农村学校如何留住人才

农村学校如何留住人才（精选8篇）

1.农村学校如何留住人才 篇一

对公司如何留住人才的一点看法

随着企业用人制度的改变，跳槽对现代企业的员工来说早已不是一个陌生的词汇。合理的人才流动不论是对企业还是对职工本身来说都是有益的。对企业来说，合理的人才流动，可以使企业不断补充新鲜的血液，引进新的思想，增强企业的活力和竞争力。但是人才流动的过于频繁对企业来说却并非福音。任何事物都有一个度，人才的流动同样也不例外。一旦人才的流动超出了度的范围，那就说明企业本身出现了问题，应该引起管理者的高度重视。

人才对企业发展的重要性是不言而喻的，但是如何留住人才却没有一个统一的答案。很多企业的发展都受到人才流动过于频繁的影响，广恒当然也不例外。虽然我们每年都从学校和社会招聘大量人员，但是每年同样也有大批工人从公司离职，另谋它职。对于人才的流动，一部分人可能持无所谓的态度，认为现在招工容易的很，今天你走了，明天就可以去外面招几个人来顶上。有部分人可能会抱着一种幸灾乐祸的态度，认为你走了，就没人和我竞争了，巴不得对方早点离开，也有的人可能认为事不关己，高高挂起，走就走吧，与自己无关。这几种错误的思想都是要不得的。首先，企业培养一个员工是要付出很多精力的，从一个迈进公司大门的新员工到其能够独当一面，独立进行操作是一个过程，在这个过程中，公司要付出很大的精力财力，如果他还没有发挥应有的作用就离开，公司就成了一个新员工培训基地，对公司来说无疑是一个很大的损失。其次，一个熟练的员工在工作中所起的作用和对公司所作的贡献都是一个新员工所不能相比的。特别是对于化工企业来说，员工的技术熟练与否不仅关系着生产能否安全顺利进行，而且关系着产品质量是否合格。技术熟练的员工能极大的提高生产力，提高企业的整体效益。再次，一个员工在公司待到时间越长，越能融入到公司大环境中，越能和公司同呼吸，共命运。第四，技术熟练的员工更能够促进企业的技术积累和创新。一个员工在其岗位上待 1的时间越长，对技术和工艺的掌握越熟练，越容易发现工作中存在的问题，并能够做出相应的改进。人才对于企业的重要性还有很多，在次不再赘述。今天我们所要讨论的是如何创造一个好的环境，让更多的员工留下来。

每个人对公司的期望都是不同的，所以留住人才的方法也不是单一的。总体而言，我们可以从两大方面来考虑如何留住人才：一是以财留人，包括工资，福利待遇，奖惩等等；二是以情留人，包括企业文化氛围，人际关系和上下级的沟通等等。人的需求不外乎情和财这两个方面。

首先我们来讨论一下如何从财上来留住人。

员工来企业工作的目的就是为了赚钱，正如企业的发展是为了更好的盈利一样，这是无可指责的。如果员工通过自己的劳动所得到的收入低于自己的预期，那么员工最终肯定会选择离开。所以，在企业可承受的范围内，最大可能的满足员工的物质需求是留住人才最重要的一点。

那么我们该如何满足员工的这个需求？当然不是和员工一个一个的讨价还价，是靠制度，合理的薪酬制度是留住人才的第一要素。

说起薪酬制度，大家都不陌生，但是如何运用薪酬制度，如何让薪酬制度发挥其应有的作用却不是每个人都能说清楚的。一般来说，大多数中小企业一般采用固定工资制度或是固定工资+效益工资，也就是所谓的绩效工资。这样的工资制度采用起来比较简单，但是很难全面反映一个职工的整体情况。如果要想让工资制度在企业管理中发挥更大的作用，那么通过工资至少应该能够反映这样几点情况：1，职工的学历；2，职工的能力；3，职工的岗位；4，职工的工作年限；5，职工的额外工作量等，这样职工对照制度就能够知道自己的所得，从而避免了大家胡乱猜疑，猜疑则人心散乱，是企业管理之大忌，管理者当避免。同时由于有制度做依靠，职工们尽心做好自己的工作即可，从而杜绝了少部分人企图通过和相关负责人搞好关系

而获得高工资的可能性，避免了管理者利用职权渎职，谋私。下面是关于个人工资的一个基本公式，根据企业的实际情况可做相应的调整：

个人工资=基本工资+岗位工资+学历补贴+技能补贴+工龄工资+额外加班+其它 1，基本工资是员工试用合格后所得到的最低工资，是相同部门员工所共有的工资，是工资的起点。基本工资的确定不宜太低，否则则失去了吸引力，也不宜太高，否则后面的各项工资则失去了调整的空间，发挥不了应有的作用。基本工资的制定应与当地的经济发展水平向一致，横向参考其它企业的工资标准，然后根据自身的情况确定基本工资的高低。

2，岗位工资。岗位工资是反映职工所在岗位重要程度的工资，也是反映职工工作能力大小，拉开职工工资档次的工资，是整个工资体系中很重要的一个组成部分。岗位工资确定的标准不宜太低，否则则显示不出岗位的差别和重要性，不利于调动职工的积极性，不利职工在该岗位长期稳定的工作。

3，学历补贴。为了鼓励受过高等教育的人才到公司来工作，为了表示公司对知识的重视，公司应该设置学历补贴。学历补贴的标准不宜太高，毕竟由学历转化为能力，在工作中产生效益还是需要一个漫长的过程的。

