绩效考核培训总结

绩效考核培训总结（精选15篇）

1.绩效考核培训总结 篇一

宣威市必昌矿业有限公司旧堡煤矿

安全教育培训绩效考核制度

二0一八年七月一日

安全教育培训绩效考核制度

为了进一步提高安全作业人员的整体素质与技能。加强职工自身素质的建设，培养出更多的掌握先进管理知识，会操做现代化设备、精业务、懂技术的人才，实现矿共同愿景目标，确保矿井持续、健康发展特制定本考核制度：

1.培训班开学时，学员必须按时报到，无故不按时报到者，每拖延一天，罚款100元，并以旷工论处。

2.学员必须做到不迟到、不早退遵守劳动纪律，凡迟到或早退一次者，罚款50元，累计5天以上者罚款300元并取消培训资格。

3.脱产培训人员迟到或早退者按旷工论处，累计3天以上者交由矿长处理。

4.学员必须尊重教师，自觉维护公共秩序。上课不准嗑瓜子、不准吸烟、不准接打手机、不准交头接耳、不准随地走动、不准大声喧哗、不准随地吐谈，发现以上情况之一者，一次罚款10元。

5.学员必须认真做好课堂记录，专心听讲按时完成教师布置的作业。学员要保持室内外卫生清洁，不准在墙上或课桌上乱画。

6.乱写发现一次罚款50元，损坏公物按价加倍赔偿，并写出书面检查，出现逃避卫生行为者，一次罚

款30元。

7.试卷必须书写工整，便于阅卷人阅卷，严禁代考，替考，发现一次取消考试资格，罚款100元。

8.凡参加考试的学员，必须携带本人身份证或有效证件如(上岗证)方可参加考试，如不携带者，不得参加考试.9.学员必须遵守考场纪律,不准交头接耳,严禁夹带书籍,纸条进行作弊,对无视考场纪律 谩骂监考人员，撕毁试卷或将考卷代出考场者，处100元罚款，并严肃处理，不准交头接耳照抄他人，严禁夹带书籍、纸条进行作弊如有类似情况者，处50元罚款。

10.对矿上组织的全矿性考试如灾害预防及处理计划，安全生产标准化标准考试，法律法规，三大规程考试，要认真组织职工进行学习。

11.培训结束后，经严格考核成绩突出者，进行奖励，并作为评优、晋级的依据。考试不及格者，须交补考费200元，再培训，补考仍不及格者改换其他工种岗位，对于无故不参加补考者。

2.绩效考核培训总结 篇二

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

3.绩效考核培训总结 篇三

-关于完善绩效考核制度的思考

2011年11月19日、20日我们一行三人在清华大学接受了两天一夜的绩效管理与薪酬管理培训，通过与老师面对面、一对一的交流，我们收获颇丰，受到了很大的启发。

1、对经济责任制的认识

相对于平衡计分卡（BSC）等组织绩效的考核方式，经济责任制在总体上还是适合目前我公司的发展现状的，因此经济责任制可以作为日后主要的考核方式。但要对其加以完善，主要体现在两个方面：（1）指标的精细化和指标的丰富化。除了对产值、成本等进行考核外，还要加入人均产值贡献率、板材利用率、设备运行率等指标的考核并与单位首席负责人绩效工资挂钩；（2）再此基础上将生产单位及支持单位划为实体的或者虚拟的利润中心。当然，这种方式的考核前提是加强对财务核算，夯实考核数据的基础。

2、对绩效的认识

本次培训对绩效加深了进一步认识是最大的收获之一，主要有以下几点：（1）绩效管理仅仅是一种绩效评价工具，不能期望用绩效管理解决所有问题；（2）一切管理活动的根本目的是产生增量绩效，一切考核应该以增量为核心。该理念的核心思想是存 1

量（即以前取得业绩）不是绩效考核的重点，而增量（即在以前业绩基础上的增加值）才是绩效考核的重点。引入一种叫做经济附加值“EVA”的评价工具, EVA ＝税后净营业利润－资本成本（机会成本）＝税后净营业利润－资本占用 × 加权平均资本成本率，相对于“利润”等的评价方式，该公式更加注重了资金占用等机会成本衡量，可以运用在对子公司和贸易业务的考核上。

3、对营销系统考核的认识

营销系统作为公司正现金流的最主要来源，加强对营销系统的考核对公司的发展具有重大的意义。现行我公司对营销系统的考核还仅仅局限在对部门绩效的考核上，并未能使考核进一步下沉到业务员的层级，业务员大多从事的是老客户的维系工作，市场开拓能力严重不足，导致新市场增长缓慢。只有实现营销系统部门业绩与营销系统负责人绩效工资的紧密挂钩，各分项产品的业绩与业务人员绩效工资紧密挂钩，才能真正激发业务人员开拓市场的能力。

具体来看，可以分以下三个层面：（1）部门负责人：首先核算出营销系统现有的销售能力指标并制定出增量指标。以现有销售能力作为部门负责人基本工资的来源，增量指标作为其绩效工资的主要来源。工资结构设计上偏向于基本工资比例较大，绩效工资比重较小，发挥其部门管理的能力；（2）销售管理人员及采购人员：工资结构上与管理系统管理人员绩效工资考核基本一致，适当地与销售业绩、采购业绩挂钩，侧重于职位稳定性与安

