员工的离职成本

员工的离职成本（10篇）

1.员工的离职成本 篇一

如何量化员工离职成本

一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的HR来说，招聘的淡旺季似乎并不分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨好的恶性循环呢？条分缕析，量化离职成本

员工因离职而产生的成本主要分为四大类：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培训成本（Training Cost）、机会成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解约成本（Separation Cost）。可用以下公式表述：离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约）

为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下：

1.招聘成本

所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%—40%之间。

2.培训成本

培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1—3个月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪的10%—30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位5年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%，即使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以，综合来看，员工离职所带来的培训损失应在该职位年薪的20%—80%之间。

3.机会成本

所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。

4.解约成本

解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。

机会成本和解约成本与离职员工是绩优还是绩差，是主动离职还是被动离职息息相关，它们之间的对应关系如表１所示。

从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

综上计算，员工综合的离职成本可量化为表２所示：

为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

根据正略钧策商业数据中心的调研统计，2 0 0 9 年中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的2 5.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要拿出所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业的经营越不稳健。

事实证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2008年为蒙牛液奶事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人司龄不满3年，其他全部在6年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般的高速发展的基石。

主动出击，改变工作方向

人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点：

第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。

第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人才。

第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽量降低培训成本。

第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上让员工对企业产生归属感。

总之，人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据的纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。

2.员工的离职成本 篇二

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

3.初级员工的离职及对策 篇三

关键词：初级员工 离职 对策 自我价值

人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉与动力。中消研公司在经过调查后,发现了一般员工有三个离职高峰期,其中之一是在职两年后的升迁危机,这对企业来讲是较大的忧虑。员工在企业工作两年后，职业成熟度已经较高，对企业未来的生产与发展有着长远的影响，他们的离开无疑会给企业带来很大的损失。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。本文讲的初级员工指的是在企业工作两年后的员工。那么初级员工为什么要离开，企业又该如何留住他们呢？

一、初级员工离职的主要原因剖析

１、企业因素

企业是以盈利为目的，要优化资源配置，提高生产效率，在降低生产成本的同时，需要员工能为企业创造更多的价值。而现在的初级员工更多地忠诚于自己的专业技能而非所在的企业，特别是知识型的员工，他们不断追求自身对知识的探索，追求事业的发展。当两者的目标不能通过有效的管理组织协调一致的时候，他们就会产生跳槽的想法。如果企业领导管理不善，没有对初级员工职业进一步发展的计划和行动，让员工看不到未来的希望，感觉到职业生涯在企业内似乎已走到了尽头。初级员工缺乏教育培训和事业发展的机会，他们的个人目标和思想得不到充分的尊重、信任和认可等等，都是造成初级员工跳槽的企业因素。

２、 初级员工的个人因素

员工在企业工作2年以后，随着职业成熟度逐渐提高，对企业的整体状况和运行情况已经比较熟悉，工作适应程度也逐渐成熟。这个时候的职业工作目标更倾向于自己在企业的价值创造是否能够得到认同，需求层次上升到马斯洛需求模型的最高层--自我价值的实现，即对充分发挥个人才能潜力、增强竞争力和成为一名出色人才的需要。为了适应社会的发展，他们需要不断地更新自身的知识，渴望不断地获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多的优秀企业学习新的知识，通过流动实现自身的增值。

二、初级员工离职的对策

初级员工渴望追求个人价值的提高和认同，可以通过如下方式实现：

1．成功标准的多元化

针对员工不同的价值衡量特点和自我实现需求特点，企业要设计成功衡量的渠道，塑造成功标准多元化的企业文化，让员工了解成功价值的体现不仅仅体现在职位升迁，更重要的是绩效成果的体现，诸如工作本身带来的成就感，企业员工工作尊重感和重视感等。企业管理者可以通过推广“目标管理”、“质量管理小组”等方法，组织职工的参与管理、提倡职工的自我控制，注重使下属在为企业工作的过程中获得更多的成就，从而进一步激励下属工作的积极性，进而留住员工。

2．拓展团队项目

为了寻求价值的认同，还可以考虑员工的部分工作项目化，由不同岗位的员工为了共同完成某一个项目而跨越部门的限制，共同组成项目团队。这种组合可以增强企业员工的价值认同感，使其意识到企业对他的重视。

３、实行承诺管理与群体管理

承诺管理是指让雇员自愿地选择、承诺完成某项工作或任务，然后管理者授予其相应的权力，雇员则需对他们的工作负完全责任。通过承诺管理，让员工感觉到企业对他们的信任。群体管理指的是整个企业从董事会自上而下建立各种专门管理小组，群策群力，共同管理企业，让员工在管理企业的过程中，实现自我价值。

４、制定多样化的培训体系

培训是提高员工自身价值的途径，员工个人价值追求程度的认同可以通过专业技能、管理能力、综合素质等与自身价值密切相关的多样化培训来体现。培训不仅可以充分调动员工在本职工作上的积极性、创造性，而且可以改善员工知识技能结构，增强员工本人的素质和能力，拓展员工职业生涯发展的广度。企业应建立一整套面向未来的培训计划，应使每个初级员工每年至少有一次本岗位的培训学习机会，迎合他们知识更新的学习发展需求。如，可以组织他们到相关的重点、新颖的项目参观学习;增加公司内部同岗位的与员工技术交流和学习机会。

5、帮助初级员工建立职业生涯规划

马斯洛的需求层次理论认为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确认识自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标，从而有助于降低初级员工的流失率。比如可以设计出员工职业发展的三个方向：管理上、业务上、技术上，让员工明白这三方面如果要发展，应该怎么去努力，怎样一步步前进，来满足不同岗位员工的成就动机，让他们获得来自职业的满足。同时提供给他们相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己”心目中的职业生涯路径。

参考文献：

[1]周三多.管理学原理－原理与方法［M］.南京复旦大学出版社，2003

[2]何敏.人员稳定 一波三折——透析员工离职三大高峰期[J],企业管理，2006(4)

4.员工离职的原因 篇四

一项针对14000多名在职员工进行的调查显示，员工离职原因主要突出的表现在待遇的不满、工作环境的不满、公司激励措施的不满等八个方面。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、企业人际环境欠佳,与上司或同事出现矛盾、工作压力大、休息时间少,职业发展前景渺茫及个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、分配不公,缺少晋升机制、考评晋升不公正, 奖惩不当，组织人事变动,缺乏优秀的企业文化等也是造成企业员工离职的原因

51job.com进行了为期15天的“工作满意度”网上调查。调查表明，在收到的3874份有效问卷中，9成以上的人明确表示有换工作的念头，70%的人有过跳槽的经历，超过一半的人在两家或多家企业任过职务。被调查者认为，目前困扰工作的因素为“收入偏低”和“不能发挥才能”的比例远远高于“压力大”、“人际关系差”和“工作不稳定”。其中，认为收入偏低的占72%，认为不能发挥才能的占65%，认为压力大的占19%，认为人际关系差的占17%，认为工作不稳定的占17%。

