一级人力资源管理论文（11篇）
1.一级人力资源管理论文 篇一
没有从考场出来，就要坚持向一次性通过的目标努力，打好心理战。在心理上，越临近考试时间，越觉得自己还不熟悉教材，就会越加重自己对考试的恐惧和复习的排斥感，陷入一个恶性的循环。如果你在这个圈里，就大胆的跳出来。现在距离考试一个月，其实这时恰恰是一个冲刺努力的黄金期。借光网课里的群友有考试前一个月开始准备，而并一次性通过的例子，况且大家已经起步比其他人早很多了，不是吗?坚持这一个月，给自己一个圆满的收获，不给这次的考试留下任何的遗憾。相信我，当你回味着这次考试时，最苦最累的时刻将会成为最充实最留恋最津津乐道的记忆。
复习要讲究方法，学习都是一个从无到有、从生疏到熟练的过程。每天搭乘在教材和题目之间往返的航班，做题目时回到教材上找到答案的出处。我习惯性将真题所考的知识点，用绿色的笔在教材上做标记和备注年份。包括题干及ABCD四个选项所在处，知道每一个选项为什么选和为什么不选。这个题干还可以变化什么样的考点来考我。这样在看教材的时候，重点看绿色标记的地方，重点知识年年考，抓住这些就抓住了大部分的分数。如果是模拟题目，就用黄色的笔标记在教材中，模拟题目要看买到的题，如果题目和真题知识点相近会花点心思。如果题目很偏很怪，就直接记住答案，不做深入的研究。因为当时报了精讲班，有一套定期更新的精品题库，所以我只做了这套题库。
对付选择题，我用的车轮战。焱姐给我们的计划每天做100道，我一般会比其他人每天多做几题，这样在心理上会给自己一种优越感。第一遍相当于是以蜗牛的速度爬，爬的好慢。做100道题目就是每天晚饭后，坐在桌旁一动不动的啃书，第一遍可能有点小煎熬。再做了前三四章的题目后，每天坚持正常需要做的新题目，同时对前面做过的题目进行过滤，从头再来一遍。第二遍也要给自己限制时间并制定计划，第二遍做会感觉到自己的速度明显提升。如果这个题目的知识点自己一看就会，就把这个题用红色的线划掉，这个题目不需要再看。我还会再做第三遍，第三遍会再划掉很多题目，同时对于每一遍都记不住或混淆的那种题目用蓝色的笔圈起来，这些是重要要去记忆的。因为两遍下来，50%的题目都会被自己划掉了，会很有成就感，增加自己的信心。同时，复习选择题目的速度会越来越快，最后只要不到半个小时就把题库过一遍。而且自己会很有针对性，知道哪些点熟悉，哪些重点知识还很陌生。
如果选择题做到这个程度，简答已经顺理成章的记住了，因为简答的很多题目，答的就是ABCD的几个选项的内容。我是按照借光网课辅导员焱姐的计划，做课后的练习题。翻开这个题目自己要知道答哪些点。我用了比较传统的方式，我用了2个周末的时间，坐在小板凳上死记硬背。要注意的是，会有很多题目之间很容易混淆的，就是答串，对于这种点自己可以记在便利贴上，放在办公桌上和兜兜里，吃饭前等车时，随时可以看。洗漱的时候，睡觉之前，吃饭的时候都在听权叔的精讲课，就是调动自己的各种感知，各个感觉神经都是一级的知识。
这次考试从考场走出来，基本可以估算出自己的分值。最重要的不是考试有没有过，而是找到了上学时那种久违的战斗的感觉，找回了自信。在此也感谢借光网课的权叔、焱姐、宝峰，感谢大家的陪伴和指导。感谢那些天一起奋斗的战友们。 小伙伴们加油吧，等待你的是分享成果那一刻的喜悦加油，相信自己! 最经典的老话蕴含着最朴实的道理，吃得苦中苦，方为人上人。今天的苦，就是日后的甜，忆苦思甜。现在苦的时刻，才是以后最甜美的回忆。有些道理，到了一定的年龄才体会到。
2.一级人力资源管理论文 篇二
1 开发领导层
让院长充分认识感染预防与控制的必要性和重要性, 决不是安排个人做做表面工作, 应付检查而已, 从而取得资金上的支持。早年院长眼中的感染管理是:改结构划三区、加隔断双通道、退旧换新、重点科室洗手—手卫生规范、普通肥皂—手消毒剂—干手剂使用。觉得只见投入、不见收入, 只见改造、少见成效。因为医院感染工作表面上不创收, 还要投入资金令领导头痛, 感染管理者是应对上级行政部门的检查而设的。随着全国重大感染暴发事件的发生, 院长也渐渐认识到医院感染有其普遍性:有医院就有医院感染;医院感染又有其特殊性:一旦出现医院感染暴发后果更严重。轻则致患者残疾, 重则造成患者死亡。严重影响医疗质量, 降低医院的信誉和效益, 产生极坏的社会影响。控制感染工作看似不挣钱但可省大钱。我院先后投资数十万元改造了房屋结构、添置了消毒供应室预真空高压消毒锅、清洗设施、干燥设施, 器械分次分批淘汰旧的, 添置新的, 推广一次性无纺布的应用等等, 使我院消毒灭菌工作上了一个台阶, 依照感染管理的要求有力保障了临床工作。
2 建立健全医院感染管理组织
构建三级网络, 以感染管理委员会—医院感染管理科—临床感染控制小组为主。院感委员会主任由院长本人任职, 科主任是科室感染管理的直接责任人, 医院与各科主任签订了感染控制目标责任书, 感染工作的好坏直接与科主任的年终考核挂钩, 将感染管理秩序化、常态化、制度化。有效改变了以往感染专职人员单打独斗的局面。
3 完善医院感染管理制度
制度优良是决定管理质量的绝对条件。感染管理人员首先应熟悉并掌握国家感染管理相关法规及规范, 结合我院情况, 制定适合本院的感染管理制度、人员职责、评价方法、工作流程等。并结合本院工作要求、感染管理目标及时进行修订、完善, 使各项制度能够切实可行的发挥其作用。
4 加强医务人员医院感染知识培训
4.1 从专业角度来讲一级医院工作人员, 其知识构层不可避免的存在缺陷, 欠缺控制感染意识, 缺乏对预防知识的认知。
针对这种情况, 我院每月组织一次全院职工院感知识培训学习, 将法律法规和全国重大感染暴发事件制作成幻灯片, 生动形象的将感染工作的必要性和发生感染暴发的严重性进行培训学习, 并定期考核知识掌握情况。
4.2 加强护士长和专职人员的培训:
医院感染管理工作是否能够有效进行与感染管理专职人员素质的高低密切相关。临床感染控制小组不可或缺的成员之一是护士长, 她们直接负责管理、执行各科的消毒和隔离工作。本科医务人员院感控制效果及对各项规范的执行情况与护士长院感管理意识的高低有直接关系。我院根据上级主管部门要求, 每年选派管理人员和科室护士长参加省市级医院感染防控知识的培训, 以更好地开展工作, 督导临床。
4.3 对新上岗人员进行强化培训:
各科室新上岗医务人员, 需要接受不少于4学时的岗前感染知识的培训, 考核合格后方能上岗。
4.4 加强清洁工医院感染培训及管理:
医院清洁工的管理是医院感染管理的一个难点。他们文化水平普遍低、流动频繁, 是导致医院感染的高危人群。通过对危险因素的分析, 加强岗前培训、督查管理等措施。有助于提高清洁工医院感染管理质量。规范医疗垃圾管理, 集中回收。对每天产生的医疗垃圾由专人管理, 并认真作好登记。
5 为适应医院感染管理的要求, 加强对重点科室的建设
对重点科室、消毒药械、医疗废弃物、一次性医疗用品、抗生素使用以及污水处置定期进行检查, 及时汇总感染方面的工作近况以及工作效果评价, 制定并组织落实与感染管理有关的规章制度。
5.1 规范一次性用品的管理:医院所用一次性使用无菌医疗用品统一采购、统一储存、统一发放以及统一使用后的处理。
5.2 监督重点科室:
如手术室、检验科、供应室、产房、新生儿病室等, 院感委员会人员每月定期不定期督查其管理制度落实情况、消毒管理及日常防护。
5.3 督促正确使用抗生素, 重视抗生素的选用、联用、药物配伍和疗程等, 对抗生素使用不合理的科室、个人, 分析原因, 督促整改。
5.4 规范医疗垃圾管理, 集中回收, 专人管理, 作好登记, 做到来有源, 去有踪。
5.5 严格执行《手卫生规范》配备手卫生设备和设施。
加强手卫生的宣传、教育、培训活动, 要求掌握手卫生知识。定期对医务人员手卫生进行细菌学监测, 保证洗手与手消毒效果。
6 医院感染监测
6.1 通过定期监测, 医院感染危险因素易被发现, 及时采取有效措施, 防止医院感染暴发。
6.2 院感专职人员每周一次深入临床监测医院感染病例, 针对主要环节、高危人群、重点部门进行。
6.3 环境卫生学监测:
院感人员掌握消毒方法, 重视采样面积、时间、方法、高度等关键环节, 由此保障监测数据的精确性。每季度对重点科室的物表、空气、医务人员手等进行监测采样, 凡不合格者及时查找原因, 消毒后重新进行采样监测。
6.4 消毒灭菌效果监测:
每季度对供应室、口腔科所使用的灭菌物品随机采样进行灭菌效果监测, 压力蒸汽灭菌器按相关要求进行工艺、化学、生物监测, 对使用中的消毒液定期进行监测。
3.一级人力资源管理论文 篇三
医院感染是现在医学发展中的一个重要的方面，影响着患者的安危和医疗的安全。卫生部自从2001年开始相继出台了一系列与医院感染相关的办法及规范，医院感染管理工作的发展日新月异，可是对于一级医院来说很多医务人员甚至对医院感染管理工作的概念都很模糊，院感各项基础工作薄弱，有人甚至说一级医院是医院感染管理工作的死角，这句话毫不过分，这就显得如何提高医院感染管理工作非常紧迫和必要。
方法
对全院医务人员医院感染管理知识、手卫生、职业防护情况进行抽查，对重点科室医院感染管理工作进行全面检查。结果汇总如下：全体医务人员医院感染管理基本知识知晓率25%，工作中能进行正确防护中护士达95%，医生包括重点科室达23%，能进行正确洗手的医生不足10%，护士能达90%，由于全院没有干手设备，医护人员洗手后无法擦手。各有关科室没有配备手消毒剂，无法进行手消毒。口腔科、检验科、妇产科没有医院感染管理制度，消毒灭菌记录不全，口腔科没有规范清洗操作流程等等。由于消毒供应室没有正式投产，无法开展人流室及手术室的工作，由于检验科人员严重不足，没有微生物实验室，无法开展微生物监测工作。鉴于以上种种情况，如何开展一系列工作使医院感染管理工作走出困境，逐步进入正轨变得非常重要。
举措
完善医院感染管理体系建设，建立医院感染管理工作的基本框架：①完善医院感染管理组织建设，制定医院感染管理委员会及院感分管人员、院感小组成员职责，完善管理体系。②规范医院感染的发现和报告、诊断，制定突发医院感染应急预案。③进一步落实医院感染管理各项制度，制定医院感染管理制度、医院消毒隔离制度、病房医院感染管理度及重点科室医院感染管理制度。
加强医院感染防控知识的培训，提高全体医务人员防控意识：⑴认真学习新知识、新理论、努力提高业务水平和管理能力带领医院感染管理专职人员、护士长、监控医生和监控护士参加上级医院感染管理知识培训，增强了对控制院感重要性的认识，有效带动了医院感染控制工作的发展。⑵开展业务培训：①每个月开展业务培训：月初制定培训内容，下发给全院各科室，采取科室集中组织学习的方式学习。②对新分配医务人员进行岗前培训，重点培训医院感染管理制度、无菌技术操作原则、医疗废物管理、医务人员职业防护等，增强其院感防控意识。③加大培训考核，每季度进行一次理论和技术操作考试，对考试不合格的人员进行补考，逐步提高全员学习的氛围。
以重点科室工作为突破，加强管理，认真落实医院感染管理的规章制度和工作规范，严格执行无菌技术操作规程，有效预防和控制医院感染的发生。①医院感染管理工作在院感管理委员会的领导下，认真抓好日常工作，定期对各科室的医院感染控制工作进行督查，对查出的问题现场指导整改。②加强对医院感染管理重点部门的监管。对重点科室每月进行质控检查。根据医院现状将口腔科、检验科、妇科检查室等列为重点科室。首先针对检验科院感控制薄弱环节，根据上级部门《检验科医院感染管理质控自查评估标准》重新进行规范和整改。其次对口腔科的清洗消毒操作流程进行规范，对清洗消毒间的布局及无菌柜物品摆放重新进行统一要求，对高压蒸汽消毒灭菌记录及紫外线消毒记录进行指导、改进，完善了口腔科医院感染管理各项工作。在我们的指导下，检验科、口腔科医院感染管理工作有了很大进步，同时取得科室负责人的认可和肯定，对未来工作起到很好的促进作用。
其次通过加强手卫生管理工作，完善手卫生设施，加大手卫生知识培训，逐步提高医务人员手卫生依从性。在全院洗手池上张贴七步洗手法挂图；更换洗手肥皂为洗手液；配备干手纸、手消毒剂等一系列措施提高医务人员的手卫生。
考虑医院现状及将来发展，及时向上级领导提出合理化建议，为领导做好参谋，对未来即将启用的手术室及消毒供应中心的建筑布局和流程进行规划，及早进行人员培训，做好前期准备的工作。积极建议引进检验科人员，争取早日建立微生物实验室。对医疗废物、传染病管理等工作逐步进行规范，不断进行持续改进。
讨论
医院感染是指住院病人在医院内获得的感染，包括在住院期间发生的感染和在医院内获得出院后发生的感染，但不包括入院前已开始或者入院时已处于潜伏期的感染。广义地讲，医院感染的对象包括住院患者、医院工作人员、门急诊就诊患者、探视者和病人家属等，这些人在医院的区域里获得感染性疾病均可以称为医院感染，但由于就诊患者、探视者和患者家属在医院的时间短暂，获得感染的因素多而复杂，常难以确定感染是否来自医院，故实际上医院感染的对象主要是住院病人和医院工作人员。医院内有各种疾病的患者，其免疫防御功能都存在不同程度的损害和缺陷。同时，患者在住院期间，又由于接受各种诊断和治疗措施，如气管插管、泌尿道插管、內窥镜、大手术及放射治疗、化疗等，又不同程度的损伤并降低了病人的免疫功能。加之医院中人员密集，有各种感染疾病的病人随时可能将病原体排入医院环境中。于是医院内的空气受到严重污染，成为微生物聚集的场所。细菌、病毒、真菌等微生物在医院的空气、物体表面、用具、器械等处皆可存在。这样，处于抵抗力低下的各种患者，又活动在微生物集中的环境里，时刻都有遭受医院感染的危险。医院感染的危害不仅表现在增加患者发病率和病死率，增加患者的痛苦及医务人员工作量，降低病床周转率方面，还给患者及社会造成重大的经济损失。
