浅析人力资源向人力资本的转化

浅析人力资源向人力资本的转化（12篇）

1.浅析人力资源向人力资本的转化 篇一

关于人力资源转化为人力资本的分析

人力资源这个词语被越来越多的企业所接受并利用，人力资源部已成为每个企业不可或缺的一部分，它是一个企业能够蒸蒸日上的基础所在。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。资源与资本虽只有一字之差，但却有着本质的区别，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过充分的开发与筹划并加以利用，使之成为企业产生利润的基础。

一、案例陈述

人员招聘案例分析,本来销售部的工资成本可能是10000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至20000元/月，而增加的10000元成本并不给企业带来任何价值。同时公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

企业用人案例分析，孙某大学毕业后应聘到我公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，原来人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙某没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙某对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。

以上两个案例说明，人力资源常有，但人力资本不常有，从字面来看，资源是没有属性的，它一直的都在那里；但资本却不同，资本是具有一定的所属性的，它是属于一个人，一个单位，一个团体的。因而，对于一个企业来说，怎么才能将没有属性的人力资源变化成属于自己的人力资本是很重要的，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？

二、案例评议

（一）适合的才是最好的

对于很多单位来说，大学本科，英语四级，优秀学生干部等条件成为招聘的必要条件，也可以说是一个门槛吧，只有满足这些条件，才能说明你有资格加入该单位，即使是招聘一名车床操作工。这样就势必造成了一种人力资源的浪费，对单位而言是一种成本的浪费，对个人而言，在不合适的平台上工作，有种有力无处使，是对能力的浪费。即使这样的人来到单位，由于接受过较高的教育，具有较高的学历，相应的能力也较强，这样的人，要么单位付给他较高的工资，以满足他的基本要求，但却与他的岗位不相匹配，对单位造成一种损失；如果不能付给其期望的报酬，势必造成人员的不稳定，跳槽是迟早的事，到时候单位又要花一笔钱在招聘上，回来之后加上培训，学习等，不可谓不是另一种损失。

我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他们投入了大量成本才成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？我曾听一个年长朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello”之类的就没说过什么英文。还有的公司，招聘话务员，要什么：“本科以上学历，英语四级以上，能用关于交流。”本不是一个名不见经传的公司，从来没有做过对外贸易，资源浪费啊！也许他们是为了长久之计吧！假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：

（1）增加工资成本。由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加，而增加的成本并不给企业带来任何价值。

（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

（二）将资源转化成资本

虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益，使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约开支。拿孙某来说，甲公司并没有对他这块资源进行有效的开发，从而造成后来的业绩不好，被公司炒鱿鱼的情况发生，但是如果换一种方式，可能就会产生完全不同的结果，假定孙某又去了乙公司，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙某对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙某勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹“人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。现在，我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润。

三、改进建议

（一）人力资源规划

现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下主要内容：招聘的目的，为什么要招这个人？应聘者的工作任务，招进来的人将完成哪些工作？对应聘者要求，为完成上述工作应聘人需要具备哪些知识和技能？追求“门当户对”。招聘人才不要一味追求水平高，而要追求经济适用，根据企业的需要确定招聘条件。过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁，人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门。因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。

（二）人才招聘

这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、筛选、试用、招聘评估等一系列环节。招聘过程中筛选环节是最重要的，其应遵循几个最基本的原则：合法的原则、公平竞争的原则、用人所长的原则、宁缺勿滥的原则。招聘常常考验一名HR人员各方面的综合能力，被招聘的人员直接影响到企业的效益和发展。

（三）人才的培训与开发

人才开发的主要方法就是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。

人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。

（四）薪酬激励

薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位过度其劳动或劳务使用权后获得的报酬。在进行薪酬设计时也应遵循几个原则，即：公平原则、竞争原则、激励原则、合法原则、团队原则，薪酬设计方案的优劣将直接影响到企业人才工作绩效。

激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。

（五）绩效管理

企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，所以有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。绩效管理能提高计划管理的有效性、能提高各级管理者的管理水平、能暴露企业的管理问题，能强化企业的聚焦能力、执行能力，能提高企业快速反应能力。

总而言之，坚持以人为本，实行人本管理。这里所说的以人为本就是以人为中心，以增强人的能力为重点，以开发人的潜能为核心，使人力资源充分地转化为组织和个人发展的资本，促进人的全面发展。人不仅仅是经济人，而且还在追求自我价值的实现，使自己成为全面发展的人。只有为人才创造成长的环境，才能真正留住人才，使人的潜能得到充分发挥，使人力资源最大限度地转化为人力资本。经济发展的实质在于人的发展，包括人的生存、享受及自我价值的实现。反过来，人得到了全面发展，又会极大地促进经济发展。实行人本管理，就是摒弃把人只当作创造财富的工具的观念，真正把人当作经济社会发展的资源和目的。

2015年4月19日第三稿

2.浅析人力资源向人力资本的转化 篇二

关键词：公共个人力资源,公共人力资本,转变,路径

近年来, 随着人们对公共管理领域的不断探索, 公共人力资源作为公共管理的一个关键部分, 不可避免地列入重点讨论范围之列, 但是在这过程中, 有部分学者在论述时简单地把人力资源与人力资本不加区分, 甚至混同使用, 笔者不敢苟同。在笔者看来。公共人力资源与人力资本是两个有联系但又有很大区别的概念, 两者在公共管理中所起的作用是不同的, 我国的公共管理改革要想深入下去, 公共人力资源向公共人力资本转变是一种必然的趋势, 必须认识到这种转变的必要性及其价值, 作为公共部门的管理者, 迫切需要采取一些措施, 促使人力资源向人力资本转变。