全感；（3）销售业务员：工资结构上偏向于低基本工资、高绩效工资，并建立一套严格业务员考核体系与考核标准，达到业绩者收入颇丰、未达业绩者只能拿到基本工资的局面，打破部门内部的“大锅饭”和“平均主义”。当然，推行过程中要循序渐进，应采取先试行（只公布考核方案,不与收入真正挂钩），再修正，再试行，最后真正实行的方式。

4.绩效考核培训总结 篇四

绩效考核与3E薪酬设计

目标:

透析人力资源、人力资源管理的核心原理、技术、方法、工具，以绩效考核与3E薪酬设计有效地拉动企业战略；解析人力资源管理绩效考核与3E薪酬设计中遇到的各类问题的解决办法，加强绩效辅导实操，激励机制设计方法；提高人力资源管理绩效考核与3E薪酬设计活动能力，掌握平衡记分卡及KPI指标设计手法；课程上提供足够的案例，让每位学员能为公司建立人力资源系统方案，改善企业绩效管理。

课程大纲

第一部分：如何认识3P系统与绩效考核

 对两种3P系统的认识与其应用环境

 绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤

 传统考评与量化考评的区别

 考评中直线主管与人事主管的职责

 考核评估的主要内容

第二部分：关键业绩指标(KPI)系统的建立

 部门级KPI的建立

 岗位级KPI的建立

 确定KPI数据取得的方式

 界定和定义每一个考评项目的内涵

 确立考评项目的数据指标

 考评项目的权重配分

 如何收集定量考评项目的数据？

 如何收集定性考评项目的事例？

 考评结果的数据处理

 如何消除考评实施的阻力

 财务部如何建立考评数据中心

第三部分：“平衡计分卡”考核工具

成都企业中高层管理培训——《如何提高绩效考核水平》/

3平衡计分卡四类KPI指标之战略进步意义

 如何获得平衡计分卡四类KPI指标

 革新您的工作说明书与业务流程

 如何提高四类KPI指标的质量(SMART 等)

平衡计分卡如何考核工作不容易量化的员工

 IT类企业与岗位的平衡计分卡考核实例

平衡计分卡辅以行为、能力多纬度绩效考核实操

 如何建立员工核心能力(competence-based)指标考核体系（演练） 设计和实施平衡计分卡“个人绩效合约”

平衡计分卡考评案例分享

第四部分 绩效辅导与绩效改善

 绩效评估的周期与期望理论

 工作辅导与如何激励

 纠正员工行为的best原则

 如何制作绩效改进计划

 如何做绩效面谈（演练）

 如何提升员工的工作绩效

 有效建立企业内部激励机制

 考评过程中上下级绩效督导面谈

 上下级如何共同制绩效改善计划

第五部分 绩效考评结果的运用

 如何通过考评来设计绩效型薪酬体系

 如何通过考评来确立员工的培训需求

 如何通过考评来规划员工的职业生涯

 如何通过考评降低总成本的5-10%

 如何通过考评来评估和改善企业效益

 如何将企业目标管理与绩效考评结合咨询

第六部分：3E薪资体系规划实务操作

成都企业中高层管理培训——《如何提高绩效考核水平》/

31、薪资管理的三个公平方法

 外部公平──薪资调查

 内部公平──工作评价

 个别公平──功绩调薪

2、绩效型薪酬设计

 薪酬与人力成本

 企业战略与薪酬战略

 确定研发、生产、营销不同部门的薪酬总额及相互比例 生产部门的绩效型薪酬设计

 销售人员的绩效型薪酬设计

 管理部门人员的绩效型薪酬设计

3、绩效型薪酬的薪资调整与薪资管理

 新进人员如何确定绩效薪资

 人事异动后如何确定绩效薪资

 薪资调整与企业绩效的关系

 如何处理员工要求加薪

 薪酬管理与员工行为

 薪酬管理与人才保留

5.公司绩效考核总结 篇五

时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。总结二：公司绩效考核总结

一、考核实施概况

本次考核计划于7月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细研究，后期通过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的意见，最终于8月份正式对员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力配合下，考核计划正在有条不紊的进行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热情，积极配合考核人员的工作。8月份将以绩效考核结果为工资发放依据。

二、考核的特点

本次考核工作的特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则” “三个特色”是指：

1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作;

2、计划性：根据考核制度按和月度进行有计划地开展;

3、延续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有延续性。“六项原则”是指

1、量化原则：各部门的考核采取了量化的形式，分别用数字、质量、成本、时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。

2、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的;

3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的判断;

4、反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;

5、公私分明原则：本次考核是针对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行的考核，考核人就事论事，没有将与工作无关的因素带入考核工作;

6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

三、改正

此次考核的顺利进行，源自于总公司及公司各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们公交广告公司团结协作的一面，同时经过近一个月的实操和摸索，此方案还应从以下几方面进行改正：

一、做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效;

二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识;

三、部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作;

四、各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。为公交广告又好又快地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。总结三：公司绩效考核总结