4.一级人力资源管理论文 篇四
(A)劳动力参与率
(B)人口平均寿命
(C)工作时间长度
(D)国家经济发展水平
(E)产业结构的调整
参考答案：ABCDE
2、以泰勒为代表的泰勒制所阐明的各种原理包括()。
(A)挑选使用一流工人承担岗位工作
(B)系统训练使工人掌握标准化操作方法
(C)实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化
(D)为以后的心理学的建立创造了条件
(E)为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件
参考答案：ABCE
3、企业人力资源战略决策模型包括()。
(A)扭转型战略
(B)机会战略
(C)进攻型战略
(D)防御型战略
(E)多样型战略
参考答案：ACDE
4、在SWOT会计人才竞争战略中，内部条件中优势包括()。
(A)拥有1200万会计大军(数量优势)
(B)国际会计准则的熏陶(理论准备)
(C)正在留学和已经毕业的海外会计人才
(D)直接参与会计奥运会
(E)国际会计师事务所工作实践经验
参考答案：ABCE
5、在企业总体发展战略确定的情况下，制订人力资源战略规划具有的重要意义包括()等。
(A)有利于全体员工树立正确的奋斗目标
(B)有利于增强领导者的战略意识
(C)有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位
(D)有利于保持企业人力资源长期的竞争优势
(E)有利于界定人力资源的生存环境和活动空间
参考答案：ABCDE
6、企业领导者在人力资源战略中应掌握决策职能，这是因为()。
(A)信息来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触和掌握
(B)只有居于高位的领导者能与外界保持着密切联系，掌握对手潜在竞争
(C)唯有企业领导者有权全面调节、配置和指派这些资源
(D)为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样的能力和远见
(E)企业人力资源战略决策所需的各种信息来自企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据
参考答案：DE
7、泰勒的科学管理理论正确提法是()。
(A)作业操作的合理化
(B)工作程序的科学化
(C)制定工作标准和时间定额
(D)实行有差别的计件工资
(E)加强研究劳动效率问题
参考答案：ABCD
8、企业劳动力的补充来源是()。
(A)外部劳动力供给量
(B)外部劳动力市场
(C)外部劳动力供给水平
(D)内部劳动力相互调整
(E)企业内在劳动力市场
参考答案：BE
9、在SWOT会计人才竞争战略中，四个战略分别是()。
(A)SW
(B)SO
(C)WO
(D)ST
(E)WT
参考答案：BCDE
10、战略性职能是从企业的总体出发，()，不断提升人力资源竞争优势。
(A)立足全局
(B)关注长远
(C)力求管理理念创新
(D)力求组织制度创新
(E)力求方法的创新
参考答案：ABCDE
11、现代人力资源管理的产生至少应当与以下因素有关()。
(A)工业革命所带来的技术更新
(B)劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现
(C)人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现
(D)芒斯特伯格创立的早期工业心理学
(E)20世纪60年代以后的社会劳动立法级法庭的判例
参考答案：ABCDE
5.一级人力资源管理论文 篇五
第一章
1、战略性人力资源管理的基本特征
（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略人力资源管理的基本原理和基本方法。战略人力资源管理基于五种理论：1)一般系统理论。2)行为角色理论。3)人力资本理论。4)交易成本理论。5)资源基础理论。（3）人力资源管理部门性质和功能的变化
2战略性人力资源管理衡量标准
（1）基础工作的健全程度（2）组织系统的完善程度（3）领导观念的更新程度（4）综合管理的创新程度（5）管理活动的精确程度
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3、制定人力资源战略规划的意义
（1）有利于明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能和相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利用增强领导者的战略意识（6）有利于员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气
4、人力资源战略规划的主要影响因素
（1）企业外部环境和条件，包括：1）劳动力市场的完善程度；2）政府劳动法律法规的健全程度；3）工会组织的作用。（2）企业内部环境和条件，包括：1）企业文化；2）生产技术；3）财务实力
5、人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求人力资源战略规划设计的要求 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念信念信念信念、、、、远景远景远景远景、、、、任务任务任务任务、、、、目标目标目标目标、、、、策略策略策略策略等基本要素的统一性和综合性。
☆
6、人力资源战略规划的内容（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式（2）员工个体和组织绩效管理的重点(3)员工福利、薪资和保险制度设计(4)员工教育培训和技能开发的类型(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路
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7、组织结构的影响因素与变化趋势
（（（（1））））外在的影响因素外在的影响因素外在的影响因素外在的影响因素：：：：1）市场竞争；2）产业组织政策；3）反垄断法（（（（2））））变化的内在因素变化的内在因素变化的内在因素变化的内在因素：：：：1）共同投资；2）经营范围；3）股权拥有（（（（3））））变化趋势变化趋势变化趋势变化趋势1）组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系日趋复杂；2）半紧密型和松散型成员企业迅速增加；
3）集团对半紧密型和松散型成员企业的控制和影响日益加强
8、制定人力资本战略的基本方法
（1）双向规划过程；（2）并列关联过程；（3）单独制定过程。
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6.一级人力资源管理论文 篇六
---作者：简（2014年2月17日）
2014年2月14日，通过劳动部网站查到了2013年11月考试的人力一级的分数，三科全过，虽然分数不是很高，但还是大大松了一口气，在QQ群里看到大家分享各自的成绩，明显的发现通过的同学并不是太多，有些挂掉两科的，有些挂掉一科的，不过倒很少有一科都没有过的，不管怎么样，客观的说，人力一级的证书没有大家想象的那么容易拿到，但也并非难如登天，不管含金量如何，如果真的想一次拿到这个证，还是得付出努力。
据官方的数字说，人力一级考试每次的通过率在20%到30%之间，不知是否可信，下面希望能通过作者本人的考试经历，跟大家分享一点大家在备考过程中普遍关心的问题。
一、人力一级能否通过是否跟相关工作或学历经验有直接关系？
在参加培训班的时候碰到的至少有一半以上的同学都不是从事人力资源工作的，包括作者本人也是从零开始，因此可见并无直接联系，所以没有相关经验同学也无需太担心。作为从零开始学习教材，最初几节课真有点摸不着头脑，因为人力一级的教材是从战略高度在分析六大模块，没有基础起初肯定是有些困难。不过随着后期慢慢的深入学习，尤其是学完教材后又开始系统复习的时候，你就会慢慢发现在你脑海里形成了比较清晰的脉络，而且考试的内容有很大部分靠生背的，可以说，有经验和没经验没有太大的差距。
二、报哪个培训班比较合适？
本人报的是北京地区做人力资源最大的某个培训机构，其广告在各大地铁都能见着，选择它的原因很简单，因为百度搜索人力资源的时候它总排第一，所以主观认为这就是最专业最权威最好的。不过后来事实证明，除了按部就班把教材讲了一遍之后，便再也没有帮学员做任何工作。最初承诺的所谓什么通过率70%，考前押题，有多少内部绝密资料等等。。。。大家都懂的。。。所谓内部资料就是一本习题，上面的题目全部都是历年真题（只是被打乱了顺序而已），问题这些题目还都是2012年5月份之前的老题，选择题答案部分有错误，公文筐的答案也都一点不专业；考前串讲的时候又把整本书给过了一遍，过完了发现一本书画满了，处处都是重点。。客服的电话永远都是占线占线，几乎任何时候都很难打进去。。其他再省略若干，倒不是想抱怨这个培训机构究竟烂到什么程度，毕竟这是自己的选择。只
是想通过这个例子对大家说：到最后还是发现，自己认真复习才是王道，只有自己才靠得住。
关于报多少钱的班型的问题，培训机构会拼命忽悠你报一个最贵的班型，人力一不同班型的费用从1000多到5000多不等，最贵的有8000的，这时候就要看你是否清楚自己需要什么了，调查了一下发现，报5000的同学貌似最多。不过报什么班型跟考不考的过没有什么直接关系，只要明白这一点，然后按照自己的需求选择就行了。
三、如何系统复习？
把教材系统的学完之后，可能你会发现随便拿一套试卷，你都无从下笔，不知道从何答起。实际上教材学完了只是一个铺垫，离考试通关还有很远的路，而后面就完全靠自己准备了，如何系统的复习呢？这个问题的答案非常简单：就是做熟历年的真题。（从10年5月一直到最近的一期，最好一套真题都别落下）人力一级的考试和其他种类的考试都是一个样，像我们在考自考，成考，英语四级，六级，考研，考什么什么。。的道理全都是如此，只要把历年的真题全部做一遍（有时间的多做几遍），所有的考试重点就会了然于胸。单就人力一级的考试来说，当你做完所有的真题，会基本发现以下几个小规律：
卷册一理论部分：选择题60个单选+40个多选每题一分共100分，60分算合格。难度：★★★
1、选择题重复率非常高，每年考来考去就那些，全部考的书里面的特别特别小的点。
2、但需注意的是选择题也没有大家想的100%重复，一个字都不改，那么幼稚的情况
出现。只是知识点一样，但却变化多端，比如某个选择题，今年考单选明年就变成多选，今年考哪些说法是对的，明年考哪些说法是不对的等等，所以看题目的时候要非常仔细，如果因为粗心而丢分就太可惜了。
3、相对来说，单选是最简单的，比多选简单的多，因为多选题少选，多选均不得分，有很多模棱两可的题往往是答不对的。如果想要通过卷册一，单选题是关键，如果单选题能保证50分以上，多选题再随便答一下，就很容易通过了。
4、卷册一的题量很大，加上职业道德部分一共125题，时间很紧张，答完了还要涂答题卡，所以考试的时候大家一定要抓紧时间。最好平时拿真题来练习的时候，就要掐表，以提炼做题速度。
总结卷册一的复习方法：把历年的选择题做一遍，然后反复记忆（尤其是单选题），只要认真学习，是很容易通过的。
卷册二技能部分：2个简答题+若干个案例题总分100分，60分算合格
难度：★★★★★
卷册二被公认为人力一级最难的一部分，有多少同学到牺牲于此，不得不半年后再补考，而此部分的题目基本都是开放性的题目，答案需要自己提炼，遍及6个模块，要想一次通过，这部分需要重点攻坚。此部分做完真题之后你会发现：
1、两道简答题相对简单，因为如果你恰好背过这个知识点的话，可以直接默写出来就
行。这两题的分值一般在15分到20分之间，但当你做完历年真题后你会发现，这两道简答题从10年到13年6次考试中从来没有出过原题或者相同的知识点，所以只能从理论上分析，如果历年考过就不会再考简答（当然这并不意味着这个知识点不会再出现，只是说不会出现在简单的部分，却有可能在卷册一中考到的）
2、案例分析题一般是给个案例，然后从不同的模块来问几个分问题，案例题有几个大
知识点是每年必考的，这几个大知识点往往分为ABC好几个小的分知识点，一般今年考A，明年就会考B，这样轮着考，但是这几个人人都知道的大知识点占的总分值并不是很高，加起来总共也就是三十分的样子。这个分数必须志在必得，如果这部分的分数都拿不到的话，基本卷册二就没戏了。
3、案例题还有部分题基本是完全开放性的，也就是说当你看到标准答案的时候，它不