公共人力资源主要是指公共部门现有的、能够作为生产性要素投入到经济社会事务中的劳动力人口的数量和质量公共人力资本则是指在公共领域内, 通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能等质量因素之和, 它是另一种形态的资本。两者的区别主要表现在以下几点:

一、公共人力资源与人力资本的区别

1. 公共人力资源是外生性的资源, 人力资本是内生性的资本。

公共部门在把引进人员看成是促进部门发展的资源时, 同时也构成这个部门的成本, 所以在引进之后, 一般不会有动力去考虑, 员工在作出贡献的同时, 所付出的时间和精力的成本是多少, 也很少有动力花时间花精力让员工去接受培训, 对人力的使用有着只考虑显性成本, 而不计隐性成本的倾向, 所以这里的人力是作为外生性的资源;人力的身份从资源到资本的转化可以使这种外部性资源相应地转变为内部性的资本, 人力资本是公共部门的不可脱离的一部分, 人的价值、人的付出和所得都将被纳入核算和考虑的范畴内, 也就是不仅考虑显性的成本, 即人力的薪酬福利等, 同时也考虑人力所付出的时间体力精力等隐性成本。

2. 公共人力资源与人力资本关注的重点不同。

公共人力资源把人作为财富的来源来看待, 其关注的重点是它对公共部门提供优质的服务的影响有多大, 对公共部门整体发展的推动力有多强。公共人力资本则是从成本收益的角度来研究人在公共部门发展过程中所起的作用, 它强调人力投资付出的代价及其收回, 考虑投资成本带来多少价值, 关注的重点是成本与收益的比较。

3. 公共人力资源与人力资本的计量形式不同。

公共人力资源是静态的, 是存量的概念, 如上所述, 人力资源是体力和脑力的总和, 是公共部门内现存的财富, 是可用的资源;人力资本是动态的, 兼有存量和流量的概念, 人力资本其价值是在人力资源使用过程中予以体现的, 表现为人力经验的不断积累, 技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断消耗, 同时也表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

由上述可知, 公共领域内的人力资源与人力资本是不同的两个概念, 在理解两者区别的同时, 更要看到从公共人力资源向人力资本转变对公共管理的影响是积极而深刻的。

二、从公共人力资源向人力资本转变的价值内涵

1. 实现潜在资源向现实资本转变。

公共领域的所存的人力资源仅是潜在资源, 这些潜在的资源并不能给公共部门带来直接的效益, 如果不能有效充分地使用开发, 则反而会形成沉重的负担, 成为公共部门的直接成本。只有对这些资源进行投资开发, 这些成本才能转化成收益, 才能形成其他资源所不具备的高增值性和效益递增性, 也就是形成人力资本。

2. 有利于公共人力资源的有效配置。

公共部门要想提高效率, 提高公共服务的质量必须重视人力资本的投资。近些年在公共部门的不同领域确实引进了不少的人才, 但是在引进的同时, 有的领域非但没有带来效率和质量的增长, 反而导致效率的下降, 主要的原因在于引进的人才没有人尽其用, 存在浪费不经济现象。表现为部分浪费或闲置。通过把人力资源向人力资本的转变, 使得人力资源的资本含量提高, 价值量增加, 更适合公共部门的用人要求, 公共部门更加集约化地使用劳动力, 从而避免了不必要的人力浪费。

3. 促进对公共部门人员的激励。

从目前公共部门人员的激励来看, 尽管公共部门的管理者也从各个方面进行不断的完善, 但是还是存在不少的问题, 问题集中于激励目标的短期化和单一性, 表现为仅仅注重薪酬的绝对数增加。通过对人力资源的有效投资, 使得人力资源的资本率愈益提高, 个人价值不断增加, 其做出的贡献越大, 公共部门的人员的个人目标与组织目标逐渐趋向一致, 这样其工作的热情越高, 积极性越能持久, 也能充分地促进主观能动性的发挥。

4. 促进公共部门人员适应形势, 提高管理水平。

公共部门面临的最大挑战是不得不随外界环境的变化而变化, 作为公共部门的从业人员, 必须不断地、快速地学习, 才能快速检测并且适应外部环境的变化, 迅速地做出决策, 持续不断地创新, 才能寻找到新的管理运作方式。知识经济对公共管理的从业人员同样提出更高的要求, 公共部门必须依靠高素质的、不断学习的人才队伍来获取持续的、适应知识经济发展所需要的生存能力。

三、实现公共人力资源向人力资本转变的路径选择

实现公共人力资源向人力资本的转变, 最根本的途径也就是在于研究如何有效地使用开发和投资公共领域内的人力资源。

1. 实施有效、有针对性、可持续的教育培训。

我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训从总体上说没有统筹考虑, 缺乏学习氛围, 所以深化公共部门人力资源教育培训机制改革, 创建学习型组织, 提高公务人员的能力和水平已成为一项刻不容缓的任务。要对公共部门的从业人员加强教育培训, 实现知识管理, 努力塑造学习型组织, 通过教育培训, 使公共部门的工作人员更新知识、提高技能, 在挖掘潜能的同时, 有效地提高其政治觉悟、道德品德、法律观念, 有效地开发创造性能力, 培养创造精神, 树立创新意识, 更好地为公众服务。

2. 以人为本, 学习人力资本理论。

要真正意义上发挥人力资源的作用, 人力资源管理实施者必须坚持学习人力资本理论, 转变以前的错误意识与做法, 以人为中心, 以增强人的能力为重点, 以开发人的潜能为核心, 使人力资源充分地转化为组织和个人发展的资本, 促进人的全面发展, 摒弃把人只当作创造财富的工具的观念, 真正把人当作经济社会发展的资源和目的。