20xx年3月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩效考核管理制度》。

在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方法。截止目前，已完成了从4月份至7月份4次月度考评和1次半考核工作，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基本取得了良好效果。

在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度，搭建起各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半期间考核事宜做如下总结：

一、月度绩效考评：

截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟通，起到推动员工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。

问题1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能够对当月的工作业绩有效评价。问题2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重的现象，个别部门负责人不能够自我约束。

问题3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩记录明显存在不足。

问题4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。

问题5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认为是负担。问题6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。面对诸多问题，人资建议将采取的措施：

1、加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导改善。

2、各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度，把对下属员工的业绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核，督导其有效实施。

3、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。

4、各部门需建立记录员工工作业绩制度，适时评价，督导员工持续改善。

5、人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之间的出入，对于屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出处罚意见。

6、与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。

二、上半考核：上半年（即年中）参与考核的员工共计46人。其中西安总部27人，装饰公司3人，陕北项目部共16人。

通过实施年中考核，考评等级为优2者共0人，占0%；考评等级为优1者共3人，占考评总人数的6.5%；考评等级为良2者共21人，占考评总人数的45.7％；考评等级为良1者共12人，占考评总人数的26%；考评等级为合格者8人，占考评总人数的17.4%；不合格2人，占考评总人数的4.4%；考评等级为较差者0人，占考评总人数的0%。年中考核奖惩办法：

参照公司年中考核管理办法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设定为3000元的标准，实际绩效工资将根据每个人考核总得分（即“业绩、能力、态度”三项指标总和的平均值）对应相应的等级与绩效工资系数而得。

计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数

其中：项目部李党庆获得年中考核优1，现结合项目部人员需求情况，建议晋升李党庆为陕北项目部办公室主任，以资鼓励，薪资待遇暂不调整。

通过实施年中考核，不难发现，年中绩效考核办法还明显存在缺失，员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。问题1：年中绩效考核办法还明显存在缺失，有待改善。

问题2：现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，有待全面提高。人资将采取的措施：

1、修订年中/年终考核办法，制定新的考核评价措施，客观、顺利完成年终考核工作。

6.绩效管理中的员工绩效考核 篇六

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

7.绩效考核总结 篇七

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。

企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。

一、绩效考核概念的定位——总结 通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：“打分”.这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。

于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢？要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是“总结”.这里的总结有以下含义：

1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等等。

这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。

这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。}

对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，“王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏”.这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。

要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，“王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！”对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如：“王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的？”

3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。

有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词：“执行+反馈”.直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。

这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励政策是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。

似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从“打分”转到“总结”.二、绩效考核目的的定位——改善 企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓，不夸张地说，至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。

抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。

作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。

笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中间，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中，客户的对接人就会站出来说，“我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任”.每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。

如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

三、绩效考核作用的定位——系统 最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。

1、对绩效管理作用的定位有以下几个方面：

1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。

2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。`

8.个人绩效考核总结 篇八

一、积极学习，提高思想。

在日常工作中，能够有意识的不断发现问题，通过学习和思考来解决问题，在这个过程中，不断地提高自己，充实自己。在业余时间，主动关心国家大事，自觉阅读相关书籍，不断汲取有用的知识，扩大自己的`知识面，提高自己的思想水平。

二、全力做好自己的本职工作。

在工作中，能够主动协助主任做好事务性的工作，对于办公室用品的采购能够做到购买计划及时申报，办公用品管理规范，争取在满足办公需要的基础上尽量节省开支。负责管理“四防安全”，在法定节假日之前，对全局各办公室进行检查，清理隐患，保证安全。负责机关卫生管理、协助主任组织会议、机关外联。对机关用车进行协调、分配管理等。

9.走出绩效考核“围城” 篇九

近几年尤其是今年以来，从出版社到出版集团、发行单位都在积极推行三项制度即人事制度、用工制度、分配制度的改革，三项制度的改革与绩效考核管理紧密相关，没有一套科学、合理、客观的绩效考核管理体系，三项制度改革形同虚设，因此很多单位都不同程度地开始了绩效考核。

绩效考核因管理体制不同层级不同

当前，各出版社因内部管理体制的不同，形成了针对不同业务的分类考核和管理制度。

从考核角度来看，我国出版社内部管理体制主要有三种形式。

（1）一级管理体制。这是一些规模较小的出版社普遍采用的方式，即出版社越过中层部门而直接考核到员工个人（包括部门负责人），其考核体系比较详细。每年初，出版社根据年度目标将编辑、出版、发行等经营任务直接分解到员工，年终根据绩效考核确定该员工的薪酬。

（2）二级管理体制。这是大型出版社普遍采用的方式。这类出版社的中层部门一般是分社、出版中心、发行中心或事业部等，这些部门都是独立核算单位。考核分二级进行，即出版社考核这些二级部门，二级部门再考核到员工个人。出版社对二级部门的考核比较简单，一般以利润和工作目标为主要考核指标，而二级部门对个人的考核就比较详细而复杂了，涉及到一系列的量化指标和非量化指标。年初，先是出版社把全年的经营任务分解到二级部门，二级部门再把任务分解到个人。年终，出版社根据二级部门进行考核，并按成绩确定整个部门的薪酬总额;二级部门考核员工并按成绩确定员工的薪酬。