会在书中的某一页出现，而会分散在整本书中，这章提炼一点出来，另一章再提炼一点出来，这种题个人认为是最难的，要把六大模块融会贯通，尤其在考试的时候，时间特别的紧张，很难有特别清晰的思路，但却不能一个字不写，还必须得答满。我的建议是，当答到一个开放性的题目完全没有思路的时候，就把每个模块的内容都写一点，这样不至于偏题太远，也不至于一分也拿不到。
总结卷册二的复习方法：把握大的知识点，该拿的分数一定要拿到；即使不会答，也要认认真真写满，不能交白卷。
卷册三公文筐部分10题，每题10分，60分算合格
难度：★★★★
公文筐对于有工作经验的同学来说，很简单，基本不用怎么复习，大概把答题思路看一眼就行了；但是对于零基础就比较难了，这一部分上课的时候老师也不会讲，仅在最后串讲的时候讲1到2个小时，而且这部分的题目在网上给历年真题的答案也是五花八门，有的写的好，有的也写的很烂，所以这部分自己的总结是非常重要的。（本人的百度文件夹里整理了一个09年到13年所有公文筐题目及答案，比较全面，有需要的朋友可以去下载）。这种题目只要你自己答的合理全面就会得分。当成绩出来之后，发现几乎所有这一部分通过的同学都是60分，或者61,62，几乎没看到高分，而没有通过的集中在30几分到40几分之间。所以从这个分数阅卷老师到底是怎么阅出来的，大家可以尽管去猜想吧。。。不管怎么样，60分万岁，公文筐部分最重要的就是解决问题的思路，一条一条要写的清晰明了，一题10分，因此至少要写10个分点，并且从调查问题，分析问题，如何协作，如何解决，后期如何预防，哪些方面要加强等各个部分都要全面的涉及到。写的越清楚越全面越好，最后还要把具体问题上升到战略高度去分析（因为题目中假设的你是一个500人以上的大企业的人力资源总监，因此一定要站到一个很高的高度去看问题，这点非常重要），思路整理清楚之后，你会发现历年考的六个模块的问题基本是大同小异，按照既定的思路答就行了。
同样注意的是：
1、卷册二和卷册三一样，书写量极大，而且那个试卷有十几页，翻来翻去人都会犯晕，所以大家考试的时候一定要注意头脑清醒，避免漏答或者A题答案写到B题空白处，这些都是极有可能发生的。（当天考试的时候亲眼看见前面一个MM提前交卷，最后一页的两个大题都没有答，幸亏监考老师善良，提醒了她，让她把卷子拿回去又继续答题）；
2、另外一个问题就是时间的控制问题，多少年都没写过字的同学们，当你考完这个只会有同一个感受：感觉一年都不如这一天里写的字多，写到最后写到手抖。所以大家一
定要清楚自己的书写速度，边做题边看时间，既要书写整齐又要在规定时间里全部答完。
3、卷册三是按照思路答题，所以最好自己在心中有个简单的顺序和提纲然后在往试卷上写，避免思路混乱。
四、考场纪律：是否能够带小抄？（北京地区）
1、作者是在北京林业大学考点参加的考试，总的来说，大家坐的很近很近，如果你恰好认识你旁边的人，那就。。不过这种可能性比较小，因为大家都是按照培训机构统一报名，但是安排考场的时候会被全部打乱。
2、监考的老师年龄很小，估计都是学生，总的来说考场秩序不错，没有什么人明目张胆的作弊。我旁边的旁边一位女生把小抄放在文具袋里，正抄着被监考老师给没收了，不过监考老师也没说什么，比如把成绩记为无效之类的倒是没有，只提醒她让她别再抄了。
3、所以，能不能抄看您个人如何理解了。不过作者本人倒是认为，人力一连考三门，题量是如此之大，能不能赶快做完都是个问号，哪还有工夫抄小抄呢。
五、最后的祝福
7.一级人力资源管理论文 篇七
1 方法
(1) 改变质控方式, 前移质控关口, 建立护士长、责任组长、责任护士, 护士一级对一级负责的考评机制, 改变以往护理管理以管理者检查、监督为主的方法, 调动广大护理人员自觉维护、改善并参与制订各项管理措施的积极性。
(2) 建立由高年资的责任组长独立承担科内所负责的相应护理责任组包干护理的病人的整个护理中基础质量、环节质量控制的一级质控体系。通过竞聘选拔, 将职称高、能力好、责任心强、技术好、病人满意的护士安排在核心岗位担任责任组长。责任组长一方面要完成本组一定数量相对危重、疑难的大手术、新技术、新业务开展的护理工作, 提高护理质控重点对象的服务质量。另一方面还对本组低年资护士分管的病人进行具体指导、督促、检查, 有计划地对其进行护理质量监控。
(3) 责任组长实行节假日轮班制, 以保证节假日的护理质量不受影响, 改变排班思路, 使排班模式具有灵活性, 实行护理人员“老带新”的搭配方式, 保证护理工作在午间值班、大小夜班均为双班制, 使午间、晚夜间病区管理相对薄弱的环节同样处于护理质量控制之中, 确保护理质量稳步提高。
2 结果
通过对护理一级质控前后病区护理缺陷、意外事件发生情况调查, 病人满意度调查, 病人服药到口调查, 体温 (T) 、脉搏 (P) 实测率调查, 并进行统计学分析, P<0.01为有显著性差异。具体见表1、表2、表3、表4。
注:质控前、后比较χ2=23.23, P<0.01
3 讨论
(1) 护理一级质控的实施, 明确了一级质控在护理三级质量控制管理体系中主要承担护理质量管理中对基础质量、环节质量的控制职能。同时, 一级质控由高年资责任组长2~3人组成, 每人独立承担所负责的相应护理责任组包干护理的整个护理过程中基础质量、环节质量的控制, 达到科内一级质控组织在外部向病人提供护理质量保证, 在内部向二级、三级护理质控组织提供护理质量保证, 形成各司其职、各负其责的新格局。
(2) 护理一级质控的实施, 明确了一级质控的工作方式。责任组长每日按护理工作流程分时段对本组责任护士护理工作的环节质量进行检查督导、自查自控、发现问题及时跟进纠正;这充分体现了以病人为中心的理念, 能够在刚出现偏差之时就得到及时、可靠的回馈, 并立即采取必要的纠偏行为;同时把质控工作的注意力从工作完成的结果转移到完成工作的过程, 使病人在接受治疗、护理的全过程中, 各个环节始终处于受控状态, 这有效减少了各种护理缺陷、意外事件的发生, 保证了护理安全, 使病人真正从护理管理中受益。
(3) 护理一级质控体系的构建, 明确了一级质控人员督促、指导、把关的质控角色, 每周对低一级护士及其工作做一次系统培养和动态评价, 不与处罚挂钩, 遵循以人为本的原则, 调动了基层护士的积极性, 同时也挖掘了基层护士的潜力, 提高了基层护士的综合素质, 增强了其工作责任心和主动性。护士观察病情更加主动、细致, 使护士有“主人翁”的感觉, 不断规范自己的护理行为, 从而保证护理质量。
摘要：目的 使一级质控工作责任到人, 实现一级质控体系的控制职能。方法 由高年资的责任组长2～3人组成, 每人独立承担科内所负责的相应护理责任组包干护理的病人的整个护理过程中基础质量、环节质量控制的一级质控体系, 深化服务内涵。结果 与过去广泛开展的护理三级质控体系相比, 护理一级质控管理病区护理质量得到明显提高。结论 护理一级质控管理模式的运行, 以科学的护理管理理念, 充分体现出护理价值观, 护理质量也得到持续、稳步的提高。
8.一级人力资源管理论文 篇八
（二）湖南新东方注：理论知识请一定要在本周四前全面阅读教材一遍。最后二天可以重点复习专业能力。
第二章招聘（重点：沙盘推演的应用；人员选拔，高危期员工流失和留人问题）
一、p88胜任特征p89胜任特征模型p90岗位胜任特征p91岗位胜任特征模型p96构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（模拟试题
（一）简答题第二题）
胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
分类 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。
岗位胜任特征模型，按结构形式不同可以分为：指标集合式模型，结构方式式模型。
岗位胜任特征模型，按建立思路不同，可以分为: A.层级模型(根据其相对重要程度予以排序)，该模型对识别某个胜任水平的工作要求或角色要求是有效的，有助于人与工作的更好匹配。B.簇型（对每个大的胜任特征维度用多方面的行为予以描述，不按照相对重要度予以排序），比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说其关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C.盒型（左侧注明该胜任特征内涵，右侧写出相应的出色行为的描述），主要用于绩效管理。D.锚型（分别给每个胜任特征给予一个定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准）。
胜任特征模型的意义：人员规划（岗位分析，主要体现在工作岗位分析上）、招聘（改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。）、培训（改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。）、绩效（为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。）；
构建岗位胜任特征模型的基本程序：p96（模拟试题
（一）简答题第二题）
A.定义绩效标准：一般可以采用工作岗位分析和专家小组讨论法确定，简单的方法就是上级提名，提炼出绩效优秀员工与绩效一般员工的标准；
B.选取效标分析样本；
C.获取效标样本有关胜任特征的数据资料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，一般以行为事件访谈法为主。
D.建立岗位胜任特征模型：建立模型时绩效考虑其企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的原则。
E.验证岗位胜任特征模型。
建立岗位胜任特征模型的主要方法：定性法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；定量分析主要有：t检验分析、因子分析、相关分析、聚类分析、回归分析。
二、人事测评技术的应用（重点：沙盘推演的应用沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较P105—115）沙盘推演为6人一组，分别是采购总监、运营运营、营销总监、财务总监，财务助理，企业总裁；
沙盘推演测评法与公文筐测试法的比较 各自的优势、特点 P105—11
5沙盘推演的内容：
1、在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息；
2、每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；
3、面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略；
4、按照规定流程运营；
5、编制会计报表，结算经营成果；
6、讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。特点：
1、场景能激发被试的兴趣，娱乐性和实战气氛；
2、被试之间可以实现互动，要求被试之间充分沟通；
3、直观展示被试的真实水平，能更全面地观察到被试的知识结构与深度；
4、能使被试获得身临其境的体验；
5、能考察被试的综合能力。它所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人是测评方法难以比拟的。/
3沙盘推演的特点：（参考模拟试题B简答题第二题）
A.容易激发被试者的兴趣
B.被试者有身临其境的体验；
C.被试者之间实现互动；
D.可以测试被试者的真实水平；
E.能测试被试者的综合能力。
9.沙盘推演测评法的操作过程：（参考模拟试题B简答题第二题）
A.被试热身：沙盘推演要求被试者互动和积极参与，因此应以开放和积极的心态参与。时间1小时左右；
B.考官初步讲解:由于被试者知识的不均衡性，考官应对模拟企业的初始状态，内外部环境、市场前景预测等情况予以讲解。
C.熟悉游戏规则：在考官的指导下，各组按照统一规定，试运行一个，目的是熟悉产品调研、前景分析、订单处理、生产计划、销售安排、融资结算等过程，熟悉沙盘推演的规则。
D.实战模拟：各组在相同的初始条件下开始模拟运作。时间不超过5小时。
E.阶段小结：时间掌握在每个运营之间，每次3-5分钟。
F.决战胜负：
G.评价阶段。
公文筐测试也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。
公文筐测试特点：
1、适用对象为中高层管理人员，时间比较长（一般为2小时）；
2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务；
3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。以保证测评结果的客观和公正；
4、考察内容范围十分广泛；
5、情境性强。
公文筐测试不足：评分比较困难，不够经济，被试能力的发挥受其书面表达能力的限制，试题对被试能力发挥的影响比较大。