由此看来,造成员工的离职原因方方面面,抛开员工很个人的原因,我们针对其中主要的几种原因做分析,从而找出相应的解决之道.1、薪酬低

有一句话叫:“金钱不是万能的”，但也有一句话:“没有钱万万不能”。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。员工作为社会人,金钱是其选择工作首要考虑的因素.华信惠悦咨询公司所作的2003至2004workChina(中国员工忠诚度)调查表明：中国员工因薪酬离职的最多。可见,一个企业的薪酬水平高低,对员工的去留将产生很大的影响.理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一.但是,在现实中,我们大多看到的是这种情况, 在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工„„使员工的薪酬期望出现落差.这是企业与员工产生矛盾的一个根本点,如果这个矛盾一直得不到解决,员工就有可能选择离职。其实产生这个矛盾的原因很好理解,因为企业是因“利润”而存在的，衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低,许多“利润型”导向的公司总是喜欢把薪酬定在一个中等甚至偏下的水平以节约公司的运营1

3321实达集团人力资源处.实达2000年度员工满意度调查结果分析.实达，2001(1)毛春儿.关于员工流动的文献综述［J］.科技创业月刊,2006,(7).周晓明.摩托罗拉的人本管理.经济管理者，2000(9)

成本，这样所导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低，不满积累到一定程度员工就会逐步流动到薪酬待遇相对高的企业;另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，当员工出现流动的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出培训、训练的成本。如此恶性循环下去,企业必定是得不偿失的.认清了这个问题,企业管理者就不该只考虑自己的利益最大化,而是如何达到企业和员工的共赢,这才是企业的长久生存之道.2、激励措施不当

企业的激励措施不当也是造成高离职率现象产生的主要原因.员工激励是指指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。现代企业一般都有自己的一套激励体制,因为大部分管理者已经意识到企业的激励机制是员工产生动力的源泉,没有激励,员工就有可能消极怠工,甚至一走了之.员工激励是人力资源管理的重要核心内容，管理者采取不同的激励方式,就有可能产生完全不同的结果,而目前因激励不当引起的员工离职已不再是一个个别的现象。一些企业发现,在建立起激励机制以后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降,有的员工干脆一走了之.08年以前,上海xx电子科技有限公司都是以年度绩效考核分数和员工工龄来决定年终奖的发放金额,在平时表现好的员工以及在公司服务多年的老员工自然会比表现不好的员工以及新进员工拿的多.员工一年来的工作表现,员工个人及上级领导都是有目共睹的,根据一年来员工的工作表现评定的绩效考核,也是为大部分员工所接受和认可的.但近两年来,公司为了节约运营成本,连续两年年终奖的发放都搞 “平均主义”,员工不论贡献大小,职称,工龄,均统一发放同等金额的年终奖,这项措施一发布,立马引起老员工以及平时贡献大的员工的不满, 一些员工开始变的消极,觉得反正表现不论好坏,结果都是一样.很多在公司服务多年的老员工则纷纷选择离职,公司的人力资源部曾做过专门的统计,09~10年度,在年终奖发放后一段时间,员工的离职率明显高于往年.上面的案例可以看出,因企业实施的激励措施不当,甚至导致员工的离职,这种情况恐怕是企业管理者没有料到的.年终奖本来是激励因素,可在实现过程中出现了偏差,使员工产生不满情绪,导致抑制和消减了员工的努力程度。长此以往,必定是留不住那些优秀的员工.所以,正确的激励方式很重要.3、发展空间小

企业的发展前景不明朗,会使员工失去信心,进而选择离职.现在的员工个性需求越来越多,在工作过程中越来越更加追求一种满足感，一种目标实现的过程。在市场竞争加剧的今天,职场员工在选择职位的时候会把公司的发展前景以及个人在公司的发展前景列为首先考虑的问题。员工选择企业.其实是借助企业帮助其实现梦想.但在现实情况中,有相当一部分企业,未将公司的愿景清楚的展示给员工,只是将任务,工作交给员工去完成,员工在工作过程中并未感觉到完成工作后将会给企业带来何种收益以及在个人能力方面得到何种程度的提升,这样势必会对员工的积极性造成影响,进而影响到企业的整体效益.每一个员工都要经历一个成长的过程,事业上的成功并不是一蹴而就的,很多企业主并未认识到这一点,只是将员工当作“打工仔”来看,并不关注员工的发展,当今时代,知识的更新是日新月异的,员工只有在学习的过程中才会不断提高的自己的专业素质和业务水平,如果企业不为其提供培训机会,只是让其一味的重复相同的工作,停滞不前,员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头.一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定,这种情况的产生就不得不说是企业管理者的失误, 只因宣传的不到位，员工未了解到企业现行的发展状况,本来可能是一个潜在的优秀人才,但因企业未好好把握,员工还未为公司创造价值,就选择了离开,对一个需要人才的企业来说显得尤为可惜。

随着市场竞争体制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示给员工，并将愿景与员工的个人成长有效链接，成为了企业成就卓越的必要条件。

4、工作压力大

随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。

上海xx电子科技有限公司是一家以生产电路板为主的台资企业,因行业的特殊性,经常需要统计生产参数,而为了统计的准确性则必须由专人负责,一些技术员每天的工作时间超过15个小时都属正常现象.长此以往,员工叫苦不迭,别说什么娱乐活动,就连基本的休息时间都很难保障,尽管公司为这些员工加发了特殊津贴,却效果甚微,因为有些员工在身体健康方面也出现了问题.这些岗位的员工在职时间一般不会超过半年,很多新进员工更是一开始就适应不了如此高强度的工作量,未满试用期就会选择辞职.由上述案例可见,工作时间过长，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。

工作不能成为员工的全部,一个健全的“社会人”是缺不了一些必要的社会交往的.在繁忙的工作过后, 需要抽出一点时间来做一些自己喜欢做的事情例如唱歌、旅游等等来舒缓紧张的神经„„而社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的时间来尽一个公民的责任、一个伴侣的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任, 当这些时间被工作完全或大部分占用时,员工只能选择逃离.休息时间得不到保障，已经严重影响了员工的工作效率，因为工作危及员工的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得员工成为了一个不健全的“社会人”。当员工把这种不满的情绪带到工作当中时，会直接导致工作效率降低，从而无形中提高了公司的运营成本。

5、企业文化欠缺

“良禽择木而栖”，一个企业如果缺乏优秀的企业文化,很容易使员工失去归属感,最终选择离开.企业的文化如果不统一，就很难形成强大的凝聚力, 员工会因为觉得难以融入企业而选择离开.如果一个新进员工在入职之初就很少得到关注,缺少与上级及同事间的良好沟通,就会不由自主的产生被孤立的感觉,好像自己的存在与企业没有关系一样.本来可能成长为杰出的人才,为企业带来无限的价值,但是因为企业的不重视,使人才可惜的流失,最终将限制企业的成长和发展。

6、组织动荡

5.员工的离职成本 篇五

员工离职问题的以往研究重点是与工作相关的态度等，本文认为影响员工离职的主要因素之一是员工人格特征。通过文献分析，本文认为人格特征对员工离职会产生影响，其中五人格模型中的责任心、宜人性、外向性、情绪稳定性与员工离职负相关，而经验开放性与员工离职正相关。依据此结论，企业经营可以通过招聘时的人格测试和在企业经营文化中强调责任意识这些简单经济的方法来降低员工离职。

