财务管理成本控制论文

财务管理成本控制论文（精选10篇）

1.财务管理成本控制论文 篇一

1.企业财务管理成本控制的问题分析

1.1成本控制的手段过于老化

不少企业管理人员认为成本控制应是公司各部门各自进行把控，公司财务只需做好统计核算工作，不需要进行汇总分析或是监督反馈，这就导致无法形成以企业目标为核心的系统性的成本控制，成本管控方向不明，无的放矢，进而使得企业的经营管理一片混乱。

另外，不少企业的成本核算还存在着成本漏算的问题，同时，成本控制又过分侧重于产品制造环节，对于产品研发、采购、管理等其他经营活动的成本控制缺乏重视，这样片面的成本控制很难对企业的生产经营发挥出真正的作用。

1.2成本控制的观念落后

企业的成本核算目的就在于减少企业经营活动中的支出，并尽可能的降低企业成本，以实现利润创造的最大化，而传统的成本控制理念则单纯的将费用节约作为标准，一味的强调对费用的开源节流，而不考虑企业的战略以及经营目标。

另外，不少企业也只是通过提高产量的方式来降低企业成本，进而通过价格优势来获取产品的市场份额，然而，市场经济的快速发展，科技水平的不断提高，使得单纯以物质资料作为成本核算的对象，以生产制造为中心的成本控制很难适应当今的企业管理。

1.3成本控制的体系不够完善

许多企业还未制定完善的成本控制制度，或是制度存在缺陷，可实施性不强，使得在具体的成本控制过程中遇到各种问题，严重阻碍了成本控制工作的顺利开展。

而且，当前的成本控制系统过分依赖于会计系统，这就使得成本控制缺乏全面性。

企业没有建立健全相应的制度，自然也就无法形成有效的监督机制，进而影响了财务部门的成本控制以及管理职能的发挥。

另外，不少企业采取的成本控制措施也仅限于经费的压缩，裁减员工等方式，而没有充分重视到成本控制的作用，缺乏整体的成本控制规划，对企业的经营活动的分析也不够全面，采取的成本控制方法不够灵活多变，成本控制只是企业财务管理活动中的一个形式，没有发挥出其在企业经营以及发展过程中的作用。

2.加强企业财务管理成本控制的措施

2.1提高企业管理者的成本控制意识

成本核算具有系统性以及复杂性，其涉及到企业经营活动的各个方面，需要企业全体员工的共同参与。

这就要求企业管理人员应加强自身的成本控制意识，并不断提高企业各部门负责人员以及企业员工的成本控制观念，将员工的利益和责任有机的结合在一起，以建立切实有效的成本控制体系，将成本管理由成本核算转变为成本控制，以有效提高企业的市场竞争力，实现企业的经营以及发展目标。

2.2制定科学的成本控制战略

传统的成本管理一味的以经营制造为中心，而忽略了产品设计、销售以及售后服务、日常管理等经营活动中的其他环节所产生的成本消耗。

科学的成本控制战略应是在分析市场行情、企业本身及其竞争企业的财务以及非财务等信息的基础上，进行的全面性的成本控制。

在买方市场中，消费者关注的更多的是产品的功能以及质量、企业提供的服务等，显然，单纯的经营制造成本管理已经无法适应现下的买方市场，这就要求企业应不断创新其成本控制理念，采取科学、有效、全面的企业成本控制。

2.3完善成本控制的体系

成本控制体系是进行成本管理工作的基础保障，企业应结合自身的具体情况，科学的分析企业所处的内部以及外界环境，制定出既能够很好的应对企业财务风险又能够保证独立循环，并符合企业自身实际状况的成本控制体系。

这就要求在企业的各部门以及生产经营的各环节中切实落实好成本控制的目标，并将成本意识深入到企业的内部，在全体企业员工的共同努力下来实现企业的成本目标。

结语在市场经济的作用下，企业要想实现自身的经营以及发展目标，就必须不断降低其成本以获取最大的利润空间。

因而，企业应充分认识到成本控制的重要性，不断提高企业的成本控制观念，完善成本管理的系统，并采用科学的成本控制方法，健全成本控制制度，将成本控制全面化，以充分发挥出成本控制的作用，推动企业更好更快的发展。

2.财务管理成本控制论文 篇二

关键词：酒店,财务管理,成本控制

酒店成本指的是在酒店的经营过程中所涉及的各种劳动、服务、原材料等产生的费用支出。酒店成本控制指的是财务管理部门对酒店经营过程中产生各种费用支出情况进行管理和控制。在社会发展地推动下, 近年来酒店业得到快速发展, 酒店业的发展迎来新的机遇, 同时也面临更大的市场竞争。因此, 酒店业要在激烈的市场竞争环境中求得持续、快速发展就必须不断加强成本控制, 降低酒店的经营成本。

一、酒店成本控制原则解析

在酒店财务管理中, 进行成本控制必须要严格遵循相应的原则。首先, 以满足客人需求作为成本控制的前提。加强成本控制不是简单的降低经营过程中各项开支, 而是要关注酒店产品生产的整个过程的成本控制问题。酒店在经营过程中, 应以一流的服务、优质的产品、具有特色的营销活动来实现吸引更多的客人, 提高酒店的经济收入, 进而实现降低固定成本水平。其次, 成本控制具有相对性。酒店成本控制不是单纯地抑制和减少相关费用的产生, 科学的成本控制还应包含通过经营管理对经营成本进行有效控制。合理、科学对对酒店中的现有资产进行配置和保养, 提高现有资产的使用效率和使用寿命, 从而达到减少固定成本消耗量的目的。

二、酒店在财务管理中的成本控制措施

(一) 加强勤俭节约企业文化建设, 增强成本控制意识

企业应将成本意识作为企业文化的组成部分, 在进行企业文化建设过程中高度重视对员工成本控制意识的培养, 使企业员工形成勤俭节约的意识。在酒店管理中, 员工工作时的个人行为对酒店成本产生直接性影响。酒店员工具有流动性大的特点, 老员工的工作作风对新员工行为产生直接影响, 因此, 需要建立起企业勤俭节约的企业文化, 增强老员工的成本控制意识, 充分发挥老员工的模范带头作用。成本控制应从日常工作中每一滴水、每一张纸、每一度电的节约开始, 使勤俭节约成为一种企业文化, 影响和指导每位员工进行工作。