公文筐测试注意的问题：
1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。
2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。
三、人才选拔的程序和方法p136
人才选拔的程序和方法（参考模拟试题
（一）案例分析第二题）
1、筛选申请材料
关注七个方面问题（1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度
2、预备性面试
预备性面试关注的五个方面：
（1）对简历内容进行简要核对
（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化
（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平
（4）注意求职者的非言语行为
（5）与岗位要求符合性
（6）应根据岗位说明书的要求选拔
3、职业心理测试
4、公文筐测试/
35、结构化面试
6、评价中心测试
7、背景调查（对候选人进行背景调查，须关注的五个问题：（1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式一记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；（2）重点调查核实客观内容；（3）慎重选择第三者；（4）评估调查材料的可靠程度；（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。）
筛选申请材料：关注七个方面问题预备性面试：关注五个方面问题
晋升管理：
（一）员工晋升的准备工作：
1、员工的个人资料；
2、管理者的资料。
（二）基本程序：
1、部门主管提出晋升申请书；
2、人力资源部审核；
3、提出岗位员工空缺报告；
4、选择适合晋升的对象和方法：工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历。
5、批准和任命；
6、对晋升结果进行评估。
降职：应当谨慎，建立试用期考察制度。
四、流失率 p155 参考模拟试题
（一）案例分析第三题《巩固练习题》p82－9题计算问题
员工流动率的计算与分析（重点）P153企业不同发展时期（高速发展期、平稳期、衰退期）的策略（如何控制员工过高的流失率、保持相对稳定，如何留住、吸引人才？从主观、客观、内部、外部四个方面分析）
员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数X100%
员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%
员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%
离职率=某时期内离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%
员工变动率主要变量的测量与分析（结合薪酬结构、薪酬水平来综合分析）阅读p155－158
1）对员工工作满意度的测量与分析评价：工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。
2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价； 3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价；
4）非工作影响因素及工作行为的影响：采集信息方式：①对企业内员工进行访谈或问卷调查；②对流动的员工进行访谈及跟踪调查；③对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；④ 对相应的人力资源市场进行调查；⑤对潜在需要增加的劳动力进行调查。
5）员工流动的行为倾向。
分析方法：
1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查；
2、群体批次分析法；
3、成本收益分析法；
4、员工流动后果分析。
优秀企业吸引人才的优势
1、高工资和福利
2、良好的组织形象
3、单位和职位的稳定性和安全感
4、工作本身的成就感
5、更大的责任或权力
6、工作和生活之间的平衡
企业吸引人才其它途径和方法：
1、向应聘者介绍企业的真实信息
2、利用廉价的广告机会
3、与职业中介机构保持密切联系
4、建立自己的人际关系网
5、营造尊重人才的氛围
9.人力资源一级（自学） 篇九
简单讲述本人的工作及考证情况，本人原来从事品质工程，转培训，接触人事(培训)只有4年时间，且模块单一，考试两次，第一次考试最简单的公文筐位通过。
一、公文筐考试注意事项：
1、一级课程要求面向HRMHRD，所以回答问题首要条件，你得站到相对的高度考虑问题，不能回答主管、专员考虑的层面;
2、回答问题不能凌乱，需要顺序(主次分明，前面几点是站在宏观层面，后面几点才是实际操作);
3、串讲老师讲：“文件筐的回答，至少回答8条”，个人感觉要到10条以上才可以;
4、平时注意工作的总结，这样考试可以达到事半功倍的效果。
二、理论、实际操作课程：
1、这两个科目都是固定答案，所以需要花大量的时间去记忆。不要想着工作中的内容来套，个人感觉与工作衔接是不那么融洽。
2、理论科目，注意考试时间，最好是把问题的答案直接填涂到答题卡，不要先在试卷上完成后，最后来填涂答题卡，这样时间会很紧张;同时平时注意多练习，提高速度;
3、实际操作科目：问题的回答尽可能是书面语言，且条理清楚并与教材相符合，确实想不起时，把工作的内容写上来(多少有点分，期望不要太高)
三、个人学习情况：
1、取得教材和试题集后，第一次先大概做了一套试题，看哪些问题是自己清楚的，哪些是需要学习的;
2、通读教材，重点看自己不会的部分。完成后在做一份试题，此后将依据考纲列出书上的重点，特别是自己不会的部分多留意。后面就只看列出的重点内容。
3、考前一周，通看教材，不需要特别记忆，只需要了解各内容的关联性;
4、考前一晚上，看看近三年的试卷(理论的多选可能出现在实际操作的课程，反之亦然)
以上为个人学习、考试的一点体会，希望对各位有点帮助。最后需要讲的是，考试不只是为了取得资格证书，而是对自己能力的提升。
10.一级人力资源管理论文 篇十
但无人机也曾让白宫如临大敌,令家住高楼的居民在洗澡更衣时隐私被窥,使商用客机飞行安全受到危害。因此,美国近年从联邦到州一级立法机构一直在为无人机的安全使用制定相关法律法规。有些法律法规已经执行,有的尚在制定中。
尽管近两年一些新闻媒体已经尝试在新闻中采用无人机,但美国飞行器的最高主管联邦航空管理局(FAA)迟至今年5月5日才以备忘录的形式正式对媒体采用无人机进行新闻采访作出规定:新闻媒体使用无人机进行新闻采访必须获得联邦航空管理局授权。业余无人机爱好者如果有意使用无人机获取新闻并出售给新闻媒体,也必须获得联邦航空管理局授权。业余无人机爱好者如果在无意中获取新闻并赠送给新闻媒体使用时,不需经过联邦航空管理局授权。新闻媒体如果通过与本媒体无直属关系的第三方无人机操纵者获取新闻,则不需获得联邦航空管理局授权。
今年2月15日,联邦航空管理局公布有关“小型无人机的操作与证书”,对小型无人机的操作与飞行作出具体规定,不过,这一规定仍然在“建议”阶段,最终是否成为正式法规,仍未有定论。国会将在今年9月讨论联邦航空管理局提出的有关规定。主要内容为:
无人机不可以飞过“非相关人员”上空。无人机的飞机范围必须在操作者的视线范围之内。因此远距离的无人机飞行被禁止。无人机不可在夜间飞行。
无人机必须在每次飞行之前进行设备检查,以确保飞行安全。无人机与其他飞行器一样,必须向联邦航空管理局登记。 无人机与其他飞行器一样,必须有明显的标记。如果无人机机身太小无法在机身上标出标记,则必须以其他形式作出标记。
无人机操作员必须年满17岁,且必须在联邦航空管理局认可的机构通过有关飞行器的初步知识。必须通过交通安全管理局的审查。必须取得“小型无人机类”的 “无人机操作证书”。每两年必须通过有关航空知识的考试。在有必要时,向联邦航空管理局提交无人机供检查、测试,并提供有关文件与记录。发生任何造成人身伤害或财产损失的飞行事故,必须在10天内向联邦航空管理局报告。
小型无人机的重量不可超过55磅。 飞行期间必须保持在操作者或其他观察者的视线之内。不可飞越无关人员的上空。 在官方宣布的日出之前及日落之后不可飞行。必须对所有有人或无人驾驶的飞行器让路。可以由观察员帮助观察飞行,但对此不作硬性规定。可以通过“第一人称视觉”通过飞行,但无人机必须在操作员或观察员的视力范围之内。最快飞行速度不可以超过每小时100英里。飞行高度不可超过地面500英尺。可以在可见度为3英里的气象条件下飞行。不可以在18000英尺以上(A级)的高度飞行。 通过航空管理部门批准,可以在B,C,D三个级别的航空领域飞行。不可以肆意乱飞行。每次飞行前对无人机及操纵器进行检查以确保飞行安全。 不可让身心不健全的人士操纵无人机。不可同时操纵或观察两架以上无人机。
目前各州也在制定相关法律与法规。但美国联邦当局拥有“霸占天空权”,因此, 如果州一级的法律法规与联邦政府的法律法规产生冲突时,则以联邦法律与法规为准。
至今为止,全美共有45个州提出涉及无人机的161项提案。有9个州已经通过25项立法。各州通过的法律法规五花八门。 阿肯色州禁止使用无人机从事窥淫活动。 同时禁止使用无人机收集核心基础设施的信息,包括照片或电子信息。佛罗里达州禁止无人机在有理由被认为涉及个人隐私范围的私有财产的图像。夏威夷州建立无人机测试与监督机构。伊利诺州建立无人机监管机构。路易斯安纳州对无人机在农业方面的应用作出规定。缅因州规定执法机构在取得无人机前必须向州政府申请。 规定执法机构使用无人机必须符合联邦航空管理局的规定。使用无人机调查刑事犯罪必须事先获得许可证,但某些特殊情况例外。加州通过法律,禁止“狗仔队”利用无人机偷拍名人隐私。
马里兰州规定,只有州政府才能立法以禁止、限制或规范无人机的测试与运作。 密执安州禁止无人机干扰或骚扰正在打猎者,也禁止无人机做游戏。密西西比州规定,使用无人机从事偷窥活动为重罪。内华达州将无人机视为普通飞机并加以规范。禁止无人机作为武器,禁止无人机未经许可飞越某些区域。新罕布什尔州禁止使用无人机从事打猎、渔业等活动。北卡罗内那州授权州信息官员管理无人机的采购与运作活动。 北达科达州限制无人机用于侦察活动。俄那冈州禁止无人机用于打猎及诱捕等活动。田纳西州禁止无人机用于拍摄某些场面及焰火,也不准无人机飞越管教机构上空。德克萨斯州禁止无人机飞越州议会上空。无人机飞越某些设施上空不得低于400英尺。犹他州允许警察利用无人机收集某些试验基地的数据并参与搜索失踪人员。维吉尼亚州规定,执法机构使用无人机从事任何活动,均须事先得到法院的许可证。
11.一级人力资源管理论文 篇十一
1、简述美国麻省理工学院教授彼得-圣吉在《第五项修炼》中提出的构建“学习型组织”的五项内容。
(1)自我超越。能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。
(2)改善心智模式。心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对待新事物的看法。
(3)建立共同愿景。是指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么。
(4)团队学习。这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。
(5)系统思考。要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。
2、简述企业领导班子其他成员的工资收入支付模式。
(1)N模式。企业领导班子的收入原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60% 以内确定，并由企业制定相应的考核兑现办法，向企业职代会(董事会)报告后，报企业主管部门审定。
(2)Y模式。其他领导班子成员，按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理或厂长(经理)考核，并将考核结果报负责经营者考核的部门备案。其他领导班子成员的年工资收入原则上控制在经营者年薪的40%～60%。
(3)J模式。企业领导班子其他成员的工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、贡献大小，如按低于经营者年薪收入水平70% 的范围内确定。
(4)T模式。企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组织正职负责人为0.8，其他成员在0.6～O.8的幅度内由企业报其主管部门核定。
3、根据目标对象的不同，企业大学有几种定位?