4，技能补贴。技能补贴是为那些有一技之长或是受过特殊训练的人而设置的。技能补贴的设置一方面是为了留住那些有特殊技能的人，另一方面也是鼓励在岗职工利用工作之余的时间进行学习，从而提高自身的技能，只要技能达到公司要求者皆可以享受此补贴。在此需要特别注意的是，技能补贴和岗位工资并不是一码事。特殊技能在工作中并不会经常起作用，但是一旦有意外事情发生，具有特殊技能的人就能发挥其关键作用，控制事态的发展。正所谓“养兵千日，用兵一时”，技能补贴就是“养兵的军费”。

5，工龄工资。工龄工资反映的是企业对老员工的重视程度。按道理来讲，员工在企业待的时间越长，对企业做出的贡献越大，对企业也越忠诚，工龄工资就是对这部分老员工的奖励。人与人之间的尊重是相互的，企业越尊重老员工，老员工也越尊重企业。所有的新员工最终都会变成老员工，善待老员工同时也是给新员工做出了一个榜样，给了一个让他们留下来的理由。

6，额外加班。指职工在正常的上班时间之外所做的工作，这部分工作往往是比较紧迫或是一些临时性的工作，职工既然做了一点“份外”的事情，公司当然不能视而不见，至少应该适当的“表示”一下作为对职工付出的回报，既符合礼尚往来的做人原则，也符合按劳分配的社会主义制度。

7，其它部分作为一个补充，根据公司的具体情况来确定，比如引进的特殊人才或是对公司骨干的一些奖励等等。

除了工资制度之外，目前很多求职者所关注的另一个焦点是有无保险。可以说保险是衡量一个企业正规化人性化程度的标尺，一个三险皆无的企业无论吹嘘的多么美好都很难让人相信它是一个正规的企业。换言之，没有谁愿意在工作了若干年后还一无所有。从物质方面来讲，人们对工作的期望大体可以归结为两类：一是满足目前的生活需求；二是能够提供未来的生活保障。如果企业能够满足人们的这两大需求，职工的稳定性会大大增加。对大多数中小企业来说，要满足这两大需求并非易事。如果把其中“满足未来生活保障”的任务交与社会保险来完成，企业自身专注于满足员工目前的生活需求，则就容易的多了。保险有多种种类，有的企业仅替员工缴纳养老保险，有的企业缴纳三险，有的企业缴纳五险。。根据保险的用途，通常情况下“三险”即可满足人们的正常需要，所以企业也应该以缴纳“三险”为宜。事实证明，拥有三险的员工与什么也不缴纳的员工更稳定。在保险缴纳问题上，本着员工自愿的原则，公司应对所有的员工一视同仁，最好不要按学历来划分。毕

竟高学历的人需要养老，会生病，低学历者也需要养老，会生病。衡量一个员工优劣的标准是多方面的，并不仅仅是一张学历那么简单。对所有的员工一视同仁也是我们所强调的另外一点：公平，公正，只有尽可能的做到公平公正，才能更好的留住人才。

此外，还有一点也是大多数职工都很关心的，就是年终奖金。逢年过节的额外福利待遇是反映一个企业经营状况的标尺，企业经营状况好了，福利待遇可能就好点，企业经营状况差了，福利可能就差点。对于平时的节日，如端午，中秋之类的，大家一视同仁，但是对于年终的考核奖励，最好要做一定的区分。年终的奖励并不仅仅是过一个节日那么简单，它还是对一年来工作的总结。工作优异，贡献突出者当然多奖，反之则少奖。平均主义在这时候要不得，你四百我四百大家都四百，表面上看上去是一团和气了，实际上是在“打击先进，鼓励落后”，大家都会形成一种思想“干好干坏都一样”，起不到应有的激励作用。因此，我个人以为，年终的奖励应该适当的拉开差距，即使是一分钱的差距，也要让员工们明白：他们所做的工作管理者都是心中有数的，他们的每一滴汗水都不是白付出的！这也是对一年来职工工作的肯定和勉励。奖金的多少要与企业的效益挂钩，要让员工充分分享企业发展所带来的实惠，如此职工和企业才能同甘共苦，共同发展。

以上几点所谈的都是如何从物质方面来留住员工，以下所讲的几点是从感情方面如何来留住员工。

人是社会性的动物，只有在一定的群体中才能够生活下去，一个人如果发现他与这个群体格格不入，那么他肯定会脱离这个群体去寻找新的群体。企业就好比是一个群体，如果员工发现他很难融入到这个群体之中，那么他的离开时必然的。那么该如何建立一个好的群体环境呢？

首先从管理者自身做起，包括从事行政性工作的后勤人员，要端正思想，对所

有的员工一视同仁，决不能轻视或是歧视一线工作人员和新职工。对他们的问题或是要求，要耐心热情的解答。对于职责范围内的事情要提供力所能及的帮助。

其次，管理者应该走出办公室，多深入一线，与工人们交交心，听听他们的意见和建议，多关心一下他们的生活，与工人打成一片。要多向工人们解释一下企业的发展目标，描绘一下企业未来的发展前景，从而帮助职工树立对企业的信心，进而使职工把个人的发展目标与企业的发展目标融合在一起，与企业同呼吸，共命运，风雨同舟，共创辉煌！