员工离职问题是很多组织都要面对的问题。高离职率会导致顾客满意度、生产率、未来企业经营收入和收益率的降低。正因为如此，离职问题被学者们研究了几十年。在过去，不管是实践者还是学者都把控制离职的焦点放在改变工作环境上。学者们认为工作满意度能够非常有效的预测离职，并研究了很多提高员工现有工作满意度水平的方法，比如改进员工的工作环境以提高他们的满意度。但Staw等认为以前的研究者过于重视情境因素、工作的实际特征或者是工作满意度对离职的影响，而忽略了员工特质对离职的影响。而员工的特质最主要是指其人格特征，所以，人们忽略了人格特征对员工离职的影响。

有一些理由让人们相信宜人的个体不太可能会有退出行为。第一，因为他们的适应性和顺从，宜人的个体对他们所处环境的不良方面有更多的理解。另外，他们倾向于与组织中的其他人建立积极地、满意的关系，他们倾向于尊重他们的工作环境。这些正面的联系会加强影响作用的力度，激发个体留在他们的工作岗位上。第二，因为宜人性是热情的、有同情心的、讨人喜欢的，所以宜人性的个体会与他人有更好的人际关系。就像外向性的人一样，宜人性的人更喜欢依靠工作伙伴。那么，他们就会与组织中的其他人有更多的联结，根据Mitchell的研究，与他人有更多联结的人更不会离开组织。第三，宜人性中的顺从和信任使得高宜人性的员工感知到更多的契约责任进而使其留在组织中。Ryan的元分析结果表明宜人性能够很好的预测员工的实际离职行为，而且低宜人性的员工会做出无计划的离职。所以，宜人性与离职负相关。

员工的离职问题一直是企业经营头疼的问题，大多企业经营是采用改善工作环境、提高员工工作满意度来降低离职率的。但这样会使企业经营投入较大的精力和金钱。如果在企业经营招聘中加入人格测试，将其作为招聘选拔的依据和标准，那么，企业经营所需要投入的精力和金钱会小很多。企业经营招聘那些不太可能会离开组织并是企业经营需要的人就可以减少员工离职。这种方法不会增加企业经营太多的成本，李霆道：职业化素养专家。曾在甲骨文（中国）、联想、北大青鸟等知名企业担当业务经理、HR经理、事业部总监、校长职务。潜心研究职业化技能发展10年，对职业化技能均有自己的独门造诣已研究。8年培训授课经验；丰富的大、中型演讲会经验；；擅长8090管理、职业化素养、OFFICE工具类、礼仪修养类培训、沟通管理类等课程开发及管理。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、首席职业化专家相对于改善工作环境和提高员工满意度等方法来说是非常简单、经济的做法。

因为有责任心的员工认为自己对组织负有责任，所以不太会离开组织。有责任心的员工对工作也会认真、负责，所以，无论从哪个方面讲，企业经营都需要有责任心的员工。虽然人格是人们所固有的特征，不容易改变，但是作为企业经营来说并不是没有其他办法来提高员工的责任心的。企业经营可以通过在企业经营文化中强调责任意识来提高员工的责任心。Smircich认为组织文化可以用来塑造及引导成员表现出组织所期待的态度和行为。因此，在文化建设中加入责任意识，将责任意识变为每个员工都拥有的思维习惯、行为方式，那企业

6.离职员工的管理对策 篇六

员工的离职固然正常，有时还可以说是企业的一种需要，可实际上并不是每一个离职者都能“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。我们不能不承认大部分员工的离职不但会增加企业的招募成本、交替成本，还很可能间接地助长了竞争对手的实力。如何降低此类成本，甚至化腐朽为神奇，从中创出效益来，这就是离职员工管理的魅力所在。

一、有序应对

就算是在新年开门第一天就收到辞职书，人事经理也实在不用为刚发的年终奖而气愤不已。辞职者通常都是在计划后才递交辞呈的，而您此时就必须比之更冷静、更周密，这样才能弥补好这个缺口。仔细分析员工辞职目的和背景后，因人而异进行即时处理。一般来说，根据辞职原因，可将辞职员工分为：

1、趋利型。对现公司也不是很不满意，而是面对外来“诱惑”，如高工资、晋升、培训机会、良好工作环境等，无法抗拒。此类人员占辞职人员中的大多数。因为这类人士通常都较有才能，也就相应地有更高的成就欲望。公司应尽可能地挖掘内部潜力，为真正的人才提供更好的工作条件及发展方向。他们为企业所创造的财富是会大过企业的支出的。如果无潜力可挖，企业亦可顺水推舟。

2、改换环境型。这种员工变换单位是因为不愿意长期地呆在一个环境中，他们过一段时间就换一个环境，并享受由之带来的新鲜感。企业可以先向其提出内部调换岗位的建议，将之调到更富挑战的位置上去，他们有时较常人更能将压力转化为兴趣。倘若他们执意要追求新感觉，那再留也是留不住的，直接批准其辞职就可以了。

3、负气型。此类人员不太成熟，也许只是因为上级或同事的一句话、一点“冒犯”就气鼓鼓地离开。人事主管有责任对其进行劝解和EQ培训，其后再让其决定去留。

4、家庭型。迫于外力，没有解决办法才辞职。如有的人因搬家后离办公地太远；或因长期加班、驻外，引起家人不满等，为了家庭，需要寻找一个能有更多时间与家人相处的工作。除了对公司的骨干可以考虑给予相应的帮助外，还是由其离去较好，否则，劳资双方都会觉着得不偿失。

5、试探型。这类员工很有心机，在工作不顺利或不能令上级很满意的情况下，以辞职来投石问路。如果上级挽留，那么就说明对其还算重视，少不了安慰一番；如果上司放行，则印证了自己的感觉，上级确实对其本人很不满意，那么也就没有必要抱幻想了。这就看企业是否真的满意其能力了。

6、厌恶型。因讨厌现有公司体系、工作方法或某位上司、同事，而又无力改变。为了摆脱，辞职了事。当企业内部出现了对企业工作方式、工作氛围都不认同的职工时，企业的管理也许真的出现了问题。对这类员工要进行重点谈话后再决定其去留。

7、自我不满型。由于不能胜任工作或信心不足、压力过大，产生了逃避的行为。这种类型大多数出现在新员工中，如果没有任用部门指定的资深员工协助新人在试用期间适应工作环境，他们的离职度最高可达到80%。所以如认为招聘进来的新人确实有潜力，那么公司需要对其进行帮助和鼓励，使之能树立足够的自信心；如果确属能力不适应，当然即可放弃。

正式职工辞职，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有人提出辞职，然后要求快速办理手续。人事经理遇上这种状况，应视辞职人员具体情由而采取不同的处理办法。（1）随时可替换者。若辞职人员离开无关紧要。那么，公司何苦一定让其工作一个月呢？（2）一时难替换者。必须要求离职者工作到替补人选到任为止。这时公司可以明确表态：“如果你要想在新的岗位上能安心工作的话，就应在原岗位上善始善终。”相信在日渐成熟的人才市场上，信用机制的约束力会越来越大。（3）握有重要客户或机密者。

一方面要求其继续工作，尽快交接；另一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其“叛逃”的路。（4）临走有破坏企图者。对挖公司墙角的人，要釜底抽薪。在稳住他所经手业务、客户的同时，暗中积极准备接替人选，一俟时机成熟，立刻通知其离开岗位，使之措手不及。

二、离职面谈

通常到了办理离职手续这一阶段，劳资双方对相应的条件、事项已达成了一致。因此离职手续务必又稳又快，以求双方都能尽快适应，这期间也没必要再心存芥蒂了，“好聚好散”对大家都有利。

