司机绩效考核管理办法（精选11篇）
1.司机绩效考核管理办法 篇一
司机的关键绩效考核指标 考核内容 考核指标 绩效标准 权重 资料来源 客户满意度 客户投诉 10% 行政主管 车辆保养 车辆维护的及时性 未按要求做好车辆保养、或因未保洁工作原因造成车辆机件损害的 10% 车辆安全 车辆安全事故次数 30% 发生车辆事故调查记录 车辆年检 未能及时办理车辆证件年检 5% 行政主管 行车记录 行车记录表准确性 10% 车辆维护预算控制率 15% 出车的及时性 出车及时率 5% 油耗控制 百公里油耗控制率 15% 用车人员有效投诉一次扣5分，投诉二次以上全扣 车辆保养日志、发生车辆事故调查 记录 出现人身、车辆损害及其他安全事故、或违反交通法规，受到交警处罚 的，此项均不得分 凡车辆证件到期前未办理的均属未能及时办理车辆证件年检，凡当月此 项的均不得分 凡行车记录表记录不全、行车未记录、记录与事实不相符的均为行车记 录表不准确，检查属实一次扣5分，两次全扣 车辆行驶记录表/行政主管 维修费用管理 控制 实际维护费用不超过计划费用的10%，超支1%扣1分 行政主管/财务部 凡公司用车人员或行政主管持派车单通知司机出车，但司机未正当理由 延迟出车的视为未及时出车，每发生一次扣2分，二次全扣 行政主管/各部门负责人 冬季全月平均百公里油耗控制控制在xx升，每超过x升的扣5分 行政主管/财务部
2.司机绩效考核管理办法 篇二
关键词：管理机关,绩效看板,绩效考核
一、管理目标描述
管理机关是企业管理的基本组织, 管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。
(一) 管理理念和策略
通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门 (单位) 绩效评价结合后, 开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比, 员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善, 明确部门在员工管理中的主体地位, 督促部门加强对员工的管理和考核。
(二) 管理指标体系及目标值
公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板, 并要求各部门内部严格考核, 认真评价, 部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距, 杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况, 并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。
二、主要管理做法
安阳公司按照“分级管理, 分类考核”的原则, 明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板, 进行绩效考核结果的公开展示, 全面落实考核责任, 破解管理机关考核难点, 强化管理机关绩效考核。同时, 在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控, 注重沟通反馈, 形成闭环管理体系, 持续改进, 确保公司各项任务完成。
(一) 主要流程说明
1. 采用目标任务制考核方式
(1) 管理部门考核
管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
第一, 目标任务指标 (100分) , 考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作, 确定各单位考核指标。
关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。
公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。
部门主要工作任务包括本部门 (单位) 的核心业务和工作任务, 是指除本部门 (单位) 承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务, 覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销 (量价费损) 等方面。
目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。
第二, 减项扣分指标, 是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价, 即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。
(2) 管理员工考核
管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。
第一, 目标任务指标 (80分) , 考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标, 由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成, 根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。
第二, 综合评价 (20分) , 包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容, 由绩效经理人每季度进行评价。
2. 实行绩效经理人制度
绩效经理人是员工的直接管理人, 负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人, 是公司对应副职的绩效经理人;公司其他领导班子成员是二级绩效经理人, 是分管部门正职的绩效经理人;各部门正职是三级绩效经理人, 是副职、分管专责和班站长的绩效经理人;班站长是四级绩效经理人, 是副班长、班站员工的绩效经理人。
3. 实行三级绩效合约制度
通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解, 明确考核指标和评价标准, 公司与各部门 (单位) 签订绩效合约, 部门 (单位) 与部门副职、专责、班组长签订绩效合约, 班组与员工签订绩效合约, 层层落实工作任务。
4. 绩效评价和申述
各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则, 根据绩效合约确定的目标和标准, 开展考核评价工作。确定考核结果后, 发给被考核者进行确认, 对考核结果持有异议的, 按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实, 争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的, 提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
5. 做好沟通与反馈
在通过绩效看板发布绩效结果前, 绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈, 将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析, 肯定成绩、指出问题、分析原因, 提出改进措施、明确努力方向, 并做好相关记录, 便于下一季度绩效分析和总结。
(二) 人力资源保证与控制手段
1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展, 公司成立绩效兼职管理员队伍, 负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作, 包括绩效数据搜集、分析、上报、总结, 绩效看板编制、维护等工作, 有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系, 确保了全员绩效管理工作的顺利实施。
2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展, 公司在各部门 (单位) 中选树管理标杆, 进行奖励, 采用典型带动全局的方式, 使员工逐步接受绩效分数有差别, 绩效结果有分级, 推进管理机关绩效工作的开展。
3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时, 在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标, 对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。
三、评估与改进
(一) 评估方法
1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式, 了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。