(1)内向型企业大学。企业培训部或培训中心的拓展主要是为构筑企业全员培训体系而设计的，它的学员主要由企业全体员工构成，一般并不对外开放。
(2)外向型企业大学。外向型企业大学又可分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展;另一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益。对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个因素：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
4、简述股票期权的特点。
(1)股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司无权干涉。因此，从这个意义上说，期权是一种额外的奖励。如果行权时股价上升，则获利较大，经营者将行使期权;如果行权时股价下跌，则经营者将放弃行权，没有任何损失。从这个意义上说，期权是重在激励，而没有约束作用。因此，这种激励形式受到经营者的普遍欢迎。
(2)这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。
(3)股票不能免费得到，必须支付“行权价”。
(4)期权是经营者--t0不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。
(5)股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。
5、简答制定与实施人力资本战略的主要任务。
(1)通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划。
(2)落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小获得相应比例的企业所有权。
(3)控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。
(4)运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化。
(5)重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。(6)致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定的专门人才。
6、简述重大突发事件的处理对策。
(1)重大突发事件的必然性。
1)快速反应。要及早发现、及早介入。突发性群体事件，事发突然，情况紧急。
2)准确的信息引导。突发性群体事件发生时，组织要做到准确迅捷的信息传递和及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误。
3)化解矛盾。在处理突发性群体事件时要坚持协调和化解矛盾的原则。
(2)坚持劳动权保障。
1)劳动权保障问题是我国社会转型时期非常突出的社会经济问题。
2)在劳动关系的社会调整与控制中，政府的劳动政策与社会政策制定的原则和出发点应当以追求社会公平、公正为基本宗旨，政府劳动政策层面对劳动关系的社会调整与微观经济领域的效率机制应当有比较清晰的界限。
3)坚持劳动权保障还须完善劳动立法。团体劳动争议和绝大部分劳动关系领域中的突发性事件是市场经济中的必然现象，争议的最初起因属于私法领域中的利益冲突，之所以引致、扩散到公共领域，使之具有比较大的社会影响性的一个重要原因还在于缺乏在私法领域解决矛盾和纠纷的有效机制。
4)2001年《中华人民共和国工会法》规定：“企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决。工会协助企业、事业单位做好工作，尽快恢复生产秩序。”这里所指的停工、怠工实质上即团体行动，如果立法将“对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决”的事项未能解决时，工会可采取的行为模式进一步明确设定，必将会使无组织、无秩序、自发性的突发事件转化为有序和受控的状态，并使之限定在劳动关系领域，从而克服或弱化突发事件对社会的负面影响。
(3)强化工会职能的转换。
1)预防和化解突发事件还必须强化工会职能的转换，使工会的工作方式与活动方式及市场经济体制对工会的要求统一起来。
2)首先，必须加快工会的组建步伐，形成并且建立雇员与雇主权利对等的社会条件，扭转分散、孤立的雇员个人与社会化的资本力量严重失衡的状态，增强雇员在工资、工时和劳动条件方面的力量。其次，坚决贯彻《工会法》对工会基本职责的落实，强化工会的经济职能，确实将集体协商、订立集体合同作为工会维权的主要途径，强化工会干部的法律保护，使工会真正成为雇员利益的代表和雇员利益的表达渠道，成为雇主违反国家劳动标准的强有力的威慑力量。最后，通过工会和其他群众组织构建理性化的沟通系统。理性交往的通畅渠道是现代劳动关系运行的特征之一，也是实现劳动关系和谐稳定的主要制度之一。理性化的沟通系统也是雇员实现自身权利的保障。
7、简述制定人力资本战略的基本方法。
常用的方法有双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。
(1)双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对其他职能战略及企业集团的总体战略目标达成一致的方式一样。在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以重点强调自上而下的方法，也可以强调自下而上的方法，或者将二者结合起来。
(2)并列关联过程。并列关联过程是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。在每个阶段它都与企业集团的总体战略互相影响、相互作用、相互借鉴、互相促进。人力资本战略从企业集团总体战略中汲取思想，同时也为企业集团总体战略提供思路。
(3)单独制定过程。人力资本战略制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。应用这种方法制定人力资本战略的各个阶段，都与制定企业集团总体战略分开独立进行。单独进行又分为三种情况：①人力资本战略在企业集团总体战略制定之前单独制定：②与企业集团总体战略同时制定;③在企业集团总体战略制定之后进行。
8、简答授予期权数量确定的三种方法。
第一种方法，利用Black—Scholes模型，根据期权的价值推算出期权的份数。此公式已经得到金融市场的广泛验证，具有良好的可靠性，但是，实施起来较为复杂。
第二种方法，根据要达到的目标决定期权的数量。这种方法的优点在于，它可以决定准确的回报。其缺点是，只规定了未来，近期的回报不明确，并且还需要对未来的所有可能的价格制定详细的回报计划。
第三种方法，利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。其基本原理与Black—Scholes模型相一致。这种方法使用较为广泛，其经验公式为：期权份数=期权薪酬的价值/(期权行使价格×5年平均利润增长率)。
9、简述通过员工自我评价收集信息可运用的六种方法。
(1)写自传。
(2)志向和兴趣调查。
(3)价值观调查。
(4)24小时日记。
(5)与两个“重要人物”面谈。
(6)生活方式的描写。
10、简答选择晋升候选人的方法。
(1)配对比较法。
(2)主管评定法。
(3)评价中心法。
(4)升等考试法。
(5)综合选拔法。
11、简答组织通过职业生涯评审希望达到的目的。
(1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正。
(2)满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望。
(3)使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。
(4)消除组织内可能存在的误解等。
12、简述设计与运用平衡计分卡的障碍。
(1)技术上的障碍。
1)指标的创建和量化。
2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。
3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。
4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。
5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。
6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。
(2)管理水平的上障。
1)组织与管理系统方面的障碍。
2)信息交流方面的障碍。
3)对绩效考评认识方面的障碍。
13、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用。
(1)人员规划。在这一模块中，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析中。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析则侧重研究与工作绩效优异员工的突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下：其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为标准测量的：其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相连接的，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以补充传统工作分析仅仅局限于与岗位短期匹配的缺陷;其三，岗位胜任特征用优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更具体，更有目标性。
(2)人员招聘。在这一模块中，岗位胜任特征尤为重要。其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心动机和特质逐步成为招聘选拔的重点。其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平工作。其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是劳动契约和心理契约双重的契约关系。
(3)培训开发。岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才的培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，它将使企业培训工作在现有的人力资源管理基础上，更加具有系统性、科学性、规范性和实用性。具体意义如下：
1)岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注意诸如“员工生存训练”、“拓展能力训练”这样的“特殊”培训，这说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培养纳入员工培养体系。
2)基于胜任特征分析，针对岗位要求，结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效率，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
3)胜任特征的研究有利于企业员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解各个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位和培养;其二，胜任特征研究使得员工可以根据个体特质与岗位胜任特征的匹配，对自己的职业生涯做规划。因此，对胜任特征的研究加深了企业和员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
(4)绩效管理。胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。从理论上看，绩效是多种要素交互作用的结果，绩效具有多因性、多维性和动态性，从实践上看，监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价，才能真实地反映出企业营销经理，乃至他们所领导的团队实际绩效的状况和水平。胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。由于岗位胜任特征模型是对企业该岗位人力资源中绩效优越者及其成功行为事件所做出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作应当必备的素质和能力要求。可以说，岗位胜任特征模型是增强公司核心竞争力，保持企业业绩持续增长的动力源。
14、简答集团总部业务流程的分析内容。
对集团业务流程总体结构的分析包括：①对总流程、主流程、分支流程的分析;②对管理与业务流程的性质和特点的分析;③对各类活动中的人力、物力、财力利用状况及其时间、空间配置状况的分析;④对流程的组织与系统化管理的分析。
15、简述马斯洛的需要层次理论。
(1)生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
(2)安全需要：指针对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，避免身心受到伤害。
(3)社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。
(4)自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。
(5)自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
16、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件是什么?
(1)提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。当事人因故不能亲自起诉的，可以直接委托代理人起诉。
(2)必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得直接向法院起诉。
(3)必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。
(4)起诉的时间，必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期间，否则法院不予受理。
(5)起诉必须向有管辖权的法院提出。
17、简述企业集团管控的内容。
(1)管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。
(2)管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构，组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。
(3)职能与业务管控。职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。集团管控的必备内容包括：①战略管控，即集团战略制定与实施控制;②财务管控，包括集团资金管理、投资管理、资产管理、税务筹划等方面;③人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。同时，也可以根据条件选定以下6项内容：①研发管控;②供应链管控;③营销管控;④品牌管控;⑤流程管控;⑥预算管控。
(4)管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价，管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。
(5)管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。
18、简述弹性福利计划的类型。
(1)套餐式员工福利。
(2)附加型弹性福利。
(3)核心加选择型弹性福利。
19、简述职业生涯规划的含义。
职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应工作、教育和培训的行动计划，对每个步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义：
(1)职业生涯规划的主体是个人。制定和执行职业生涯规划的主体不是某个企业组织本身，而是企业中的员工个体。
(2)职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程。职业生涯规划是员工个体在职业生涯中有意识地确立职业生涯目标并追求目标实现的过程，目标的确定要建立在对主客观因素的认识和分析之上，然后通过职业活动去实现。
(3)适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径。工作目标是个人在当前工作岗位上要完成的任务目标，可以是自设的，也可以是企业给定的。职业生涯目标是相对抽象的长期目标，而且不一定同当前工作相关，但二者是密切相关联的，选择适当的工作目标，并且能够很好地实现这些目标是最终达成职业生涯目标的最佳途径。
(4)职业生涯目标与企业发展目标相结合。企业是员工实现个人职业生涯目标的重要场所。员工在对自身和环境进行分析和确定职业目标的过程中，许多员工需要来自外界的指导和帮助。企业通过聘用、培训、评估、晋升等有效手段对员工的职业生涯规划产生巨大影响。企业有责任帮助员工发展和实现个人的职业生涯规划，又有必要加以引导，使员工职业生涯规划的发展和实现企业自身的发展目标相协调。企业制定职业需求战略、职业变动规划与职业通道，同时采取必要的措施加以实施，以实现企业和个人的发展目标相统一。
20、简述企业大学的组织架构。
(1)企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。其职责是：第一，帮助首席执行官(CEO)制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训;第二，负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人;第三，为全体员工的成长与发展提供培训;第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功;第五，各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验;第六，传播公司文化与价值观。
(2)教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等。这些研究工作成果可以为企业大学引入新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。
(3)培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划。
(4)独立学院。企业大学既然称为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以借鉴大学的模式。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。
在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的办学地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。
21、简述员工职业发展信息采集的途径。
(1)通过员工人事档案查阅静态信息。
(2)通过考核方法获取业绩信息。
(3)通过各级评价方法获取综合信息：①自我评价;②直接主管评价;③同事评价。
22、简述企业内部员工股具有的特点。
(1)内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。也就是说，内部员工具有高度的内部性和完全的封闭性。当员工要脱离企业(与企业解除劳动合同关系，如调离、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、开除或死亡等)，其所持有的股份必须由企业购回，转作预留股份。内部员工股的这一特点是出于企业的长远和稳定发展的需要，它使得员工和企业生存息息相关。
(2)内部员工持股自愿原则。企业的员工可以不参股，但他只能获取工资性收入，而不能像持股员工那样既领取工资性收入，又能得到税后利润分红。现实生活中有一些改制的企业在发行股票的时候，其领导人强迫所有员工必须购买一定额度的股份，否则将视为自愿解除劳动合同。这种做法明显违背了《劳动法》和《公司法》，应该坚决予以杜绝。
(3)内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享的原则。购买股份的员工都享有“一股一票”的权利，通过参加股东大会来行使其管理权和决策权。企业盈利时，按照同利原则，与其他股份一样参与股息和红利的分配;企业亏损时，按照风险共担原则，与其他股份一样承担亏损。
23、简述绩效管理系统的含义及组成要素。
(1)绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
(2)绩效管理系统的组成要素包括：①考评者与被考评者;②绩效指标;③考评程序与考评方法;④考评结果。
24、简述福利对企业的作用。
(1)员工福利可以为企业合理避税。
(2)员工福利可以为企业减少成本支出。
(3)员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具。
(4)员工福利可以起到提高员工工作效率的作用。
(5)福利设计可以起到激励员工的作用。
25、简述员工援助计划的操作流程。
(1)问题诊断阶段。
1)目的：了解问题的现状及原因，从而为有针对性地提出科学有效的员工援助计划做准备。
2)主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面。
3)方法：观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。
(2)方案设计阶段。
1)以书面形式确立员工援助计划在企业活动中的地位和意义。
2)根据前一阶段所发现的问题确定此次服务的主要目标，细化这些目标，并向相关人员公布。
3)根据此次员工援助计划详细的服务目的制定具体的、可操作的实施计划，并同时建立畅通无阻而迅速反应的服务渠道。
(3)宣传推广阶段。
1)管理者层面：针对管理者开展的宣传推广活动主要是为了取得上级领导的支持和理解，以保证活动的顺利实施。
2)一般员工层面：针对一般员工开展的宣传推广活动的目的在于在员工和咨询员中建立良好的互相信任的关系，提高员工对服务的认可度。
(4)教育培训阶段。
1)管理者培训：目的是使管理者了解和掌握一定的心理知识和心理咨询技巧，以便在工作环境中发现、甄别、解决和预防员工心理问题。
2)员工培训：主要是讲授基本的心理知识和自我管理的技巧(如情绪管理、压力管理和实践管理等)，帮助员工了解自我，澄清困惑。
3)可以采用多种方法进行培训，如专题讲座、团体辅导等。
(5)咨询辅导。
1)这一阶段与教育培训阶段的不同之处在于，教育培训阶段宛如给本科生上课，通常都是普及性的，偏重于基础性的东西，而一次针对的对象的数量也比较多;而咨询辅导阶段则犹如上研究生的课，它着重于针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。
2)无论在教育培训阶段还是咨询辅导阶段，我们都要敏锐觉察工作生活环境的变化对员工问题的影响，及时对EAP 的目标和手段做出合理的调整，以适应组织和员工的需求。
3)我们还要注意保持并不断提高咨询人员的专业知识和技能，提高他们解决问题的能力。
(6)项目评估和反馈。及时和科学地进行项目评估和结果的反馈，有助于评价企业服务工作的质量，总结经验教训，不断地改进工作。
26、简答控股子公司制组织结构的基本特点。
(1)该组织结构就是母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是被控股公司。
(2)母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。
(3)母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。
27、简答集团管控模式的影响因素。
(1)从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。
(2)从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段(生命周期)、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。
(3)从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。
28、工作组织中的压力源主要有哪些?