由于离职者的心态多半是对公司不满，一旦离开后很可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大影响。而良好的离职管理，尤其是诚恳的离职面谈可以在很大程度上预防或缓解这种不利的行为。人事主管应如何做好离职面谈呢？

1、面谈前“有备而来”。事先人力资源管理者应已拿到离职者的个人基本背景、离职申请书、以往考核纪录等资料，并进行仔细分析，以掌握离职真正原因，同时，这也可让离职者感受对面谈者对于当事人的重视程度，为双方进一步沟通打下良好基础。面谈地点应选择轻松、明亮的空间，面谈时间以20至40分钟较为恰当。也不妨以朋友的身份，为其饯行。在放松的环境中更容易交流。

2、面谈中“循循善诱”。可以先帮面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，初步建立互信的关系。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。在被面谈者产生防卫的情形时，应该及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，也不要做出任何的承诺。最重要的是使其在放松的心理状况下畅所欲言，说出那些作为员工所不能、不敢倾吐的想法、意见，看到底是管理中的哪些原因会导致员工离职而去。

3、面谈后“闻过则喜”。面谈结束之后，应将面谈纪录汇集整理，针对内容分析出导致离职的内部原因，并且提出改善建议，以防类似情况再度发生，给公司造成损失。

离职面谈不只是与员工的交流弥补，更是企业对自我的深刻反思。在管理中多问几个为什么，会在深层次上帮助企业提高认识。不少跨国公司都非常重视员工的离职面谈，如摩托罗拉公司在员工离职面谈时，专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开，怎么做才能留住他。如有的员工在辞职时由于某些原因未如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因说出来。

三、编织网络

对于人才流失不能消极地听之任之，无论如何，这些流失的人才是一笔宝贵的资源，在他们离开企业之后，并不是就不能开发利用了。我们不主张“困住人才”，但强调应在那些员工离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。

Bain国际顾问公司用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，它存有北美地区2000多名前雇员资料，相应地，人力资源部里专设一个职位叫“旧雇员关系主管”，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。所以，所有的“校友”经常会收到最新的校友录、被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。

人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工”无论对企业还是对员工个人来讲都不太可能，所以我们应树立“终生交往”的新观念。将离职员工仍看作是公司的人力资源。因为他们的作用主要表现在：（1）给公司传递市场信息，提供合作机会；（2）可以介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；（3）他们在新岗位上的出色表现，会折射出原公司的企

业文化之光；（4）跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。所以著名的咨询公司麦肯锡也把离职员工的花名册叫做麦肯锡校友录。其中不乏高级管理人员、CEO、政治家和教授，麦肯锡从他们那里获得了大量的商机。

7.员工离职的涟漪效应与应对研究 篇七

目前对员工离职问题已有了很多研究, 但大多数都是集中在员工离职所带来的直接问题上, 如优秀人才的流失、培训等人力资本的浪费、商业和技术机密的泄漏, 竞争对手力量的增强等, 很少涉及员工离职所带来的涟漪效应和间接后果。本文拟将从这一角度出发来研究员工离职问题, 并在此基础上提出相应对策。

1 涟漪效应

现在的员工离职已经不再是单纯的个体行为, 它就像仍在平静水面上的石头一样, 会在组织里产生涟漪效应, 离职的涟漪效应存在着深层次的心理和社会原因, 本文总结主要有以下三种动因。

1.1 无意的点火效应

在现实中通常存在这样的情况, 很多员工对于是否离职有很长一段时间的徘徊期, 在这段时间内对是否离职犹豫不决, 此时他人的离职信息就有可能成为导火索, 可以瞬间点燃员工马上离职的决心和行动, 起到无意的点火效应。特别是当看到离职员工在较短的时间内很容易获得新的岗位, 并且新的岗位看似有更好的前景时, 离职点火效应最大。在现实中对于容易就业的员工, 如技术人员、销售人员、技术工人等, 经常会出现这样的情形, 当一名员工离职时, 另外几名员工也随即提出离职。

1.2 主动的教唆效应

据统计, 在离职员工中有相当一部分是因为不满而离职的, 这些员工或是认为公司政策与制度不合理, 或是与同事或上级存在不可调和的矛盾, 或是长久不能得到提拔和认可, 在公司压抑已久, 当这些员工离职时, 对公司没有什么感情, 相反可能有着较深的愤恨与不满, 为了满足自己报复公司或失衡的心理, 这些离职员工很有可能会主动教唆与其相熟的在职人员, 会在公司和在职员工之间“挑拨离间”, 散播一些不利于公司的舆论信息, 夸大或夸张公司存在的弊端, 忽略或贬低公司的优势, 鼓动更多在职员工离职, 这些行为降低了组织的凝聚力, 挫伤了员工的工作积极性, 也有可能引发或带动更多的离职。

1.3 潜在的心理暗示

当一名或几名员工离职后, 在职员工将出现工作懈怠现象, 情绪波动较大。离职会对在职人员产生潜在的心理暗示, 这种暗示通常包括两层含义:一层含义是自己所在的公司并不是炙手可热的, 有人毫不犹豫地抛弃了它, 它应该有很多令人不满的地方或是前景不佳;第二层含义是自己的同事找到了更好的工作岗位, 他们有勇气改变现状, 而我却没有这种勇气和力量, 他们或许会有更美好的前途。这种心理暗示会使员工感到焦虑和不安, 会对自己和公司产生怀疑, 即使还没有达到促使员工离职的程度, 但已经对其产生了作用, 降低了员工工作积极性, 动摇了公司“军心”。

从以上分析可以看出, 因为对自身的怀疑和对他人的盲目相信的主观心理因素, 再加上自身情境的模糊性和他人行为或态度的明确性的客观因素, 个体离职会在组织里产生涟漪效应, 从而产生更多的离职、降低组织的凝聚力、挫伤员工的工作积极性。

2 公司的应对措施

从以上的分析可以看出, 员工离职已不再是纯粹的个体离职那么简单, 而由于公司在处理员工个体离职时, 没有正确的认识, 缺乏系统、全面和科学的处理机制, 从而带来了一些原本可以避免的“后遗”问题, 也造成了一些原本可以避免的损失, 例如引发破坏性极强的群体离职、离职员工“倒打一耙”攻击和侵害老东家、员工士气下降等。员工离职时公司的应对体现了公司的管理技能, 带有很高的艺术含量。应该在员工离职时做好应对工作, 将员工个体离职的涟漪效应降到最低。

2.1 为员工树立正确的价值观和职业观

在现实中很多员工缺乏科学的职业观, 不能正确地看待离职问题, 信守“树挪死人挪活”的观念, 忽略了“度”的问题。其实“人总是挪”也有可能会大伤元气。每到一个新公司, 总是从原点出发, 就会错过职业发展所必须的稳定期和积累期, 最后可能一事无成, 无数的事实也证明了这一点。职业生涯的成败并不是以换了多少工作来计量的, 而是以取得了多少成就来衡量的, 遗憾的是在没有看到成绩之前, 很多员工认为只有不断跳槽才能取得更大的成就。

所以公司必须通过各种形式如讲座、教育、宣传等为员工树立正确的职业观和价值观, 这需要花费公司一定的时间和金钱, 但比起因员工离职带来的损失, 可以说是“小巫见大巫”了。美国《财富》杂志曾研究发现, 一个员工离职以后, 从找新人到顺利上手, 光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍, 而如果离开的是管理人员则代价更高[2], 所以说从长期来看, 这种宣传和教育是很值得和必要的。