2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求, 通过现场检查或其他方式开展评价工作, 检查量化考核对员工的覆盖程度, 指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖, 考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩, 考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则, 是否完整建立员工的绩效考核信息档案, 全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。
(二) 存在的问题
1. 绩效信息管理平台建设相对滞后, 管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式, 导致绩效管理模式相对粗放, 各部门绩效工作差异性较大, 数据质量水平参差不齐, 绩效数据审查和甄选难度较大, 绩效运行体系效率较低。
2. 各单位 (部门) 之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥, 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强, 但距离绩效管理的要求仍有差距, 双向沟通还没有成为一种自觉行为。
(三) 改进方向
1. 加强绩效管理宣贯
通过外请绩效培训师、教练等方式, 将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强, 进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围, 提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力, 发挥绩效管理工具作用。
2. 加强绩效系统建设
3.绩效管理中的员工绩效考核 篇三
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
4.装载机司机考核管理办法 篇四
为规范装载机的使用管理，加强日常考核，调动装载机司机的工作积极性，减少维修次数，降低维修费用，提高利用率，保证公司正常的生产需要，特制定本考核办法。
一、适用范围
本考核办法适用于公司内所有装载机驾驶员。
二、考核组成
由日常使用考核与维修考核两部分组成，其中日常使用考核占80分，维修考核占20分。
1、日常使用考核（占80分）
根据车辆的日常工作量及日常使用保养情况进行考核，具体考核由车辆使用单位进行。
2、维修考核（占20分）
由车队根据每辆车辆的维修情况进行考核。
三、考核要求与办法
1、考核必须实事求是，严格按考核细则进行考核。
2、车辆使用单位必须建立详细的车辆工作档案。
3、考核每天进行一次，月底进行汇总。每月2日前车队提供车辆费用考核情况交车辆使用单位，由车辆使用单位将日常使用情况一并考核汇总后，于4日前报企管办。
四、考核细则
（一）、日常使用部分
1、认真学习有关业务知识，不断提高自身的业务水平，不加强学习扣3分。
2、每日上班前检查各种油位油量；检查刹车系统是否灵活；检查是否有漏水、漏油、漏气现象；检查喷油泵及传动连接盘连接情况；检查喷油器调速器；因检查不到位造成影响工作每次扣3分。
3、车辆驾驶员应按要求提出对车辆定期更换机油、齿轮油、液压油、清洗机油转子、滤芯、滤网等，不按要求提出每次扣5分。
4、每日停车后，转动一次粗滤器，否则每次扣1分。
5、每日停车后，放净油水分离器内余水，否则每次扣1分。
6、按规定按时检查各个销柱并注黄油一次，发现不能注入黄油的销柱及时提出，由班长根据具体情况进行处理，不按要求注入黄油每个销柱扣1分，不汇报每次扣3分。
7、每周至少对空气滤清器进行吹扫保养一次，否则，每次扣2分。
8、如发现车辆存在缺陷，应立即向班长汇报，及时进行处理，必要时，可汇报部门负责人联系修理人员进行修理，如缺陷发现不及时或发现后不及时上报修理的，每次扣5分。
9、除运行人员夜班外，未经批准，不准私自动用他人车辆，否则，每次扣10分。
10、工作完毕，按规定地点、统一方向放置，下班时，关闭车门，否则，每项次扣3分。
11、每天下班前搞好车辆卫生，否则，每次扣1分。
12、责任车辆按无故障规定累计运行时间达标一次，加2分；同项目维修后非维修原因不能累计运行60小时，扣2分。
13、凡发生违规违纪、人为损坏等事项，按公司《装载机管理、使用、维修的规定》制度执行。
（二）、维修部分
1、车队根据车辆实际情况制定合理的月维修费用定额。
2、每月车辆实际维修费用与维修费用定额相比后，按节约或超出额的10%进行奖罚。
3、车辆维修，驾驶员须提出车辆维修项目，经部门负责人同意后，方可维修，不按规定执行扣5分。
4、车辆修复后，车辆驾驶员检查修理部位是否合格，办理好接车手续，未办理者扣5分。
五、本规定即日起开始执行。
5.提货车司机工作流程及考核办法 篇五
一、工作流程
1、安全出车，出车前检查水、油状况；
2、检查车辆所载货物是否完好，并保证货物在途的安全、完整。
3、出车前货单对照确认。出车前认真核对货物与货单，收货人电话地址等是否正确一致。
4、途中安全行驶。不得疲劳驾车、酒后驾车，不违反交通规则。因驾驶原因造成货物遗失、车辆损毁后果自负并予以处罚。
5、停车要安全。停车时不能影响正常交通，不得违规停车，下车要关好车窗、锁好车门；
6、按时到岗，及时出车，不松懈出车；
7、出入库要严格按顺序和行车路线行驶，损坏货物，按价赔偿。
8、车体清洁。定期对车体内外完全清洁，禁止脏乱有异味，违者进行考核。
9、规范服务，仪表整洁，车身干净、清洁，无污渍，拉货要及时，途中耽误不能按时到达，要和公司取得联系，方便公司另行派车。
10、与客户往来中严禁发生乱赊欠行为，如因乱赊欠行为而被投诉者，每次考核20元。情节严重并造成影响或后果的，数倍考核；
11、记录工作，对每天的工作行程做好记录。对车辆行驶状况做好记录，及时检查，保证车辆行驶安全；对客户提出的建议做好记录。客户对公司提出的意见和建议做好记录，回公司后交给部门经理，对有价值的提议予以奖励。
12、服从指挥，对领导的安排要绝对服从。不得无故拖延拉货时间或拒不拉货；上班时间不私自无故外出拉货；对领导安排的工作有异议，需在接受安排前向领导说明情况，切忌带着坏情绪工作；任何时候，司机必须随身携带手机并且开机。对公司领导或管理人员的呼叫，应立即应答。当月三次以上通讯联系不上，将予以责罚。
二、考核办法
1、吵架、斗殴者，每次考核500元，两次以上者予以辞退；
2、上班期间饮酒或醉酒者，每次考核500元；
3、从事涉赌等违法行为，一经发现，予以辞退；
4、不按公司相关规定保养、维护车辆者，每次考核100元；
5、应做到出车检查和收车检查，因麻痹大意，没有按规定检查车辆，造成车辆不必要的故障损失或者罚款，除按规定由司机承担外，根据损失考核200元。
8、在接受任务指令后，应当在10分钟内出车，无故延误出车时间者，每次考核50元。
9、比正常出车时间超出1小时以上而无合理解释者每次考核50元；
10、每天收车时应检查车辆灯光，雨刮器、制动、车胎气压、燃油、水等是否正常，方可下班，如出车时才发现故障，无燃料等现象，影响出车的，每次考核50元（特殊情况除外）。
11、被客户投诉，每次考核50元。
12、拉货时，司机必须认真核对所拉货物是否和单证相符合，指导正确装车，以免出现误差，因司机不负责造成货物短少或者损失的，除负责赔偿外，每次考核50元。
13、提货时司机必须通过电话与客户或发货人确认，告知客户预计到达时间，因无确认造成等待装货时间过长被投诉，每次考核50元。
6.绩效考核管理办法 篇六
1．1绩效考评意义
第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率
第二条 绩效考评用途
了解员工对组织的业绩贡献
为员工的薪酬决策提供依据
提高员工对公司管理制度的满意度
了解员工和部门对培训工作的需要
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
为人力资源规划提供基础信息
1．2绩效考评原则
第三条 绩效考评原则
公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观
反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释
公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作
时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩
1．3绩效考评周期
第四条 绩效考评时间安排
公司绩效考评包括月度绩效考评和绩效考评月度考评一年开展12次，考评时间是每个月的最后一周 考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年1月10日
1．4绩效考评者
第五条 绩效考评者
基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。
部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。
办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考
总经理是公司各岗位员工的评估最终人。
对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。
1．5被考评者
第六条 被考评者
这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工，但下列员工除外：