3. 学习西方公共部门从业人员的教育与培训制度。

总览西方国家的公共管理, 对公共部门从业人员的教育、培训都是非常重视的。从法国公务员看, 其高级公务员的职位体系都是经过严格的层层选拔而来, 原则上每个公务员每晋升一级都必须经过该级别的考试, 为了考试升级, 公务员往往努力研修, 使其专业能力和一般文化素养都有提高, 可见法国公务员的考试、研修和任用升迁是密切结合、具有完整体系的一项制度。美国的公务员考试则受实用主义哲学精神的影响, 公务员的考试与培训内容, 都很注重专门的知识与职务所需的特殊技术, 较忽视一般的教育程度和通才训练;英国的公务员考试和培训内容则倾向于通才型, 其标准不是职务所需的特殊技能、而是学校的一般教育制度。我国可以学习了解这些制度, 结合我国的国情建立有中国特色的公共部门特别是公务员的考试与培训制度。

4. 提高教育培训效率, 控制成本。

公共部门中, 有些人员仅凭自己的弱势个体, 通过自学考试、学历教育等方式来提高自身素质, 改变知识构成, 增加职业技能, 这种非整体式的上学与进修, 形成不了规模效应, 自身负担的经济成本过高, 作为公共部门, 可以通过建立有规模、有组织的培训机构, 设立有针对性、可持续的、多样化的培训方式, 建立有效的培训制度, 从而降低成本, 增强培训效果。作为政府机构, 实施人力资本投资计划的主要资金来源可以通过建立政府贴息基金, 由该基金承担培训贷款利息, 降低培训成本和商业银行的风险, 建立就业基金, 为承担就业培训任务的培训机构提供津贴。

5. 强化公共人力资本的风险管理。

人力资本投资的收益率要高于物质资本的收益率, 而根据风险收益均衡理论, 高收益往往伴随着高风险。因此, 应根据本国、本地区的实际情况, 逐步形成合适的公共人力资本投资风险防范体系。

参考文献

[1]罗纳德·克林格勒 约翰·纳尔班迪著 孙柏瑛等译:公共部门人力资源管理.北京:中国人民大学出版社, 2002

[2]孙柏瑛 祁光华:公共部门人力资源管理.北京:中国人民大学出版社, 1999

3.如何让人力资源转化为人力资本 篇三

[关键词]资源、资本、人力资源、人力资本

当今社会，人力资源早成为流行且被广泛应用的名词，各单位人事部也纷纷改为人资部。若去单位应聘，人资部门不再审视你，转而对你十分谦和、尊重，若你的求职遇到拒绝，常会收到告知信，例行的恭维话语后常附以“名额有限”等解释词语。这种方式使应聘者受到尊重的同时，也有了作为急需“资源”的感受。然而，仅将人力作为资源还远不够，应将其作为企业的资本，“人尽其才，物尽其用”，为企业创造更多的价值。

资源和资本虽仅有一字之差，但却有着本质区别，首先，资源是自然形成，未经开发，而资本却是精心开发、筹划，是产生企业利润的基础。其次，二者在使用角度考虑不同，资源是越优秀越好，如：资金、技术、人等等，而资本则关乎投入、产出的关系。再次，资源大多考虑获取与拥有，未经开发，而资本则考虑增值生利，经过开发利用。

鉴于上述区别，将人力视为资源或资本则存在较大差别。

1、在招募上：

正在找工作的同仁们阅读招聘启事，可发现雷同内容：*年龄以下，*学历以上，*年相关工作经验，流利使用英语等。

曾听应聘的同仁抱怨，他的公司在招聘时要求熟练运用英语交流，由于该要求较普遍，故其苦练口语，面试时交流顺畅，但工作半年后却发现除“Hello、See you”等简单词语外，基本未使用到英语。

这样的招聘其实就是将人作为资源，片面的追求好，而不论是否满足实际需要，均要求学历、英语等。这样的招聘方式，容易增加企业不必要的人力成本，同时可能成为员工队伍不稳定的因素。

个人的学历、能力等不同，其对薪资、发展空间的要求亦会不同，英语表达能力不同的人对薪酬的期望亦存在差别。同样，刚毕业的大专生同MBA学生亦会有差别，具备更多知识、技能的人，社会为其提供更多的机会，易产生工作不稳定因素。同时，由于其属于稀缺人才，报酬也高，若想留住该类人才，必然要付出高额的人力成本。这必然带来一个问题：多出的成本能否带来收益？

如一个企业只做国内贸易，未来一段时间不与国外公司打交道，若其招聘条件必须要求良好英语水平，则会带来两种结果：一是增加人工成本。二是产生人员流动。

2、在使用上：

某公司招聘了李先生，其条件完全满足公司要求，试用期结束后因视其为资源或资本的不同而带来了相反的结果。李先生大学毕业加盟A公司，3个月后被解聘，于是李先生从新应聘到B公司，销售业绩很好，不到一年被提升为销售主管。同一个员工，缘何有如此大的差别，请看A、B公司在招聘后都做了什么。

A公司人资部门让李先生填了各种表格，然后让其去销售部门上班。销售经理将一摞产品和公司简介资料给了他，安排领用了办公用品等，向其介绍了部门同事，最后向其下达销售任务，并让其开始工作。李先生无销售经验，拿到的也是公司宣传资料及产品简介，李先生对产品缺乏深入了解，自己瞎闯，结果3个月根本未开张，结果被解聘。

B公司人资部门在李先生入职后，向其介绍了公司文化、发展历史、规章制度等情况，使得李先生全面了解公司，到达销售部门后又对产品内容、销售技巧等进行了重点培训，随后销售负责人亲自带其到销售现场观摩，随后再让其自行从事销售工作。在月度、周例会中，销售负责人经常组织大家交流销售难题等，帮助予以解决。李先生在周到的培训和辅导下，很快融入销售团队，加之勤奋敬业，销售业绩节节攀升。

