架。人们将安东尼的这一管理控制思想誉为一种“范式” (Lowe&Machin, 1983;Chua, 1989;R.Whitley, 1999) , 受安东尼研究的影响, 之后很多学者都非常重视预算在管理控制系统中的作用。

尽管预算对于管理控制系统非常重要, 但Otley提出, 预算作为核心控制方法的重要性会随着企业外部环境的多样性而逐渐下降, 他主张以业绩管理为核心建立管理控制系统, 认为业绩管理应该回答以下几个问题, 并且这几个问题构成了一个完整的管理控制研究框架 (Otley, 1999) :组织未来成功的关键目标是什么?如何评价这些目标的实现程度?组织采用什么战略和规划?实现这些战略和规划的活动及过程是什么?如何衡量和评价这些活动和过程的业绩?组织实现上述两个方面需要达到的业绩水平是多少?如何确定恰当的业绩目标?实现这些业绩目标, 管理者将获得哪些报酬?与上述各方面相关的信息如何流转?

根据上述问题, Otley对三种主要的管理控制工具进行了分析, 归纳如表2。Otley和Berry (1980) 在总结了1978年前以权变理论为基础的管理会计研究后, 认为控制是组织的有机组成部分, 而会计是控制的有机组成部分, 必须在组织整体架构下考虑控制设计, 也必须在控制系统的整体架构下考虑会计设计问题。

资料来源:David Otley, Performance Management:AFramework for Man-agement Control Systems R esearch, Management Accounting R esearch.1999 (10) .

(3) 基于人性化管理的管理控制框架。

一是团队控制和个人控制。管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征 (钱德勒, 1987) , 组织结构的复杂以及管理层级制的出现, 使得企业内部受托责任进一步复杂化。企业的控制效果, 本质上是对人管理控制效果的综合体现。单纯的、机械化的管理控制框架已不能满足要求, 人对于社会归属和尊重的需求, 以及人与人之间的沟通、协调, 都是管理控制必须面对的问题。

Tannenbaum (1968) 根据最简单的人际关系设计了封闭的管理控制框架 (如图2) 。该控制框架特别强调人的行为, 指出人际关系控制的复杂性, 但由于将管理控制简化为二人模型, 框架呈现为单向、封闭的特点。

资料来源:Clive Emmanuel, David Otley, K.Merchant, Readings in Accounting for Management Control, UK:Chapman&Hall, 1992.

Ouchi (1979) 将管理控制机制分为三类:市场机制 (market mechanisms) 、行政机制 (bureaucratic mechanisms) 、宗族机制 (clan mechanisms) 。Ouchi分类理论最重要的一点, 是突破了以往组织管理理论过于关注行政控制的局限, 指出组织内部可以通过价值观、意识形态方面的社会化过程来实施管理控制。Dalton的研究与Ouchi类似, Dalton (1971) 认为人们会产生自我控制, 他将组织中的控制分为三类 (如表3) , 由组织实施的控制、由非正式团体实施的控制和由个人实施的控制, 即行政控制、社会控制和自我控制。

资料来源:Clive Emmanuel, David Otley, K.Merchant, Readings in Acc-ounting for Management Control, UK:Chapman&Hall.1992.

McKenna (1983) 认为管理控制涉及监督控制、程序控制、社会控制和自我控制多个维度, 他从三个层面 (个人个性、人类需求和认知理论) 讨论动因理论和不同管理控制之间的关系。McKenna提出, 传统上的等级制度和程序控制方法, 尽管仍具有重要性质, 但可能不是最适当的控制形式。一个便于发展职员自主性、关注团队接受性和合理报酬的控制系统, 能够提升组织的适应性和反应性。Lowe (1983) 直接指出, 如果没有理解人们实施控制流程的动因, 以及这些动因与管理控制执行方式之间的互动关系, 成功研究管理控制是不可能的。