(二) 不断完善财务管理制度, 制定有效的工作制度、工作标准和工作程序

在我国, 部分地区在酒店管理方面还沿用先前固有的传统模式, 财务管理的重要性未能得到充分体现, 财务管理在酒店成本控制中的重要地位不突出。多数酒店财务管理存在较大随意性, 缺乏科学指导思想, 缺乏专业管理人才。这样的财务管理无法对酒店经营过程中所产生的费用进行全面了解, 进而无法进行有效的成本控制, 财务管理部门形同虚设。因此, 酒店经营过程中需高度重视财务管理制度的建立, 并不断进行完善。同时还要制定符合酒店自身经营需要的一整套工作制度、工作程序和工作标准。首先, 需要将酒店经营过程中设计的相关生产流程理顺。如厨房的生产需严格按照加工、配置、烹饪三个流程严格进行。其次, 建立科学的生产标准。在各项生产过程中, 需严格对产品制作规格、生产质量等进行数量化, 最大限度地避免工作过程中操作性误差地发生, 保证食品质量。再次, 制定相关标准后, 还需对厨房各操作流程进行严密监控, 保证食品制作过程中涉及的各环节的节能均能达到标准要求。同时要求并监督厨师严格按照相关标准, 规范进行各项工作。应用定厨定炉定时的方式来实现对出菜速度、质量、数量进行统计, 进而实现有效控制。最后, 制定具体的控制办法, 保证各控制过程均能有效进行。目前, 在酒店管理中应用最为普遍的控制办法主要有责任控制法、重点控制法、程序控制法等几种。

(三) 建立科学合理的成本预算

酒店财务管理部门由于缺乏对市场情况、酒店各项费用支出情况进行全面、科学地了解, 导致其无法对酒店年度财政支出情况进行科学预算, 进而无法下达酒店经营消耗定额, 更无法科学进行餐饮成本预算和各项费用支出预算。这种情况的存在对酒店的发展产生较大制约作用。因此, 酒店应加强财务管理, 积极建立并不断完善成本核算体系, 进而实现对酒店成本进行完整、细致的预算。在酒店成本控制中, 采购是需要进行控制的重要环节。为了有效对采购成本进行控制, 酒店在经营过程中应将采购纳入财务管理中, 对采购费用的使用情况进行严密的控制和监督, 将采购成本控制作为财务管理的重要组成部分。只有这样, 才能有效地将酒店各部门密切联系起来, 使财务管理部门能够更加及时、全面地了解市场行情和企业经营过程中各环节费用的支出情况, 促进财务管理部门能够根据市场变化情况及时对采购费用的支出进行科学调整。此外, 财务管理部门直接参与酒店管理, 可充分结合酒店实际经营需要对酒店的发展进行科学、合理的成本预算, 进而实现酒店经营成本的降低。

(四) 及时更新落后设备, 加强内部管理

部分酒店具有较长的发展历程, 酒店中存在较为严重的设备落后、老化情况。设备发生故障事件频繁发生。这种情况的发生不仅增加了维修成本, 更会对酒店的服务质量产生严重影响。例如设备故障及老化设备的维修给住店客人带来很大不便, 对客人的心情产生严重影响, 进而影响到酒店的生活声誉, 减少酒店客流量, 降低企业经济效益。此外, 老化、故障设备的维修过程中产生的费用增加了企业成本。在酒店经营过程中, 需要进行管理的事项较为繁琐, 其包含水源、照明、床被、电器、卫生用品等诸多方面。这些繁琐事项直接关系到酒店的耗能和服务质量。因此, 在酒店管理中必须根据各岗位的实际情况, 科学制定相应的规章制度, 尤其要加强对采购、加工工作进行控制和监督, 并进行全面考核。在酒店中, 能源消耗主要在客房和餐饮部, 因此应对客房和餐饮部下达具体的成本控制指标, 并将成本控制落实到个人, 且加大监督力度。在酒店管理中充分发挥集思广益的优势, 积极鼓励酒店员工提出有效的节源措施。此外, 酒店员工需提高日常设备维护和保养意识, 并指导具体的维护保养方案, 保证方案得到落实。在酒店内部加强思想教育, 增强全体员工的成本控制意识。

此外, 酒店财务管理还可通过制定成本预算目标, 实施绩效考核奖惩制度的方式来进行成本控制。成本控制的关键在于建立全面的目标成本预算, 并实施科学的绩效考核。目标成本预算为酒店成本控制的量化表现, 在酒店管理中应对每项成本费用项目制定出相应的成本控制指标, 并对控制效果进行考核, 将考核结果与员工绩效工资直接挂钩, 进而促进成本控制作用得到充分发挥。酒店财务部门应根据酒店的发展情况并结合酒店相关历史数据和行业惯例, 对酒店行业发展形势进行综合分析, 进而制定出具体的预算指标。制定出具体的成本预算指标后, 要对相关负责人进行成本控制考核, 将考核结果与其绩效工资、年终奖励等直接挂钩, 促进成本控制能有效落实到实处。

三、结语

在激烈的市场竞争环境中, 酒店餐饮企业想要提高自身的市场竞争力, 就必须积极引进先进的经营理念, 不断建立并完善相关管理制度。在酒店财务管理中须高度重视成本控制。酒店经营应以降低生产成本, 同时又要保证酒店的服务质量, 进而使经济效益得到提高为主要发展目标。酒店财务管理中的成本控制是推动酒店进入健康、持续发展道路的有效方式。酒店在经营过程中应充分发挥成本控制的作用, 促进酒店经济效益得到有效提高, 增强酒店市场竞争力。

参考文献

[1]朱陈武.浅析广播电视行业财务管理存在的问题及对策[J].中国总会计师, 2013, (9) .