2.2 做好员工离职时的安抚工作

在员工离职已成定局的情况下, 公司一定要给与必要的安抚工作, 这一工作虽然简单但却意义重大, 并且不需要花费太多的人力、物力与财力, 但却需要技能。通常体现为一次诚恳的离职谈话, 在这最后一次谈话中, 公司应该摒弃对立、刁难甚至仇视心理, 给予对方充分的理解和尊重, 这一工作通常由离职人员的直接主管或人资部门主管承担, 一次温情、真诚、有风度的谈话不仅可以了解员工离职的真实原因, 有助于公司自身的改进, 更重要的是可以大大降低离职员工对公司的敌意, 预防可能出现的攻击企业的行为, 减少因他的离职所带来的涟漪效应。所以公司应建立离职员工面谈制度, 并且使之常态化、程序化。

2.3 建立开明的、人性化的离职程序

尽可能简化离职手续, 离职手续应该简明、干脆、人性、没有拖沓, 如无法省去繁复的流程, 甚至可由其相关人员陪同办理。对于曾对组织做出贡献或今后仍对组织有帮助的员工, 还可为其举行一个体面的告别会, 让包括在职员工在内的人员一同感受公司的宽容、关怀与气度。如惠普公司对待跳槽的员工是不指责, 不强留, 利索地放人, 握手话别, 彼此尊重, 好聚好散。遗憾的是在现实中, 很多公司并没有注意到这一点。恰恰相反, 大多数公司在员工离职时是“缺乏风度”的, 甚至使出了浑身解数, 试图去封堵员工离职, 如采取扣住房、扣档案、设置违约金等做法, 直接后果就是伤害了离职员工的感情, 破坏了公司的形象, 使离职员工和公司的关系势如水火, 增大了离职员工打击报复公司的可能性, 这样的做法是非常不明智的。

2.4 尽快维持稳定

人们通常会有这样的一种习惯, 当有人主动离职时, 会重新审视自己的工作和所在公司的前景, 而这时的审视结果通常倾向于悲观的一面, 如果公司迅速恢复平静, 让员工感觉并不会因为某人的离开即使是重要人物的离开而有所改变, 可以大大缩短这一彷徨期。所以当员工离职时, 公司应迅速作出反应, 在最短的时间内处理好空缺岗位的问题, 使公司恢复平静和日常运转, 减少因员工的突然离职带来的慌乱, 恢复员工对公司的信心, 打消那些对跳槽跃跃欲试的员工的念头, 尽快地稳定军心。这就要求公司做好人才规划与储备工作, 除非公司想借机做岗位调整, 否则必须聘用新人填补空缺岗位, 所以建立完善的人才信息库非常必要, 当公司需要各类人才时, 即可从库中调取信息进行操作。

3 结语

综上所述, 只有做好离职应对工作, 才能对内稳定军心, 减少混乱, 打造温情、宽容、人性的组织文化, 减少跟风离职;对外可降低离职员工对公司的敌意, 防止离职员工侵害公司的行为, 树立良好的形象, 有时甚至可能会使离职员工回流。所以应该深谙个体员工离职的涟漪效应, 当员工离职时事先做好应对工作, 控制员工离职的负面涟漪效应, 可以达到事半功倍的效果。

摘要：员工离职会引发一系列的涟漪效应, 如更多的离职、组织凝聚力的降低、员工积极性的下降等, 这些负面的涟漪效应会给公司带来巨大的损失。本文拟从这一角度出发来研究员工的离职问题, 并在此基础上提出应对策略。

关键词：员工离职,涟漪效应,离职管理

参考文献

[1]陈璧辉, 李纳.企业离职信息传播涟漪效应及其影响[J].商场现代化, 2010 (30) .

[2]陈瑜, 何波.关于企业员工离职管理的问题思考[J].科技管理研究, 2005 (02) .

8.知识员工离职的博弈分析模型 篇八

关键词：知识员工 员工离职 博弈分析 工作满意度

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-192-02

根据彼得·德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，知识员工是指那些不仅具备很多知识，而且能通过知识进行创新工作的人。当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识员工。企业知识员工离职问题近年来受到企业界及学术界的高度重视，因为知识员工的离职不仅会加大企业人力资本投资成本，而且可能带来重要客户流失、商业技术泄密、企业竞争力下降等负面影响。如何稳定并吸引更多的优秀知识员工，避免企业知识员工大量流失，这一问题近年来受到企业界及学术界的高度重视。

现有的研究中，部分运用调查统计资料进行实证研究，①②③④分析影响员工离职的各种相关因素，还有一些运用博弈理论建立博弈模型对企业与员工之间的利益冲突与合作进行分析。⑤⑦叶仁荪、郭耀煌（2003）以员工离职的基本模型为基础，对企业员工离职的市场供求模型、组织约束模型进行了分析。^⑤赵晓东、梁巧转、刘德海(2005)运用主观博弈概念性模型，分析了当企业内部员工个人偏好变化和动态多变企业外部经营环境引起的企业员工离职问题。^⑦上述研究详细地分析了组织与员工在员工离职过程中的相互作用，但另一方面也存在一些缺陷。首先均以经济人假设为基础，对员工离职过程中的收益与成本进行评估，而研究表明，员工特别是知识员工并不是纯粹的经济人。⑩(11)其次,对员工离职的重要影响因素如工作满意度等在知识员工与组织博弈过程中的作用没有做相应分析。

本文以复杂人假设为出发点，以知识员工离职基本模型为基础，分析了工作满意度、劳动力市场供求情况、组织约束等因素在知识员工离职过程中的作用，建立了知识员工离职的博弈分析模型。

一、知识员工离职基本模型

国内外大量研究文献从理论和实证角度分析了影响企业员工离职的各种因素，例如工作满意度、业绩等基于个人的因素，以及个人对组织的适应性、组织环境等结构性因素对离职的影响。^⑧本文在现有研究的基础上,⑥(12)并考虑知识员工离职的特殊性，建立了知识员工离职模型（见图1）。

首先，图1表明现有工作的工作满意度、现有工作的预期收益、改变工作获得的预期收益是影响知识员工离职意向的三个主要因素。其次，知识员工离职意向能否转化为离职行为还受劳动力市场供需情况（即重新获得工作的难易程度）的影响。而企业为了避免由于知识员工的离职对企业经营造成不利影响，面临着是否采取一定的监管（组织激励与约束）措施的选择：企业为了更好地留住人才是否采取人力资源激励或约束措施，例如对有离职倾向的知识员工进行思想安抚、实施薪酬激励、提供学习或发展机会，同时对违反劳动合同的离职知识员工强制交纳一定的违约金进行惩处。

二、知识员工离职的博弈分析模型

从图1的分析可知，对现有工作的满意度、现有工作的预期收益、改变工作获得的预期收益共同影响知识员工离职意向。而当知识员工有离职意向时，离职行为是否发生，主要取决于劳动力市场上人才供需状况(工作易获性)和组织约束程度(企业监管程度)的影响。假设工作易获性中有两种状态可供选择，即工作易获、工作难获，企业行为也有两种状态可供选择，即监管、不监管（监管指企业为留住人才采取的人力资源激励或约束措施），知识员工的选择是离职、不离职，那么，知识员工离职的过程可用图2表示。