考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本考评
第二章 绩效考评内容
2．1绩效考评体系
第七条 绩效考评体系定义
绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素
考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位
第八条 绩效考评体系的结构
我公司绩效考评体系包括以下方面：
业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩
能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力
态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风
2．2绩效考评标准
第九条 绩效考评标准
绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
我们取～年1、3、4、5、11、12月份的各个部门的净利润平均值以及各部门的工作计划作为我们考核的标准。（具体标准见附表）由于培训中心和特种车辆维修中心主要面对市场开放，在这段时间内效益为负值，对这两个部门的考核将主要依据其工作计划来制定浮动工资。
对于培训中心以及特种车辆维修中心：考核的标准是在～年6月前实现盈亏平衡，～年6月以后，将实行浮动工资制，月度浮动工资比例为月净利润的1.5%。
第十条 绩效考评标准制定流程
由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组
由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划
对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准
由办公室初审，再征求相关领域专家的意见
绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准
第十一条 绩效考评标准制定原则：
客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据
明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求
可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致
可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求
相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改
第三章 绩效考评实施
3．1绩效考评领导小组
第一条 绩效考评领导小组
成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督绩效考评工作
组长：总经理
执行副组长：办公室主任
其它小组成员：财务主管、运营主管、特种车维修主管、培训主管
组长负责提出绩效考评总体要求，执行副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，并负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评
办公室负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案
小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展
绩效考评小组工作内容详见绩效考评流程
3．2绩效考评者训练
第二条考评者培训的目的
通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题
第三条 绩效考评体系对考评者的要求
要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解
要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。
要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流
第四条 绩效考评者培训内容
办公室根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
绩效考评标准内容
绩效考评流程
绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题
3．4绩效考评实施过程
3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整
第五条 绩效考评内容调整
在绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下工作具体情况对该员工下绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见绩效考评流程）
本该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程
本该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配
3．4．2月度绩效考评工作实施
第六条 月度绩效考评内容
月度绩效考评以工作业绩考评为主，即月度工作计划完成考评
第七条 月度绩效考评流程：
月度绩效考评的启动：月度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本月度绩效考评计划，并监督计划完成情况
收集数据：下月度1日到4日，被考评人在3个工作日内提供月度工作报告，考评人收集相应评价数据
考评业绩：下月度4日到8日，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见
提交考评表格：下月度9日，绩效考评人将业绩评分提交总经理审阅并签字
整理考评资料：下月度10日，办公室将各部门考评结果整理归类
公布考评结果：下月度12日，办公室向员工通知绩效考评结果
核算薪酬：下月度13日，办公室根据员工月度考评得分确定该员工月度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放
在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整
第八条 月度考评注意事项
公司所有员工岗位业绩考评周期为月度
月度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，办公室才会召开评估会议，对考评结果进行讨论
执行副组长根据小组成员在考评初制定的本月度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚
月度考评成绩主要目的是为了确定该岗位月度业绩奖金
3．4．3绩效考评工作实施
第九条 绩效考评
绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。
第十条 绩效考评流程：
绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本绩效考评计划与下绩效考评指标调整议案
数据收集：1月2日到1月5日，被考评人向考评人提供最后月度工作报告
计划完成情况沟通：1月5日到1月6日，绩效考评人就被考评人上交的月度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素对员工最后月度计划完成情况评分
绩效综合考评：1月6日到1月8日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人最后月度所属工作业绩、本工作能力、本工作态度的三项绩效考评得分
绩效评估会：1月9日到1月10日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通
考评表格提交：1月11日，部门主管负责将本系统绩效考评结果提交办公室。
考评资料收集整理：办公室在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月11日前将各部门考评结果统一收集整理
计算工作业绩考评成绩：1月12日，办公室通过计算本12个月度业绩考评成绩平均值得到该员工工作业绩考评成绩
进行岗位任职资格评定工作：1月13日，办公室根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作
制定晋升与发展方案：1月14日，办公室需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；办公室与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批
考评资料备案：1月15日前办公室需要完成所有考评资料的整理归档工作
考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整
执行副组长根据小组成员在本考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚 第十一条 考评注意事项
