富士康员工离职表范文

富士康员工离职表范文（3篇）

1.富士康员工离职表范文 篇一

一个将要离职员工对富士康的10点忠告

1，代工（OEM）不能成就一个百年企业，富士康经营转型势在必行。

OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然挣得的是时饥时饱的微薄的加工费。

代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、劳资新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在，从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在（中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心）。其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的 5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的竞价拼杀。

富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台；招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭（富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚）的淡出直接经营，战略转型又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。

2，（一个制造业企业）人才非本土化问题。

富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有一个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗？未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

问题出在富士康“无台干不成席”的潜规?，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台?人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台?人职位并不高，能力并不强。

台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本（台干大多数在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇）；而且台干间为了相互倾轧，就必然拉帮结派；且台?人以“小气和?色”闻名，也在一定程度上污染了企业空气。

3，薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，比如普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求（1.5：2：3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远，就好象?产主义一样难以实现，更何况象我这样的现金主义者兼月光族，年终奖的激励不大，相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。

相反，台干可继续执行发放惯例，并与公司绩效直接挂钩，因为只有他们才对经营效益直接负责。

4，组织架构整合（改革、新增）。

富士康有20%的员工是工程师，有10%的员工是技术员，而他们绝大多数都是非直接生产人员，由此可见，其间接人员比重之大，已严重侵蚀成本，并降低效益。

造成此局面的是富士康执行的独有的独立的周边组织架构系统。表面上看，将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来，为整个集团内的各个厂部服务，有利于规模效应（如规模采购）和独立核算（为谁服务就把成本算谁头上），但却因此造成了周边单位的公务员情结，既是他们把自己当成老大人员，老大部门，进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通，其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。

组织架构的另一问题是：某些组织设置较乱，岗位职责不分，从而造成下游部门工作量倍增。因为对于一个只要结果的领导来说，不管是哪个部门的问题，最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响，而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大，因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。所以富士康的物控、生管、采购离职率最高，因为他们在外已能独档一面，自然行情看涨。

富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。因为任何庞大臃肿的组织，都无法避免官僚主义。而对其根治，必须依赖强大而经常的稽核系统，就象一支军队必须要有后面的宪兵监管才能暴发出战斗力一样。但遗憾的是其稽核在那里我都不知道，因为事事算成本的富士康觉得要养一个闲人，还不如我们自我思想提高和进步，他太看重自我的力量了。

5，制度程序缺失。

郭台铭和?泽东虽然信仰不同，生活的时代和社会也不同，但有一共同点，就是相信自己，相信人治，所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。

其结果是明显的，部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到，所以我觉得法制始终还是要比人治好。

6，交期品质更重要？还是成本高于一切？

富士康的5大核心竞争力：速度、成本、质量、工程服务、弹性+附加价值。而事实上，在具体作业和考核中，成本几乎高于一切，特别是在采购部门工作过的人都知道。

由此造成的后果是供应商素质不高，或偷工减料，进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废，当然最后结果自然是连续的加班，自掏空运费，客户交期的不能达成，客户抱怨、投诉、罚款和走失。

其实原物料设备可节约成本仅占2~5%，但停工、重修、报废损失可能10倍于此，而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。所以非理性的砍价，并不一定可取。

7，松散邦联制帝国的非标准化危机。

富士康是一个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国，但他们却共用一个法人或一个品名，此可能带来严重的连带危机。

?鹿事件就是一个典型。伊利或蒙牛仅仅因为一个营收不足1%的江西小分厂有微量的三聚氢氨，而造成整个集团7%的股票下跌，真可谓“一颗老鼠屎，坏了一锅汤”。

为此，富士康要么将集团拆分为几个品牌；要么对公司经营标准化，象华为那样统一管理制度，统一薪酬福利，消灭可能带来风险的地区差别，但这样的可操作性并不强，因为华为仅在深圳有生产基地，仅生产通信设备，而富士康五花八门、遍地都是。