（3）混合管理体制。这是大多数出版社采用的方式。这些出版社规模不是很大，但也不是很小，通常只有部分二级部门（如发行）实现了独立核算，而大部分二级部门仍由出版社直接核算。这些出版社一般都混合采用了一级和二级管理体制，对独立核算的部门实行二级管理，而对其他部门则实行直接考核到包括部门负责人在内的个人的一级管理。

考核因部门不同方法各不相同

不论实行哪一种管理体制，“终端”考核都是要考核到具体的员工个人，都需要根据不同业务类型的关键绩效指标建立指标考核体系。针对不同的业务类型，当前国内出版社绩效指标考核的办法主要有以下三种:

（1）对职能服务部门实行以工作目标考核为主，部分工作指标量化考核为辅的办法，这些部门通常包括社办、总编办、财务、人力资源、出版、市场推广、信息服务、培训、工会、妇联等。由于职能部门的服务目标比较明确，部分工作可以量化，所以考核体系的建立比较容易，考核也易于操作。

（2）对生产部门实行量化的生产任务考核办法，这些部门一般包括排版、设计、制作、印制、校对、储运、书店等。应当说，在出版社中这些部门的业务是最容易实现指标量化和考核的，考核方法比较成熟，考核体系比较完备。

（3）对编辑部门、发行部门和高层管理人员（社级领导）采取绩效考核的办法。其中，发行部门由于业务比较单一，关键指标确定及量化都比较容易，所以考核方法和考核体系的建立均比较成熟。而编辑业务专业广、类型多、个性强、弹性大，很难采用统一的量化体系、考核标准和考核办法来对编辑部门进行考核，编辑部门的绩效考核管理是目前出版业人力资源管理的难点，也是存在争议最多的环节。此外，高层管理人员的考核也是一个难点，单纯地进行职能化考核是不行的，但绩效考核又十分复杂，所以存在争议也比较多。

绩效考核误区

从实行绩效考核管理的单位来看，出版业的绩效考核并不是将企业的那套指标照搬过来那么简单。有不少出版单位的考核只是请全体员工投票“优、合格、基本合格”等档次，谁优秀大家说了算;有的考核只是看几个指标完成了没有;有的考核在设定指标时，脱离出版规律，比如一些出版社对编辑的考核过于重视利润指标，造成编辑的短视行为，经济效益杠杆高了，社会效益的这头就忽视了，造成编辑更热衷于卖书号、跟风出书，根本不会考虑本社长远的选题战略。而对发行的考核基本是回款实洋、退货等，而忽视了客户反馈、客户资源开发，造成发行员不管采用何种手段只要能回款的心理，有的甚至私下与客户达成“寅吃卯粮”换取发货折扣的优惠等。可以说，这样的考核已经失去了存在的意义。

而新华书店这样的发行单位，自从大部分地区从省集团公司到各地市、县店开展连锁经营以来，由于对各分公司的考核没有分等级、分类别细化考核，这些单位的绩效考核建立与否、建立程度如何参差不齐，大多绩效考核还不尽如人意。

概括起来，不尽如人意的绩效考核会存在这样几个问题:

1.认知误区，观念片面，绩效考核等于绩效管理。

2.脱离战略，无本之木，为了考核而考核。

3.缺乏支持，虎头蛇尾，高层都是口头支持。

4.角色错位，尴尬扯皮，考核都是人力资源部的事。

5.考核断层，体系缺损，高层没有考核或流于形式。

6.缺乏量化，罚多奖少，考而不核，主观性的考核难以服众。

7.量化过细，频率过高，执行成本过高，被迫流产。

8.缺乏互动，沟通不深，重结果，轻过程。

10.绩效考核失败原因总结 篇十

1、作为人事决策的指标

任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。

2、作为组织 政策与计划的评估

组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。

3、员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理）

将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。

绩效考核主要用于评价和帮助员工发展：

评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。

帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。

绩效考核的内容

1、业绩指员工的工作效率及效果。

2、能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。

3、态度指员工对工作的投入感。

绩效考核标准定义的原则

绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；

考核指标的构建应本着以下原则进行：

1、精而不多

2、明确不模糊

3、敏感不迟钝

4、关键不空泛

多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。

绩效考核失败原因

1、组织方面

在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。

组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。

2、主管方面

大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气

3、员工方面

员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。

4、其他方面

评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。

由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。

其实一个好的HR负责人的终极目标是培养团队成员的“献身精神”；

核心任务是要把合适的人放在合适的位置上；

11.绩效考核工作总结 篇十一

一、完善组织机制 明确工作目标

健全效能工作领导小组、绩效考评领导小组和投诉举报管理中心等组织机构，组织完成修订完善效能工作制度、制定效能监察工作方案、实施检查考评及监督等工作任务。年初制定了“变思想观念，求履职担责之实;变学习方法，求素质攀升之实;变文风会风，求高效运转之实;变税收理念，求征管质量之实”的四变化四求实总体工作目标。为认真贯彻落实区局和自治州效能工作重点，结合实际制定了《XX州地税系统效能建设工作要点》和《察访核验工作重点》，确定了各项工作任务。同时把管理、执法、服务各环节中效能效率的成果转化，作为促进税收整体工作的重要手段。形成了全系统局领导、部门负责人和部门人员自觉履责、提高效能的多元化工作格局，保证了效能建设工作的有效开展。