绩效考评的主要目的是根据员工工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案
绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个月度工作业绩考评成绩的平均值
3．5绩效考评偏差的避免
第一条 如何避免考评偏差：
提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰
绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开
考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧
第四章 绩效考评结果运用
4．1员工薪酬调整
第二条 员工薪酬调整
公司应制定绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续6个月绩效考评达到优秀标准的员工或绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于连续3个月度或绩效考评末位的员工应降低员工薪酬级别
办公室应在绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案
公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度
办公室需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部
员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》
4．2员工晋升
第三条 员工晋升
绩效考评结果是办公室决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工, 办公室通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理
公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单
办公室以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者
4．3员工培训
第四条 员工培训
办公室需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工培训计划，上报总经理审批
总经理批准全体员工培训计划后，办公室应在1个月内制定各岗位员工能力培训方案
每月度办公室需要对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的
4．4特殊情况处理
第五条 纪律处分
纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据
第六条 工作调动
绩效考评使被考评人与办公室充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施
第七条 辞退
根据员工考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下劳动合同
部门经理向办公室主任提交《员工辞退报告》，经办公室主任审核，总经理批准后由办公室负责签发《员工辞退通知》
辞退工作应在考评结束后30天内完成
第五章 绩效考评制度修订
5．1绩效考评制度修订委员会
第八条 绩效考评制度修订委员会成立目的
绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩
绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力
委员会由办公室主任、计算机机房主管、财务主管、超市主管等组成
总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度
办公室主任负责处理委员会考评制度修订实施组织工作
5．2绩效考评内容修订
第九条 修订议案的提出
任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员
第十条 修订议案的受理
不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，办公室需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。
定期考评期间修订提议的受理：绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由办公室集中转交委员会，办公室针对修订提议收集基础资料；办公室主任将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本制度修订会议上通过投票方式决定
第十一条 制度修订过程
在考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，办公室负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由总经理签发后生效
第六章 绩效考评文件使用与保存
6．1绩效考评文件保存格式
第十二条 考评文件保存格式
员工绩效考评袋内考评文件按顺序排列，各年内月度考评文件再时间顺序排列
各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列
6．2绩效考评文件分类编号
第十三条 绩效考评文件编号方法
绩效考评袋是指用于存放员工月度和绩效考评表的档案袋，办公室以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一
考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号月度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文a代表月度考评，英文b代表考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为a001的员工XX年第一月度考评资料编号为a001/01a1，同年第二月度考评资料编号为a001/01a2，XX考评资料编号为a001/01b1，依此类推。
6．3绩效考评文件保存方法
第十四条 绩效考评文件保存方法
由办公室统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁
在月度绩效考评完成后10天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作
在绩效考评完成后20天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。
办公室需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅
6．4绩效考评文件查阅权限
第十五条 绩效考评文件查阅权限
为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，办公室必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。
各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅
为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。
部门主管有权查阅本系统员工绩效考评文件
总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件
总经理有权复印全体员工绩效考评文件，办公室主任在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件
第七章 绩效考评申诉
7．1申诉条件
第十六条 申诉条件
在绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向办公室申诉
7．2申诉形式
第十七条 申诉形式
员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交办公室主任
7．3申诉处理
第十八条 申诉处理
办公室主任与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理
总经理根据办公室提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、办公室主任组成的申诉评审会
如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工考评成绩
申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施
如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向办公室提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审