3.企业加强财务管理与成本控制研究 篇三

关键词：企业财务管理；成本控制；预算管理；问题与对策

中图分类号：F234.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0141-02

一、当前我国企业财务管理与成本控制存在的问题

1.企业缺乏有效的预算管理体系。财务预算是企业未来发展重点与方向的表现。它直接关系到企业的投资，是财务管理的重要组成部分。我国还没有形成系统的、整体的财务预算体系，导致了企业财务预算的混乱状态，不能科学、整体地规划企业的未来资金使用分配方案，起不到预算应有的价值与作用。另外，企业内部仍没有建立专门的财务预算部门，不能确保财务预算的专门化进行，使财务预算得不到很好的重视与发展。由于企业中的分层复杂，即使有了专门的预算部门，预算方案也很难有效、快速地在企业中进行传递。失去了预算的预见性与超前性意义，使财务预算得不到很好的贯彻。

2.财务信息在财务报告中的失真现象严重。企业的财务信息汇报是逐级进行的，由各个部门递交给子公司，再由子公司提交给总部。在这个过程中，由于各部门之间的利益差别，部门在进行财务汇报时难免版出现错报、漏报的现象。出于子公司自身的利益与现状，在向总部汇报时又会出现种种虚假的信息，这就导致了企业总部最终获取的信息失真现象严重，导致了决策不能适应企业的实际。这样，企业整体的财务战略就会受到影响，如果信息报告中的信息失真现象过于严重，则有可能导致公司的决策失误，使企业蒙受损失，从而降低了财务管理的作用。

3.成本控制思想落后，成本控制不完善。传统的成本控制是以是否节约为参考，仅仅强调成本的降低，节省费用开支。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。同时还只注重了成本生产过程的控制忽视供应和销售过程的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品设计和生产要素合理组织的成本控制。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺少管理成本的核算。对成本的认识不足，概念狭隘，而且传统成本管理将固定成本简单地做短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略l生的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。

4.成本控制方法和手段落后。一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。现有成本会计系统未能采用灵活多样成本方法，使得成本控制转变为单纯为了降低成本而降低成本，不能提供做m正确决策的有效信息，不能深入反映生产经营过程，不能提供各个作业环节成本信息，从面误导企业经营战略的制定。

二、企业加强财务管理与成本控制的对策

1.更新企业财务管理观念。财务管理观念是指导财务管理体制实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。企业只有全方位更新财务管理观念，才能在激烈的国际竞争中赢得一席之地。新经济环境下企业应树立以下观念：第一，财务管理战略国际化观念。企业财务管理国际公约是顺应经营战略国际化而产生的，企业置身于国际化大环境中谋划经营战略，企业财务自然也应从国际化的角度来加以配合。第二，资本多元化观念。资本市场开放，大量的外国资本将涌入中国市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化。第三，人本化理财观念。知识经济时代，信息和知识技术以及利用、加工、创造这些信息和技术的员工在整个财富的创造过程中的作用越来越重要。第四，风险理财观念。风险投资将成为知识经济时代重要的投资方式和内容，风险投资以高新技术产业为对象。

2.加强预算管理与考核和评价。为了加强企业预算管理工作，保证预算的顺利组织和实施，就应建立以企业领导为首长的预算管理组织机构，切实加强组织和领导，全面负责企业全面预算管理工作，制定科学的预算管控体系，明确各单位、各部门之间以及员工之间的权益与责任关系，沟通、协调和解决预算执行过程中遇到的问题，同时对预算执行过程进行控制，对执行结果进行分析、考核和评价。对预算执行结果进行考核与评价是预算管理的重要环节，如果不对预算执行结果进行考核和评价，就起不到预算管理的作用。因此目标考核要把预算执行情况与责任人和员工的绩效工资挂钩，做到奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，形成人人头上有指标、每个岗位有责任、层层考核有目标的考核体系，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。通过考核和评价，促进各单位、各部门和每个员工不断改进工作方法，查找不足，迎头赶上，使预算目标得以顺利实现。

3.建立企业资金管理中心。资金管理是企业管理的重要组成部分，是企业经营运行的命脉，资金管理如何，直接关系到企业的运行质量和市场生存。所以建立企业资金管理中心就是以企业财务部门为主，管理企业全部资金的收入、结算、拨付。企业的一切资金收入首先要进入资金管理中心，根据资金计划分配后拨付。这样可以使企业有限的资金得以集中统一，合理调剂使用，避免了企业资金管理分散、多头开支，形成“小金库”的弊病，从而能够充分提高资金的使用效益。

4.严格成本控制，提高企业核心竞争力。（1）增加全员成本责任意识。一是各级领导干部和管理人员要率先垂范.从身边的具体工作做起，正确处理好成本投入与产出的关系，做到精打细算；二是建立区队、班组、岗位的核算制度，通过考核与奖罚等手段，促使全员树立过紧日子的思想，减少浪费，把成本投入控制在每一个生产环节。（2）精细成本管理。企业生产过程复杂，材料等所有成本投入均不构成产品实体，而且成本投入点多面广。这就要求在日常成本管理工作中改变过去粗放的管理模式.采取精细化管理手段，合理安排生产衔接，通过使用现代化的生产设备和先进技术，提高生产效率；严格成本过程控制，减少无效投入。（3）推行消耗定额管理。通过执行消耗定额管理，促进各单位优化生产过程流程，强化各项预算定额和费用标准的约束力，使各种耗费得到预先控制，促进管理的规范化，使各项材料投入和费用开支有章可循、有据可依，避免成本开支的盲目性、随意性，提高资金使用效率和经济效益。

4.财务管理成本控制论文 篇四

财务预算管理作为企业管理的核心内容之一, 是我国国有大型企业实施科学管理的通行做法。财务预算是促进企业建立、建全内部约束机制，落实内部经济责任制，提高财务管理水平的重要手段。供水企业由于受水价形成机制的制约，提高企业经济效益的重心就要放在加强成本费用的管理上，建立以预算管理为主线，以费用预算控制为重点的财务预算管理控制体系，是供水企业的必然选择。

一、企业财务预算的内涵

财务预算管理是企业依据战略要求和发展规划，在财务预测和决策的基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务考核以及奖惩标准的一种管理手段。

作为城市公用企业，供水企业的财务目标不仅是单纯的追求经济效益，还承载着很大的社会效益目标。保本微利的水价定价原则就充分说明了供水企业担负的社会责任。价格是政府制定的，销售量是用户决定的，因此，成本控制就成为了供水企业提高经济效益的工作核心。

供水企业财务预算以成本费用控制为重点，对供水、售水各个环节实施预算管理，加强预算编制、执行、分析、考核工作，建立预算管理制度，严格限制无预算资金支出，通过预算管理对内部各部门、各单位的资源进行分配、考核，从而有效地组织和协调供水企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

二、财务预算管理做好“六个突出”

预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个供水业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。完善预算管理体系，强化预算管理，细化、充实预算管理内容，将企业生产经营的一切收支全部纳入财务预算中。结合供水企业实际，财务预算管理必须做好以下“六个突出”。