再次，要引导建立和谐融洽的人际关系氛围，不能拉帮结派，不能搞小团体。对新来的员工要热情接待，热心帮助他们及早融入到工作中去，使他们有回家的感觉。对于老员工，要接受他们的合理化建议，允许他们有不同的意见，并完善上下级沟通渠道，从而使他们的意见和心声能够及时有效的反应给管理者，管理者要从谏如流，海纳百川。

第四，对员工的评价要客观公正，不能求全责备。所谓“坚车能载物，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”，圣人也说“人无完人”，何况我等凡夫俗子。管理者要当伯乐，要善于发现和使用员工的优点和长处，使其才能得到充分发挥。公司提供的岗位如果能够充分发挥职工的才能，职工还有什么理由选择离开？

第五，工作之余组织开展丰富多彩的业余活动，一方面可以使职工的身心得到放松，另一方面大家可以聚到一起，增进彼此的了解和团结，真正做到“团结紧张，严肃活泼”，使职工在不知不觉中增强对企业的认同。

以上仅仅是从物质和情感两个方面对如何留住员工做了一个简单的讨论，当然还有许多其它的因素，比如合理的竞争和淘汰制度，培训制度，休假制度，晋升制度等等，限于篇幅和能力，不再一一展开叙述。我在此只是抛砖引玉，希望大家能进一步展开讨论，提出更多更好的建议，为公司留住更多的人才！

2.农村学校如何留住人才 篇二

印刷企业的人才流失现象既受印刷企业自身因素的影响,也受企业的外部因素的影响。企业的外部因素是企业自身所不能控制的,因此,企业必须从自身出发去查找原因。

1.人力资源观念落后。

在某种程度上,企业的成败兴衰取决于人力资源的开发和利用程度。主要表现在:一是很多印刷企业只将人力资源开发和利用视为当前的业务管理,没有上升到企业经营战略上的全局考虑。二是领导者视企业利益高于一切,他们没有认识到只有将企业利益与员工利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。

2.用人机制不合理。

一是只看文凭,不看水平。二是随意选拔和配置人才。不按照人才专长和工作能力,又不根据工作岗位需要合适的人才,仅仅按照领导者意志盲目安置。由于人才使用不当,必然会产生各种后遗症,造成企业整体人才流动性过大,稳定性差,对提高工作效率和企业整体发展是十分不利的。

3.缺乏科学合理的绩效考核制度和薪酬制度。

企业的绩效考核制度不合理或者不完善,企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起人才流失的直接原因。

4.忽视员工培训和人才自身的发展。

若员工能在企业里完成其不断发展的目标,那么他会留下来继续发展,反之则会选择离开。 另外,印刷企业缺乏良好的企业文化,不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念和企业的理念的错位,这也是印刷企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。[1]

二、印刷企业留住人才的策略

1.树立正确、科学的人力资源观。

人力资源部应根据企业的发展战略,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选,根据战略实施时间安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人才充分地发挥其良好的技能,并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合,成为员工的激励机制。人力资源管理者需要加强对企业文化、价值观引导,优化组织架构,充分发挥组织的效率。

2.建立适应市场规律的用人机制。

建立起为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。应遵循“以人为本”的原则,尊重员工的需要,发挥员工的潜能,使员工树立实现个人价值与企业共同发展的观念。印刷企业领导者在招聘人才时应注重能力而非学历,能力比学历更重要,需要员工具有较强的适应能力,能处理企业中各方面的问题。选择适当的人,而不是选择最顶尖的人。领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。印刷企业领导者要善于从企业内部发现人才、重用人才,实行竞聘上岗,改“相马”为“赛马”,给人才以脱颖而出的机会。

3.建立公平的绩效考核体系。

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。通过考核,经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通,因此,考核有利于形成高效率的工作气氛,有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

4.健全“以人为本”的薪酬激励制度。

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励人才的必要条件,它对于印刷企业在竞争激烈、变化迅速的市场中立于不败之地至关重要。通过改革原来的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜,提高各级管理人员和业务骨干人员的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而避免人才流失。

5.重视培训员工。

印刷的技术、工艺、设备、器材四个方面是一个整体,相互之间有着密切关系。印刷企业要特别重视企业人才培训工作。随着知识经济时代的到来,知识更新与科学技术成果转化为生产力周期变得越来越短。规范员工培训工作运行程序,做好培训与使用待遇环节的有效衔接,不但可以提高人才使用效益,减少资源浪费,而且能有效地促进培训工作的开展。员工培训规划和目标由人力资源管理部门按照企业发展战略和生产技术发展需要提出,并负责培训人员的选派、结业考核,其教学环节由培训部门具体负责,既坚持了考培分离的原则,又提高了培训质量和效果,更重要的是按需培训,学用结合,增强了培训工作的针对性,减少了重复培训和人才浪费。由于培训考核与使用待遇的有机结合,可以大大激发企业员工的学习热情,促进员工队伍整体素质的迅速提高,[2]推动企业蓬勃发展。

6.提供良好的生活和工作条件。

安居才能乐业,生活和工作条件对于吸引人才、稳住人才也是相当重要的。如提供宽敞的住房,提供子女就学方便,提供养老保险等。这些做法不仅稳定了现有人才,也可吸引到更多人才来企业工作。同时,企业领导人要与人才建立亲密的工作和朋友关系,多与人才进行全方位的交流,包括生活、技术、管理等方面的交流,并多方面关心、帮助、支持人才,这不仅有助于增进友谊,还有助于解决企业的实际问题,确保人才全身心地投入工作。