通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、办公室主任和该员工共同讨论，确定该员工最终绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。
一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定
对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准
7．4申诉反馈
第十九条 申诉反馈
7.如何综合考核现场管理绩效 篇七
一、引言
“时间就是金钱”,这句话简明扼要地告诉我们时间的重要性,因此如何缩短时间以提高效率成为企业在竞争中取胜的关键。那么在企业的经营管理中,时间的重要性又是如何被考评的呢?
按照可控性原则,现场可以管理的生产要素包括成本(变动成本)和时间(员工的劳动时间、生产周期等)。现场管理在成本控制上的努力可以通过当季损益表上的成本降低幅度给予评价。而优化时间是对企业经营体质的改善,所带来的经济效益和竞争优势,在当季损益表的净利润中难以全部体现[1](王,2011),因此现有的绩效考核体系很难给予准确的评价。单纯考核成本只是在一方面说明了现场管理的绩效,容易使现场管理只重视当季损益表上的利益而忽视企业的长远利益,对企业未来发展不利。
如何考评现场管理?这个问题一直困扰着很多企业,考评得当与否直接影响到员工的工作积极性和创造性,进而影响到公司的业绩。针对这一问题,本文将探索研究已在日本企业中实践的“阿米巴经营方式”和“J成本论”[2]两种解决办法。
二、现场管理中绩效考核指标的具体问题
成本可分为变动成本和固定成本。变动成本指在产品生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和制造费用中的变动性部分;固定成本指制造费用中的固定性部分。现场管理主要通过减少物资的使用量等手段来降低变动成本,固定成本对于现场管理来说是不可控成本,因此应该使用变动成本来对现场管理进行绩效考评。另外,现场也可以对时间进行管理,现场的时间管理包括员工的劳工时间、物资的生产加工时间等。
企业管理层对现场管理进行绩效考核时,可以分别利用财务指标和非财务指标测算出变动成本和时间的变化,却不能给予综合评价。例如:之前产品从开始投产至产出需时20天、变动成本500元,现场经过小批量多批次的改善活动后,现只需时10天、变动成本480元,这时如何评价呢?如果单纯考核成本,把现场管理缩短生产周期的效果(从20天缩短为10天)只归结于成本方面的话(比如说因为生产周期缩短,所以储存成本降低),成本降低的幅度并不大(20元=500元-480元)。笔者认为这远远低估了现场管理的效能。王(2011)指出,缩短生产周期所带来的经济效益,比如库存减少、现金流量改善、顾客满意度提高、销售量增加等等,有改善现金流量方面的,也有增加现在和未来销售量方面的,而这些效益在当季损益表的净利润中难以得到全部体现。
企业管理层使用财务指标考核现场管理在成本方面的绩效并不难,而时间则不然。如上所述,缩短生产周期会带来多少效益,现有的财务指标无法给予充分的评价,因此现场管理往往倾向于容易被考评的、能直接促成成本降低方面的行为,比如搞大批量生产、增加库存等。作为企业管理层,需要同时鼓励和评价现场管理在成本和时间上的努力,否则,现场有可能在时间管理上松懈,为追求短期的经济效益、一时的绩效结果,而把精力全部转移到降低成本上。
既然成本管理和时间管理同等重要,缺一不可。那么就应该把这两个要素同时编入绩效考核指标中,并将二者很好的衔接起来,对现场管理在成本和时间上所做出的努力给予同等的评价,这样就可以给现场管理在降低成本和缩短时间上足够的发挥和创造空间——现场如果认为成本有更大的降低空间那么就努力降低成本,如果认为时间有更大的缩短空间那么就努力缩短时间,或者同时改善二者。
三、现场管理中绩效考核指标的探索
本文将探讨两种在现场管理中同时考核成本和时间的指标。虽然这两种指标都引入了时间概念,但是其思想却有所不同。阿米巴经营方式追求员工单位时间内的效益,而J成本论则是削减成本和时间的总和。
通常情况下,没有足够的专业知识很难理解公司经营管理中使用的会计信息。然而,以下探讨的两种绩效考核指标均是简单易懂,力求为广大现场员工所理解。
1. 阿米巴经营(Amoeba)
稻盛和夫早在60年代就已在京瓷株式会社(以下简称“京瓷”)提倡阿米巴经营方式。阿米巴经营就是将公司整体按职能和作用分成许多独立经营、核算的小组,每个小组大概有3～50人不等,各阿米巴小组之间,以市场为导向,使用内部结算价格进行买卖活动。
阿米巴经营的精髓是统一采用单位时间核算的绩效考核标准。计算方法是,将阿米巴小组的总销售与费用相配比,然后用这个核算的结果除以该小组的总时间(表1)。据稻盛和夫介绍,为了采用独立核算制对各个组织单位进行管理,损益结算是不可缺少的,但是外行人很难看懂专业的结算表,因此他发明了简单易懂的单位时间核算表。
各阿米巴小组的销售额中的对内销售,使用内部结算价格计算。费用(指变动费用)是从管理可能性的角度来分配,不仅“生产活动和营业活动中的直接费用”如此,“其他部门、上层经营者、董事为该部门做出了一定业绩时”所产生的“由其他部门转账过来的经费”以及间接部门的间接费用也是“在公平的基础上由该阿米巴小组来承担”(上总,2010)。但是为了明确经营的本质不是通过削减劳务费而是通过职工的努力来提高经营效率的,费用中没有包含劳务费。总时间指劳动时间,包括阿米巴小组员工的每个月的正常工作时间和加班时间,以及从间接部门按使用比例分摊的公共时间。
阿米巴小组为了提高单位时间附加值,可以增加总附加值或减少总时间,当然也可以同时实现。增加总附加值,有两条途径:一是增加销售,二是降低费用。增加销售在一定程度上取决于市场等客观因素,颇为困难。而降低费用,却相对容易,所以增加总附加值的基本途径是降低阿米巴小组的费用。减少总时间,并不意味着削减就业规章所规定的正常工作时间。即使定单减少,每天的工作量只有5个小时,员工在正常工作时间(8小时)里是不能离开工作岗位的。但是阿米巴小组可以派多余的人手去支援其他小组,通过调拨这部分工作时间(京瓷把这类调拨时间精确到0.5小时),即减少提供支援的部门总时间,增加接受支援的部门总时间,从而在整体上有效地使用了时间。
阿米巴经营直接考评的是员工的劳动时间,但是并没有忽视资本在运用过程中滞留时间的管理。京瓷贯彻“现用现买的原则”,采购的物资全部计入成本(稻盛,2009),而不是按照传统的会计方法将未使用的物资计入库存资产。阿米巴经营在必要的时候才购买物资、减少各环节的库存,大幅度地减少了储存环节对资金的占用,其思想与适时制生产方式有异曲同工的效果。另外,京瓷认为“资产需要花费利息”,因此每一个阿米巴小组对于自己管理的资产必须分摊公司内部利息(上总,2010)。
2. J成本论
现场管理的3要素为Q(quality)、D(delivery time)、C(cost)。针对现场对这三要素的管理,丰田生产方式用自动化来确保品质(Q),用适时制生产来杜绝各环节中的无效劳动和浪费以缩短生产周期(D)[3],这样,低成本高收益的经营体质就会随之形成(C)。但是如注释(1)所述,大野耐一虽然明白缩短生产周期是对企业经营体质的改善,会给企业带来长期的经济效益和竞争优势,却一直没有一个绩效考核指标来综合评价现场管理在成本(变动成本)和时间上的努力。
针对如何简单易懂的考评现场在成本和时间上所付出的努力,曾担任丰田生产调查部部长以及物流管理部部长的田中正知教授在2004年提出了J成本论(田中,2004)。从银行借来1 0 0元钱使用1 0天的利息,和使用20天的利息相比,后者大概是前者的2倍,也就是考虑了资本的时间价值。同样的,田中正知教授认为现场使用资本时也应该考虑资本的时间价值。
J成本论就是考虑现场使用资本的时间价值,将资本(也就是花费的成本)和时间放到一起综合考评的绩效考核标准。成本指现场可控制的变动成本;时间指变动成本滞留在物资上的时间,这个时间是自采购物资时起至销售给客户之前。成本的单位是[元],时间的单位是[日]或[小时],因此J成本的单位为[元·日]或[元·小时]。J成本是由各工序花费的成本(c)和时间(t)的乘积来计算的,因此J成本等于fC(t)dt。
图1中cα为采购成本,采购后投入生产前的库存时间为tα。将其投入生产线B,在生产线B投入的成本为cβ,加工时间为tβ。然后投入生产线C,在生产线C投入的成本为cγ,加工时间为tγ。之后作为成品存放到仓库等候销售,库存时间为tθ。另外,假定成本cβ和cγ是随着工时的增加而陆续增加。用“面积”a,b,c,d……表示的资金量称为J成本,可以用以下公式计算。
J成本的“J”意味着适时制生产方式(just-in-time)的“J”,对于现场来说如果难以通过削减物资的使用量等来降低变动成本的话,那就通过缩短生产周期来降低J成本。很多日本企业从事现场改善活动已经几十年,通过杜绝现场的无效劳动和浪费来降低成本已经没有多少空间,但是缩短生产周期却还有很大的改善余地。河田(2005)介绍,企业中加工时间和非加工时间的比率大概为10%对90%,就连丰田、日产、本田这样的业界佼佼者,加工时间也只是50%。
J成本论按照可控性原则,把现场可以管理的变动成本和时间综合到一个指标上,简单易懂,给现场提供了发挥空间,有利于提高现场的积极性(王,2010)。但是,J成本的单位和企业通常使用的财务单位不同,如何将J成本这个现场管理指标与企业的财务指标有机地衔接,这一问题还有待解决。
3. 如何区分使用阿米巴经营和J成本论
前面探讨了两种现场管理的绩效考核指标,其目的在于充分评价现场的努力、激发现场的积极性,为企业创造持续性的经济效益和竞争优势。但是如何区分使用二者呢?