二是文化控制。文化价值观会影响企业的管理控制系统, 相同的管理控制系统在不同的文化价值观下其效果就有可能会不同。Merchant (1998) 将组织中的控制机制分为三类:行为控制、结果控制和人事与文化控制。行为控制是保证职员采取有益于组织的行动, 是一种对职员的直接控制。结果控制是对行动结果而不是行动本身的控制。人事与文化控制被Merchant认为是最重要的一种控制机制, 在行为控制与结果控制不能达到的地方, 人事与文化控制却可以达到, 人事与文化控制可以使职员控制自身的行为, 并通过相互影响控制他人。Chow, Shields and Wu (1999) 的研究结果支持所提出的两个假设, 即在同一境外经营的跨国子公司之间使用的管理控制系统没有差别, 与当地企业也不会有差别;职员对管理控制系统的偏好与实际设计的管理控制系统之间的相似性, 不会因外国企业和当地企业的不同而不同。Stede (2003) 研究结果表明同一跨国公司的文化对业务单位管理控制系统设计的影响力大于业务单位所在的当地文化, 跨国公司强调业务单位管理控制系统的一致性。O’Connor (1995) 以新加坡当地企业和外国企业为样本, 研究文化价值观对预算参与的影响, 结果表明在组织文化层面, 权力距离会影响预算参与和业绩评价。Nixon (2005) 认为在21世纪, 管理控制文献或是关注与非正式社会控制相关的分析和影响, 或是强调社会控制变得越来越重要。机械控制和社会控制需要调和动态的战略和控制环境, 这些控制相互之间必须一致。

(4) 基于管理学理论的管理控制框架。管理学中控制是一项重要的职能, 很多管理学者基于此对管理控制进行了研究, Rotch是其中一位典型代表。Rotch (1993) 认为一个有效的管理控制系统是由业绩评价、激励和组织结构等要素, 由战略、监督和给出方向三个部分共同组成, 反映了管理控制系统环境、管理控制系统实施过程以及管理控制系统中的沟通和反馈方式。虽然该架构考虑了系统环境因素, 包括战略、领导风格、组织结构和目标界定, 但它忽略了组织外部环境变量, 而权变理论的引入正好弥补了这一缺陷。

20世纪80年代以后, 社会经济发生了一系列的变化, 企业的外部环境呈现出动态 (Dynamic) 、多样 (Diverse) 、困难 (Difficult) 、危险 (Dangerous) 的特性。在这一时期权变理论开始引入管理控制研究中 (Otley, 2009) 。权变理论认为, 在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变, 没有什么普遍适用、“最好的”管理理论和方法, 只有依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的关系, 才能确定最有效的管理方式。根据权变理论, 不同控制系统的适用性依赖于企业所处的背景, 每个企业都应根据自身特点, 建立“合理的控制”。于是, 许多学者开始依据权变理论研究管理控制系统 (Otley, 1980;Merchant, 1985;Govindarajan, 1990;Simons, 1995;Fisher, 1998等) 。

Wilkison (1983) 关注组织与环境的互动, 以及这些互动对管理控制系统设计的影响。他认为组织若要维持良好的状态, 管理控制必须识别和管理环境需求。Hopper and Berry (1983) 研究了组织结构和管理控制系统之间的关系, 提出通过在组织设计中建立正式控制结构, 能够控制更大更复杂的组织, 这一举措具有规模经济。Fisher (1998) 将权变理论和管理控制系统相结合, 建立一个基于权变理论的管理控制框架。该框架的核心是企业要根据业务部门面临的权变因素, 选择控制战略, 权变因素和控制系统之间的正确配比会导致理想结果。Simons (1995) 构建了一个基于企业战略并具有四个系统构成的管理控制框架 (如图3) , 该框架的基点是企业战略, 四个分支系统是:边界控制系统、诊断控制系统、信念控制系统和交互式控制系统。核心价值观受到信念系统的控制;要规避的风险受到边界系统的控制;战略不确定因素受到交互式控制系统的控制;关键业绩指标受到诊断控制系统的控制。管理控制系统是对企业战略进行控制的关键杠杆, 利用四种控制系统使组织内部的制约关系保持平衡。这四种控制实质上已经涵盖了“方向指引、意愿激发、报酬和激励与引发变化”等管理控制手段, 同时又将信息沟通和反馈融入系统当中。

以权变理论研究管理控制的一个重要缺陷, 是研究者大多采用零散的方式, 许多研究只针对某个或某些权变因素, 缺乏整体性 (Fisher, 1998) , 而且研究者尚未对管理控制系统中应包括的权变因素达成统一意见, 无法建立一个整合众多权变因素的整体管理控制系统。