7.积极营造优秀的企业文化。

优秀的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心;要在企业营造一种“理解人、关心人”的氛围;要切实关心每个员工,及时掌握员工的思想动态,努力沟通与员工的情感,力争建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的关系;要广泛收集群众意见,经常倾听员工的呼声,想方设法为员工解决工作和生活中的实际困难,解决他们的后顾之忧,让员工充分体会到企业的关爱,感受单位就是自己的家,这样为员工提供一个轻松愉快的大家庭式的温馨环境,从而凝聚人心,极大地调动职工的积极性和创造性,提高企业的整体战斗力,形成一种良性循环,带动企业不断向前发展。健康向上的企业文化将成为企业成功与否的基石,是企业能否留住人才的重要因素。

经济时代印刷企业面临的最大挑战,是如何找到掌握科技能为企业创造最大价值的优秀人才,并用他们的智慧、知识以及创新研发能力长期贡献于企业。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]彭溶.中小企业如何留住人才[J].现代管理科学,2003(9).

3.企业如何留住人才 篇三

关键词：企业管理;人力资源;人才管理;对策

二十一世纪企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源成为了现代企业实现发展的重要战略性资源，需要企业领导和管理者提起重视，打造一支高素质的人才队伍，才能让企业在激烈的市场竞争中取得优势，帮助企业实现发展。然而，目前部分企业面临的一个严重问题就是人才流失现象严重，非常不利于企业的稳定发展，这就需要企业管理者引起重视，抓住原因，对现有人才管理机制进行优化改革，不断提高人才管理和激励水平，从而使企业留住人才，最终实现企业在新时期的稳定持续发展。长期以来，天冠企业集团一直致力于人才的培养和发展，并且取得了一定的成效。

下面针对企业人才管理问题展开讨论。

1 导致部分企业人才流失的原因

1.1 员工缺乏足够的成长空间

优秀的人才总是会希望通过发展自身来实现自我价值的提升，这就需要有广阔的职业发展空间来满足他们能力的发挥，一旦员工意识到在企业当中不能实现自我价值的提升，没有成长机会便会选择离开。这也是导致部分企业人才流失的一个重要原因。再加上企业对人才培养和发展不够重视，人才看不到未来发展的希望，自然会选择跳槽，人才严重流失导致企业不能稳定发展。

1.2 员工的薪酬福利得不到保障

在现代企业的发展过程中，薪酬是影响人员流动的一个重要因素，企业如果没有一套完善的薪酬和绩效考核制度，不能为企业员工的发展制定合理的薪酬，一旦员工感到不公平的存在，就很可能造成企业员工流动。合理的薪酬福利是企业员工得以生存和发展的经济基础，更是企业对人才的肯定，如果员工在企业当中连最基本的薪酬福利都得不到满足，就很可能选择离开去寻找能够取得更好待遇的企业。

2 现代企业在人才管理和人才激励方面存在的问题

2.1 在招聘人才时过度看重学历，忽视了员工的能力

从目前的情况来看，很多企业在进行人才招聘的过程中存在误区，过于看重学历而忽视了人才的实际工作能力，部分企业管理者还认为学历、证书等就是人才能力的证明，在进行人才招聘时没有进行必要的专业操作能力考核就录用，导致招聘的人员难以胜任实际工作岗位，既浪费了企业的成本，又不能为企业创造实际的价值。这样的现象会给那些工作能力强但是学历较低的人才带来压力和不平衡，造成人才流失。

2.2 缺乏科学的人才激励机制

人才的发展需要科学合理的激励制度作为保障，才能激发员工工作的积极性。然而目前企业在人才管理激励方面还存在一些问题。

首先，薪酬分配制度不合理，激励手段单一。

主要表现在企业没有形成科学的薪酬制度，薪酬的制定缺乏统一的标准和规范，相关的配套绩效管理体系也不够完善，薪酬激励方面的手段也比较单一，导致薪酬激励制度难以发挥效用，不利于提高人才的工作积极性。

其次，缺乏必要的精神激励制度，没有为人才提供充足的发展空间。

企业大部分员工都是为了生存、挣钱才來企业工作，缺乏对自身价值的挖掘，造成了人才资源的严重浪费，如果企业加强对人才的精神激励，帮助员工认识到自身的价值，非常有助于人才提高工作的积极性，踏踏实实的在企业工作，从而有效减少人才流失。

3 新时期企业留住人才的建议和对策

3.1 加大人才引进力度，为人才提供充足的发展空间

多年来天冠集团一直以带动产业发展和技术进步为己任，从事着大量的产业技术攻关与项目开发工作，因此对人才的需求量也比较大，实践证明企业的人力资源优势不仅仅体现在人才的数量方面，更多的是体现在人才的综合素质、工作能力和人员结构方面。这就需要企业加大力度引进人才，并且为人才的发展提供充足的空间。

在这方面天冠集团一直做得很好，首先，本企业不断拓宽人才引进渠道，通过各种人才交流会、专场招聘会、校园招聘会等招聘人才。

其次，集团能够根据自身发展的实际情况优化人力资源结构，根据科技项目的需要对人才的数量和类型进行合理的配置，实现人才结构的动态平衡，最大限度发挥人才的效用，从而满足集团发展的需要。