阿米巴经营导入市场竞争体系,把成本中心改造成人为利润中心,并赋予其生产经营决策权。人为利润中心的绩效考核指标是收益,既重视成本的控制又重视产品的销售。另外,阿米巴经营又将时间编入考核体系,以求尽可能充分地考评现场的努力。但是,将成本中心改造成人为利润中心有一定难度,并不是所有的企业都能做到。伊藤(1998)介绍,日本某大型啤酒公司导入人为利润中心,在实施了4年后的1996年,因为“利润中心的收益测算不易理解”、“给现场带来的负担大”等原因而将其废弃了。
考虑到人为利润中心的操作难度,现场可能会选择保持原本的成本中心。横山今井(2003)进行的问卷调查结果显示,中国上市企业中保持成本中心的比率为38%、改造成人为利润中心的比率为33%,在华外资企业中保持成本中心的比率为60%、改造成人为利润中心的比率为22%。由此可见,在我国保持成本中心的企业占多数。但是成本中心的绩效考核指标只有成本,不能充分反应现场的努力。此时,可以采用J成本论对现场在成本管理上和时间管理上所做的努力给予全面的评价。
四、结论
现场管理对企业效益的影响,有降低成本方面的,有增加收入方面的,也有改善资金流量方面的,因此对现场管理的绩效考核不能单纯考核成本。然而,现有的财务指标不能综合地评价现场在成本和时间上的努力,现场管理为追求短期的经济效益、一时的绩效结果,往往倾向于容易被考评的、能直接促成成本降低方面的行为(如搞大批量生产、增加库存等),而忽视在时间上的管理。为了避免这一现象,全面地评价现场的努力,本文探讨了两种综合考核指标——阿米巴经营和J成本论。二者虽然都引入了时间概念,却有所不同——阿米巴经营指的是员工的劳动时间,J成本论指的是资本的使用时间。
企业现场可以选择变成人为利润中心或保持成本中心。其实,无论人为利润中心亦或成本中心,最主要的是要充分考核评价现场的努力,以激发现场的积极性。选择变成人为利润中心时,本文指出使用阿米巴经营的单位核算制度进行业绩考核;保持成本中心时,本文指出使用J成本论进行业绩考核。
注释
1[1]大野耐一在丰田汽车推行适时制生产方式时,曾遇到过同样的问题,即虽然明白缩短生产时间很重要,却没有一个绩效考评指标来说明为什么要实行适时生产、均衡化生产。但是因为大野耐一当时为公司管理层,他运用职权使其下属听从指令(Fox,1986)。
2[2]阿米巴经营方式已经在以京瓷为首的日本企业中被广泛使用。J成本论,现有文献还没有论述其在企业中的具体实践,但是据笔者的间接了解,已有日本一流企业开始运用J成本论,并且反映良好。
8.浅析高校教师绩效考核管理问题 篇八
关键词：高校；教师；绩效考核；管理；对策
高校教师绩效考核，是根据国家对高校的要求和高校发展的需要，在全面真实地了解教师教育教学情况的基础上，确立高校教师的工作目标和行为指标，对高校教师所实施的各种教育教学活动的有效性以及完成工作的状态水平进行科学的价值评判的过程，以了解高校教师工作的质量，促进高校教师工作能力和素质的提升。
一、高校教師的职业特点
高校教师同教育系统中其它类学校的教师工作相比，其职业特点鲜明，社会标准要求更高。
1.责任重，示范性强
高校教师培养的学生状况与整个国家社会未来的发展息息相关。因此，教师这一职业的责任及其重大。另外由于高校教师每天面对的接收对象是人生观、价值观尚未形成的在校大学生，所以在身体力行方面，高校教师应为人师表，自身的思想、学识、言行表达及个人修养、道德品行等非教学行为本身就具有广泛的示范作用，甚至影响专业知识的讲授，这是高校教师所应具备的基本素质和劳动的基本特点。
2.教师的劳动成果实现周期长
教书育人的成果，一般要经历很长的时间才能显现，高校教师的劳动成果反映在受教育者的智能增长和身心发展上，不能在教师劳动刚刚结束时就完全显现出来。因此，高校教师的劳动成果实现的周期长，是高校教师工作特殊性的一个显著特点。
3.劳动方式的复杂性和特殊性
教师的主要劳动方式是沟通和交流。高校教师利用语言、肢体、文字等工具将专业知识和理论在额定时间内教授给不同的教育对象。同时，高校教师还要进行课堂的组织和管理，来保证教学活动的顺利实施与完成。这一过程以教育对象为主体，以教师为主导，以双向、多向沟通为主要手段。高校教师在与教育对象进行教学互动的过程中，涉及的是与多人同时的知识互动，相对于其他管理过程而言，人际关系的沟通技巧是比较复杂。
二、高校教师绩效考核存在的不足
1.考核指标体系不合理
当前，一些高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。
2.绩效考核目的和导向不明确
当前，一些高校缺乏专职师资，从而把引进优秀教师作为了工作重点，而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才后面流失人才的现象不断发生。而现有的绩效考核体系也没有结合本单位实际，只是机械地生搬硬套其它重点大学的管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。期中或年终考核，只是为了走走规范过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对员工的激励和促进业务发展的作用。