（一）突出适度合理

财务预算管理的过程，是经营目标分解、实施、控制和实现的过程，为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业经营目标。一般情况下，为了尽快实现企业经营目标，通常倾向于制订较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤预算单位的积极性；预算单位又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业经营目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个切实可行的标准。预算要切合实际。企业预算要结合生产经营目标来进行，不可脱离生产经营实际，把预算做的过高或过低。预算目标一定要科学、认真、严肃、切合实际，要结合历史指标为参照，满打满算，使预算单位能够“跳起来摘到桃子”。

预算作为一种行为，主观是为了加强企业财务管理，进行管理控制。但实际上，如果预算做得不完善，必然对企业造成负面的影响。因此，财务预算管理应该谨慎的把握好这个“度”,否则将适得其反。这是从根本上指出预算管理对企业经营的作用。

（二）突出调查研究

供水企业在实施财务预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的财务预算，这样可以使企业各期的财务预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

编制预算要了解情况，不仅仅要了解本企业内部的资源配臵情况等，更要了解企业外部环境的情况。情况了解得越深越细，预算才能编得越完善，从而能加强执行力度。但在预算编制过程中，不可避免的对某些情况有所疏漏，因此，务必要掌握重点。

（三）突出全面细化

预算要全面。全面就要求预算范围要广，要覆盖企业的所有单位和部门，不仅仅局限于编制总预算，总预算下还须编制二级、三级甚至四级预算，这需要要根据自身的经营范围和特点编制；在内容上要涵盖企业内部各项经营投资活动，凡是以货币或其他数量形式反映的未来一段时间内的全部经营活动都纳入预算管理范畴，计划、财务、企管、水厂、供应、营业所等部门共同参与，分门别类，逐一编制各项业务预算。

预算要细化。预算编制要尽可能细致周密，达到必要的深度，要采取自上而下、自下而上、上下结合的预算编制方式，从大处着眼，从基层入手，紧紧围绕经营目标层层分解，层层参与，反复审核，综合平衡，将生产经营指标分解到水厂、营业所、车间、部门，逐一量化，做到各项费用支出的内容明确具体。

（四）突出分清主次

预算编制得越准，企业的风险也就越低。而且预算的准确与否是评价预算管理水平和预算管理效果的一项重要指标。可在当今的预算管理中，料事如神的最高境界是很难达到的，一方面我们可以通过细化预算编制来提高其准确性；另一方面必须分清主次，抓住预算管理其中的重点环节，并实时调整重点，这样才能最大限度地利用企业现有的管理能力和资源。

（五）突出协调沟通。

财务预算管理是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担企业预算编制工作的财务部门需要大量的信息及各部门参与配合。财务部门并不是直接产生预算信息部门，需根据各部门全年工作计划来统筹安排。相对于预算编制时的难，预算执行的时候则更难。执行中最大的阻力就体现在企业各部门之间缺乏共识上，导致预算执行过程中困难重重。现今社会专业分工极为精细，分工带来好处的同时却加大了企业部门之间协调的难度。有专家指出，预算管理与其说是管事，实际上是管人，部门协调和人际关系的处理成为预算管理中的另一个核心问题。

加强沟通交流,拓宽信息传输通道。财务预算管理是一个从下到上,逐级编报和审批的过程,只有加强合作与沟通,才能使财务预算管理的相关信息快速传输,及时反馈到各有关部门,提高其运行效率和质量。

（六）突出考核奖惩。

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，充分调度预算单位的积极性，应建立起激励约束机制，进行必要的物质或精神上的奖励。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。

在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动预算单位的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，奖惩分明，不打折扣。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。

三、供水企业财务预算中的成本控制措施

（一）、健全各项规章制度，实现对成本费用精细管理和控制。

各项规章制度是企业财务管理的核心，根据企业的生产经营情况制定了《财务预算管理办法》、《成本费用管理办法》、《预算考核办法》等制度，明确了财务预算管理的职能定位、运作体系；同时成立预算管理委员会及预算管理办公室，强化了财务预算管理的组织体系。

按照预算管理要精细、费用指标要严紧、预算核算要规范、职能管理要具控制力等要求，以预算指标中的成本费用为主线，通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把公司的经营目标以预算指标的形式传递到水厂、营业所、车间、机关部门和公司的每一个员工，以实现预算的全员、全过程管理。

（二）、完善成本费用预算管理模式。

根据实际情况和成本费用属性将全公司成本费用分为可控成本和不可控成本。不可控成本是按照相关制度直接计提发生的费用，包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。可控成本是能够管理控制其发生变化的成本，包括电费、材料费、修理费、办公费、差旅费等。按照分类将可控成本项目作为成本费用预算管理的重点来抓。

公司机关处室既是成本费用的执行者，又是成本费用的管理者。按照成本预算管理办法的要求，对成本费用实行归口管理。归口管理突出了处室在全公司成本费用管理中的职能属性，例如办公费、修理费归口行政处；宣传费及图书报刊资料费归口宣传部；油料、动力费、电话费归口生产技术处等。

（三）、进行成本预测，确定成本目标

供水企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及原水费、动力费、材料费变化等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细调查相关资料，进行反复测算，不断总结经验。具体而言，以供、售水量预测为依据，预测原水费、购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。成本的目标应以行业先进指标为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的。

（四）、做好成本预算日常监督和组织成本分析

成本预算的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证经营目标的实现。

所有预算单位每月初向预算管理办公室上报上月预算执行情况，包括具体的成本费用实际数与预算批复的差异，分析原因并提出整改措施。归口处室汇总分析归口费用的预算执行情况，公司预算管理办公室汇总分析全公司月度预算执行情况并上报预算管理委员会，预算管理委员会每月召开月度预算例会，分析公司月度预算执行情况。公司每季度和都要召开预算分析会，重点分析成本费用预算执行情况、存在问题、取得的成绩以及下阶段的预算保障措施。

（五）、进行成本预算考核

5.成本控制、提案改善管理 篇五

一、目的

为充分调动全体员工参与DC管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，来节减成本，提高效率特制订本管理办法。

二、范围

成本控制提案改善范围为：公司所有成本费用项目。如成本分析表：

费用名称耗材费用人工费维护费用日杂费用运输费用回收费用废弃物费用委托物流费用

实际明细缠绕膜、封箱带、报表纸、文具工资、奖金、劳保用品、福利费、培训费、设备维修保养费用、租赁费、折旧费用、保险费水费、电费、故事处理费油费、过路费、封签费用、档网栈板、笼车、物流箱、包布、退厂、退库、调货报废品，报废笼车、板、物流箱等送外区商品