资料来源:Robert Simons著, 鲜红霞、郭旭力译:《控制》, 机械工业出版社2004年版。

(5) 管理控制系统的整合框架。管理控制系统要想真正发挥作用, 最根本就是其整合状态 (Otley, 1999) 。因此, 控制框架中各项机制的整合就成为控制系统发挥作用的关键环节。可能正是因为这个原因, 近期管理控制学者纷纷建立整合的管理控制框架, 而这些框架都有一个显著的特点, 就是基于控制包 (control package) 而构建。

事实上, 管理控制系统各要素整合的观点由来已久。首先, 管理控制系统各要素无法独挡一面。许多管理控制研究仅考虑某个要素或实务, 似乎这些因素相互独立运作, 而实质上它们共处于一个全面的控制系统之中。Fisher (1998) 指出, 如果没有识别出各个管理控制系统间的连接, 而直接考虑与权变变量相关的管理控制要素将会导致错误结论。Chenhall (2003) 指出, 单独研究某个管理控制要素, 可能无法明确控制框架。这就为Dent的结论提供了理由, Dent (1990) 在评估管理控制系统权变研究时, 指出尽管发现权变变量和管理控制系统存在一些关系, 但整体上这些关系是薄弱的, 结论是含糊的。Chenhall (2003) 也认同Dent的观点, 认为所考虑的变量没有对适合组织类型或驱动业绩的管理控制系统提供持续一致的解释。第二, 学者们花费大量时间研究新的管理控制工具, 如作业管理、平衡计分卡等, 这些管理控制工具各有专攻, 单独依靠某一种工具来实现管理控制的所有功能是不现实的, 必须要将其有效整合。第三, 管理控制系统理论的主要关注点是如何设计管理控制系统, 以便生成理想的结果。理解管理控制包的运作, 能够推进控制系统设计, 以支持组织目标、实现组织业绩 (Sandelin, 2008) 。

实际上, 控制包框架的流行也可从受托责任理论中得到解释。随着企业规模的逐渐扩大, 委托人日渐增多, 由此带来外部受托责任的多样化, 因此需要采用多种机制进行控制, 以保证有效履行受托责任。另一方面, 企业规模的扩大, 导致内部管理层级的增加, 内部受托责任不得不分级化、分层化, 这就更加需要对层层下放的权责进行控制。当代受托责任体系是一个多层级的系统, 为了确保多层级受托责任目标的一致, 控制系统也必须要由众多控制机制组合而成, 如此方能有效控制, 保证受托责任的履行。

对于控制包框架的构建, 不同学者有着不同的见解。Otley (2003) 认为核心管理控制包应包括四个因素:规则、管制和程序;背景因素;行为控制机制;动态文化价值观和规范。Fisher (1998) 设计的管理控制框架中, 控制包由控制论控制系统、组织结构、组织文化、人力资源管理和其他控制机制组成。Flamholtz (1996) 提出一个由三部分嵌套组成的管理控制系统框架:核心控制系统、组织结构、组织文化。核心控制系统 (即控制包) 居于中心, 是一个基于控制论的控制结构, 由四个子系统 (计划、业务运作、衡量和报酬评价) 组成。Herath (2007) 认为管理控制系统包括四个组成部分:组织结构和战略、公司文化、管理信息系统、核心控制包。核心控制包代表组织核心控制实务和机制, 位于管理控制系统的中心位置。其他三个控制系统 (公司战略和结构、公司文化、管理信息系统) 围绕在核心控制包周围。Malmi and Brown (2008) 通过对关于管理控制包文献的回顾, 指出管理控制包的优点是涵盖管理控制系统的全面控制, 控制包中包括5类控制:计划、控制论控制、报酬和补偿、行政控制和文化控制。Sandelin (2008) 采用实地调研的方法, 分析同一家公司在不同时点, 面临相同权变因素所采用的不同管理控制包。调查结果表明, 在相同权变因素下, 通过控制要素的不同组合, 均能使企业同时实现成长性和盈利性。管理控制包不是某个控制要素的单独函数, 而是控制要素整体的组合, 控制系统作为一个控制包运作, 内部要保持一致性, 即均致力于实现相同的目标。