3.考核方法简单、形式单一
从目前情况看，对教师的考核普遍的做法是有教师个人填写年度考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后有部门领导做出评鉴意见。这种方式随意性大，被考核者往往愿意夸大自己的成绩，部门领导也大多做出定性评价，很少针对被考核者的岗位要求和工作完成情况做具体评价，因而考核就成了写工作总结，对改进工作绩效、实现个人发展、提高组织绩效没有起到应有的作用。
4.考核结果反馈不到位
当前一些高校的绩效考核制度管理上缺乏严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有上级领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的着核结果，是否自己做的比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。
三、加强高校教师绩效考核改进的对策
1.高校要重视教师绩效考核工作
高校要深入强化绩效工资分配制度，这是优先发展教育战略的重要任务，是促进教师队伍建设的一件大事。对于保障高校教师工资收入水平，激发高校教师全身心投身专业人才培养工作，安心从教、专心从教、热心从教具有重大意义。因此，高校要有效实施绩效工资制度，必须全力做好教师考核工作，将教师考核结果作为绩效工资分配的主要依据。高校只有建立符合高校教师职业特点的绩效考核制度，才能使绩效工资分配体现教师的实绩和贡献、发挥激励功能。科学、合理地实施教师绩效考核，是促进教师队伍提高素质健康发展的关键环节，是健全完善教师激励、约束机制、打造充满生机与活力教师队伍的重要任务，对于充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性，其重要的导向作用不言而喻。为此，高校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义，及时采取切实有效措施，调整和优化教师绩效考核制度，为推进高校教师绩效工资制度改革，加强教师队伍建设创造有利条件。
2.要树立科学的高校教师绩效考核管理理念
首先要树立绩效管理的思想，提高教师的参与度。绩效管理是一个强调全员参与其中的过程，通过一起制定绩效目标，员工能够对所制定的绩效目标产生更高的认同感，主动地加强投入。所以在高校绩效考核中必须让教师积极参与到绩效指标体系的设定和绩效管理的全过程中，充分尊重教师自我实现的需要，发挥全体教职员工的积极性，才能更好地开展绩效考核，实现绩效管理的目标。其次要树立“以人为本”的管理理念。鼓励被考核教师在考核过程中发表意见，满足其合理要求，使评价双方真正建立起一种平等合作的伙伴关系，在这种被受到尊重和充满关怀的氛围中，教师对改进工作中的不足与缺陷肯定是充分配合，工作质量和效率也必将会迅速提升。此外，在对考核结果的处理上，也应当充分尊重被考核对象的人格，不宜强化考核结果的分类和鉴定功能，同时还要承认每个人都有不同的发展方向，使教师能够从不同的角度了解考核结果，找出自己在基本素养方面的薄弱环节，及时自觉发现自己在教育教学方面的不足，为其将来的专业发展指明方向，提供依据和帮助。
3.建立全面正确的绩效考核指标
全面正确的考核指标是客观衡量教师工作绩效的关键。考核内容除了教书之外，还应关注育人，即除了教学这一项教师天经地义的工作之外，其他诸如在培养学生人生观、价值观、就業观等方面的正面影响力、在承担社会工作和责任方面的成绩都应纳入考核范围内，如此才能考核出一名教师尤其是高校教师的综合素质。考核方法则应多样化，定量与定性相结合，加上关键事件法和综合评分法。考评周期也要将数十年不变的年底考核改为以平时考核为主，年底考核为辅。所以，要将教师平时工作的点点滴滴都随时记录并赋予分值，真正实现考核完整年度的工作绩效。
4.完善绩效考核管理制度
国家推动高校绩效工资制度的改革，深层次的意义在于推动高等教育事业的发展。在高校教师绩效评估中逐步完善绩效考核的各项管理制度，使其更加规范化，如对学校现有的绩效考核执行人员进行理论培训，使其具备良好的教师绩效考核的专业知识，并能够很好地完成绩效考核工作，在不断地绩效考核工作中，理论知识与实际更完美地结合，使自己成为优秀的教师绩效考核专家；合理地规划教师绩效考核指标体系，合理使用和配置教师资源，制定出较完善的教师绩效考核奖惩机制，实施绩效工资制度，将绩效与工资实行真正的结合，更加有效的提高教师的工作积极性；努力完善绩效考评体系，做到公平、公正、公开，只有在高度透明的绩效考核体系下，教师才能更好地提高教学质量，提高自身的教学能力和科研能力。
5.严格落实教师工作绩效考核结果
9.绩效考核管理办法 篇九
为了明确岗位的工作职责和工作目标，提高办公室人员的工作进取性和主动性，增强职责感和使命感，不断提升个人工作本事，提高工作效率。营造一个激励员工奋发向上的工作氛围，以保障办公室各职能岗位工作的高效运行，圆满完成公司交办的各项工作任务，特制定办公室岗位考核办法。
二、考核的原则