8，政治家式的过分扩张。

郭台铭不但是一个实业家，还是一个政治家。所以他有和大陆政府交好的关系，自然也有政治家式过分扩张。不过，眼下的经济危机说不定会造成其资金链断裂，有多少帝国不也是盛极而衰吗？

所以从今年年初，富士康就冻结人力招聘，随后冻结机器设备引进和扩厂建设，目前是收归采购权、处置库存变现等等。我以为，这还不够，富士康应趁现在房屋地皮还景气的时候再卖掉厂房和地皮，将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本，共用资源。同时，出售掉效益不好的子公司，以回笼资金。

9，供应链危机。JIT/VMI

造成富士康供应链危机的原因很多，至少有如下三点：其一，不断的敲筋吸髓式的砍价，名曰“COST DOWN”。其二，远离产业配套完善的珠三角、长三角。其三，对供应商实施JIT、VMI交货管理，此虽然对富士康有一定的成本节约，却无法弥补富士康内的问题，而供应商的代价太大，事实上，现在和富士康做生意已经无钱可赚，如果可能赚钱，富士康一定会自制，肥水不流外人田嘛。

10，品牌、企业文化与认同危机。

富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。

造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化，和经营品牌的误区（短视），以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。但显然，中国人更接受西方的现代思想，而不是台湾的儒家文化，所以你会发现，台?人对加班无怨无悔，但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。

所以从另一个角度讲，正是因为他的企业文化（效率和纪律）成就了他的成功，同样，他的企业文化也注定了永远不会得到认可（可能等这一批受苦受难的台?人百年之后，连他们的子孙都不会认可）。这是否又回到以前，富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。

2.员工离职面谈表 篇二

1.请指出你离职最主要的原因(请在恰当处加√号)，并加以说明□薪金□福利其他:□公司政策及工作程序

2.你认为公司在以下哪些方面需要加以改善(可选择多项)□工作环境及设施□教育培训与发展机会其他:

3.是什么促使你当初选择加入本公司

4.在你做出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你的想象和期望差距较大

5.你最喜欢本公司的方面有哪些，最不喜欢本公司的哪些方面

6.在你所在的工作岗位上，你面临的最大的困难和挑战是什么

7.你认为公司应该采取哪些措施来更有效地吸引和留住人才

8.你愿意在今后条件成熟的时候在返回公司，是否会为公司继续效力。简单陈述理由面谈者签名：填表日期：□部门之间沟通□员工发展机会□团队合作精神□上层管理能力□工资与福利员工本人□工作性质□晋升机会所属部门员工工号离职日期公司或用人部门□工作环境□工作量□工作时间□加班□健康因素

3.富士康员工离职表范文 篇三

一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的HR来说，招聘的淡旺季似乎并不分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨好的恶性循环呢？条分缕析，量化离职成本

员工因离职而产生的成本主要分为四大类：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培训成本（Training Cost）、机会成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解约成本（Separation Cost）。可用以下公式表述：离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约）

为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下：

1.招聘成本

所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%—40%之间。

2.培训成本

培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1—3个月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪的10%—30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位5年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%，即使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以，综合来看，员工离职所带来的培训损失应在该职位年薪的20%—80%之间。

3.机会成本

所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。

4.解约成本

解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。

机会成本和解约成本与离职员工是绩优还是绩差，是主动离职还是被动离职息息相关，它们之间的对应关系如表１所示。

从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

综上计算，员工综合的离职成本可量化为表２所示：

为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

根据正略钧策商业数据中心的调研统计，2 0 0 9 年中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的2 5.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要拿出所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业的经营越不稳健。

事实证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2008年为蒙牛液奶事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人司龄不满3年，其他全部在6年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般的高速发展的基石。

主动出击，改变工作方向

人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点：

第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。

第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人才。

第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽量降低培训成本。

第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上让员工对企业产生归属感。