二、加强制度落实 提高效能工作质量

在征管、执法、行政管理和廉洁自律各方面完善制度规定，规范工作流程，明确办事的时限、审核、服务态度等要求和所要达到的具体目标。建立了单位个人相统一的考评考核办法和明细的责任追究办法。按月考评，兑现考核结果。制定了《XX州地方税务局关于进一步转变作风服务基层的实施意见》，提出了八项具体任务，通过遵守制度，加强制度的硬约束，实现严格的工作纪律和好的工作作风。进一步完善了全系统和州局机关的《绩效管理考核办法》，围绕考评原则、范围、内容、方法、程序和具体要求，严格落实责任制，把各项目标任务层层落实到具体岗位，扎实开展绩效考评工作。州局确定了履行职责完成任务、落实“一岗两责”、办理公文、考勤、绩效考评群众测评五个方面的工作情况，按月进行分值量化，评出两个优秀处室进行奖励，极大的促进了各处室的工作积极性。各县(市)局结合实际，定期进行考核，实现了月保季、季保年，很好地完成了各项工作任务。

三、加强行政效能 提高工作效率

12.尴尬的绩效考核 篇十二

“是！杨总，我马上去落实！”一直跟随杨总创业的邓致祥，这次被安排作为公司各部门考核的负责人。老邓跟随杨总一路下来，十几年来不离不弃，作为杨总的左膀右臂一直为公司开疆拓土。

出师不利，考核频频碰钉子

“梁经理，这是今年的绩效考核合同，你仔细看完后，麻烦签个字……”

“又是你们这帮秀才兵搞出来的东西吧！”

老邓拿好文件刚刚走出办公室，正好碰上了生产部经理梁勇。话才刚刚开头，已被直言快语的梁勇打断，还被一番嘲讽。老邓心里犯嘀咕，梁勇也是老干部了，怎么还是这么不信任、不理解、不配合呢？老邓本想搬出杨总来，想想还是找机会再和梁勇好好沟通一下比较好。

老邓在梁勇这里碰了钉子，隐约感觉到这考核合同，可能没有自己预想的这么顺利。思来想去，还是先找跟自己比较熟的设计部欧爱国算了。

欧爱国是一位行业里的资深老前辈，工作兢兢业业，正围坐在一大堆图纸中间和大家比划着。

“老欧，手上的事情先放放。这是企业今年的绩效考核合同，还要麻烦你过目签字。”

欧爱国摘下眼镜，“老邓啊，今年原材料和人工费不断上涨，你看这第一条，还是照搬去年的东西来考核我们，不合实际啊，还有……. ”

欧爱国丝毫不顾忌周围环境，当众倒出了一大堆的苦水：人员不齐心，生产部门的配合不到位……一个又一个的尖锐问题着实让老邓有些招架不住，好像就是要让老邓明白一个道理，他有好多好多的难处。

邓致祥完全没有想到，欧爱国竟然一点面子都不给。只能赶忙安抚住了欧爱国，急匆匆从研发部“逃”出来。想到后面还有那么多在等着考验自己的部门，结果已是可想而知。邓致祥不觉心头一颤，问题瞬间变得棘手起来。

看来必须让杨总先跟各部门通个气，想到杨总后面就要出差，邓致祥赶忙跟杨总做了一个汇报。

“马上通知公司中高层和各个部门负责人，召开紧急会议！”听完汇报后，杨总丝毫没有含糊地说。

踢来踢去的“皮球”

15分钟后，公司全部中高层都已经集合在多媒体会议室内。看着一脸凝重的杨总，各部门的负责人也都面面相觑，不知所措。

杨总开门见山地说到绩效考核的事情，说话语气变得越来越愤怒，最后上升到“公司人心涣散”的高度，让大家都感到十分吃惊。

会场变得更加沉寂，杨总首先向邓致祥发难道：“老邓呀，这个绩效考核都是做了前期工作的，各部门也提了意见和建议，为什么现在却是无法落实呢？”

听到杨总的问题，邓致祥也不禁脑门出汗。的确，作为这次绩效考核的一把手，对现在的情况负有不可推卸的责任。但是，虽然前期有调研，但回到实际操作上，的确存在执行难的问题。

邓致祥也只能硬着头皮回答：“杨总，每个部门我们都深入沟通过，但效果不佳。每个部门负责人都说了各种困难。我们也表示理解。但牵扯到具体绩效考核指标时，就都不愿意担责任签字了。

“就拿生产部来说，这个绩效考核目标是问过生产部意见的，梁经理当时也表示可以完成。但一到签字的时候，就说无法控制的未知因素太多。他们不敢签这个字，我们也不能强逼着他签字。”

老邓继续为自己“申冤”，“今年生产部的考核标准，是合格率大于80%，在去年的基础上提高10%，新品数量要提高15%，这是通过讨论的。”

杨总目光转移到生产部负责人老梁那里，说：“梁经理，你怎么解释？”