两公司不同的处理方式，反应了不同的人才观，A公司视为资源，B公司视为资本，一个只管招，就算完成任务，一个则根据管理需求有针对性的招募，使其升值为企业带来利润。两种做法导致：A公司感叹“人难招”，忙于寻找“人力资源”，B公司人才济济，效益不断攀升，而两家公司都拥有同样的资源-李先生们。

既然大家都了解人力作为“资源”和“资本”的不同做法、结果，只有将其视为资本，才能最经济的拥有，使其不断成长并为企业带来经济效益。那如何将“人力资源”转变为“人力资本”呢？

首先，人才招聘上：

1、事前计划：拟定有针对性的招聘规划，包括：

招聘目的：为什么要招？应聘者的工作任务：完成哪些工作？

对应聘者要求：需具备哪些知识和技能？

2、追求“门当户对”

农夫娶到公主是一桩美事，但日后因为养不起公主而遭到抛弃，还不如开始就娶个村姑白头偕老。招聘亦有相同道理，不要一味追求高水平，适合的才是最好的。

根据岗位需求确定招聘条件。前面进行过分析，过高要求易造成人员成本以及流动性的增加。人资部门为企业吸引人才，主要靠有竞争力的人资政策，而不靠招聘技巧。千方百计的“骗”进门，到头来留不住，还不如直接就不进门。因此，在招聘时进行充分沟通，首先就让应聘者了解到达公司需完成的目标，为达到目标需具备的技能，以使应聘者清晰的判断能否胜任该工作。其次要向应聘者客观介绍公司可提供的待遇及机会，这样可确保进入公司的人相对稳定地工作，减少流动性带来的二次投入损失。

其次，人才使用上：

1、人才开发

（1）开发的目的：

使得外来人才成为企业人才。虽然在招聘时对应聘者的基本素质做了要求与审核，但如何能使应聘者充分为企业所用，还是需要企业人资部门制定细致、可行的培训计划。如：招聘生产人员，需要有相关专业知识、细致严谨的工作作风，同时单位要辅以生产、控制流程等的培训，使得其明确如何工作才能达到产品质控的要求。只有这样才能使员工被充分开发利用，为企业带来经济效益。

使人才不断发展，以适应市场的变化。市场在变，对人才的需求也不断发生改变，而企业不可能靠频繁的换人来适应这种变化，可行的办法是根据需求的变化为员工提供学习、提升的机会，使得员工不断进步，满足企业的发展需求。

（2）开发的方法：

培训是人才开发的主要方法，形式多种多样，可以是本职工作的辅导和训练，亦可以是读书、上学、研修班等，但无论哪种形式，都要从企业需求出发，鼓励员工不断完善自我。

2、人才使用

恰当的使用人才，可以起到“人尽其才、物尽其用”的作用，引导员工朝着正确方向发展，从而为企业创造更多价值。

人力资本较其他资本具有独特性，其创造的利润有较大弹性，一位员工可生产10件或30件产品，亦可创造5万或20万利润，关键是如何调动积极性。从人力资本开发角度来讲，合理使用包括如下方面：

一是提供好的工作条件。要想使人才充分发挥其价值，需要为其提供必要的支持，包括相关培训、办公场所或设备、部门间的协同等。这样，员工可得心应手的工作，保持高效率，从而为企业带来更大效益。

二是工作激励。首先可以调动工作积极性，使员工为企业做得更多，同时还可以对员工进行引导，鼓励员工正确做事。激励的方法多种多样，可以是物质的、精神的，满足物质需求的同时，辅以晋升、发展机会、感情交流、成绩认可、分享等方式，实现员工精神方面的升华，使其增加归属感、成就感。

4.人力资源与人力资本的区别 篇四

“资源”是一个数量概念，加上人的能力当然还是一个数量概念，“具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和”我们称之为人力资源。因此，“人力资源”是一个量的概念。人力资源和其他资源一样，具有可开发性、有价性、有限性、可配置性等特性，企业所指的人力资源，就是要利用这些特性，支付一定的费用，通过合理配置，综合开发达到资源的有效利用。企业人力资源管理，首先是要知道企业需要怎么样的资源，然后是评估支付多少成本能获取这些资源，最后是开发和配置好这些资源，使这些资源为企业所用，这是企业人力资源部的工作重心。

马克思早在《资本论》中就谈到，“资本是能够带来乘余价值的价值”，“值概念，资本的具体形式为投入商品生产的一切有价值的资源。形态，人力资本是为了获取乘余价值而投入商品生产的劳动力，权和控制权，人力资本也需要其他人的劳动才能增值。因此，“但并不是所有人力资源都能成为人力资本，生产经营管理等，通过其他人利用其发明、革新和被其管理，才能称为人力资本，这是企业战略发展的工作重心。

对某一独立组织来说，从人企业用人策略应当是发

“人力资源管理”vs“人才资本管理 3，我们可以看出，企业的人力资源战略可分为三种，即“”。把劳动力（员工）定位于“成本”层面，如电子/BPO机构的后台业务处理人员等。即为

资源”层面，如会计师事务所的审计人员、电子/组装制造“配置”、“效率”，即如何“薪水买能力、奖“3P”模型，给员工更合理的全面回报等。

“资本”，如企管公司的顾问、医院的医生、金融行业的产品创在这一框架下，人才资本管理的重点是：把员工视为企业最重要的战/回报，一切与人力资源管理活动，都以“增值”和“回报”为出发点。如关注“人（员工）对企业利润的贡献”、投资于员工的综合回报率等。

从上述对员工的不同战略定位，可以看出：不同的战略选择没有层次性，也没有发展的阶段性，只要真正实践正确、合理的人力资源管理战略选择的组织，都可以形成一个高效、有序的系统工程和人力资源管理实践模式。基于以上的分析，我认为：人力资源管理一套管理体系（系统、机制），而人才资本管理则是一项战略。

5.让人力资源成为人力资本 篇五

在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。

资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。

由于上述区别，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。

1、在人才招募上：

如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗?