以控制包为核心的控制框架中, 虽然学者们运用的机制不尽相同, 但主要包括两类机制, 一类是由计划、业绩评价、报酬激励和信息沟通与反馈等机制组成, 强调控制中的纠偏作用, 将业务运作中偏离计划或目标的活动予以纠正。由于控制的本质在于指出工作中的缺陷与弱点, 进行纠正并避免重犯, 因此核心控制包就是基于这个本质而构建的, 基本上涵盖了这些控制机制。另一类便是由文化控制机制为代表的“软控制”机制。从前面的基于核心控制包的管理控制框架所包括的内容可以看出, 几乎所有控制框架都包括由企业管理风格和文化、组织架构等构成的“软控制”。所有的控制包框架都强调企业文化对管理控制的作用, 而且认为其他控制机制都应对组织文化起支持作用。另外, 以控制包为核心的控制框架均认为控制系统不是一成不变, 应能够适应企业所处环境, 而且控制系统的不断调整和创新对企业非常重要。

(6) 国内管理控制研究。相较于国外管理控制研究的多样化, 我国管理控制的研究较少, 研究内容零散。我国学者对管理控制框架的研究中, 会计学者仍占相当大的比重, 比较突出的当属东北财经大学张先治教授。张先治 (2003) 借鉴Simons的控制杠杆理论, 提出管理控制系统是由预算控制系统、制度控制系统、业绩考核系统和激励评价系统构成。并且他提出了管理控制十大要素, 即控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流和监督控制 (张先治, 2005) 。周得孚在《管理控制》一书中, 按照企业经营管理的各环节将管理控制划分为预算控制、决策过程控制、内部管理控制、资金管理控制、市场营销管理控制和信息管理控制六个方面。贺颖奇 (2004) 从现代企业契约的性质出发, 分析了管理会计的职能, 认为管理控制系统是通过权力的再分配把经营预算分解为各个下属部门 (团队) 的具体任务, 并具体执行和落实。他构建的管理控制框架以企业战略为基础, 通过预算确定控制目标, 通过业绩评价和激励与奖惩保证预算的执行。池国华 (2004) 提出, 一个完整的管理控制系统应该由战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励等四个子系统构成。杜胜利 (2004) 指出, 构建什么样的管理控制系统和如何构建管理控制系统有多种模式可选择, 每个企业要根据自身的背景环境和实际情况选择并设计和运用适合自己的管理控制系统。杜胜利构建了一个包括战略控制、结构配置、利益整合、业绩评价、管理激励五个具有内在逻辑关系问题在内的管理控制系统框架。席酉民 (2004) 等通过回顾管理控制的研究文献, 提出传统管理控制已无法应对现代组织所面临的挑战, 采用“围绕和谐主题通过理性设计和环境诱导下的自主演化相结合的控制思想”, 构建了和谐管理控制的概念模型。赵世君、汤云为 (2006) 从激励的角度对管理控制系统进行了分析, 提出一个成功的管理控制系统必须能够通过业绩计量及企业报酬机制, 引导企业内部实现目标协调, 并激发企业各级管理者及职员努力实现企业总目标。内部管理控制的系统性与协调性将是影响内部管理控制制度成败乃至企业战略管理目标能否实现的重要因素。冉秋红 (2007) 结合传统管理控制系统的程序与方法, 提出了知识导向的管理控制系统的设计和基本框架, 并分析了该管理控制系统的具体运作方法。颜军 (2007) 基于预算技术、集权与分权、报酬激励系统、业绩评价系统、内部协调与整合和信息系统等方面, 构建了一个多元化公司管理控制系统框架。

三、基于受托责任的内部控制机制

通过前述的管理控制研究文献的归纳, 可以看出管理控制研究成果众多、所构建的控制框架、所用控制工具各异, 其中一个重要原因就是“控制”的内涵极为广泛, 曾有人列出控制所包括的57种含义 (Otley and Berry, 1980) , 这对内部控制的研究提供了启示。