“杨总，绩效考核合同我也想签呀，可是我是没有办法呀。生不生产新品，根本不是我们这边说了算，要根据设计部给的支持而定。设计部不给我们新品模板，我们再怎么想生产新品，也是巧妇难为无米之炊！这个绩效合同，我是想签的，但是这个签下去，困难也是摆在这里的。没有跟设计部沟通好，我们怎么能签呢？”梁勇急忙说道。

为了厘清职责，划出自己的立场，老梁继续申辩道，“我们和设计部门沟通了多次，希望能够多提供些新品服装样板。但每次设计部门都还是那样我行我素，根本不管我们这里的需求呀。”

没想到皮球踢到设计部门来了，不等杨总发话，设计部门老欧也打开了话匣子。“你整天要样板，一要就是好几十款服装，我们也需要人员来构思来设计，不然公司的服装品牌形象怎么树立！而且我们也需要销售部门给予数据反馈和支持，市场上哪些服装卖得好，哪些服装卖得不好，这才符合公司的理念，这也是杨总一直给我们强调的呀！绩效考核是重要，但是公司的理念也重要啊！”

听到这里，杨总也附和道：“我们的服装定位就是时尚潮流青年一族，所以这个还是需要考虑的，不能把我们的品牌形象和内涵给丢失了。”

这时候销售部门负责人耿自强坐不住了。在市场前线摸爬滚打十几年，老耿一嘴皮的功夫。

“杨总，我们也希望能给到更多市场数据，但我们需要多开门店，在全国各大城市多多开店，铺开我们的店面，这样才能得到各地的服装销售情况，知道哪些款式热卖，我们才能及时反馈到其他部门。但是财务部门控制资金预算，有时候我们申请的店面资金迟迟没有回应，我们也只能干坐着，等着拨款到了才能继续，现在啥也干不了啊！财务这边要应该怎么配合支持，却没有写到绩效考核里，那这个绩效考核就算签了，也是白签。根本没办法执行啊！”

财务总监马宇明，一听这话直冲自己而来，立马跳起来。

“杨总，这两年市场环境不好，公司的盈利能力每况愈下，资金预算和成本控制这肯定是必不可少的。我们每天看着这些数据变化，感受是最直接的，亏损就在眼前，我们也着急啊。”说完拿起桌上的财务报表，指了指利润和成本那两栏的数据，说：“大家可以看看，那些服装原材料成本占的百分比，再看看利润率，我们往下压也是没办法的。”

马宇明平静了一下情绪，然后环顾会议室周围，看了下杨总和各部门负责人继续说道：“杨总，公司的经营状况你是最清楚的。我们还要考虑下面好几百号人的工资问题，开店已经占用了我们大量的资金，作为财务部门我们也没办法，有时候只能等资金能周转开的时候，才能将申请报到你这里。”

说到这里，杨总傻眼了，“最后绕了一圈，问题又跑到我这里来了？”杨总也只有无奈地苦笑了一下。

企业文化也出问题了？

会议陷入各部门毫无头绪的争论中，杨总心里很不是滋味。他16年前创立了MK公司，经营16年，MK逐渐发展壮大，门店数量逐年递增，服装销量稳步提升，年产值过10亿元。今年刚刚制定向15亿元规模冲刺的规划，却没想到现在绩效考核问题，却成为困扰公司和员工和谐发展的难题。

杨总还在沉思的时候，人事部部长站了起来。部长老路也算是见过大风大浪的，在国内很多大型集团公司工作过。

“为了配合各部门的工作，我们人事部门也是给了大家最大的支持。要人就给人，几乎现在各个部门都在疯狂加人。公司销售额增长的同时，我们的人员也在同步增长，总部人数已经从500人逼近1000人了。大量新员工的加入，给我们现在的管理工作带来很多的麻烦。由于绩效考核压力问题，我们也有部分老员工出现了抵触甚至离职情况;加上新员工的大量拥入，其实现在整个公司的文化氛围是十分混乱的。

“所以杨总，我觉得现在在公司不单单是绩效考核的问题，其实在公司文化理念上现在也开始出现不好的苗头了，所以我们也得尽快想办法解决。”

这下子杨总彻底傻眼了，公司简直到了“岌岌可危”的地步。人事部长反映的问题应该是基本属实的，绩效合同拖那么久，肯定是员工和中层都不愿配合绩效管理工作，这已经形成员工和企业之间的障碍了。

原本指望找公司各个负责人来商讨绩效考核问题的解决办法，这下子绩效考核问题没有解决，又冒出来个公司文化问题。杨总脸色越来越难看，会议开始的时候说“人心涣散”原本只是句气话，没想到竟然被自己说中了。

点评

查找绩效背后的真相

文/蔡丹红，杭州电子科技大学教授、杭州蔡丹红管理咨询首席咨询师

这个案例从表象看是绩效管理难以执行的问题，但从其内在的本质看，是公司从经营价值理念到公司战略、营销战略到组织管理等一系列问题不清晰和未能体系化造成的。

首先，从价值理念看，由于要追求销售业绩的高速增长，不得不增加大量的新员工，从而带来许多不同的价值观。新老价值观不能统一，将造成新旧文化的冲突，谁能不能左右谁的结果就是价值理念的混乱。当一个企业的价值观发生混乱后，是非的判断模糊，必然导致员工能动性降低，并为近视的、功利性的、明哲保身的价值观提供了滋生的土壤。