我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey ”之类的就没说过什么英文。

上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。

我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的.人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益?

假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：

(1)增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。

(2)造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

2、在人才的使

6.人力资本财务的发展 篇六

从现代经济来看 ,人力资本产权化已形成一种趋势 ,并通过许多企业制度如管理人股、技术人股等创新体现出来 ,企业的管理模式也因此发生了变化。人力资本产权化使得人力资本要素逐渐纳人企业财务管理范畴 ,由此形成的人力资本财务将引起一系列的财务理论与实践的创新,对现有的基本财务观念、财务工作、财务制度和财务管理理论产生一定的冲击。

由于企业性质变迁产生大量的知识型企业 ,其对于创新型技术人才与管理人才的依赖使得人力资本的地位提高,并且伴随人才市场的流动性加大。出于自身长远利益的考虑 ,物力资本所有者不得不作出妥协 ,企业的产权契约的某些旧有的条款将被打破,这就标志着人力资本产权所有者逐渐成为企业的所有者 ,在企业管理中需要通过诸如财务制度等企业制度来切实保障其初始的利益份额和利益的不断增值。

在现代企业管理活动中,随着“尊重知识、尊重人才”这一理念逐渐深人企业管理 ,引进先进企业发展所需的专业知识及知识性人才成为一项重要的企业管理安排。这一重要的企业管理安排使得人力资本引人企业财务范畴 ,使得过去单纯的融资管理变成融资管理和“融智”管理并重。财务的“融智”管理主要是在人力,智力资源管理中的价值管理内容 ,具体包括人力,智力资源的引进成本分析、人力资本的价值分析 ,以及与人才引进相关的智力折股等财务安排。这些内容的扩展给企业财务带来一定的影响。如会引发资本成本和资本结构内涵的变化 ,即产生融智成本、融智价值与融智风险等新概念 ,使“最佳资本结构”的内涵包括使企业价值最大的或最佳的人力资本与物力资本的比例构成。人力资本财务已不是以物力资本所有者为惟一剩余收益分配对象 ,而是转变为以人力资本产权所有者和物力资本产权所有者为二元分配对象 ,同等地安排其参与企业剩余收益的分配 ,同等地授予其企业剩余收益的索取权和控制权。这种财务分配模式是对仅仅回报物力资本的传统财务分配制度的重大改进 ,它充分体现了人力 ,智力资本所有者得到较之以往更具激励性的回报 ,也使得人力资本的投人和再投人具有可持续性。

当财务管理将人力资产和人力资本纳人其价值管理 ,在财务上安排人力资本产权所有者参与企业的剩余收益分配时 ,财务激励就被作为一个重要的管理

方法推到财务管理的前台。财务激励方法将得到充分认识和应用 ,发挥其在协调财务关系上和激励企业各层次力资源上的独特作用。当企业的财务活动涉及到人的因素时 ,财务激励会发挥财务决策、财务控制等财务方法难以企及的作用 ,可以很好地协调财务利益的界定和分配。同时 ,财务激励有别于管理中的行政其主要功能在于对不同利益主体之间经济利益关系的进行协调优化。作为现代企业财务管理的重要手段 ,财务激励将形成财务管理的方法体系的重要构成。一个基于人力资本价值管理的财务结构需要充分发掘财务激励方法 ,以适应基于人力资本的财务管理对象衍生和财务管理内容丰富的客观需要 ,以提高财务管理的效率。

人力资本财务的发展使财务管理核心发生扩展 ,这种核心的扩展是指企业财务管理从以资金的管理为核心的狭义价值管理向以广义财务资源配置为核心的全面价值管理发展。传统财务管理以资金管理为核心 ,作为狭义财务资源的资金 ,其运动轨迹及其经济利益关系波及的层面构成财务管理的边界。广义财务资源可以按其存在形态分为软财务资源，如人力资产、财务关系、财务制度和硬财务资源 如现金等资产。之所以称为资源 ,是因为这些经济要素均可以为企业创造价值。成为财务资源的根本理由在于某要素是否能直接或间接地为企业价值提供贡献 ,而不论其是物力资源还是人力资源。现代财务有一个极具感召力的财务目标就是企业价值的最大化 ,它成为财务活动的基本价值判断。基于这一价值判断 ,资金无论现在和未来都是创造企业价值的关键性财务资源 ,但不是惟

7.浅析人力资源向人力资本的转化 篇七

(2)企业应加大对员工教育培训的投资力度。企业应该加大投资力度，通过多种形式的教育培训，造就一批高素质的人才，使企业的市场竞争力大大增强。

(3)制定相关法律框架和具体制度保障人力资本产权。企业应该认识到，所有的员工都有人力资本的产权，而不是只有人才有人力资本产权。

(4)企业可以建立国企法定服役制。为改变企业内高素质、强技术员工“人往高处走”的观念，企业可以建立一定的国企服务年限，规定员工有责任为国企服役一定年限。

(5)建立完善的激励机制。我们既然认可了人力资本也是作为一种“资本”形态存在，而且人力资本投资的收益率远远高于物质资本投资的收益率。我认为，除了要提高个人平均人力资本这一手段之外，更最重要的手段是建立股权激励机制。必须打破过去一个经济学及法学的原理。即：谁出资谁拥有产权。我们既然承认“人力资本”也是一种资本形态，就应当承认它的所有者就应拥有其产权，那么人力资本的经济收益就不应只是工资，人力资本的收益还应该是产权的收益。企业认可股权是一种最有效的激励手段。