(一) 受托责任是内部控制的根基

控制的产生是受托责任的需要, 没有受托责任就无需控制。威尔逊指出, 任何控制系统都应具备三个特征:受托责任、可控性和可选择性。控制已成为保障委托人利益、落实受托人经济责任的必不可少的管理环节。现代企业受托责任关系十分复杂, 同一个人在某一层级中充当受托人的角色, 在另一层级中就扮演委托人的角色。如总经理在面对股东和董事会时, 他是受托人;在面对中级管理层时, 他又成为委托人, 需要控制下级经管人的受托责任。于是, 无论作为受托人还是委托人, 他们均需要控制系统, 控制是受托责任有效履行的保证。

受托责任的逐渐深入, 推动组织控制层级的增加, 控制框架也日益复杂。在组织结构简单、受托责任单一时, 委托人和受托人的关注焦点在于如何提高劳动生产效率, 此时采用的是单纯的机械控制, 通过标准化严格限制组织成员的行为。随着企业规模的扩大, 所有权与经营权的分离以及组织内层级的增加, 受托责任体系呈现了多层化和分级化。委托人完全监督受托人的行为已不可能, 结果控制成为必然选择, 会计控制作为结果控制的主要手段凸显其重要性。随着委托人从强调受托财务责任扩展到受托管理责任, 控制也从以资产安全、会计数据可靠以及法律法规遵循性为目标, 发展为以战略实现和提高经营效率效果为主导目标, 遵循性为基础目标。与此相对应, 人们也逐渐意识到, 单纯的监督以及纯粹的依靠结果控制都无法实现有效的控制效果, 只有将限制与鼓励相结合才能充分发挥控制的效力。可以发现, 在学者们构建的管理控制框架中, 尤其是基于控制包的管理控制整合框架, 尽管纠偏性质的控制机制仍在框架中具有重要地位, 但考虑职员行为的业绩评价和报酬激励, 以及文化控制等“软”控制机制在框架中的地位愈发重要。

(二) 资源优化配置是内部控制的宗旨

任何资源都是稀缺的, 必须以适当的方式合理运用这些资源, 进行资源优化配置, 方能解除受托责任。文善恩 (1993) 认为, 企业受托责任应包括以下四个方面:保管的责任、效果的责任、节约的责任、效率的责任。保管责任是基础, 是否做到节约、有效地利用受托资源, 是衡量受托人业绩的主要依据。如果受托人不能有效地、节约地利用受托资源, 即便他完成了交办的工作或保护了财产的安全完整, 也不能算是一个优秀的受托人, 因为合规性是任何组织和个人的经济活动得以持续进行的必要条件, 解决组织的资源依赖性, 确保有效率和效果地获取并利用资源才是内部控制的核心。

受托人所承担的受托责任已扩展到整体的经营管理责任, 内部控制作为对受托责任有效履行的保障机制, 毫无疑问也要涵盖整个经营管理过程, 要时刻关注经济性、效果性和效率性。经济性、效果性和效率性之间的关系在服务产出模型中得到了非常好的体现。服务产出模型将组织的所有活动简化为四维:投入、过程、产出和结果 (Ronell B.Raaum, 2001) , 因为任何组织都是获取投入资源, 通过过程加以运用, 生产出所需的产出———产品和服务, 实现某种想要的服务结果。在获取和资源的投入维度, 主要体现的是经济性;在产出和结果维度, 主要体现的是效果性;在投入和生产的过程中, 主要体现的是效率性。企业运作过程中经济性、效果性和效率性的关系在投入产出模型表述为图4。

杨时展先生曾指出, 在今天这个连水资源都日渐匮乏的社会中, 对资源的合理使用具有普遍的意义, 对我国这个以发展社会生产力为中心、高度民主为目标的社会主义国家, 更具有特别重要的意义 (杨时展, 1997) 。内部控制在企业内部是客观存在的, 它决不应仅仅限于内部的防范和制约, 而是应当为企业整体运营服务。委托人不但要求受托人合法合规地运用各项资源, 还要求受托人经济、高效地配置并使用资源, 实现经济效益最大化。Anthony (1964) 指出, 控制可以看做是企业为了应对资源依赖性, 确保有效率和效果的获取和利用资源。管理控制的目的旨在确保有效获取资源, 以及资源利用效果和效率 (杜胜利, 2004) 。