三、成本控制、提案改善管理委员会架构

管理委员会推动人：庄明委员会由：收货、理货、料架、运输、退厂每组推荐1名主管及1名员工组成

四、各部门每季至少提出三项提案改善方案，至少一项为成功案例。五、提案内容及细则

1.控制、节约成本费用、提高作业品质和工作效率的新方法等；2.对公司运输、行政人事管理等方面的创新建议等；3.作业流程的改进及简化作业等；4.公司急需解决的难题；5.对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；6.设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；7.对于品质、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；8.减少或预防浪费的方法；9.对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。

六、提案申请、审核程序

1.提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交委员会，口头申报无效；2.委员会在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值。3.委员会将《提案改善申报单》存档，并上呈总经理对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；4.改善措施等提案由总经理鉴定批准后予以实施。5.提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；6.提案审核结果，委员会反馈给提案人。如提案未被采纳通过，应注明原因并通知提案人。

七、提案评审依据

1.提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；2.把握问题原因的准确性，要求提案人把问题发生的主要原因找出来；3.提案解决问题的可行性，要求提案人针对问题发生的主要原因，提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；4.改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，判定标准是促使DC向越来越好的方向发展。

八、提案效果的评估，鉴定

1.提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交委员会。2.委员会在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法交总经理确认。

九、提案奖励

根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；奖励办法：A、B、C、D、E五个等级标准： A级直接经济价值10万元以上； B级直接经济价值在10万≤5万； C级直接经济价值在5万≤3万；

D级节约成本，对流程有所改善，节省工时、节约人 力资源。

E级投入与收益之比大于或等于1的情况*备注：以上标准的判定以总经理最终讨论意见为准。

十 奖励标准

A级为5000元；B级为3000元；

6.成本控制制度管理办法 篇六

1、目的：建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。

2、范围：适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。

3、职责： 3.1成本控制部：

3.1.1、负责本管理指引的制定、修改、解释和落实，负责各职能部门间的协调配合和资料的收发；

3.1.2、负责项目成本的全过程控制，负责成本前期估算、收益测算、开发过程控制、后期核算考核、项目造价管理。

3.2、采购部：负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。

3.3、财务部：负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。

3.4、工程部：负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。3.5、主管副总： 负责相关文件的审核、批复、签发。

4、管理办法：

4.1、建立全面的责任成本管理体系 为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。（支持文件：责任成本管理体系制度）4.2、房地产开发项目全过程控制

4.2.1、项目决策立项阶段： 依据项目的开发形式，结合当地的市场及现行的政策法规，尽可能地进行精准的项目全成本估算，编制项目《新项目成本估算表》、《项目投资收益测算表》，制定项目的初步目标成本。（支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引）4.2.2、项目设计阶段：

1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。

2)、在设计方案确定后5个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。

3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。4)、在施工图完成后60个工作日内（视具体情况调整时间）完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。4.2.3、项目招投标阶段：

1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。根据项目的实际情况，明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费依据、让利范围、付款方式、结算办法。2)、应组织公司各部门专业人员成立招标工作小组，组织开展项目相关的各合作单位和材料供应商的招标工作。（支持文件：招标管理办法）

3)、参与施工合同的谈判及商务条款的起草工作，避免由于合同条款未明确或措词不严密等原因引起施工单位索赔，而造成造价失控的现象。（支持文件：工程合同有关造价商务条款会签指引）4)、参与监理单位合同条款的起草,明确监理单位的义务,细划监理单位在成本控制方面的职责,要求监理单位熟悉施工合同条款。避免因监理单位监管不严而加大施工阶段成本控制的难度，以及行为不当给施工单位造成的损失由我公司承担。

5)、及时做好所有与项目相关合同的管理工作,并熟悉合同条款中甲乙双方的权利和义务。（支持文件：①、合同管理办法）4.2.4、项目施工阶段 4.2.4.1、施工组织设计的审核

1)、参与施工组织设计的审核工作，对大型机械的调配、施工方案、新工艺新技术的应用进行造价分析并提出合理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处理，墙体粉刷中的钢丝网铺钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和防腐、设备的安装工艺等。）2)、在审批施工组织设计时应明确已确认的施工组织设计不能做为竣工结算依据，实际发生时应以现场签证为准。4.2.4.2、施工现场的监管、配合

1)、坚持每周最少两次进行施工现场的全面巡查，及时发现问题并与工程部、监理沟通，尽快协商解决办法。

2)、参与大型节点的隐蔽工程验收并制作、保存影像资料,对于未按图纸施工的隐蔽工程,应先完善变更签证手续再隐蔽。

3)、配合工程施工进度及时开展分包工程承包商的招标、市场调查和确认工作。

4.2.4.3、设计变更及现场签证

1)、应详细分析每一项设计变更的功能目标、工程量和对造价的影响，严格控制因设计变更而引起提高设计标准、改变工程规模、增加投资费用的事件发生。

2)、工程部主管工程师要正确分析现场签证的变更内容，确定是否属于图纸、预算内容或包干内容，并认真考察变更的原因、投资增减情况及其对工期的影响。

3）、成本控制部应参与设计变更、现场签证的审核工作，有权对其工程量、工作内容、施工工艺进行复核，必要时应同施工方负责人、监理单位、工程主管人员到施工现场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）4.2.4.5、工程款付款控制

1）、各合作单位应按合同约定向工程部审报《工程款付款申请单》，工程部负责对其形象进度的审核和确认。

2）、成本控制部根据已确认的形象进度，按合同约定对进度款金额的审核和确认。

3）、财务部应负责实付进度款的审核、确认及合同总价款的控制。4）、各项进度款的支付达到合同总价款的80%时应停止付款，预留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最终的结算主动权。（支持文件：①、工程进度款审核、审批程序，②、工程款审批流程）4.2.4.6、工程成本的进度计划、核算 应配合工程进度做好建造成本的进度计划和进度核算工作,及时反应工程建造成本的完成情况和下一步的资金需求。并将相关数据汇报公司领导，作为投资控制和资金筹备的依据。（支持文件：工程成本进度计划、核算编制指引）4.2.4.7、材料、设备的采购成本控制

1)、在施工承包合同中应明确工程材料的供应方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料类型，并约定各种供应方式的结算办法。