1.理论假设。（1）假设企业和知识员工是局中人，双方都是复杂人，即决策的目标不是经济利益最大化，而是追求包括经济利益的综合利益的最大化。企业追求利润和知识员工满意度的综合最大化，知识员工追求现期经济收益、现有工作收益预期和工作满意度的综合最大化。（2）知识员工的策略是离职或不离职，企业的策略是对离职问题进行监管或不监管。同时假定，只要知识员工离职，知识员工就会给企业带来经济损失；只要监管，企业就要付出监管成本。（3）企业综合收益是由知识员工对企业的经济贡献（R）和知识员工工作满意度（M）的线性组合，用 f 表示企业综合收益，则：f=k1R+k2M (k1≥0,k2≥0,且为常数，k2=0 时企业追求经济利润的最大化）。（4）知识员工的收益由三部分组成，分别为企业给知识员工的经济回报（W）、现有工作的预期收益(S)和工作满意度（M）,假设知识员工的综合收益为以上三者的线性组合。用 g 表示知识员工的综合收益，则：g=k3W+k4M+k5S (k3≥0,k4≥0,k5≥0,且为常数。k3,k4,k5为知识员工对三种因素的评价，与知识员工的偏好有关；当k4=k5=0 时知识员工是追求经济利益最大化的经济人）。（5）假定知识员工离职获得的与新工作相关的收益与改变工作获得收益的预期（L）成正比，系数为k6(k6≥0,且为正数)，即改变工作后从新工作中获得的综合收益为：k6L。

2.模型构建。在上述假定条件下，设：（1）在企业不监管的情况下，知识员工不离职，知识员工对企业的经济贡献为 R0，企业给知识员工的经济回报为W0，知识员工的工作满意度为M0，对现有工作收益的预期

为S，改变工作获得收益的预期为L。（2）在企业不监管的情况下，知识员工离职则企业的经济收益因为知识员工的离职损失R1；由于不存在监管，企业没有日常监管成本，知识员工也不因为离职行为交纳违约金。（3）在企业监管的情况下，如知识员工离职，则企业的经济收益同样损失R1，并且企业要付出日常监管成本C1。而知识员工因为离职，其从新工作中获得的综合收益为：k6L（假设5），但由于监管的存在要交纳的违约金为W1。（4）在企业监管的情况下，如果知识员工不离职，企业除了要付出日常的监管成本外C1，还要为留住知识员工而实施的激励性措施付出监管成本C2。知识员工由于企业的激励措施可获得W2的额外经济收益，工作满意度也由于激励措施的存在由M0变为M1。（5）为简便起见，知识员工继续留在本企业工作时有可能为企业增加的那部分收益在这未作考虑。也假定知识员工对现有工作的预期收益S保持不变。

这样，两个局中人的博弈状况如模型3所示。

3.模型分析。先分析企业的决策行为，设知识员工离职的概率为a（0≤a≤ 1)，若企业监管．则企业获得的收益

当 aa* 时,U1>U2，企业选择要监管；当 a=a* 时，具体情况具体分析。

在式(1)(2)中，企业是否实施监管的临界概率大小与企业日常监管成本C1、违约金大小W1、激励成本C2、知识员工工作满意度M0、直接相关。显然，在本命题中，总希望a* 尽可能大，这样，企业可以在利益不受损失的前提下，有更大的活动空间，这种分析与实际情况是吻合的。日常监管成本C1 越大，a* 越大，说明如果日常监管成本高，企业就不必为知识员工中有一点离职倾向就进行监管，监管的工作应在日常的工作中完成。W1越大,a*越小，说明如果违约金过高，则知识员工不会轻易暴露离职意向；但一旦有离职意向发生，则企业得立即进行监管，否则，企业的利益就会受到损失。激励成本C2越大则a*越大，说明企业在知识员工有离职意向时采取积极的挽留措施是必要和有效的。M0越大则a*越大，说明工作满意度高的知识员工不容易出现离职行为，企业可以在一定程度上放松监管，这也说明了企业注重提高知识员工满意度具有积极意义。

下面分析知识员工的决策行为，设企业进行监管的概率为 b(O≤b≤1)，若选择离职，则知识员工离职获得的收情况具体分析。

式(3)表明，知识员工是否离职的临界概率大小与改变工作的预期收益L、初始工作满意度M0、现有工作的预期收益S、违约金W1、留职额外经济收益W2有关。在本命题中。b* 是尽可能小好(证明略)。实际上，式(3)的分子L与劳动力市场上人才供需状况相关，即工作易获性。当分母不变时，L越大，工作易获，知识员工选择离职的可能性就大；知识员工工作满意度M0与知识员工对现有工作的预期收益S越高时，b*越小，此时知识员工不容易离职，这说明知识员工工作满意度和知识员工对工作的预期收益越高越不容易离职。而分母W1、W2 代表组织约束程度。如果分子不变，则违约金W1高或者不离职时新增的收益W2越高时，b*越小，知识员工选择不离职的可能性就大，反之亦然。这说明组织约束对降低知识员工离职率具有积极意义。但是当式(3)的分子、分母同时变动时，b*的大小就需具体分析。

这样，企业与知识员工二者之间的混和均衡策略是（a*,b*），即知识员工以a* 的概率选择离职，企业以b* 的概率选择监管时的策略为混和均衡策略。

三、结论与建议

通过上文的分析，我们可以得出以下结论：

1.知识员工离职的机理是非常复杂的。影响知识员工离职的因素既有知识员工个人的内因(工作满意度、现有工作的预期收益等)，也有劳动力市场和企业组织约束（如违约金）等外因，但作为企业，尤其对于企业人力资源管理者来说，更应关注企业组织约束以及企业与知识员工之间相互作用因素的影响，因为这些因素管理者能够控制。

2.工作满意度是影响知识员工离职的重要因素之一。工作满意度的提高能有效地降低知识员工的离职率，降低企业监管成本。因此企业采取措施提高知识员工工作满意度能在一定程度上降低知识员工的离职率和降低企业监管成本。

3.在知识员工的离职过程中企业的激励与约束措施是有效的，能在一定程度上降低离职率。考虑到监管成本等问题，这种监管应体现在日常的管理工作中，体现在对知识员工的关爱上，因此，企业应在平时的管理工作中，建立一系列管理制度关注知识员工的思想动态，关心知识员工的工作与生活，提前采取必要措施减少知识员工离职的意向。

4.知识员工对工作的预期收益在一定程度上会影响知识员工的离职决定，这说明企业在知识员工心目中树立积极形象，使知识员工对企业充满希望对降低离职率具有积极意义。

5.为防止知识员工随意离职，企业事先与知识员工签定劳动契约，以便让知识员工离职违约时交纳一定的违约金是可行的。但违约金的数量一定要切合实际，否则，企业将会为此支付更大的监管成本。

参考文献：

1.崔勋．员工个人特性对组织承诺与离职意愿的影响研究［J］．南开商业评论，2003，(4)

2.张勉，张德．企业雇员离职影响因素研究［J］．中国软科学，2003(5)

3.赵西萍，刘玲，张长征．员工离职倾向影响因素的多变量分析［J］．中国软科学，2003(3)

4.梁巧转，黄旭锋．高科技行业员工就业初期高离职率的经济学解释［J］．预测，2003(4)