其次，销售业绩与利润的增长在一个传统的战略模式里往往是鱼与熊掌不能兼得之事。一个没有有效的战略和组织保障的销售指标，实质上就是资源的争夺。匹配销售指标进行的财务资源分配成为传统职能制组织体制下，部门本位的一个温床。部门关注的焦点往往集中在为完成新的增长额而需要的资源配置上，这往往是一种老的模式的量化增长，而不是去探求老模式的合理性问题。同时掌握最关键资源的传统财务管理概念又是个“先有蛋后有鸡”的管理理念，于是依托财务资源获得业绩增长的发展模式受到强大的挑战，所有部门间的链接、业务管理流程的链条都会因为财务部资源的不匹配而直接中断。

第三，从营销战略层面看，这种发展模式的科学性值得探讨。一个已经发展了十年的服饰公司，在今天这样一个追求个性化、品质化的新时代，采取的还是这种传统的大量化营销模式，简单粗暴的用店铺数量、款式的增加来获得业绩增长，其结果可能是用钱买库存。

第四，从组织管理体制看，这家企业仍然奉行的是传统的职能化管理体制。部门职能化、大分工、大合作的模式会随着人员基数的庞大，而使协调管理难度增加、沟通成本大幅度攀升。在今天这样一个互联网时代，这是一个落伍的管理方式。而管理本质上是为战略服务的，由于战略还是传统的大量化营销模式，管理的落伍也是十分自然的事。

对于这家企业来说，如果要改革，不应从绩效开始，而应从营销战略开始。新产品开发战略、目标市场营销战略的改革迫在眉睫，以传统的加盟实体店为核心的渠道模式也需要重新检索。改变粗放的大量化营销模式、目标市场营销模式为更为细分的小众市场营销模式、一对一营销模式、品牌化营销模式势在必行。在战略调整的基础上再进行产品经理制的组织模式、项目制管理模式调整是支持战略变革的有效保证。

13.乡镇绩效考核工作总结 篇十三

一、开展绩效考核的基本情况

（一）开展前期调研

为确保绩效考核工作的顺利实施，XX年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解，通过调研，为制定方案打下坚实的基础。

（二）成立领导小组

为加强绩效考核工作的组织领导，XX年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。

（三）制定考核方案

在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，XX年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。

XX年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》（讨论稿），12月15日至20日，通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和建议，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自XX年1月1日起实施。

**乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员（共26人），不含乡党委、人大、政府主要领导；事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员（乡党委、人大、政府主要领导除外）在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金；考核方式为按季度考核；考核方法以百分制考核（加分另计），按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责，并结合出勤和领导交办的工作完成情况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。

（四）全面组织实施

XX年1月起，乡党委、政府按照职工通过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。

二、XX年一季度绩效考核工资分配情况

XX年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，通过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资4XX元，平均人均兑现1500元，最高绩效工资1700元，最低1200元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。

三、绩效考核中存在的问题和不足

一是考核指标难于细化量化，特别是工青妇等群团组织

突出；

二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满足不了岗位的职责要求；

三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。

四、下一步工作打算和意见建议

一是完善绩效考核工作日常监督检查；

二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资；

三是加强痕迹管理。

建议：

一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核内容，由乡镇直接来执行考核；

14.医院绩效考核总结 篇十四

20**年，在区政府、卫生局的正确领导和大力支持下，全面贯彻落实党的********全会的会议精神，大力加强行业作风建设，着力提医护服务水平，努力构建和谐医患关系，整体工作取得了较大进展，现将我院工作情况汇报如下：

一、各项指标完成情况

（一）基本医疗服务与医疗安全

我院认真组织实施全员“三基三严”培训，定期进行考核，通过各种形式督促业务人员加强技能学习，不断提高基本技能和理论水平，较好完成今年基本医疗服务工作，全年门诊就诊*****人次，比去年增加了*****人次，住院*****人次，比去年增加了****人次，业务收入*****元，比去年增加了****元，病历书写合格率达100%，处方书写合格率达*****。全年全院无医疗事件发生。

（二）新型农村合作医疗工作

继续开展了及时住院报销和门诊统筹汇总工作，严格执行就诊审核程序，及时准确报送各种信息，做好宣传和公示工作。***年我院住院***人次，报销资金******元；门诊报销*****次，报销资金********元，较好完成了今年新型农村合作医疗工作。

（三）我院内部开展活动情况 为认真开展好“三好一满意”活动。做到服务好、质量好、医德好，群众满意，我们将创先争优活动与医院开展“三好一满意”活动结合带来，在院内组织全体职工学习先进事迹；学习全区卫生系统关于开展好“三好一满意”活动的重要精神，结合我院的实际，狠抓责任目标的落实与医院规章制度的落实。在具体工作中，成立了考核小组，每周对全院的工作实行一次大检查，每月对责任目标完成情况实行考核，将考核与绩效工资挂钩。实行月会制度，每月组织全体职工学相关业务知识、规章制度、通报当月考核工作存在的问题，及下月的工作要求。通过以上措施，院容院貌得到了明显的改善，医德医风进一步得到体现，举报、投诉明显减少。