2）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛的询价，货比三家。主要材料和大宗建材可采用招标采购的方式，要从质量、价格、供货能力、维修能力等方面择优考虑供货单位。（支持文件：工程采购管理办法）3）、采购合同中必须明确：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商必须承担索赔责任。4）、工程部负责对甲供材料、设备的现场到货验收，要严格按合同要求对其数量、规格、质量验收并出具验收报告，交与施工单位妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知成本控制部拒绝办理付款手续。5）、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同，供货厂家或商检部门的检检合格证和工程部的验收证明及收料清单，经采购部、成本控制部审核无误后，财务部方能办理结算。（支持文件：工程采购管理办法）

4.2.4.9、工程竣工验收 1）、工程部应在工程竣工验收前2日内收集整理竣工图纸，设计变更、现场签证等相关资料，验收过程中不再受理任何单位递补的工程资料。2）、成本控制部应参与工程竣工验收工作，依据竣工图结合设计变更、现场签证对工程完成情况全面核查验收。3）、对于没有办理变更签证且未按图纸施工的部位,无论其工程量是否增减,均应在发现问题后3日内补办相关手续,逾期未办理签证的,增加部分不再计取费用,减少部分以实结算。4）、应配合工程部主管人员在现场竣工验收后5日内编制竣工验收报告，如需整改的应限期整改，问题整改完毕后3日内向施工单位发出竣工结算的书面通知。施工单位在接到竣工结算通知后30个工作日内向工程部申报竣工决算资料，逾期未申报的视为以甲方核算为准。

10、项目动态成本核算及目标成本控制 项目启动后每月前3日内协同财务人员，按目标成本的科目对上月份的动动态成本进行核算，并编制的《项目动态成本核算表》。及时体现目标成本的完成情况，便于目标成本的动态控制。根据目标成本的动态表现及时对各职能部门的责任成本进行考核和控制。

4.2.5、竣工结算阶段 1)、工程竣工结算应具备： ①、符合合同（协议）有关结算条款的规定； ②、完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； ③、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； ④、工程遗留问题已处理完毕； ⑤、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全； ⑥、工程部填写的《工程结算资料确认单》、《工程结算工作交接单》。2）、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证只作为参考。3）、成本控制部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。甲乙双方核对后的工程总造价要进行内部三级审核，总造价超过100万元的可聘请造价咨询单位进行复审。4）、结算审核完成后成本控制部应按成本科目进行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改进措施和意见。5）、财务部应在成本控制部提供的竣工决算的基础上，结合已付工程进度款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核进行工程财务结算。（支持文件：①、工程造价管理办法，②、工程竣工结算、审批程序）4.2.6、营销阶段 1）、售楼部、样板间的设计、装修、家具等应由采购部组织单独分包招标，其各项费用应单独核算，编制相应的费用明细表和成本费用核算表。2）、销售过程中为增加“卖点”需要增加或调整绿化、公建配套等变更项目时，应由策划销售部事先编制申请并编制预算经相关部门和领导批准后方可实施。3）、策划销售部应根据目标成本中的销售成本，制定合理的销售方案、营销推广计划。并编制《销售费用计划表》送报财务部和成本控制部备案。4）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的各项费用汇总送报财务部和成本控制部，确保动态成本中销售成本的准确性，便于销售成本的控制并及时调整营销费用计划。5）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的销售收入汇总送报财务部和成本控制部，便于项目的投资收益情况核算。

7.浅析酒店财务管理中的成本控制 篇七

关键词：酒店,财务管理,成本控制

酒店行业像其他企业一样, 一切经营活动的目的都是为了盈利。因此, 从收益与成本角度考虑, 酒店在财务管理中, 除最大限度增加收入外, 成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价, 涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段, 更是提高酒店经济效益的有效措施。

一、酒店成本控制的概念

(一) 酒店成本控制的意义

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。

在酒店经营中, 随着超额利润的消失, 酒店业进入微利时代, 尤其是在2008年金融危机爆发之后, 从金融界一路波及到实业界, 酒店业作为与金融实体关系密切的产业, 也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支, 使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此, 加强酒店成本控制管理, 势在必行。

(二) 酒店成本控制内容、方法

酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。

采购作为酒店经营管理的第一环, 成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制, 采购成本控制要做到货比三家, 使得供货商形成有效的竞争机制, 这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题, 从成本管理角度看, 关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时, 价格较便宜, 但库存量加大, 导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本, 但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本, 使得采购成本与库存成本负相关, 此消彼长。因此, 必须权衡利弊, 使库存成本与采购成本达到最低。

其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心, 直接决定了酒店的兴衰, 所以酒店管理中应格外重视厨房成本。

二、当前酒店成本控制中存在的不足之处

(一) 财务管理在成本控制中的地位不突出, 机构设置不合理

当前, 大多数酒店不设财务总监, 有的虽然设了财务总监, 却不属于酒店的领导班子成员, 只是作为部门经理, 这样不利于财务总监 (或财务经理) 在成本控制中直接协调各部门的关系, 无法有效控制各部门支出。另外, 酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监 (或财务部) 管理, 财务总监 (或财务部) 就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应, 这样根本起不到控制和监督的作用。

(二) 缺乏完善、严谨的成本控制体系

成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看, 目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系, 而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞, 例如酒店日常工程维修用料, 对其缺乏监督和控制, 用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

(三) 没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

成本管理粗放, 很多酒店几乎不制定成本预算指标, 也不下达消耗定额, 或者制定的成本预算指标很笼统, 没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等, 更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

(四) 设备陈旧老化, 能源消耗大

有部分酒店, 建店时间长, 设备非常落后, 能源利用率很低, 有的设备已经超过使用年限, 经常会发生故障, 且能源消耗大、设备维修费高, 成为成本的大额支出项目。

三、酒店加强成本控制的有效对策

(一) 制定严格的工作程序、制度和标准

在加强成本控制中, 要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先, 要理顺生产流程, 厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次, 建立生产标准, 对生产质量和产品制作规格进行数量化, 并用于指导生产的全过程, 随时消除一切操作性误差, 确保食品质量达到优良品质, 使之在督导时有标准可依, 达到控制管理的效能。再次, 在标准制定后, 必须对厨房各流程进行监控, 保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作, 用定厨定炉定时的办法来控制, 统计出菜的速度数量和质量。最后, 制定控制办法来确保整个控制过程的有效性, 当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。