控制的有效运作是实现组织经济性、效果性和效率性的前提和基础, 其过程是帕累托改进。控制只有致力于实现资源优化配置, 以经济性 (economic) 、效果性 (effectiveness) 和效率性 (efficiency) (简称3E) 为导向, 才能有效和合理保证企业目标的实现。企业内部控制的实质便是在法律法规许可的框架内, 服务于企业发展目标, 通过经济高效的内部控制机制, 合理保证企业经营活动的效果性、效率性以及财务报告的可靠性, 实现企业所属的人、财、物、信息、技术、时间等资源的经济性、效果性与效率性, 使企业价值最大化 (郭安邦, 2009) 。

(三) 构建立足3E的内部控制机制体系

由于委托人与受托人的目标和利益不同, 以及人的经济性、社会性和文化性, 可提出以“限制+鼓励”为原则, 建立由引导机制、激励机制、约束机制和监督机制共同组成的控制机制体系。

内部控制系统不是单纯依靠某一个或几个控制机制的运作来实现控制目标的, 而是相互协同、相互补充, 共同实现企业目标。Merchant (1998) 指出, 控制机制作为确保控制系统实现目标的保障手段, 不仅需要每项机制自身良好运作, 还需要各项机制之间相互协调, 相互配合。如果各项机制彼此无法相互配合, 则控制机制作用的发挥就会受到限制。Ansari (1977) 指出管理控制研究中有两类观点, 一是将人作为理性人进行考虑, 认为管理控制设计只是纠偏问题, 对人性关注的不够。另一种是重视管理中的人性, 认为管理控制是管理层激励下属实现目标的过程。这两种观点都有一定的合理性, 也都存在局限性, 应将二者相结合。

受托责任的履行需要权责利的合理安排, 控制机制正是通过对企业内权责利的有效配置, 为控制系统各层级目标的实现提供保障。组织中每个层级的委托人和受托人都有自身相对独立的权力、责任和利益。利益最大化是委托人和受托人均追求的目标函数, 责任和权力是利益追求的约束和限制条件, 责任不应小于完成任务应担的起码责任, 权力不应大于履行职责所需的最大权力, 相关责任人应在责任和权力的约束下寻求利益最大化。企业资源优化配置的实现, 离不开各个层级的努力, 离不开各个层级对利益的追求、对责任的履行、对权力的运用, 离不开对各个层级委托人和受托人的引导、激励、约束和监督。可勾勒出控制机制整体如图5。

8.化工工艺管理及控制 篇八

化工生产中，因工艺发生变化和调整，生产也会随着出现许多意想不到的变化。即便是同一套工艺设备，相关的参数发生变化：如温度、压力、反应时间、搅拌方式、负荷、进料方式、冷却方式、加热方式等发生变化，都会造成整个生产系统产生诸多的不确定因素。轻者，造成系统的波动、产品品质的不稳定、物料的副产物增多。严重的，会对整个工艺设备造成损害或者损毁，甚至重大的安全事故。

1、在设计中考虑工艺控制。设计是基础和出发点，良好的设计是成功的一半。我们接触到的许多国内企业，特别是民营企业，因为太过于考虑投资成本，不注重设计。往往是自己搞设计，然后请有资质的化工设计单位盖章，蒙混过关。也有的为了省钱，找水平低收费少的设计单位草草做一个设计就开工建设。其实这种做法根本就不省钱，而且后期的费用和成本更大。这种设计出来的东西基本是低水平的，有的造成整个工艺的系统性，比如前后工序的产能不匹配，出现系统内的瓶颈问题，投资不小，但是产能上不去。有的甚至调试都出现问题，整个流程不能有效的打通。最为严重的是，导致工艺问题，未事故隐患埋下伏笔。

在设计阶段，首先要选择资质及设计能力较高的设计单位，可以较好的保证设计质量。同时，在其中让技术部分、安全部门、设备、生产等部门提前介入，从专业角度提出相关的建议，优化工艺设计方案，能够使企业少走弯路、少花冤枉钱，保证后续建设、生产的顺利展开。

特别需要注意的是HAZOP分析，系统性的分析工艺中可能存在的风险，找出风险，并制定相关的控制措施和工艺措施，在设计中逐个落实，对后续的生产工艺有效控制打下良好的基础。