(1)工作本身因素：包括工作太多或太少及太复杂，时间压力和面临最后的期限，必须做出很多重要的决定，工作经常变化及工作失误会造成严重影响等。
(2)组织中的角色：包括角色模糊和角色冲突，对人或对事负有责任等。
(3)职业发展：包括提升过快、提升不足、社会地位低下、缺乏职业保障及信心受阻等。
(4)组织结构与气候：包括在决策中缺乏参与，领导对工作限制太多及干涉人际交往等。
(5)组织中的人际关系：包括与上级、同事相处是否融洽，工作是否经常获得支持等。
29、简述有效的员工培训体系的两大核心、三个层面、四大环节的内容。
(1)两大核心是基于战略的职业生涯规划。设计这一系统模型时，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。
(2)三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。
(3)四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制定(主要是课程设计和教学设计)、培训活动组织实施以及培训效果评估。30、简述团队绩效考核与传统的部门绩效考核的差别。
(1)传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。
(2)传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程。
(3)传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。
31、简答职业生涯规划的作用。
(1)职业生涯规划对个人的作用。
1)帮助个人确定职业发展目标。
2)鞭策员工积极工作，努力学习。
3)有助于员工抓住工作的重点。
4)引导个人发挥自身潜能。
5)评估员工目前工作的成绩。
(2)职业生涯对企业的作用。
1)满足企业未来人才的需要。
2)使企业能够留住优秀人才。
3)有效地开发企业人力资源
高级人力资源管理师专业技能考前猜题卷(2)
1、简述年薪制的概念。
(1)年薪又称年工资收入，是指以企业会计为时间单位支付薪酬。年薪制是一种国际上较为通用的支付薪酬的方式，它是以为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。
(2)根据西方企业年薪制的设定惯例，凡是享受年薪制的员工都是高薪阶层，应该对企业负有较大的责任，也应做出较大的贡献。所以，凡是享受年薪制的人员具有以下特点：不受法定工作时间的限制，自愿加班是很普遍的现象，当然也没有加班工资。与其相对应的是适用于“蓝领阶层”的计件工资制和小时工资制。
(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业(资产)经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付的方法，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。
2、企业集团的概念是什么?
企业集团是在现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
3、举例说明企业如何将员工和不同的成熟曲线对应起来。
企业可以按照绩效水平把员工分为三类——优秀、胜任和合格，那么，优秀群体(绩效水平最高的25% 的员工)大概按照以75%标记的曲线获得工资，胜任群体(中间的50% 的员工)大概按照以50%标记的曲线获得工资，合格群体(绩效水平较低的25% 的员工)大概按照以
25%标记的曲线获得工资。
4、简述劳动争议诉讼过程中应当密切关注的事项。
(1)劳动争议诉讼的当事人。
(2)诉讼请求。
(3)劳动争议诉讼的相关时效规定。
(4)劳动争议诉讼案件的管辖。
(5)终局裁决案件的诉讼。
(6)关于工伤认定争议的诉讼。
5、按照美国著名经济学家威廉姆森的分析，简答企业组织结构的基本类型。
(1)U型组织结构。u型是一元结构，u型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。
(2)H型组织结构。H型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。
(3)M型组织结构。M型组织结构是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。
6、简述成对列举法的含义和步骤。
成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。具体实施步骤如下：
(1)列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来。
(2)强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想象这种组合的意义。
(3)对所有的组合作分析筛选。
7、简述股票期权赠予计划包括的内容。
(1)参与范围。
(2)股票期权的行权价。
(3)股票期权的行使期限。
(4)赠予时机与授予数量。
(5)股票期权行权所需股票来源。
(6)股票期权的执行方法。
(7)对股票期权计划的管理。
8、简述年薪制的特点。
(1)适用范围较为特定。年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人员等。这些人具有如下特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的能力和贡献潜力。
(2)支付周期较长。一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、一年半、两年或更长，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这个特点，因此也被归类为年薪制。
(3)收入存在一定风险。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的，因此具有较大的风险和不确定性。
9、在强调个人自主发展的模式下，简答订立个人职业生涯规划的具体程序的要点。
(1)企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策。
(2)员工进行自我评价。
(3)员工向直接主管报告自己的发展目标。
(4)直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况。
(5)双方通过协商制定个人发展规划。
(6)实施培训。
(7)反馈、评价。
10、简述组织职业生涯管理的原则。
(1)利益整合原则。利益整合，即不同方面、不同主体的利益的有机结合。在职业生涯管理方面，利益整合是指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。显然，这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。
(2)机会均等原则。在职业生涯管理方面，机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。这是组织成员平等和人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。
(3)协作进行原则。在职业生涯开发中，如果组织与员工缺乏沟通，互不理解，难以配合，则可能给双方带来风险。职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。
(4)时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。时间梯度原则是由不同的时间阶段构成的，每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“达成目标”两个时间坐标。
(5)发展创新原则。职业生涯规划中的发展创新原则是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。发挥员工的创造性这点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。
(6)全面评价原则。为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。
11、简答职业生涯规划的影响因素。
(1)员工的自我评价。
(2)企业对员工的评价。
(3)向员工传递职业机会。
(4)对员工进行职业指导。
12、简述受训者培训转化的四个层面。
第一个层面是依样画瓢。受训者的工作内容和环境条件与培训师的情况完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小，比如情景模拟培训在这个层面的转移程度就大。
第二个层面是举一反三。受训者理解了培训成果转化的基本方法，掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。这个层面的转化效果可通过培训师在培训时示范关键行为，强调基本原则的多种使用场合来提高。
第三个层面是融会贯通。受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程中出现的情况时，也能回忆起培训中的学习成果，建立其所学知识能力与现实应用之间的联系，并恰当地应用所学知识和技能。
第四个层面是自我管理。它是指个人控制自己的某些决策和行为的尝试。受训者能积极主动地应用所学知识技能解决实际工作中的问题，而且能以自我激励的方式去思考培训内容在实际工作中的应用。研究表明，应用自我管理战略的受训者的转换行为和技能水平，要比没有应用自我管理策略的受训者高。
13、简述人力资源流动的种类。
(1)人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。
(2)按照人力资源流动的社会方向将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种。
(3)人力资源流动还表现为：国家之间的人力资源流动和国家内部的人力资源流动。
14、简述影响薪酬战略的因素。
(1)企业文化与价值观。企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。
(2)社会、政治环境和经济形势。企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些企业外部环境因素同样也会影响企业薪酬战略的选择。外部的环境因素会对企业产生多方面的压力，包括产品市场的竞争、本地劳动力市场供求关系的变
动、劳动法律及其相关法律法规的约束、社会消费水平的提高、各类专业人才的素质状况、员工价值观和期望的变化等。
(3)来自竞争对手的压力。当确立薪酬战略时，评价企业竞争对手压力显得日益重要。
(4)员工对薪酬制度的期望。企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不同的态度和偏好。
(5)工会组织的作用。企业薪酬战略制定还必须充分考虑工会组织的作用和要求。在不同的国家里，工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。
(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。我国企业的改革是从三大制度(工资分配制度、劳动人事和社会保险制度)的改革开始的。我国企业在长期工资制度改革的实践活动中积累了丰富的经验，并创造了一系列新型的企业工资分配制度。
15、从职能上来讲，总部应该成为企业集团的五大中心。五大中心分别指什么?
战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。
16、简答企业集团的优势。
(1)规模经济的优势。
(2)分工协作的优势。
(3)集团的“舰队”优势。
(4)“垄断”优势。
(5)无形资产资源共享优势。
(6)战略上的优势。
(7)迅速扩大组织规模的优势。
(8)技术创新的优势。
17、简述员工职业生涯规划设计的基本原则。
(1)清晰性原则。
(2)挑战性原则。
(3)变动性原则。
(4)一致性原则。
(5)激励性原则。
(6)合作性原则。
(7)全程原则。
(8)具体原则。
(9)实际原则。
(10)可评量原则。
18、从集团总部的管控能力上看，集团总部要发挥其基本职能，成为母子公司及其协作企业的五大中心。除此之外，它还必须具备哪种能力?
(1)实现持续增长能力。实现持续增长能力是指能够实施集团战略管理、技术研发、生产制造及市场运作的能力。具体包括：科学制定和实施集团发展战略和产业规划的能力;保障集团的成长发育与运营的能力;能够进行系统分析，善于把握机遇，面对挑战等能力。
(2)掌握关键核心资产的能力。关键核心资产包括有形资产和无形资产。掌握关键核心资产的能力包括保证和实现集团总部的资本高效率运营的能力、充分发挥集团所拥有的技术专利和品牌价值的能力以及培养融资关系、把握融资机会和统一协调资金的能力。
(3)维系关键关系的能力。关键关系包括合作伙伴的关系，企业与政府的关系，企业与消费者等多层次、多类型的关系。维系关键关系的能力就是能够有效确立、保持和发展高层公共关系、地方政府关系、战略联盟关系，企业与社会公众、与消费者以及合作伙伴之间等关系的能力，它是集团总部不断发展的前提和基础。
(4)高效利用集团资源的能力。即能够充分开发和利用集团资源，实现集团资源合理和高效的配置，实现集团资源价值的保值和增值，以获取效益最大化的能力。
19、简述员工援助计划的含义。
员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。在这项计划中，专业人员将协助企业尤其是人力资源管理部门，诊断企业、团队和个体存在的问题，为员工提供培训、指导及咨询服务，及时处理和解决他们所面I 临的各种与工作相关的心理与行为问题，以达到提高员工工作绩效，改善组织管理和建立良好的组织文化等目的。20、简述经营者年薪制设计应突出的特点。
(1)其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
(3)能够较好地体现企业经营者的工作特点。以为单位考核确定经营者的收入水平，能更好地使经营者收入与其经营业绩联系起来，使其收入较充分体现付出的劳动和经营业绩。
(4)使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后支付。经营者按年薪取得收入后，除了按法律、法规享受社会保险、福利和住房等待遇外，不得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。
21、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有哪些重要意义?