(二) 加强财务管理, 建立科学的财务核算控制体系

为便于酒店采购成本的控制, 了解市场行情, 及时调控餐饮成本率, 今后的发展中应该将采购纳入财务部, 并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员, 参与酒店的管理和决策, 使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系, 组织和参与酒店的日常经营管理, 统一进行控制和调动, 这样有利于节约人力、物力、财力, 加速资金的周转, 加强成本控制, 充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员, 库房又分别设置食品库管员, 饮料、烟酒库管员, 物料用品库管员, 并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责, 这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制;财务部又由财务总监直接分管, 这样便于财务总监及时了解市场行情, 降低酒店的经营成本, 及时调整采购的品种及其比重, 防止滥用资金和积压物资。

(三) 制定成本预算, 建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标, 并且按此严格考核, 成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时, 要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点, 在可控的范围内, 给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会, 由财务、劳资、质检三部门参加, 对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核, 对与成本预算差异较大的项目进行详细分析, 找出其中的原因, 以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

(四) 强化内部控制, 加大监督检查力度

1. 加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一环节, 也是最关键一步, 采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度, 规定物料采购的申请人、授权人的权限, 物料采购的流程, 相关部门的责任和关系, 采购的方式、报价和价格审批等。

2. 加大加工成本的控制力度。

加工成本 (餐饮成本) 是酒店最大的变动成本部分, 它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率, 而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗, 将餐饮成本率控制在45%~48%之间。按惯例, 餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴, 都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员, 每日对餐饮成本进行核算、监督、检查, 及时掌握情况, 反馈信息。月底考核时, 将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

3. 加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早, 设备相对落后又陈旧老化, 能源消耗占到营业额的20%以上, 远远高于同类酒店的能耗标准 (10%) 。这几年, 为节约能源, x酒店专门成立了节能领导小组, 由财务总监与分管工程的副总牵头, 加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表, 将责任落实到人, 每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查, 找出能够节能的其他具体措施。

4. 加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多, 如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等, 设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出, 因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

参考文献

[1]聂晓伟, 李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2009 (5) :97-98.

[2]王振英, 周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009 (6) :34-35.

[3]曹选刚.关于酒店业财务管理若干问题及看法.江西行政学院学报.2009 (1) :42-44.

8.财务管理成本控制论文 篇八

成本控制/现代企业/财务管理

引言

科技的进步带动了经济的发展，而经济的发展必然会推动时代的进步，在历史车轮不断碾压的过程中，社会生产力得以进步和发展，市场经济体质不断完善，市场竞争也更加激烈，成本控制作为生产力发展的必然产物，因此的得到了各大企业的广泛关注，并成为企业寻求发展的重要途径。酒店也是如此，在财务管理的全过程中，坚持成本控制的理念，降低酒店运行成本，提高资金利用率，最大限度的增加收益，是目前酒店财务管理人员值得深入研究的问题。

一、财务管理的成本控制存在的问题

（一）财务管理人员对成本控制认识不足

现阶段，我国的一些企业中，很多财务管理人员对于成本控制认识不全面，其主要表现为一下两个方面：首先是一些管理人员对以往的管理方式已经习惯，并且安于现状，不愿改变，他们认为规范操作行为很重要，主要认真贯彻操作规范，那么即便是管理经营的方式落后一些，也没有关系；第二是有一部分人已经认识到了创新与改革的重要性，但是对于这一点却了解不彻底，他们片面的强调了结构组织的改革，而对于控制的方式创新有所忽视，这样久而久之，人们就会认为只要改革就会进步，完全忽视了控制的重要性，以及改革的方式，方法。

（二）内部机制不健全，控制乏力

完善的内部控制机制是企业成本控制目标得以实现的关键。企业内部控制体系包括考核机制，激励机制等等，而这些机制的不健全，不完善的问题，已经成为了制约企业发展的一个普遍存在的问题。很多计划和决策是先进的，是科学的，但是，如果没有人去落实，去执行，这些计划和决策就是一纸空文，毫无意义。

（三）风险意识差，内部压力不足

我国的经济发展可谓日新月异，在这样的大背景下，市场经济环境也风月变幻，这使得企业之间的竞争日益激烈，企业是以服务系为主的经营主体，在经营和发展的过程中，所面临的风险和挑战也越来越多，从目前我国的整体情况来看，很多企业内部的财务管理人员对于这些风险的防范意识并不够，很多财务管理者以往计划经济体制的影响，完全没有建立风险防范意识，更谈不上所谓的风险管理以及成本控制。

三、财务管理的成本控制职能分析及应用

（一）加强勤俭节约企业文化建设，增强成本控制意识

企业应该将成本意识作为企业文化的一部分，积极开展成本控制的宣传活动，在企业文化的建设过程中，培养财务管理的成本控制意识，进而建立员工的勤俭节约的意识。在企业中，人力资源流动性比较大，因此老员工的行为做法会对新员工产生很大影响，老员工以身作则，才能够为新员工树立良好的榜样。企业成本控制应该从日常生活中的每一个环节入手，每一滴水，一度点都应该严格控制，只有这样，才能够建立真正实现成本控制。

（二）建立科学合理的成本预算

企业财务管理部门由于缺乏对市场情况、企业各项费用支出情况进行全面、科学地了解，导致其无法对企业年度财政支出情况进行科学预算，进而无法下达企业经营消耗定额，更无法科学进行餐饮成本预算和各项费用支出预算。这种情况的存在对企业的发展产生较大制约作用。因此，企业应加强财务管理，积极建立并不断完善成本核算体系，进而实现对企业成本进行完整、细致的预算。在企业成本控制中，采购是需要进行控制的重要环节。为了有效对采购成本进行控制，企业在经营过程中应将采购纳入财务管理中，对采购费用的使用情况进行严密的控制和监督，将采购成本控制作为财务管理的重要组成部分。此外，财务管理部门直接参与企业管理，可充分结合企业实际经营需要对企业的发展进行科学、合理的成本预算，进而实现企业经营成本的降低。

（三）制定成本预算目标，实施绩效考核奖惩制度

成本控制的关键在于建立全面的目标成本预算，并实施科学的绩效考核。目标成本预算为企业成本控制的量化表现，在企业管理中应对每项成本费用项目制定出相应的成本控制指标，并对控制效果进行考核，将考核结果与员工绩效工资直接挂钩，进而促进成本控制作用得到充分发挥。企业财务部门应根据企业的发展情况并结合企业相关历史数据和行业惯例，对企业行业发展形势进行综合分析，进而制定出具体的预算指标。制定出具体的成本预算指标后，要对相关负责人进行成本控制考核，将考核结果与其绩效工资、年终奖励等直接挂钩，促进成本控制能有效落实到实处。