2、在安装中考虑合理布局和安装的精度。或许有人认为设备安装同工艺控制没有太多的关系。其实合理的设备布局，也是优化工艺的一部分。

我们在现实中就碰到这类问题：固定反应床与后续吸收塔的距离布局不合理，管路过长，导致中间部分散热量增大，从而造成管道内壁物料的结晶积累，最终造成生产异常而被迫停产检修。其他类似的案例也不胜枚举。所有安装过程中合理的布局很重要，这种布局不仅仅考虑平面布局，还要考虑立体上的布局。

其次，材料的选择也是重要部分。根据物料特性、温度、压力、流速、导电性等综合考虑，做到材料与生产工艺的合理匹配。好的选材，可以避免腐蚀、耐压、耐温、耐磨、静电等方面的工艺问题，有效的较少或消除破裂、损坏、跑冒滴漏等工艺问题，以及相关的安全问题。

再次，设备的安装要做到精益求精，要制定严格的操作标准。良好的设备安装质量是保证生产工艺有效控制的硬件基础。比如反应釜搅拌机的安装，安装精度达不到，搅拌的均匀性就不能得到保证，就算工艺在怎么优化，照样达不到预期的效果。如果出现搅拌偏心轮转动，长期会出现设备损坏甚至严重的生产工艺事故。

3、在调试中，有效制定好工艺操作方案。任何设计、安装完毕后，调试是一项重要的课题。一般来讲，在一个项目进入真正的设计、安装、生产之前，一般科研单位都针对性的进行了小试、中试。但是小试、中试没有问题，并不能说明产量化生产就不会出现问题了。一个系统进入产量化生产阶段，生产条件与小试、中试相比已经发生了变化，只是有的变化小、有的变化大，但一般都会有不小的变化。所有把小试、中试优化来的工艺控制方案直接放到产量化生产中来是不合适的。举一个例子：小试的反应釜可能是100升容量，产量化生产的反应釜容量为10000升。这里面就存在放大效应。小试和产量化反应过程中会存在反应时间、搅拌均匀度、反应热的置换速率等多方面的不一致，如果按照小试的工艺操作来组织产量化的工艺操作，很可能就会出现问题。所以必须重视调试过程中的工艺在优化，在调试过程中密切跟踪各工艺段的参数变化，最终通过调试，得到一整套理想的工艺参数，从而达到工艺优化的目的。

4、在生产中精细操作，每阶段操作的有效对接和连续性控制。特别针对精细化工，对工艺控制要求非常高，每一个步骤的偏差或者失误，将会直接影响到下一个作业工艺控制。所有在日常的生产中，要做到模块化、阶段目标的工艺控制。从原料开始就进行物料指标控制，逐步明确各作业段的工艺操作参数和工艺操作规程，环环紧扣，形成一个有机的整体，最终达到整个生产工艺的优化控制。

5、合理制定维修计划，做好工艺设备的检修维护。一个生产系统，就好比一辆汽车，定期的维护保养必不可少。就好比人，生了小病，及时发现治疗，就能有效的避免大病，从而保证身体健康、延年益寿。一部车子也一样，定期的维护保养、有小的故障及时排除，能够保证整个车况的良好状态。等到车的故障已经全都是问题了，那就距离报废不远了。化工工艺设备也是同样的道理，做好维修保养计划，防微杜渐，时刻确保系统处于良好的状态，是生产工艺稳定的有效保障。

6、定期进行经验总结，积累经验并优化工艺方案。人们对事物的认识总是在实践中不断发展和提升的。一套化工生产工艺，经过多年的摸索和沉淀，必然会有新的发现和提升，定期组织经验总结，提出更为优化的工艺方案，有主意生产工艺控制水平的不断提升。这里其实讲的是一种方法和思路，就好比ISO9000中的PDCA一样，一个企业，只有不断重复的进行工艺方案的总结再优化，他才可能不断进步、做得更完美。

总结：一个化工企业，如果在生产中真正能做好从设计、安装、调试、生产、维护、优化每个环节，那么他的化工生产工艺管理和控制水平必将能够得到稳定、快速的提升，在行业中也必将会成为佼佼者。