(6)建立有效的监督管理和约束机制。

1)内部约束。内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束应从这几个方面着手：

公司的章程监督与约束。就业于企业中的所有员工都必须服务和服从于公司章程，因为公司章程是企业的“宪法”。应该有原来传统的“人治”转向“法治”。“人治’僦导致企业中的矛盾都成为人和人的摩擦和矛盾。在公司章程的约束下，企业员工应该是照章办事，违反章程应该严格依章处理。不能有法不依。

合同的监督与约束。员工必须和企业签订详尽的合法合同，合同对企业商业秘密、技术专利、竞争力等等的保护都要体现出来。其中，也应对企业的法人进行监督和约束，在制度面前人人平等。

2)外部的监督与约束。当我们从法律的框架上制定出一整套体系后，外部监督也就容易进行了，它主要应该包括法律的、道德的、市场的、媒体的等一系列的监督与约束。

(7)建立完善的、稳定的社会保障体系。

企业发展的最重要的目的是为了占领市场，赢得利润，获得持续发展，其决定因素在于企业内部必须要有大量的核心骨干力量长期致力于企业的发展，这一决定因素的存在，客观上要求企业必须建立完善的福利和社会保障体系，以解除人才的后顾之忧，为企业的长期发展获得不断的动力源泉。

8.论人力资本的激励机制 篇八

摘要：健全的企业人力资本的激励机制是做好人力资源管理的一个重要内容。只有建立有效的人力资本激励机制，企业才能够更好地吸引人才、留住人才、人尽其才，充分发挥人力资源优势，团结一心，在激烈的市场竞争中，不断强化自身的核心竞争力，始终立于不败之地。因此，本文将主要从激励机制的概念、作用性质、主要形式、途径及我国现行人才激励制度的误区、我国企业人才激励制度构建的举措等方面进行初步探讨。关键词：企业；人力资本；激励机制

xxxx公司是一家以销售产品为主的弱电工程公司。以前只有三四个人的公司如今已经发展到拥有100多员工，三千万资产的企业。在经济效益不断增加的前提下，员工薪水也不断增加，同时，加薪也成为公司提高大家积极性的手段，薪水一直处在行业领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少的人才。但近年来，领导发现过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。同时，经理还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企业造成了巨大的损失。

由此可见，员工的激励方式多样化、自主化是未来企业制定员工激励方案的发展方向。

一、激励机制的定义

激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。

根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

（一）诱导因素集合

诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

（二）行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

（三）行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

（四）行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

（五）行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

二、激励机制作用性质

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（一）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

（二）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动 3 员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

三、激励机制主要形式

（一）晋升激励机制

晋升激励机制就是依靠晋升来激励员工，提高工作积极性。晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

1.晋升激励机制作用

晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

2.晋升激励机制原则

（1）德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

（2）机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。3.“阶梯晋升”和 4 “破格提拔”相结合。

（3）“阶梯晋升”是对大多数员工而言。

这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

3.晋升激励机制流程

员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等，交给人力资源部对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等进行初审，通过后，交给考核管理委员会进行复审，依据《员工职业生涯规划管理办法》中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素，考核管理委员会通过后就可以让总经理签发任命通知，这样就完成了一次员工的晋升工作。

（二）薪酬激励机制

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。这一机制对中国这样一个发展中国家而言，意义尤为突出。21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。制定激励性薪酬体系，一般要经历以下几个步骤：

1.薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时，有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

2.制定员工绩效标准

在以职位定薪酬的传统薪酬体系下，员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准，因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。

3.薪酬结构设计 薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利，另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构，并且，随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化，企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

（三）年薪激励机制

对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，提高其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。

企业实行年薪制具有重大的意义：

1.是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。2.有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。3.有利于确保企业资产的保值和增殖。4.有利于促进企业改制，建立现代企业制度。

5.有利于造就职业经理人队伍。企业实行年薪制，需要谨慎行事：

一、有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。

二、科学确定合理的年薪额，主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。

三、必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。

四、建立有效激励机制的途径

（一）突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的 在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

（二）建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

（三）加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡 企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

（四）注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

（五）建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

（六）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要 充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

六、我国企业人才激励制度构建的举措

（一）了解员工的需要，增强激励的针对性

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。三要区分不同的需要。企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的“需要观”。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标；个人的需要要适应社会的需要；个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能；个人的需要要考虑到自己个人的能力。

（二）活用激励理论，讲求激励的实效性

了解职工的需要,不是激励的目的，在充分了解需要的基础上，适时、适当、适度地进行激励才是目的。双因素理论管理心理学家赫兹伯格认为，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要涉及的是工作的内容或工作本身。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为组织尽职尽责。这就对企业管理作者提出了更高的要求。一方面，要注意保健因素，并设法满足，防止产生不良情绪；另一方面要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动积极性。公平理论这一理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报 酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。

（三）综合运用多种激励方式，丰富激励的内容

激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。一是物资激励。无疑，薪资等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性，增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。二是升降激励。升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。三是舆论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。四是民主激励。充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情，使积极性得到充分有效的发挥。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!参考文献