(1)有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的。
(2)有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内外两个部分，对内管理的目的是在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化;对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。由于企业人力资源战略的着眼点是使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
(3)有利于发挥企业人力资源管理的职能及相关政策的合理定位。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定，才能使人力资源的职能部门明确工作的目标，把握住正确的工作方向。
(4)有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向做出明确的规定，还必须从企业现有资源状况出发，对各个阶段性工作做出正确的指引。
(5)有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略的确定是企业领导者的天职，这是因为：第一，企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据;第二，由于居于高位的领导者与外界保持密切联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是潜在的未来的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者;第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面地调节、配置和指派这些资源;第四，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险，提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者战略意识的提高。
(6)有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根本上拓宽了员工生存和发展的空间，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了前提条件。
22、简述企业应用平衡计分卡的前提条件。
(1)企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始的，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用BSC这一工具。
(2)平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。因为平衡计分卡的这四个方面并不是孤立存在的，如果企业找不到它们之间的关系，只是简单僵硬地把企业目标分为四类，则发挥不了应有的效果。
(3)企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。
23、简述平衡计分卡的基本内容。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
24、简答集团总部组织结构设计的基本要素。
(1)职能分工。集团总部的职能是由集团的总功能和总目标决定的，具体的职能分工是总部组织结构设计的基础和前提。总部总共有多少职能，哪些职能放在哪个部门内，反映了集团内各个部门之间的分工与协作的关系，也决定了每个部门的主要职能。
(2)业务流程。总部的全部活动过程可细化为多个分流程、支流程乃至相对独立的作业流程单元。
(3)协作关系。责任、权力、岗位之间的关系是总部组织结构的空间脉络。
(4)权力分层。每层的管理者掌握的权力有多大，决策层、高层管理层、中层管理层、基层管理层、执行管理层、执行层分别在多大的范围内从事工作。
(5)控制幅度。每个管理者所直接领导的人员数量是多少，合理科学的幅度是实现有效控制的保证。
(6)责任链。一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责。
25、简述需要对总部组织结构进行再造的情形。
(1)社会需求、科技进步发生变化。在科技日益进步、社会不断发展的现代社会，消费者的需求时刻都在变化，企业集团为了寻求发展就必须抓住发展脉搏，及时调整发展战略，集团的业务也会发生变化。在这种情况下，就必须对集团总部的组织结构进行再造。
(2)集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代。当集团的产业结构进行调整，行业方向发生变化或者产品更新升级之后，集团总部的组织结构应该随之调整。
(3)业务组合、业务流程、销售网络发生变化。当集团的业务组合出现由单体行业的业务组合发展成为主导行业的业务组合，由主导行业的业务组合发展成为相关多元化的业务组合，由相关多元化的组合发展成为不相关多元化的组合等情况时，集团总部现有组织结构与新的业务组合已经无法匹配。此外，随着市场的不断发展，集团原有的业务流程、销售网络也会发生变化。总之，当上述情况出现时，必须对集团总部组织结构进行再造。
(4)集团高管层以及员工素质发生变化。当集团总部人员或下属企业的重要负责人离开岗位之后，而集团又无法及时补充同样的人员时，就必须对集团或集团总部的组织结构进行相应调整，重新组建领导班子，重新设置关键岗位的职责。
(5)集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化。当集团合并或并购之后，集团和集团总部的组织结构就必须进行再造，才能适应新的集团发展。
26、简述绩效管理系统的运行方式。
绩效管理系统的运行方式是横向分工与纵向分解。
(1)横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。
(2)纵向分解是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来，绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。
27、简述职业生涯管理的概念与分类。
(1)职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。更具体地说，它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。
(2)在职业生涯管理的实践活动中，按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。
个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理是密不可分的，两者相互影响、相互作用，两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲才是最为有效的。因此，在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
28、马克思对阶级与阶层做出了全面的阐述和深刻的分析，其要点有哪些方面?
(1)阶级的存在仅仅同生产发展的一定历史阶段相联系，是私有制社会的普遍现象。
(2)划分阶级的标准是人们在生产关系中所处的地位，主要是对生产资料的占有关系，以及由此决定他们在生产方式中所起的作用与获取社会财富的方式、数量等。
(3)阶级内部成员具有共同的经济地位与共同的利益，他们的行为表现一致性程度较高。
(4)每个阶级内部又分为若干阶层。
(5)阶级的存在是私有制社会中不平等的主要表现形式。
(6)无产阶级与资产阶级是社会历史上最后的两大对立阶级。
29、简答经理班子包括的成员。
总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师。30、简答持续发展型模式的7个活动领域。
(1)政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
(2)责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。
(3)培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
(4)学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。
(5)培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
(6)培训收益，对此应分项管理。
(7)培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求或以此为特征。
31、简述集体谈判的范围论。
(1)集体协议决定短期货币工资有多种分析模型。
(2)模型讨论了劳动关系双方关于工资集体谈判的范围。
(3)模型的结构由工会和雇主各自的谈判要求构成，反映工会的工资谈判要求分为上限与坚持点，反映雇主的谈判要求分为下限与坚持点。
(4)当工资率通过集体谈判决定，而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时，工资率不再是由劳动供求决定的单一点，而是存在一个由工会工资要求的上限和雇主愿意提供的工资的下限构成的“不确定性范围”。
(5)集体谈判中工会的最初工资增长要求(通常高于竞争工资率以上的某个点)决定这个范围的上限，工会认为上限以外的正资增长会对其会员的就业产生不利影响;工会的坚持点(底线)是集体谈判工资增长的最低要求，若低于此点则不被会员接受，而宁愿以产业行动为抵制手段。
(6)雇主最初愿意提供的工资增长(通常低于竞争工资率以下的某个点)决定这个范围的下限，其认为低于此限度就难以保证生产所需的必要的劳动力供给和企业的市场形象;雇主的坚持点则是最大能够允诺的工资增长，即雇主可以接受的最高货币工资增长率。雇主宁愿接受该水平的货币工资增长率，以避免因工会会员反对而对利润及生产经营的负面影响。若超过该点则以关闭企业为抵制手段。
(7)谈判双方的“不确定性范围”的水平与谈判时期的宏观经济状况、谈判单位所处的行业特点、外部环境以及劳动力需求弹性和供给弹性有着密切的联系，“不确定性范围”不是固定的，而是可变的。高级人力资源管理师专业技能考前猜题卷(3)
1、简答企业法人治理结构的内容。
(1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排。
(2)股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。
(3)对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。
(4)企业出现危机时，法人股东的行为方式。
2、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为哪几个层次?
(1)总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。其战略重点是：
公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
(2)业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和盈利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所做出的战略决策。
(3)职能战略，是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等)，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的说法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用“竞争策略”、“营销策略”、“人力资源策略”等说法。
3、简答组织职业生涯管理角色的定位。
(1)组织最高领导者。
(2)人力资源管理部门。
(3)职业生涯委员会。
(4)职业生涯指导顾问。
(5)直接上级。
(6)直接下级。
(7)同级。
4、简述绩效棱镜的含义。
(1)绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的新的绩效管理框架，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
(2)绩效棱镜三维框架模型的创建者们认为以往的企业绩效管理框架、模型和方法论都只能够部分地阐明企业绩效管理这个多重层次的概念的复杂性，它们都只是提供了解决这个复杂问题某一点的有价值的方法。为了满足自己的要求，组织还必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的、适当的能力。
5、简述团队薪酬设计需要考虑的因素。
团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。
(1)企业发展阶段。企业团队薪酬受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。企业在经历始创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段时，其发展目标不同，相应的组织结构、财务状况、管理制度等也会不断调整变化。
1)在始创期，企业组织结构较为松散，较少应用团队组织模式，资金也主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，因而较少应用团队薪酬。
2)在成长期，企业面临着不断增长的市场需求，资金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协调不同部门之间的矛盾，此时的环境可开始应用团队薪酬。
3)在成熟期，企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性。
4)在衰退期，企业资源不断减少，其开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，提高组织的效率和效益，保证企业的生存需要，此时企业大都不会应用团队薪酬。
(2)团队的类型。
1)平行团队是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。对平行团队一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或一些非货币性奖励。
2)流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职性、长期性的特点。成员接受过正规训练，工作能力相当或技能互补，工作目标明确。流程团队的薪酬支付有别于平行团队。企业通常向流程团队支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果。适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬等对于流程团队都是必要的。
3)项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，其成员的来源、等级、经历和专长都有所不同，在项目期内，要求团队成员“全职”工作。项目团队一般以项目周期为存续时限，由于其面对的任务一般是非重复性的，并且需要大量知识、判断和专业技术的应用，因此团队成员可能根据任务完成需要的具体技术的不同而从组织中不同的部门挑选，而在任务完成后，团队成员又返回各自的岗位。由于项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量，所以，应用团队薪酬，可以建立在对上述目标的测度之上。根据这些特点，在支付项目团队成员的报酬时可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度。支付绩效薪酬时可采用两种办法：为了强化合作意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按比例支付;为了强化竞争意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按照比例支付;为了强化竞争意识，可按照成员个人的贡献大小支付薪酬。
(3)团队规模。一般团队的理想规模应是3～7人，最多不宜超过25人。团队规模过大，不便于成员之间的交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥，并且容易产生“搭便车”的现象。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。
6、应急预案应当及时修订的情形包括哪些?
(1)生产经营单位因兼并、重组、转制等导致隶属关系、经营方式、法定代表人发生变化的。
(2)生产经营单位生产工艺和技术发生变化的。
(3)周围环境发生变化，形成新的重大危险源的。
(4)应急组织指挥体系或者职责已经调整的。
(5)依据的法律、法规、规章和标准发生变化的。
(6)应急预案演练评估报告要求修订的。
(7)应急预案管理部门要求修订的。
7、简述培训文化的含义。
培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
8、简答职业生涯规划的准备工作。
(1)分析员工职业生涯规划的影响因素。
(2)明确员工职业生涯发展的方向。
(3)收集员工职业生涯规划的信息。
9、简述我国对企业集团的不同见解。
(1)企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。
(2)企业集团是以一个势力雄厚的企业为核心，用资产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体。
(3)企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联结起来，具有多层次结构，经济上统一控制，法律上各自独立的多个法人组成的经济联合体。
10、集体谈判双方坚持点的确定主要取决于哪些因素?
其一，宏观经济状况。经济处于繁荣时期，供给与需求、生产与消费均比较兴旺，有利于提高工会的坚持点;同时，市场的景气与繁荣，也存在着提高雇主坚持点的倾向。经济处于停滞时期，有增强雇主交涉力量和降低其坚持点的倾向。此时，工会的坚持点也可能下降。
其二，劳动力市场劳动力供求状况与雇员的组织程度。若劳动力市场供大于求，结构紧张，将增强雇主的交涉力量;反之，将增强工会的交涉力量。雇员的工会化组织程度低，大量低工资劳动力广泛存在，将增强雇主的交涉力量;反之，将增强工会的交涉力量。
其三，企业货币工资的支付能力。这主要取决于企业的劳动生产率、市场的开拓状况和企业的经营效益。
其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。
11、简述希望点列举法的步骤和方法。
(1)对现有的某个事物提出希望。希望一般来自两个方面：或是事物本身存在不足，希望改进;或是人们的需求变更，有新的要求。搜集希望点的常用方法如下：
1)书面搜集法。按事先拟定的目标，设计一种卡片，发动用户和本单位的员工，请他们提供各种想法。
2)会议法。召开5～10人的小型会议约1～2小时，由主持人就本新项目或产品开发征集意见，激励与会者开动脑筋，互相启发，畅所欲言。
3)访问谈话法。派人直接走访用户或商店等，倾听各类希望性的建议与设想。
(2)评价所产生的希望，找出可行的设想。
(3)对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。
12、简述员工福利计划的内外部环境分析。
(1)外部环境。
1)国家相关法律法规和政策。对福利设置的影响通常来讲，与员工福利最密切相关的法律政策文件，是宪法、劳动法、社会保险法系列中对员工福利的规定以及社会保障法律的相关规定。
2)市场工资水平对福利设置的影响。市场工资水平是影响企业薪酬制定的重要因素，同时也对福利设置产生影响。
3)相关税收制度对福利设置的影响。国家对很多企业福利项目实行税收减免的优惠政策，这是企业愿意提供补充福利的一个重要的动力。