（四）综合管理

****年，本院无干部、职工上访事件；单位无刑事案件、治安案件和重特大安全事故发生；本院无“两非”案件发生；没有开具假计生证明；本院职工无政策外生育；出生实名制登记齐全；能够及时传达上级有关文件精神，不折不扣地完成上级布置的各项工作任务。

（五）评价与监督

*****年，我院加强对医务人员的职业道德素质和服务水平的监督。全面推行院务公开制度：医院的服务流程、收费标准、行风建设等向社会公开；医院的重大决策、财务收支情况等向院内职工公开。加强医患沟通，对群众反映的问题指定专人进行处理，限期解决，自觉接受群众监督。严格落实住院患者各项知情同意制度，不超标准收费，规范医生用药，坚决杜绝“开单提成”和“大处方”现象的发生。每季度定期召开一次患者及群众座谈会，开展问卷调查，努力达到社会公众满意、单位职工满意。

（六）财务管理

我们严格执行财务预算制度和会计制度，所有现金均按规定的使用范围使用；业务收入均存入专户，使用财政统一票据，做到当日发生，当日入帐，并定期结算，收费使用统一票据，票款相符，大额资金使用均通过院务会讨论执行民主决策；固定资产的购置、变卖、报废均严格执行报批制度。

（七）医德医风和纪检工作

本院严格执行医德医风相关规定，坚持廉洁行医，无收受患者红包行为发生；认真贯彻落实党风廉政建设和反腐纠风工作，切实抓好党员干部党风党纪教育，对药品集中采购、招投标，设备采购，各项公共资金运作等没有出现违规违纪情况。

三、下一步工作打算

15.绩效考核,把好事做好 篇十五

1．坚持民主，制定具体实施方案

实施绩效工资分配改革，必须建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度，为绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡献，更好地发挥激励功能提供制度保障。因此，首先要组织制定好绩效考核方案及相关实施细则。无论是方案还是细则的制定，学校要通过多种形式宣讲政策，不留盲区，不生误区，让每位教师了解政策、提高思想认识，理解政策、参与民主决策。在方案制定过程中，要召开不同层面的教职工代表大会，组织多次讨论，征求方方面面的意见，最后形成较为合理又符合本校实际的考核方案。方案的制定要着眼于形成激励机制，注重教师履行岗位职责，实施素质教育的实际表现和贡献，向一线教师、优秀教师倾斜，向在教育教学改革中取得显著成绩的教师倾斜，向工作量饱和的教师倾斜，充分调动教师工作的积极性、主动性和创造性。绩效考核，要注重管理层面和教师层面的有机统一，充分体现多劳多得、绩优多得的原则，同时要充满人文关怀，引导教师热爱本职工作，热爱学生，关注课堂，研究教学，不断提高自身素质和教育教学能力，争做名师，争当骨干，争创一流。

2.审慎操作，抓实考核过程监控

我们深知，国务院出台绩效工资这项政策，确实是件好事，有利于中国义务教育的发展。但如果在实施中出现了问题，它本身的有效性就会大打折扣。所以审慎操作，抓实考核过程监控，是绩效工资实施的关键环节。绩效考核的结果是绩效奖励资金分配的主要依据。科学有效的考核过程对于引导教师全面发展、提升教师队伍整体素质，促进教师专业化发展具有导向作用。在考核实际操作过程中，要充分尊重教师的主体地位，注重教师履行岗位职责的实际表现，坚持实事求是，民主公开，科学合理，程序规范，讲求实效。要建立绩效考核领导组，推选原则性强、办事公道、熟悉业务的人员成立考核工作组，一线各学科教师在考核工作组中的比例超过1/3，坚持定量考核和定性考核相结合，形成性评价和阶段性评价相结合，按照素质教育的目标合理考虑教育教学效果和学生学业成绩，坚持数据有支撑、分歧有会商、咨询有回复、结果有公示、失误能纠正的原则。

3．及时反馈，切实关注民众意见

在实施绩效考核初期，可能会出现部分教师不能领会绩效工资的内涵，认为这是拿自己的钱奖励别人。针对这些想法，学校要再次组织学习讨论，做好有关政策的解读和实施办法的解释工作，使全体教职工人人知晓，深入理解，努力做到过程民主化、行文规范化、内容全面化、导向前瞻化、结果多用化。在考核组计算个人成绩之后，要及时公示，请教职工代表了解一线教职员工的思想动态，学校相关人员立即做好疏导工作，对确因计算失误或资料搜集不齐带来的误差，要及时纠正。待绩效工资打进各人工资卡后，各校在校务会上及时通报，请老师们查对，如有疑问及时反馈。只有思想工作到位、方案科学合理、操作公开公平公正、遇有问题及时商讨解决，全校的教职员工才能心态平和、工作积极，取得绩效工资考核应有的效益。

教师绩效考核作为一项全新的工作，只要导向明确、操作合理、评价客观，让广大教职员工能得到实实在在的实惠，就一定能调动教师工作积极性，促进教师成长、教育发展、校园和谐。

（作者单位：江苏省如皋市林梓镇中心初中）