[1]邓子明.现代管理学[M].天津:科技出版社,1998 [2]斯蒂芬.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2003 [3]李宝元.战略性激励:现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社,2002 [4]盛琳.构建国有企业经营者的激励和约束机制[J].求索.1999,(3)[5]石莉.深圳高新技术企业分配激励机制研究[J].广州财经管理学院学报,2001,(5)[6]崔镇南明星:激励机制与管理层持股[M].中国经济出版社，2000 [7][美]安妮.布鲁斯詹姆斯.伯比顿:员工激励[M].中国标准出版社，2000 [8]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社，2001 致谢词

本文得到了xxx老师的大力支持，在此感谢！

9.人力资源是资本还是成本 篇九

柳经理提出了“优质资本消化不了，还是合适为先”的概念。优质资本的概念比较宽泛，他可以是工作能力强、学历高、经验丰富的那一群能帮助企业赢利的个人。但是每个企业有自己不同的文化背景和运作结构，因此他们自身有一个可以消化优质资本的程度，而不是每个优质资本都能接受。其中涉及到优质资本引入的费用成本问题，以及该资本是否能在特定的企业中发挥其特长等的种种因素。以下是柳经理对，从费用成本的角度来看人才资本和成本这一问题的观点和相关举例：

“要用代价去购入优质资本就要考虑其成本”柳经理认为，在一般情况下，企业通常希望找一个正合适的人来匹配相应的职位。但是非常合适的人往往比较难找，其中会有很多因素相左右，尤其是个人的薪酬问题。如果人才合适，但要价偏高，则与公司内部的薪资体系有冲突，就会出现明显不公平之处。因此，公司在实际招聘的过程中，往往录用一些与特定职位所需的条件相围绕的应聘者。

公司本身会根据自身的条件，设定一个明确的市场招聘价格。柳经理给出了一些实例，“比如说招聘一个中层管理人员，在同行业中，市场的低端价格为1000元，高端价格为元，而该企业仅仅是中型企业，那么他们会将价格设定在1500元左右。如果所需要的人很难找，那他的价格会上浮至1800元左右。但是假设该人提出高于1800元的薪资，那么企业就会考虑其成本，而选择其他条件稍低一点的候选人。”

作为西门子移动通信有限公司人力资源开发和管理咨询的负责人，柳经理的意见有着一定的市场代表性。在实际的市场运作中，很多企业还是偏向于成本为先的用人政策。对于真正的人才的引进存在保留意识。这些保留同时包含了对候选人的能力和实际水平是否符合公司要求上。

由此，我们不禁会联想起国际上比较前进的人才性格测评机制。那么这一机制是否可以帮助企业家们去准确放心得选用合适人才，改变人力资源就是人力成本的状况呢?什么又是人才测评呢?

所谓人才测评，其主要意图是测评人的能力、行为模式、资质和发展潜力。这一技术已经在西方国家得到了普遍运用和认可。但是在中国，人才测评还是一个全新的概念，柳经理，中国大多数的外企及大型国企和民营企业已经运用了这一机制。当然国企和民营企业还仅仅停留在购买标准试题的基础上。少数的外商投资企业才会请相关的专业心理咨询公司，运用人才测评试题来寻找适合的人才。

由此可见，人力资源就是人力资本而非成本也是可行的。但是为什么在中国仍有大量的企业还是仅仅停留在成本核算上，而不远望高瞻哪?这里存在有隐藏着的前提条件，那就是准确用人以及经济、科技进一步的发展。

从准确用人的角度来看，如果应聘人确实能够帮助企业创造利润，其性格有完全符合公司的文化。企业从其长远发展的角度出发，没有理由不出“成本”采购“资本”。

10.人力资本对财务管理的影响 篇十

(一)人力资源资本化对传统财务管理的挑战

人力资源资本化的提出对企业财务管理提出了新要求，是提高企业财务管理水平和企业整体效益的必然要求。财务管理是对企业资金进行规划和控制的经济管理活动，其本质是社会再生产过程中本金的投入与收益活动。传统企业的财务管理以财务资本为主，围绕资本的筹集、运用、资本增值后的分配等内容从事理财活动，强调的是财务资本的运营。这种建立在传统工业企业基础上的以财务资本运营为中心的管理模式已经不能满足知识经济时代以人力资本为中心的客观要求：

1.原有的财务管理理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。

2.现有的财务管理理论和内容已不适应知识经济时代的投资决策需要。知识经济时代企业对传统财务管理提出了挑战，为财务管理的理论研究和实务研究提供了知识新课题。人力资源资本化，使管理者切实体会到其所雇佣的人员是一项资产，而非费用，人力资源转化为资本形态并与物质资本一样，承担起企业经营资本的重要角色。这将使管理者对财务管理站在一个新的高度，确认人力资源的价值，确认了人力资本能给企业带来收益和利润的特性。