然后，为了最大限度的发挥人才的价值，企业要为人才提供充足的发展空间，在企业范围内营造一个尊重人才、尊重知识的良好氛围，并且为员工的发展提供必要的物质保障，如合理的薪酬、完善的工作设备、和谐的工作环境等，从而能让人才全身心地投入到工作当中，进而提升工作的质量和效率。

3.2 加大人才培养力度

企业要想留住人才，必须重视人才的长期性培养，让员工感受到自身的价值和自我发展的空间。这就需要企业根据职工的个人情况为其制定合理的职业生涯规划，为员工提供充足的发展空间，以满足职工自我提升的需要。

首先，在知识经济时代，企业必须认识到每一名企业员工都有必要不断学习和提高自身的知识水平和工作能力，才能更好地为企业的发展服务。天冠企业一直都十分重视和爱护人才，积极地为他们创造学习条件和环境，用知识武装企业的人才队伍，在人才培养方面投入了大量的资金和精力，比如由集团公司出学费，选送有潜力的人才进修，进行在职硕士教育，以提高其专业水平和技术能力，从而提高人才对企业的忠诚度，能够更好地为企业的长期发展服务。

其次，企业还可以根据职工的个人发展需要制定科学的培训制度，比如可以采取工作轮岗、平调，以及培训、进修等方式，不断扩充员工的视野和知识面，从而成长为推动企业进步发展的重要力量，找到自身的发展方向，从而增强对企业的归属感和忠诚度，减少人才的流失。

3.3 设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划

只有当个人目标与企业目标大道一致时，个人的能力才能得到最大程度的发挥，企业的目标才能高效的达成，由此可见设置和企业战略目标相一致的人力资源战略规划和目标有助于企业留住人才、挖掘人才、发展人才，从而使企业的人力资源队伍保持生命力和创造力。

在这方面天冠集团也采取了一系列措施，比如在进行新技术和新项目的研发时，企业全面实施课题制，由专业技术人员对有发展前景的课题进行攻关和研究，对课题负责人进行公开竞聘，鼓励企业员工积极参与，引导人才发挥自己的潜能进行科技研发，并将自己的个人价值渗透到科研目标当中去，有助于人才明确自身的发展方向，从而提高工作的积极性。

另外，企业还根据自身的实际情况建立了一套完善的内部晋升机制。通过科学的内部晋升制度，可以让员工看到自身在企业发展的空间，相比外聘管理岗，内部晋升更有助于提升企业内部工作人员的积极性，还可以改善企业人才闲置和人才不足的状况。

随着职务的晋升，员工的社会地位、薪酬待遇、个人荣誉感等都会大大提升，提高员工个人的成就感，从而增加员工对企业的忠诚度，非常有助于企业留住人才。

3.4 建立合理的薪酬激励制度

合理的薪酬激励制度是一个企业吸引和留住人才的基本保障，也是满足企业员工基本物质需求的根本要求，因此，企业有必要完善薪酬激励制度。

第一，坚持以人为本的原则，根据员工具体的工作岗位制定科学的薪酬福利制度，满足人才最基本的物质需求。

第二，将员工个人的收入和业绩相挂钩，建立科学的绩效考核体系，根据企业各部门的实际情况制定相应的考核标准，并做好考核结果的反馈工作，让员工及时知道自己在工作中存在的缺点以及今后努力的方向，最后再根据员工的具体工作表现来确定他的个人收入。

第三，建立形式多样的薪酬体系，尤其对于特殊的或者对企业有突出贡献的人才，可以给予年薪制和股票期权等待遇，从而留住人才。

参考文献：

[1]郭喜艳.关于企业如何留住人才的探讨[J].新西部（理论版），2012（07）：64+59.

[2]郑道斌.中小企业如何留住人才[J].企业改革与管理，2012（12）：57-58.

4.企业如何吸引留住人才 篇四

人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。

企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？

一、留人应树立新理念

1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。

二、留人应重视“四靠”

1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国企更应该思考的问题。

2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58（岁）现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。

三、留人要为之提供“平台”

1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3.企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就

会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。

5.如何吸引和留住关键人才 篇五

——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题

21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。

目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。

人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：

第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得

德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并

不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资

源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带

走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积

累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是

巨大的。

第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低

下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约

为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难

立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关

键人员，损失约占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为

企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。

由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。

如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。

根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。

根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：

第一，在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个

问题：1.坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。

2.在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。

第二，提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才；在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的（尤其当员工面临更好的选择），但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。

第三，提供有意义的，富有挑战性的工作。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至

高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去

兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感；或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。

第四，注重员工的职业发展规划。根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发

展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特H 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系（对职业依赖）已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。

第五，重视企业文化建设。企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价

值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。” 可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取尊爱至诚锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。

第六，建立人才流失预警机制。为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套

预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传 帮 带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。

以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。

管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施；管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作；管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。

从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设（招聘制度、薪酬制度、预警机制）、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。