4)劳动力供求状况对福利设置的影响。劳动力供求状况对福利的影响是较为明显的。当劳动力供大于求时，企业提供的福利无论从数量上还是水平上都会减少。
(2)内部环境。
1)企业经营效益对福利设置的影响。企业经营效益的好坏是影响企业提高福利水平的决定性因素。企业经营效益好，就有能力为员工提供优厚的福利待遇，企业经营效益差，也就自然会影响到企业提供福利的水平。
2)企业薪酬策略对福利设置的影响。薪酬策略的选择与企业盈利能力和所处的发展阶段相关。
①经济效益好的企业有能力选择领先型薪酬策略，反之，就要在市场匹配型和市场落后型中做抉择。
②在快速发展阶段，企业更愿意采用市场领先型薪酬策略，包括提供优厚的福利待遇。在成熟期，企业更多地采取市场匹配型薪酬策略。
③企业一般要根据自身特点选择不同的薪酬结构，有的企业选择高弹性薪酬模式，实施低工资、高奖励、低福利组合;有的企业则选择高稳定薪酬模式，采用高工资、低奖金、高福利组合;也有低工资、高福利的实践。
④企业的薪酬策略对员工福利水平有重要影响。
3)员工构成对福利设置的影响。员工的年龄和文化程度不同，对福利水平和福利项目的需求存在明显的差异。年轻员工一般倾向于高工资、低福利的薪酬结构，而年龄较大的员工对福利的接受程度较高。年轻人更偏好休闲娱乐性的福利项目，而有孩子的员工需要更多的服务，如孩子的照料和子女的学费。这也是近年来弹性福利发展较快的主要原因。
4)工作特征对福利设置的影响。福利的设置也要考虑到不同的工作特征这一要素。随着当前社会发展步伐的加快，工作压力变得越来越大，紧张程度越来越高，员工更需要生活服务，更需要方便自己，更关注生活质量，更希望释放压力，对这方面的福利需求也就越来越强烈。
13、简述公文筐测试的基本程序。
首先，向被试者介绍有关的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。常见的考评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。
其次，给每位被试者发一套(5～15份)公文，包括下级的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。
最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。
14、简述国际劳动立法的特点。
(1)国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想都是保护各国的劳动者。
(2)劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。国际劳工公约既然是通过国内法起作用，那么国内劳动立法包含多少领域，国际公约就要覆盖多少领域。
(3)国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参照实施。
(4)劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。
(5)某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。某些规定与一些国家的国内体制不相一致，不符合一些国家的国内立法和劳动关系调整的实践。
(6)国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。
15、简述经营者年薪的支付与列支渠道。
(1)S模式。经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付。
1)经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。
2)经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。
3)经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。
4)董事长、总经理年薪收入的兑现要考核企业当年上缴利润的情况，不缴或欠缴利润的企业，以及虚盈实亏的企业，不能发放董事长和总经理的增值年薪和奖励年薪。
(2)WH模式。企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。
1)上市公司企业。
①上市公司企业法定代表人的风险收入由企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国资公司，国资公司将其中的
30% 以现金形式当年兑付，其余70%转化为股票期权。国资公司在股票二级市场上按该企业年报公布后一个月的股票平均价，用当年
企业法定代表人70% 的风险收入购入该企业股票(不足购入100股的余额以现金形式支付)，同时由企业法定代表人与国资公司签订股票托管协议，期股到期前，这部分股权的表决权由国资公司行使，且股票不能上市交易流通，但企业法定代表人享有期股分红、增配股的权利。
②该购入的股票在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内，返还上风险收入总额的30%给企业法定代表人，第三年以同样的方式返还30%，剩余的10%累积留存。以后年份期权的累积与返还以此类推。经返还的股票，企业法定代表人拥有完全所有权，即企业法定代表人可将到期期股变现或以股票形式继续持有。
2)非上市股份公司、有限责任公司。企业净资产在3000万元以上(含3000万元)，本办法实施前最近三年连续盈利的非上市股份公司、有限责任公司的法定代表人风险收入支付方式如下：
①由企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作目内将企业法定代表人本风险收入交付国资公司。
②国资公司将本风险收入的30% 以现金形式兑付，其余70%按审计确定的当年企业净资产折算成企业法定代表人持股份额(股份期权)，由国资公司按持股份额发放股权登记证书。企业法定代表人持股份额=风险收入 /企业每股净资产
⑧在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内，返还第一年风险收入的30%，第三年以同样的方式返还30%，剩余10%累积留存。以后股份期权的累积与返还以此类推，同时相应变更股权登记证书内容。
返还额=应返还持股份额×返还企业每股净资产
④企业法定代表人以持有股票期权期间累计持股份额参与企业当年利润分配，红利在当年兑现。
3)除上述企业以外的其他类型企业。
①亏损企业法定代表人的风险收入由国资公司支付，非亏损的其他类型企业法定代表人的风险收入由企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国资公司。
②国资公司将企业法定代表人在本风险收入的30% 以现金形式当年兑付，其余70%转化为经营者风险基金，在第二年国资公司下
达业绩评定书的一个月内，返还第一年风险收入的30%，第二年以同样方式返还30%，剩余10%累积留存。以后风险基金的累积与返还以此类推。
(3)J模式。
1)基本收入分月支付，根据执行情况，在严格考核的基础上，年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付，多退少补。
2)经营者的年薪收入在成本(费用)中列支。其中，对分月预付的基本收入在当年成本中列支，其他应兑现的年薪收入次年摊入企业成本。供销挂钩企业，年薪收入在工资总额外单列。
(4)N模式。经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。
16、简答企业集团职能部门一般应具有的职权。
(1)根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案。
(2)拟定集团中长期计划、生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施。
(3)根据协商议事机构的决策，集中人财物力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等。
(4)根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业“大而全”、“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合。
(5)对成员企业的生产、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益。
(6)抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。
17、简述重大劳动安全卫生事故的具体表现。
(1)重大的工厂安全技术事故。
1)厂房、建筑物和道路的安全事故。
2)工作场所、爆炸危险场所，危险化学品、放射性物品等危险物品的生产、经营、储存、使用单位的安全事故。
3)机器设备的安全事故。
4)电气设备的安全事故。
5)动力锅炉、压力容器的安全事故。
(2)矿山安全事故。矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷、爆炸等。
(3)建筑安装工程安全事故。施工现场、脚手架、土石方工程、机电设备等的安全事故。
18、一项成功的人力资源战略，需要从哪些方面全面评析和综合平衡?
(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。
(2)员工个体与组织绩效管理的重点。
(3)员工薪资、福利与保险制度设计。
(4)员工教育培训与技能开发的类型。
(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。
19、请设计一份可以在组织内部广泛、统一使用的员工职业生涯规划表。
员工职业生涯规划表
20、简答基本年薪是如何确定的。
基本年薪应以经营者的劳动力市场价位为基础，考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素确定。
21、请设计一份职业生涯评审会谈准备表。
22、母公司承担的经营责任主要有几种情况?
(1)对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定并给子公司造成损失的，应承担赔偿责任。
(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务。
(3)对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
23、根据实际控制原则，子公司可以分为几种?P40
(1)全资子公司。如母公司应持有某公司100 %的股权，该公司即全资子公司。
(2)绝对控股子公司。若母公司持有B公司50 %以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。
(3)相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50 %的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。
24、员工在从事劳动活动的过程中出现哪几种情况时，企业可能会对员工采取一定的处罚措施?P203
(1)员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等。
(2)员工不服从主管的领导和指派，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。在实践中，这是一种比较难以确认的不当行为。
(3)严重干扰其他员工或管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级尤其是下属进行******等。
(4)偷盗行为，既包括偷盗员工的私人财物，也包括偷盗企业的财产财物。如果没有明确的规定，许多员工会把从企业“拿”东西看成企业的一种福利。因此，企业在这方面应该有具体的制度规范，明确规定哪些行为是违反企业规章制度的。
(5)员工在工作中违反安全操作规程的行为。
(6)其他违反企业规章制度的行为。
25、简答善于不断学习的组织的表现。
(1)员工个人终身学习。
(2)全员学习。
(3)学习工作化。
(4)团体学习。
26、简答人力资源管理部门的主要职责。
第一，让管理者了解下属所参加的培训项目的内容以及它与企业经营目标战略的关系。把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项备忘录发给受训员工。
第二，应该鼓励受训员工将他们在工作中遇到的工作难题带到培训课程中，作为实践练习材料或将其列入行动改进计划，同时，建议受训员工与管理者一道去搭建发现和解决各种问题的平台。
第三，与管理者交流和分享在培训中收集到的学员反馈信息，以引起管理者足够的重视。并对管理者进行培训，然后赋予他们培训自己下属的职责。
第四，建议培训师在课堂中安排课后作业，让受训员工与他们的上级共同完成一份行动改进计划书。
27、简述企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求。
(1)事故报告。
1)《劳动法》规定，国家建立伤亡和职业病统计报告和处理制度。县级以上各级人民政府劳动行政部门、有关部门和用人单位应当依法对劳动者在劳动过程中发生的伤亡事故和劳动者的职业病状况进行统计、报告和处理。
2)发生重大劳动安全卫生事故，企业负责人必须及时了解事故情况，并立即报告当地安全生产监督管理部门、劳动行政部门、公安部门、检察院、工会。安全生产监督管理部门、劳动行政部门接到死亡、重大伤亡事故报告后，应立即按系统逐级上报。
3)死亡事故报至省级政府主管部门、劳动行政部门;重大伤亡事故(造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故)报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门。
4)发生重大劳动安全卫生事故的企业应当保护事故现场，采取一切必要措施抢救人员和财产，防止事故扩大;稳定全体职工的情绪和正常的生产工作秩序。
5)伤亡事故发生后隐瞒不报、谎报、迟延不报、故意破坏事故现场的应承担行政责任;构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
(2)事故调查。
1)一般事故调查。由企业负责人或其指定人员组织生产、技术、劳动安全卫生等有关人员以及工会成员参加的事故调查组，进行调查。
2)死亡或重大伤亡事故配合调查。
①企业出现上述事故，应组成由企业劳动安全卫生第一负责人和企业生产、技术、劳动、工会等部门负责人的事故处理领导小组，处理相关事务。
②死亡或重大伤亡事故由一定级别以上的综合经济管理部门、劳动行政部门、同级工会、公安部门、监察部门、检察院以及有关专家联合组成调查组，进行调查。
③事故调查组有权向发生事故的企业和有关单位、有关人员了解情况、索取有关资料。企业事故处理领导小组及其有关人员必须配合调查组的工作，不得阻碍、干涉调查组的正常工作，并为调查组的工作提供一切方便条件。
(3)事故处理。
1)在事故调查组提出事故处理意见和防范措施后，企业事故领导小组及其主管部门负责处理。
2)在处理事故时，结合安全生产责任制的规定，应分清事故的直接责任者、主要责任者和领导责任者。同时，按照国家法律法规的有关规定，分别承担行政责任，构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
28、企业员工福利计划模式通常可以以哪几个角度进行划分?
(1)确定员工福利计划的水平。
1)市场领先型模式。
2)市场匹配型模式。
3)市场落后型模式。
(2)确定员工福利项目的内容。
1)经济型福利模式。
2)非经济型福利模式。
(3)确定员工福利计划的灵活性。
1)固定福利模式。
2)弹性福利模式。
29、按建立思路的不同，胜任特征模型可分为四种，简述这四种模型的特征。
(1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征用一个行为进行描述，根据每个胜任特征的相对重要程度进行排序，并确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有用的，而且，还有助于人与工作更好地匹配。
(2)簇型模型。在确定了某岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用好几个方面的行为进行描述。这种模型中不列出各胜任特征的相对重要程度，比较适合掌握一个工作或职业群体的信息，也就是说，它关注一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
(3)盒型模型。针对一个胜任特征，左边注明该胜任特征的内涵，右边则写出相应的出色的绩效行为。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理中。
(4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时，对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚。这种模型的操作类似建立编码辞典，但是和编码辞典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。
30、我国在目前情况下，还没有关于实施员工持股计划的统一的法规，在实施中多数属于探索性质，但可遵循一些具有指导意义的基本步骤，请简答说这些步骤的内容。
(1)员工持股计划可行性研究。ESOP项目的可行性研究涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度、对企业预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容。
(2)对企业进行全面价值评估。员工持股计划(ESOP)涉及所有权的变化，因此，合理的、公正的价值评估对于计划的员工和企业双方来说都是十分必要的。企业价值高估，显然员工不会购买;而企业价值低估，则会损坏企业所有者的利益，在我国则主要表现为国有资产的流失。
(3)聘请专业咨询机构参与计划的制定。由于我国绝大多数企业没有在完善的市场机制下运营及其经营管理的经验，因而缺乏对于一些除产品经营外的经营能力，特别是对于这样一项需要综合技术、涉及多个部门和复杂关系界定的工程，聘请富有专业经验和知识人才优势的咨询顾问机构参与是必要的。
(4)确定员工持股的份额和分配比例。在我国，由于国有企业的特殊属性，员工在为企业工作过程中所累积的劳动成果未全部得以实现。在确定员工持股的比例时，既要考虑对员工激励的需要，也要考虑员工的劳动贡献所应得的报酬股份。员工持股的比例也要与计划的动机相一致，既能够起到激励员工的作用，又不会损坏企业所有者的利益。
(5)明确员工持股的管理机构。在我国，因为各个企业基本上都存在较为健全的工会组织，因此，员工持股的管理机构将会是企业的
工会组织。而对于一些大型的企业来说，借鉴国外的经验，由外部的信托机构、基金管理机构来管理员工持股也是可行的。
(6)解决实施计划的资金筹集问题。
1)在国外，实施ESOP 的资金，其主要来源是金融机构的贷款，而就我国目前的情况来说，则仍然以员工自有资金为主，企业只提供部分低息借款。
2)对于金融机构如何介入ESOP，目前我国还没有先例，但是不管从哪个方面讲，这样做都是具有可行性的，并且对于解决银行贷款出路问题，启动投资和消费具有一定的促进作用。
(7)制定详细的计划实施程序。详细的ESOP实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上。章程应对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配办法、员工责任、股份的回购等一系列问题做出明确的规定。
(8)制作审批材料，履行审批程序。我国各地的企业要想使ESOP得以实施，一般应当通过必要的审批程序，如经过集团公司、体改办、国资管理部门、经委等部门审批。
31、在强调组织作用的模式下，简答订立个人职业生涯规划的具体程序的要点。
(1)对员工进行评价。
(2)员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐。
(3)员工的上级与员工面谈。
(4)制定发展规划。
(5)实施培训。
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