（二）人力资本对企业财务管理的影响

1.对企业筹资的影响。（1）资本结构忽视了人力资本。财务理论认为：由于不对称信息、税赋和交易成本的存在而导致资本成本的不完善，并最终影响各种不同的筹资方式下企业的价值，理性的企业总是追求资本结构的最优化.而在有关资本结构的理论中，无论是净收益理论、净营业收入理论、传统理论、还是MM理论，也不论是唐纳森的啄食理论乃至后来的不对称信息理论，都无法回答为什么同一企业不同的经营管理者在相同条件下会有不同经营结果这一问题，原因在于这些理论都认为资本结构由权益资本（仅指物质权益资本）与债务资本构成，都忽视了人力资本的存在。知识经济已大大拓宽了资本的内涵，企业资本总额中，人力资本所占的比重相对上升，人力资本的存量及其自我增值能力已成为企业理财的重心，因此，人力资本亦应成为企业筹资决策的内容。只有包括了人力资本，企业的资本结构中才具备完整意义上的资本结构。（2）人力资本结构安排缺乏合理性。如同企业在筹集物质资本时必须确定资本结构一样，若人力资源资本化，企业在筹集人力资本时也必须确定人力资本结构。企业组织的人力资本结构是否合理，对组织的效能有很大影响。若人力资本比重过大，超过了企业物质资本对人力资本的需求，就会出现机构臃肿、人浮于事的现象，造成人力资本低效和闲置；若人力资本比重过小，又会出现人力资本短缺，不能满足企业物质资本的需求，导致现有物质资源的作用得不到充分发挥；若人力资本内部结构不合理，群体成员之间不相容，就会因互斥而影响工作效率、增加企业的损耗。（3）忽视实现人力资本的筹资成本效益最大化。企业要想吸引人才，关键是营造一个良好的创业环境，包括工作环境、人文环境、自然环境、心理环境等，为人力资源施展才能提供平台，使其能力得到最大限度发挥，实现自身价值，但是这些举措都会耗费企业的物质资源。还有企业为取得人力资源，必须进行劳动人事管理活动，如：编制人员配置计划、招聘人员等，这些活动必然会引起人事部门人员工资、招聘广告费、差旅费等费用。以上这些成本费用都是企业为筹集人力资本所发生的成本。因此，如何实现人力资本的筹资成本效益最大化是企业在筹集人力资本时应达到的目标。

2.对企业投资的影响。（1）忽视评价人力资本的投资效益。人力资本投资是指企业为了充分挖掘企业人力资源的潜力，调动企业人力资源的积极性，提高企业人力资源的质量，改变更新人力资本的知识结构，改善企业管理，发挥人力资本的群体效益，有意识、有计划、有组织地采用各种切实有效的手段，使人力资本与生产资料的结合处于最佳状态，从而使企业取得最佳经济效益的投资活动。随着对人力资本存量的关心，许多企业开始重视对人力资本的投资，许多大公司都建立起自己的培训机构或中心，人力资本投资加大，企业管理也从重视物转为对人的管理。在人力资源管理趋于科学化、系统化、数量化的同时，企业不仅需要核算各种人员的投资成本，还要核算其投资的经济效益；同时，为使企业的人力资本投资纳入企业长期的投资计划，企业还要预测其人力资本的投资总额。而这些都需要企业提供可靠的人力资本投资成本和收益信息。对企业而言，投资收益大于投资成本，是进行投资的一个必要前提。因此，如何评价人力资本的投资效益是企业进行人力资本投资所必须解决的关键问题。

（2）忽视防范人力资本投资风险。人力资本投资既然是为了未来的利益而放弃或牺牲眼前的利益和效用，并且人力资本的形成又是一个相对长期的过程，那么人力资本投资也同物质资本投资一样，具有一定的风险性。并且由于人力资本与其承载者不可分离，因此，相对于物质资本而言，人力资本的发挥更具有不确定性，所有影响人类行为的因素都可能影响人力资本效能的发挥。即使是从投资者角度认为是具有最大收益性的投资项目，人力资本的承载者却有可能受个人偏好的左右，认为不符和其个人的意愿，在自身不努力的情况下，不可能形成最佳的资本状态。而且，在人力资本形成之后，其效能的发挥还取决于是否具有对其构成激励的环境。同时由于人力资本投资的长期性和收益的间接性，更加剧了人力资本投资的风险。因此，如何防范人力资本投资风险是人力资源资本化后现代企业财务管面临的一个新课题。

3.对企业收益分配的影响。在知识经济社会里，人力资源在创造财富中越来越居于主要地位，人力资源的贡献已经超过物质资源，如果物质资源所有者仍独占利润不仅不合情理，而且最终将导致企业丧失利润增长的主要因素。人力资源资本化意味着承认劳动者在企业中应有的地位，承认劳动者是人力资源的所有者。企业资本的内涵扩大了，不仅包括物质资本，而且包括人力资本。企业收益是企业人力资本和物质资本相结合从事生产而创造的财富。企业收益的分配首先应当补偿人力即劳动力的消耗和生产资料的消耗；其次是缴纳国家规定的税费；再次，还应当留足企业发展的后备资金。而剩余的收益就应当按人力资本和物质资本构成比例或份额大小进行分配。

11.人力资本投资 篇十一

人力资本投资

什么是人力投资呢?它们能与消费区分开吗?它们真可以确定和测度吗?它们对收入有何贡献?即使它们与砖块和灰浆相比似乎无定形,与公司的投资账目相比难以查明,却的确不是零七八碎的`东西;它们更像潘朵拉盒里装的东西--困难和希望.

作 者：西奥多・N・舒尔茨  作者单位： 刊 名：中国人才  PKU英文刊名：CHINESE TALENTS MAGAZINE 年，卷(期)： “”(12) 分类号：F2 关键词： 

12.人力资本的激励机制 篇十二

摘要:员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

关键词: 企业

激励机制

人力资本

一、激励机制的定义

激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

二、激励机制作用

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（一）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

（二）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

三、企业合理有效激励员工的方法与途径

激励机制对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。因此，应积极利用它的助长作用尽力避免它的致弱作用。本人认为对人力资本的激励机制可以分为四大部分：

（一）按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：

1．工资：这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。

2．奖金：这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工，否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。

3．津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。

4．罚款：这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。

前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。

（二）按资分配

按资分配主要有两个内容：

1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。

2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。

（三）为职工创造一个宽松的环境

在此分析其中的四个内容：

1．对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。

2．给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。

3．关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。

4．建立健康的企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。

（四）为职工提供终生教育的机会

年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。

四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。

误区一：激励就是奖励

奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

误区二：同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!参考文献

[1]斯蒂芬.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[2]崔镇南明星:激励机制与管理层持股[M].中国经济出版社，2000