5.叶仁荪，郭耀煌．企业员工离职的博弈分析模型［J］．系统工程，2003(3)

6.王玉芹，叶仁菘．高科技企业员工离职模型［J］．中国人力资源开发，2000(10)

7.赵晓东，梁巧转，刘德海.我国国有企业员工离职问题的博弈分析［J］.软科学，2005(2)

8.Elvira M M，Cohen L E Location Matters：A Cross-level Analysis of the Effects of Organizational Sex Composition on Turnover［J］．Academy of Management Journal，2001.4(3)591-6O6

9.Aoki．Towards a Comparative Institutional Analysis［M］.Stanford University，2001

10黄维德.上海知识员工的职业状况研究［J］.上海经济研究,2005(1)

11.姚艳虹,曾艳.企业员工工作满意度：调查分析与建议［J］.财经理论与实践,2002(11)

(作者简介：朱姝，华东理工大学商学院讲师，主要研究方向：服务管理，消费者行为；宋渊洋，华东理工大学商学院工商管理系本科生)

(责编：若佳)

9.员工离职的1331原则 篇九

员工到酒店，一般是报着试一试的心态来的。可能面试人员能够大概对酒店的工作环境有所描述，但大部分人是会尝试的。到酒店一看，可能并不是自己想象的一般美好，或者感觉很糟糕，肯定会离开。而且一般不会告诉你。

2.第三天

能够过的了一两天的人为什么第三天会离开？在这三天时间，员工会对环境有个大概了解，包括企业文化、管理制度、福利工资待遇等等，也可能刚进来的时候就适应不了，但又想试着适应。最后真的是不能适应。

3.第三个月

第三个月离职的原因多半是工资待遇的问题了。基本上大部分服务行业是要压半个月急服装押金的，也就是说在第三个月，员工可以拿工资了。这个时候，员工才知道自己实际拿的工资是多少，当和他的期望值相差比较大的时候，基本会选择离开。

4.一年

服务行业人力资源匮乏对员工的素质要求一般不会太高，反言之，一般人想工作的门槛不高。对于现在的就业者，基本上是比较浮躁的。一年的时间，工作的新鲜感已经过了。很多都会考虑变换环境。

又该如何减少这种现象的出现？

1.招聘

在招聘时一定要对员工很详细的讲解酒店和工作环境的详细情况，包括企业文化、工资待遇、福利、工作环境等等，必要时可以用画册或者幻灯片的形式。给员工一个选择的机会。一定要和企业的实际情况一样，不可有夸大现象。要知道，现在的招工是双向选择，千万不要欺骗员工。同时，要选择员工，一定要能够胜任岗位要求的，不要“宁滥勿缺”，这样可能会造成恶性循环。

2.员工到岗后的工作

这时候的主要工作应该有一线的管理人员来做了。要让新进人员最快融如到群体之中来。把你的新进人员介绍给你的团队认识，（不要把他晾到一边，或者随便安排一个人指导一下），欢迎他加入你的团队，最好是在集体会议的时候。要给员工创造一种友好的气氛，这是对新人的一种最大的尊重。很简单，人都有一种怯生的心理和一种排斥新进的心理，作为管理者是协调新老员工关系的纽带。如果真的员工要离开，他也会感谢你的。

3. 跟进

在新员工进入的第一天，作为管理者一定要多抽时间去跟进。去询问员工是否适应着个环境？有哪些方面需要帮助？对工作方面有什么理解？多去指导他的工作。一定要让员工感觉到你是在真的关心他帮助他。这项工作最少要持续三天。

4. 工资是员工关注的最重要的一部分

服务行业一般采取月薪+满勤+绩效=实际工资，可能有的员工因为操作技能不熟练等问题，造成工资低的情况。必须告诉员工工资低的原因，最重要的是你还要帮助员工拿到高的合理的工资。培养你的员工，提高服务技能。一方面，员工的收入上去了；一方面，员工会很真心的感谢你。

5. 员工做了一年离职是大多企业面临的最头痛的问题

员工离职的原因很多，可能有几百个，但让员工留下的原因只有一个（他认为是值得留下来）。如何让让员工觉得有必要留下来？很实际的东西，善待他们，善待每一位员工。如果他真的要离开，也不要怪他，真心的让他离开，他可能还会回来的。

引用几句古话：士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。

10.离职员工如何留？ 篇十

老董事长吐了一口烟圈：“我的意思是，不愿意干就立马滚蛋！”

这个段子告诉我们三件事：1、这位董事长在做“离职面谈”；2、这位董事长是个性情中人，却过于草莽；3、每个离职员工其实都觉得自己有一肚子话要说，甚至期望通过自己的一席话，让老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感谢自己“临终”前给企业做了巨大贡献……

——转眼年关将至，这样的场景不知又将在多少企业上演。不安分的员工开始筹划年底拿了钱走人，而老板们关心的问题则是，核心员工如何留？如何才能把握主动、趋利避险，让有用的人留下？

第一招：独木桥变阳关道

古代皇帝对功臣要加官晋爵、封侯拜相。可位极人臣之后怎么办？把你妈奉为诰命夫人，把你刚十几岁的孩子封为四品位，赏上书房行走。再不行？招驸马下嫁公主让你成为皇亲国戚……总之一定要皇恩浩荡，而且永远有创新。

企业组织里同样是这个道理，对这些核心员工，必须让他们干得有梦想、有奔头，有眼前可能吃到的胡萝卜。怎么做？思路如下：

企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职位升迁的上升通道迟早会不够。与其让千军万马过独木桥，还不如把路拓宽了让他们往前跑。搞个职位职称双轨制，同时关注因年龄学历等原因升职机会较少的群体：

案例：海底捞给员工创造发展的途径

1、走管理路线：新员工-合格员工-优秀员工-实习领班-优秀领班-实习大堂经理-优秀大堂经理-实习店经理-优秀店经理-实习大区经理-片区经理-总经理-董事长；

2、年龄偏大的员工：新员工-合格员工-优秀员工-先进员工（连续3个月当选）-标兵（连续5个月当选）-劳模（连续6个月当选）-功勋（相当于店经理的福利待遇）

点评：第二条“亮了”。餐饮服务业，学历低年龄大的老员工也许不合适晋升高阶管理职位，但如果企业能留住一批忠心耿耿的老员工，不管从具体工作、内部对新人的传帮带、或者从社会责任角度来看，这些老员工的贡献真的会小一些吗？善待这些“在外面的世界机会不那么多”的老员工，他们往往会给企业更忠诚的回报。别的行业呢？不需要这样的老员工吗？

第二招：让你一次吃不饱

案例：可口可乐的“销售精英系列培训”教材，分为STEP ONE、STPE TWO、STEP THREE。你在公司做到不同职位，就会接受相应的培训。作为前员工，我清清楚楚记得，在加入可口可乐公司的第一周，听到人事部给我们公布“未来你们在可口可乐将会接受哪些系列培训，大纲如下……”激动啊！来这家公司上班真是挖到宝了，比我上大学时学的内容还要多啊。一瞬间真的产生“这样的公司，不给钱我也愿意干”的想法。