参考文献：

（1）彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年第1版。

（2）罗伯特·H·沃特曼，《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社，2004年第1版。

（3）张明亲，赵辉，《企业关键人力资源流失的风险与防范》，《商场现代化》，2006年2月（上旬刊），总第457期。

（4）陈琳，《如何留住核心员工》，《新资本》，2006年第5期。

6.“三无”小公司如何留住人才 篇六

同样才能的人，有著名大公司的工作经历后，比有创业小公司工作经历的人，身价能提高很多，这可称为“镀金溢价”。“镀金溢价”不仅不容忽视，而且在著名大公司镀金后，人才溢价金额往往超出人们的想象。正是因为这样，不少年轻的职场人士愿意去著名大公司做很简单的工作，即使拿较低的薪水也心甘情愿，借此积累自己的“镀金溢价”。创业小公司虽然能够快速锻炼人才的能力，但无法给员工“镀金溢价”。

二“无”：无法给员工“稳步上升的职业发展路径”。

《杜拉拉升职记》从文学标准衡量，算不上好小说，场景和心理描写、情节构思等方面都不好，但成为持续走红的畅销书，主要是因为年轻的职场人士渴望升职。创业小公司并不缺乏升职机会，但不确定性很大。创业小公司与成熟大公司明显的区别就是“变得快”，连公司是否存在、主业是什么、部门和岗位设置都有很大的变数，更不用说员工的职业规划了。多数年轻员工希望在公司有稳步上升的职业发展路径，这是创业小公司难以做到的。

三“无”：无法给员工明确的指标或职责。

创业小公司的任务指标和岗位职责既不细化，也不固定，经常随着业务的调整而调整。而且员工可能在不同部门、不同岗位之间进行调配、借调和临时支援，

正因为这样的“三无”小公司难以吸引人才，所以在创业初期，关键的业务或技术人员往往由股东、合伙人或其家庭成员担任。但是，创业企业要想走上正轨，或者要做大做强，必须突破人才瓶颈，如何吸引优秀人才加盟呢?

可以考虑以下几方面措施：

(1)低底薪、高奖金。创业小公司虽然难以承担很高的固定薪水，但是，无论是销售人员，还是技术人员，都可以从创造的收入或利润中提取较高比例的奖金，以此来吸引人才。案例中的技术高手要求年薪20万，公司难以承受，但是，如果改为固定年薪10万，若项目或业务进展良好，预计提成或奖金20万，合计年薪 30万元，有可能公司和那位技术高手都能接受。

(2)从“干股”到股份逐步过渡。案例中的销售高手向程瑞要公司的25%股份，程瑞舍不得给。如果设计为逐步过渡方案，即先拿“干股”，几年后有持续业绩，再过渡到股份，在此期间，“干股”与股份比例与盈利目标动态挂钩，这样的话双方可能都可以接受。如果再加上未来上市的规划，对人才的吸引力就更大了，甚至更小一些的“干股”或股份比例，也能吸引不少人才，创业板上市公司造就众多亿万富翁的真实故事对许多人才是很有诱惑力的。

7.现代企业如何吸引并留住人才 篇七

一、树立吸引和留住人才的新理念

1. 人力资本比财力资本更重要。

财力资本靠人力资本推动才能增值, 人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来, 人才对企业的贡献率也越来越大, 所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。

2. 用好人比选好人更重要。

左有伯乐, 右有造父, 前者会选马, 后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”, 愿意出大价钱去招揽人才, 而不注重在自己身边发掘优秀人才, 这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性, 而且浪费了许多时间和财力。最经济的办法是立足用好现在的人才, 培养好未来的人才。

3. 物质激励与精神激励同等重要。

当今人性中不能忽视“利益人”的特点, 市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代, 对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的, 其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下, 因此, 人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作, 企业一方面对员工实施严格的外部监督, 同时运用物质刺激手段来强化其积极性;另一方面不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。

二、吸引并留住人才的措施

1. 要靠待遇吸引并留住人才。

事业、环境、感情这些对吸引和留住人才, 无疑是重要的, 但更重要的是“待遇”, 其中最重要的最核心的当属工资。著名经济学家、北京大学教授萧灼基曾经在一次演讲中一针见血地指出:只讲“重视”, 不讲“待遇”, 不是真正的重视人才。讲到“待遇”, 在市场经济条件下, 工资是引导人才流向, 控制人才流量最有力的杠杆。所以我们必须认真研究与市场接轨的工资机制, 因为这是吸引人才和留住人才最有效的办法。有竞争力的工资对留住人才起了巨大作用, 尤其在我们这个市场经济刚刚起步的发展中国家里。市场经济最讲“竞争” (这个竞争包括行业内和行业外的) 。一个企业, 工资制度如果不与市场接轨, 不能体现市场水准, 那么, 这个企业的工资就没有竞争力, 就很难吸引人才, 也就不可能留住人才。同时收入是一个人劳动价值的具体表现, 当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时, 人才的流失就成为必然。薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因。据说, 香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司中, 行政人员和非行政人员, 在过去20年里, 人员流失是所有香港大公司中最小的, 高层管理人员, 流失率更是低于1%。李嘉诚先生自我“揭秘”第一给他好的待遇, 第二给他好的前途。嘉诚先生把待遇放在第一位, 可见“待遇”对留住人才的重要。随着加入WTO, 我国市场经济进步搞活, 发展进程不断加快, 我们愈加感觉到企业工资制度与市场接轨的紧迫性, 此时的人才竞争更加激烈, 我们要想吸引和留住人才, 就必须深化工资制度改革。这是强制性的, 因为我们面对的是一个开放的市场, 我们的工资也必须放开。这就需要薪酬体系、激励机制等一整套相关机制的建立。用好的待遇去吸引人才和留住人才, 这是我们必然要做出的选择。