（四）优化管理控制方法和提高管理人才素质

管理控制方法是管理者实现管理目标的途径，他可以授权给其他员工，也可以自己来执行，但是不管有谁来进行管理，管理控制方法都必须是科学的，合理的。管理控制方法分为很多方面，例如：企业各种管理制度的建立和编辑，企业考核成绩的评价与调查等，这些都属于管理控制方法，这些方法在不同的企业中，发挥着不同的作用，但都是为企业进步发展服务的。现代化的企业，其管理控制方法也必须要与时俱进，同时还要与人事政策相结合，两者相互配合，相互作用，进而建立一只到素质的企业管理人才队伍，从根本上对企业的经营方式，理念以及风格进行创新和完善，在企业中建立其一个和谐，积极，健康的工作氛围，提升企业文化，加强企业的核心凝聚力，这些都是控制方法运用得当的体现。

四、结束语

现代化企业中，财务管理是非常关键的一个环节，在成本控制理念下的财务管理，其作用更加凸显，为了能够实现企业经济效益以及社会效益的双重提高，提高财务管理人员的成本控制意识，完善财务管理制定，建立更加合理的内控环境是非常必要的，本文从企业成本控制下的财务管理问题入手，针对这些问题有针对性的提出了解决对策，希望能够为我国企业的发展提供一些建议和对策。

参考文献：

[1]刘逾.浅议企业财务成本控制[J].经营管理者.2010（09）

[2]王宝平.论成本控制与财务管理目标[J].吉林省经济管理干部学院学报.2006（04）

9.工程钢筋管理成本控制论文 篇九

1.1钢筋施工班组定位管理的控制

所谓定位管理就是钢筋加工制作班组和绑扎安装的班组分开单独管理。施工班组进场后，进行相应的书面技术交底，并签订钢筋成本控制管理的协议书，责任落实到班组、个人。现场专门设置钢筋加工车间，所有的钢筋加工都必须由加工制作班组根据钢筋下料单制作完成。双方实行领料、发料的管理制度，绑扎工人根据钢筋下料单到钢筋车间领取所需的钢筋半成品。如果发生缺料、补料的现象，必须由项目部的钢筋工长确认、签字后方可补料加工，这样能避免绑扎的工人私自下料、乱用乱拿钢筋，从而杜绝钢筋浪费现象。

1.2钢筋加工制作的控制

项目施工员对每一个部位的钢筋下料单进行审核，检查钢筋下料单的尺寸、规格是否符合规范要求。钢筋加工时，加工车间负责人要根据钢筋下料单出具下料牌，操作工人再根据钢筋下料牌进行套原材、套尺寸加工制作，避免产生不必要的下脚料。盘圆钢筋进行拉拔处理时，采用拔丝机结合配套的`模具对钢筋进行拉拔处理，使之达到规范允许的4%有效直径，这种冷拉加工工艺操作法的优点是每15t盘圆钢筋就能多拉拔出1t钢筋(根据钢筋拉拔处理的延长米计算)，中央公馆一期和二期共计1500t盘圆钢筋采用了冷拉加工处理，光这种工艺加工做法就节省钢筋100t。在钢筋下脚料的利用上，后台加工过程中，都有短钢筋头的产生，为节约成本，我们把大直径的短钢筋采用机械连接或闪光对焊连接，灵活运用到连梁或墙板加筋的部位，而把小直径的短钢筋焊成控制剪力墙墙厚、截面尺寸的双F卡或梯子筋，变废为宝，降低钢筋加工的损耗率。

1.3钢筋绑扎安装的控制

根据现行施工规范和验收标准，钢筋工程应该从严把钢材质量关、加强钢筋接头的质量及钢筋现场安装质量控制等几方面入手，加强对钢筋工程的质量控制，避免造成返工浪费现象。针对本工程的结构特点，详细列出各部位钢筋绑扎安装工程的控制要点，确保现场钢筋安装绑扎质量合格，并通过对现场的质量验收来跟踪反馈钢筋下料单的准确性和合理性。

2盘点分析

1)坚持每月盘点、月核算制度。每月盘点应认真开展，结合已完成工程量，对比现场钢筋剩余量，及时核实当月各种钢筋耗用的准确数值，力求反映数据的准确、真实，确保材机成本的精确。

2)根据实际情况划分施工节点，定期盘点。节点钢筋量盘点必须做到全面、详细、认真，使盘点无漏项、统计有依据，确保盘点数据的准确性，为结算工作提供重要参考依据。

3效益分析

中央公馆项目新建工程一期、二期的所有钢筋量全部同业主单位委托的审计公司核算完毕，数据显示的结果非常可观。业主单位委托审计公司与我司核算确认好的钢筋总量为11454t，而现场实际的钢筋原材进货总量为10142t，结算确认好的钢筋总量比现场钢筋原材进货总量多了1312t。过程中处理的废钢筋共计150t，整个工程钢筋的损耗率控制在1.5%以内。

4结语

10.贸易公司成本控制与管理 篇十

随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。

然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据．片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益．企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目标

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。

1．2成本控制的目标

狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。

二、目前就我们企业成本控制存在的问题

所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：

(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。

(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。

(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。

三、成本管理工作存在问题的原因

（1）人为地调节成本高低现象

企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用（制造费用）则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心；②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。

（2）人力资源成本增长未引起重视

①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失；造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失；也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。

（3）财务控制环节薄弱

①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难；②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。

（4）产品采购及存储时间过长，运输成本高

①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。

（5）人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全

①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。

四、解决在成本控制中存在的问题的对策

4．1成本控制前的一般技术分析

在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成：（1）生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。

1、直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；

2、直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；

3、制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。

（2)经营成本。

1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。

2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中．所 必须使用到的固定资产的费用。

（3）人力资源成本。

工资费用按分类：

(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬；

(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。（4)物流成本。

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。

所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。

因此．根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。

4-2确定成本控制的对策

在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。

1)提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。

② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。2)物资采购成本控制对策

普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70％来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况．通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况．即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（2)人力资源成本控制

在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50％左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。

（3)销售成本控制

在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制；压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。

4-3成本的落实和反馈考核工作

在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1)可控性原则：

所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。2)目标管理原则：

目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。3)责权利相结合的原则：

责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。

4)例外管理原则。

在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常规的关键性差异上。“例外”差异．一般 有以下几种情况：

(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。

(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。

(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异．如罚款、罚息等。

四、结语