后来公司践行了承诺，职位变动和培训果然配套。有一天我“当了官”，逐级接受管理位阶培训，有一堂课名叫“如何在一个新的国家、文化、民族环境下，推广可口可乐的品牌”。老师说：“可口可乐在全世界几百个国家销售，可口可乐的渗透力超强，凡有太阳升起的地方，就有可口可乐的销售机会。在座各位都是公司的精英干部。未来，不排除这种可能性，你们当中可能会有人被派去新的国家去开拓新的市场……”我的天呐，我当时仅仅是去过香港而已，去新的国家开拓新市场？太刺激了，听完课，上厕所都“打尿颤”……

点评：中国人有“千金在手，不如一技在身”的传统，上学不爱学习的差等生，走上工作岗位也喜欢接受所谓“实战”培训（可以解决我现在工作中的问题，在将来作为安身立命赚钱的资本）。系列培训？真诱人。离职？再熬一年，听完这些课象到证书再走，出去应聘也更值钱。

顺便说一句，培训部的责任不是把公司的培训预算花完，而是开发自己企业内部的培训体系，包括教材、讲师培养、学员梯度培训规划等。

第三招：“梦里的饺子”最好吃

高管持股，到一定职位之后由公司出资送去知名商学院进修……这些都是外企和大型企业惯用的手法，不再赘述。我们要思考的是，小企业没那么多钱，更没那么多职位，空间的确有限，这种公司如何“造梦”？眼光放宽一点，给员工的机会不一定只在企业内部。

案例：某经销商的销售员常常和厂家销售员打交道，发现厂家人员的薪资福利待遇各方面要高出一个档次，常抱怨：“人家厂家人员出差住宾馆，坐飞机。我们晚上住车库，火车坐的是两节车厢中间那一截……啧啧，都是卖可乐的，咋就差别这么大呢，人比人得死，货比货得扔啊。”该经销商发现这个业务骨干留不住了，于是借助自己和各个厂家的业务关系，把该业务员推荐到厂家做业务。

送行当日，经销商让全体员工参加送别宴：“今天这顿酒，咱们送小王‘上路’。我难过啊，这么多年的兄弟要走了。我高兴啊，我的兄弟去大公司了，出息了！兄弟们，你们跟我混，我这人没别的本事，就是待人诚心。你们来了啥都不会，我手把手教。你们能耐长了，我就给你们涨工资、加平台。你们慢慢成长到我这里都没有平台给你了，我亲手送你们去更大的平台！”一顿饭下来，走的人感激涕零，没走的人感慨万分，这个老板太实在了，跟他混将来能进“中央直属机关”……

点评：“造梦”不一定在自己公司里。喜欢抬杠的人可能会反驳，经销商没有做知名厂家怎么办？厂家不要经销商推荐的人怎么办？只要你真的想这么干，办法太多了。比如，在经销商这里干了十几二十年的老员工，想创业，经销商出资赊货给他，资助他自立门户，够仗义吧。在公在私，此举都不傻，你帮他创业，他将来肯定死心塌地做你的分销商帮你卖赞。绝对好过他跟你不欢而散，自己创业，成为你的商业对手。而且在职的员工都看着，你这个举动暖了一群人的心，给了一群人希望。

明白了道理，具体细节方法相信大家会有很多创新。总之大原则只有一个：“梦里的饺子”最好吃，让核心员工在睡梦中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比发廊的肉还多！

注意，“画饼”很重要，“埋单”更重要。答应别人，一定要落实，否则失信于民，自吞苦果。

第四招：设定退出门槛

武侠书里教主为了控制教众，会给予荣华富贵，还会逼迫他们吃“逍遥三笑散”、“蚀骨断肠丹”之类的奇门毒药。如果敢背叛，没有解药你就会毒发身亡。

企业管理核心员工也有一个通用思路：设定退出门槛，你敢离职，会付出很大代价。近年来这个方法比较风靡，给出如下几个思路供参考：

1 干够N年给你过户：公司出资买房产给你住，房产证写公司的名字。签协议，干够20年给你过户。对很多员工而言，打工为了什么——生活。当下的中国，“房”事乃人生头等大事。不用我掏钱，公司把塞个事解决了，让我的幸福早到几年。要是辞职，房子没了，泪奔！在哪里打工不是打工啊，不走了。

2 分N年给你报销：公司名义买车给你用，干够多少年过户给你。这个方案没几个人感兴趣，因为“车我自己买得起”、“名义上买车给我用，实际上还是跑业务了”……好，改为按职位定报销标准，你自己买一辆车，写你的名字，公司分五年报销，每个月还有车补。幸福又早到了，员工决定奢侈一把，提前享受有车族的潇洒。离职？车款还没报完呢！

小企业咋办？我见过经销商让员工自己买笔记本电脑分两年报销的，一样奏效。

3 让你把手里那点积蓄花完：员工干的时间长了，手里有点积蓄，就琢磨创业了。某老板的做法是鼓励身边这种员工买房买车，甚至老员工买车公司给一部分补贴。另外，他还跟员工“融资”，找核心员工谈话：“你别琢磨创业了，你有多少钱，二十万元？二十万元能干个屁，拿来给我，我给你打个5年的借条，只要你在我这里干，每年给你30%股息分红，咋样？”员工算算账，一年工资八九万元，加上分红6万元，我一年也赚十几万元了，出去当个小老板还不一定咋样呢。于是，把自己的钱全部上缴，继续安心打工。借条期限为5年，这5年，你走不了。钱是人的胆，核心员工把积蓄花完了，就胆小了。轻言跳槽？不敢！

4 给你福利，提前离职就赔钱：公司出巨资送你去深造，送你全家去欧洲旅游……签协议，在公司干够N年，如果你中途离职，赔钱！你耍赖？法务部陪你玩。

5 降低生活成本，提高退出成本：某山东大型企业，公司内部的高管分发别墅，经理级员工十几万元就可以买下来，在公司干够多少年就可以世袭使用。你中途离职？交回来……

外资企业的福利不用说了，干到一定级别，公司鼓励你的老婆做全职太太照顾家事，也发给太太一份工资。华龙、汇源果汁等民营企业，厂区都有完整的生活配套，员工按级别享受不同的生活福利。从你的子女上幼儿园到你全家的看病，到给你老婆安排工作，还有医疗保障、免费餐……全家的事情公司都给你办了，你辞职？啥都没了。

方法大家自己想，大原则是：你在公司干，就有很好的福利，你离开公司就会失去一切，还可能得给公司赔一大笔钱。让核心员工乐不思蜀、欲罢不能。往前看，掌声鲜花红地毯；往后看，皮鞭镣铐狼牙棒。胆敢“逆天”的先行者，“头颅滚滚，血迹斑斑”。

第五招：我给你“将来”

职业经理人表面上看起来冲锋陷阵风光无限，其实，在中国目前的社会保障体系之下，大多数人内心里都有“我将来老了、病了怎么办？我会不会越混越好？”的“末世感”。不管他们表面上多么得意洋洋，内心里都是一个“受伤害”的形象。

你凭什么让核心员工对你忠心？你要给他们安全感——只要你肯认真干，将来公司不会卸磨杀驴亏待你。这不能仅仅是一句话，必须做出来让员工看到才行。善待工龄特别长的老员工、建立“一方有难八方支援”、“老有所养”的企业内保障机制。比如：

1 基本福利：五险一金；

2 老员工福利：外企员工干够20年享受终身员工福利制（除了正常社保之外，企业额外再发一份退休金）、工龄工资、对5年以上工龄的老员工再额外购买其他商业险；