2. 要靠事业吸引并留住人才。

人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能, 人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人, 人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间, 要留住人才, 使人才有用武之地, 就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力, 有才华的人会把事业作为自己的第一追求, 所以应该让想干事的人有事干, 能干事的人干成大事, 这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才, 但是事业却能长期留住人才。

3. 要营造良好的用人环境。

包括内部环境和外部环境;有形的环境和无形的环境;硬性的环境和软性的环境。除了看得见的以外, 组织气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在。要优化人际环境, 营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围, 倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系, 建立沟通、讨论、协商、谅解的机制。把个体之间的私人情感, 变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下, 大家既可保持言行独立、思想自由、个性张扬, 又要保持协作团结、宽容理解、人格平等……海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司, 公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司, 公司首先要爱员工”。事业留人, 感情也留人。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满, 使工作气氛压抑紧张, 极易使下属萌生去意。企业搞感情投资, 人才对人、对企业建立了深厚的感情后, 才不会斤斤计较, 才会相互沟通, 发挥团队力量朝一个共同目标行进。员工就和老板情同姐妹兄弟, 相互都十分信任, 这也成了员工愿意长期留在团队的一个重要因素。有识之士指出:“当薪酬到了一定的程度, 金钱对一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用, 这时候, 个人价值和社会价值的体现才是他所追求的。”

4. 要靠制度吸引并留住人才。

要建立健全以人为本、人尽其才的各项规章制度, 做到有制可依, 有制必依, 执制必严, 违制必究。在执行各项规章制度的过程中, 做到制度面前人人平等, 严格遵守, 既要保证制度的严肃性、稳定性、连贯性, 又要定期地适时地修正、完善、创新制度, 防止借口修改制度或稳定制度而使得少部分人得益大部分人受损。制度的建立或修正, 都必须采取民主集中制的原则。制度本身必须体现平等的原则, 从实际出发, 无论是对引进人才还是培育人才。制度的核心, 是明确每个人才的责权利, 用完善的制度来界定、规范、导向、激励、约束每个人的行为, 让每个人都明确自己的定位等。制度健全, 各种因素就规范化了, 员工才有安全感, 才有在企业里留下的可能。

5. 要靠领导能力吸引并留住人才。

要想留住优秀人才, 企业领导的能力非常重要。留人靠环境, 更要靠好的领导, 领导如果能把人力学运用好, 留住好的人才自然不在话下。首先, 领导要有人格魅力, 形成同心, 整合群力, 这样企业的凝聚力就能形成, 从而使员工心理上真正形成团队。其次, 领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力, 这样创新力就会显现。再次, 领导要做到修己以安人, 只有安人才能留人。要了解每一位员工, 根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人, 就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人, 要相敬相亲, 以贤相待;对有强烈私心的人, 则要审慎对待, 用其才但更要防其奸, 必要时也不要吝惜, 免得一条臭鱼搅得一锅腥, 请其走人。

8.民营企业如何留住人才 篇八

民营企业人才流失的原因

1、过分追求物质报酬，忽视员工精神追求。很多民营企业老板认为：“我给员工报酬，员工留在企业工作这是天经地义的事。”殊不知，报酬虽是留住人才的重要因素，但不是最重要的因素。根据行为科学理论，人的需求极为复杂，层次有高有低，内容丰富多彩，因个性及环境不同，满足需求的方法也千差万别。要使人的需求得到满足，不但要解决他们的衣食住行等问题，还要考虑他们对于名誉、地位、成就的需要，否则物质激励再多，也难以激发员工的主动性和积极性。许多民营企业老板没有意识到这一点。他们电承认人才的重要，却认为人才只是“有能力的、会听话的、执行决策的人”，并没有真正重视人才。因此，民营企业员工工资虽然普遍高于国有企业，但员工的主人翁责任感和工作的积极性远未达到与工资相应的水平。

2、集权过多，授权不足。多数民营企业至今仍然采用家长式的集权管理方式。这种方式曾在企业发展初期发挥了很好的作用，但当企业发展到一定规模和水平，拥有独立的产品和市场，由创业阶段步入到持续发展阶段时这种方式就成了企业进步的障碍。由于领导者不愿意也不放心把自己奋斗的成果交给别人管理，他们就将权力牢牢掌握在自己手中，时刻要求下级按他们的意志行事。这种专制的工作态度束缚了人才的主动性和创造性，无法给人才提供施展才能的空间，人才只得另寻出路，发挥特长。

3、重使用，轻培养。据资料统计，只有9．7％的民营企业能将人力资源培训作为一项长期发展计划，按人才生命周期律，从员工上岗开始，给予各种学习和培训机会，促使他们不断进步。而大多数民营企业引进人才只是为了使用人才，员工进入企业后往往吃老本，得不到进一步的提高。没有新知识充实自己，不能再进步，员工就会面临丧失工作的危险，失去对工作的热情，最终选择更好的发展机会，另谋高就。

4、管理严格，环境紧张。一些民营企业领导为了规范员工行为，不厌其烦的制汀各种规章制度以强化管理。但有些制度本身就刁；科学，甚至是管理者一厢情愿想象出来的管制方法。为了不违反公司规定，员工大多会照章办事，而使企业缺少了活力。再加上不少领导很少赞赏员工的良好表现，经常指责其失误，员工就无法对工作产生热情。企业内部宽松、和谐和相互关怀的氛围消失了，取而代之的是猜疑、嫉妒和争权夺利。还可能引来各种麻烦，当然走为上策。

5、待遇很高，差别太大。民营企业员工的待遇普遍高于国有企业，普通员工的薪水与高层管理人员和高科技人员相差甚大，福利待遇方面也有明显差别。这样做对高层管理人员和高科技人员来说，是对他们的能力和贡献的肯定和承认，可以极大的调动他们的工作积极性，较好的贯彻按劳分配的原则，使普通员工学有榜样，赶有目标。而对大多数员工来说，由于能力差异的客观存在所导致的巨额待遇差异，使得这样的榜样和目标高不可攀，可望而不可及，从而使他们失去了学习和赶超的主动性和积极性，其中稍有能耐者便会另投明主。

民营企业留住人才的对策

1、树立以人为本的现代管理意识，变“组织的人”为“人的组织”。现代管理区别于传统管理的本质在于人在企业中的核心地位的确立，也就是说在现代管理中人是一切活动的核心和组织中最重要的资源，企业的价值趋向和内外环境建设都必须以人为准，企业中的所有管理机制的创立都必须建立在能最大限度的满足人的需要的基础之上。民营企业只有确立了这种明确的现代观念和意识，才可能在管理的实践中真正把员工当人看，并建立起一套“我们要发展，我们要和员工一起发展”的内部管理机制，员工也可能真正以企业为家，以主人翁姿态参与管理，关心企业运作。此时员工不再是“组织的人”，不再是简单的“对象”和“工具”，企业也不再是“组织的人”，而成为真正的“人的组织”了，“留住员工”也就成为再自然不过的事了。

2、尊重员工个人价值，变“以物易人”为“以心换心”。根据马斯洛需要层次理论，人的基本需要包括维持生存必须的“生理”需要和“安全”需要，以及人们追求理想的“自我实现”的需要外，对人的心理和行为影响最大的莫过于“交往”和“尊重”的需要。这种需要是人们主动融入团体，融人社会的真正动力。因为对于个人而言，在其生存发展过程中既需要有获得生存发展的能力，也需要有充分展示个性的机会，以实现个人的理想和价值，也就是需要有一个由“自尊”向他人尊重自己的转化过程。如果在这个过程中获得了他人、团体和社会的尊重、理解和认可，个人就获得了一种归属感，获得了一种价值，团体和组织也就具备了足够的凝聚力。从实践看，在任何团体和组织中，人们之间有职务高低之分，但无人格高下之差异，员工要从他人特别是领导对自己的态度中，体会自己在团体和组织中的实际地位以及人生价值。因此，民营企业要留住人才，简单的提高待遇和劳动报酬，“以物易人”是不能长期起作用的，留住人才的真谛是尊重员工的个人价值，“以心换心”。

3、管理方法要建立在更加人性化的基础上，变“体制驱使”为“面向个人”管理。每个员工都有自身的优势和特点，每个员工都希望以自己的方式工作和生活，每个员工也都希望通过自己的工作和贡献实现个人价值。而企业是由功能相关的团体和差异甚大的岗位组成，要使企业运转自如，工作有序有效，领导者就不能简单地把员工看成是“有能力的、会听话的、执行决策的人”，而要把他们当成是参与企业管理、与领导者共同创业的合作伙伴。领导者应在充分了解企业和员工的基础上，因事设岗，因岗寻岗适其人，人尽其才。员工各得其所才可能在领导“充分相信、合理授权”之后，充分发挥他们的主观能动性和工作积极性。因此，民营企业要留住人才，必须采取更加人性化的管理方法，知人善任，合理授权，管理下延，面向个人，否则是没有出路的。

4、重视培训学习提高，变要我学为我要学。当今时代是知识经济时代，知识资源已成为较之以传统的农业经济与工业经济时代的土地和资本更为重要的关键资源，掌握先进的知识与高效率的工作能力，是人们得以长期被聘用的根本保障。因此，员工在现代比任何时候都更加注意知识的获得和能力的提高。在现代，一个企业对人才的吸引力经常是基于他能为员工提供学习和不断获得经验的机会。在很多人才看来，能获得培训及挑战性的课题比工资福利更重要。因此，民营企业领导者不能让员工进入企业后不断地1肖耗才能，而得不到及时的补充，相反，他应从员工进入企业第一天起，想方设法更新他们的知识，补充其才能，并使培训经常化。员工能够不断进步，企业才能更好的发展。

5、培养健康向上的企业文化，创造松宽、民主、和谐的工作环境。人文关怀、情感交流、以心换心是留住人才的有效方法，但从本质上看，培育健康向上的企业文化，创造宽松、民主、和谐的工作环境才是解决问题的系统的和根本的方法。对于员工而言，他们不但希望在工作中取得成绩，希望能获得良好的人际关系和轻松愉快的心情，更希望有一个人人都能充分发挥特长和潜能的文化环境，这样的环境有利于员工的身心健康，有利于培育员工健全的人格，也有利于企业形成强大的凝聚力，对员工产生吸引力。因此，作为企业的领导者，应设法构建有自身特色的企业文化，将“以人为本”的管理意识植入企业文化之中，在企业内部创造一个宽松的、民主的、充满人情味的工作环境，努力使员工的个人价值与企业目标达成——致，将员工的发展与企业的发展协调起来，形成企业与员工共同成长的良好局面。