考核采取公平、公开、客观性原则，针对部门各岗位工作职责和工作要求分别制定对应的考核标准。考核分为100分，分别分解到个人各项工作职责中，根据每项职责的职责、工作量的大小，定出量分和扣分标准。
三、考核岗位范围
办公室所有人员
四、人员职责及考核标准
(一)业务考核(80分)事业单位绩效考核办法办公室主任岗位
1、负责公司内部行政规章制度的制订、监督、执行，对其他部门以公司名义起草的文件、通知负责核稿工作。出现一次失误扣2分。
2、协助领导做好好各部门之间的综合协调，促进各项工作的规范和管理;出现一次失误扣1分。
3、具体安排行政会议，并做好会议记录，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实;检查会议决定的贯彻执行情景。出现一次失误扣2分。
4、组织公司年度、月度计划的制定，按时报送各类对外报表。出现一次失误扣2分。
7、做好部门业务培训工作，提高员工素质。组织部门员工的业务学习，做好协调和思想工作、保密工作。出现一次失误扣1分。
8、完成公司领导交办的其他事务。出现一次失误扣1分。
文书岗位
1、负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作，保守公司机密。出现一次失误扣2分。
2、及时、完整、地做好收发文件的收集、整理、立卷、归档工作。出现一次失误扣1分。
3、负责上级来文、来电(含传真件)的登记、分类、传阅、意见反馈、归档等工作。出现一次失误扣2分。
4、准确地完成公司文件、资料的登记、分发工作。出现一次失误扣1分。
5、做好领导交办督办工作任务。出现一次失误扣2分。 文稿修改岗位
1、《鹤乡房地产》修改工作。信息量少、可读性差、重复发稿、标题出现差错、资料失实等的版面，每次扣罚1分;段落留空或者留空不均，每处扣罚0。1分;图片没有美感，处理模糊、像素不均;与内文、标题严重不和-谐;版式不美观等，每一处扣罚0。1分;插图点缀影响版式，每处扣罚0。3分;出现标题错、语法错、逻辑错、文字错、标点符号错等，每处扣罚0。1分。
3、校对工作 。一审一校，负责初稿校对。如发现原则性错误(如刊物期号错误、目录资料与正文不符、栏目标识与文章不一样、文章重复使用)，每一处扣罚职责修改当月绩效考核1分，发现普通差错(如文字差错、词语差错、数字差错)每发现一处扣0。1分;二审二校，负责检查一审一校审定后的稿件，如liuxue86发现错误，每一处原则性错误扣罚一审一校月绩效考核2分，普通差错每一处扣0。2分;三审三校，负责检查二审二校审定后的稿件，如发现错误，每一处原则性错误扣罚二审二校月绩效考核3分，普通差错每一处扣0。3分;三审三校结束后，稿件交由总经理审读，如还发现错误，发现一处原则性错误将扣除修改部全体人员月度绩效考核2分，普通错误每一处1分。三审三校结束后，将稿件交总经理审读后，如未发现任何错误，且杂志正式出刊后未发现任何错误，给予修改部全体人员季度绩效加1分奖励;杂志全年度无任何原则性错误，并且普通错误率不超过2‰，将在年度绩效考核给予修改部全体人员加5分奖励。
3、发行工作。必须确保杂志工作按时出刊，无特殊情景延误出刊一次扣当季度2分;全年无延误给予年度绩效考核加1分奖励。
4、投递工作。投递工作必须定时定点定位，凡是未按照要求投递到位，每次扣当季绩效考核2分，投递不贴合要求的加扣1分;全年投递工作完成出色，给予年度绩效考核加1分奖励。
5、做好网站宣传策划工作。出现一次失误扣2分。 后勤管理岗位
1、做好档案入库的数据库登记工作，做到归类清晰，查找检索方便。出现一次失误扣1分。档案评比获得部门名次的加1分。
2、负责公司固定资产的登记管理工作。出现一次失误扣1分。
7、负责公司报刊、邮件的收发工作。收发时，重要邮件要直接送达当事人签收。出现一次失误扣1分。
8、负责办公室内文件、资料、书刊、报纸的整理工作，做到整齐、有序、无丢失。出现一次失误扣2分。
9、负责办公室仓库的保管工作，做好物品出入库的登记。做好办公室各种日常消耗用品的领用和登记工作。出现一次失误扣2分。
10、负责来客的接待工作和会议服务工作，做到热情、周到。出现一次失误扣2分。
驾驶员岗位
1、坚守工作岗位，随时做好出车准备，并按领导安排热情、认真地完成出车任务，严禁私自出车。私自出车一次扣5分。出车不及时，发现一次扣2分。
2、严格遵守交通规则，注意行车安全。因本人原因造成事故，视情节扣减5—10分;
3、做好车辆的日常检查、清洁;定期做好车辆保养，发现故障及时维修。按时做好车辆的年检年审。出现一次失误扣2分。
4、在每日出车前，收车后，要适时清洗车内外卫生、例行保养，检查安全装置，轮胎气压、水、油等情景，确保车辆的正常行驶。出现一次失误扣2分。
5、保守公司机密，做到不该说的不说，不该问的不问，不该议的不议，不该明白的不打听。发现泄密一次扣3分，并给予相应处罚。
(二)基础考核(20分)
1、违反考勤制度，无故迟到早退每次扣0。2分;旷工一次扣2分。事假三天以上每一天扣0。1分
2、违反公司其他规章制度，受到领导点名批评一次扣1分;受到公司通报批评一次扣3分。
3、服从领导的工作安排，认真执行交办的工作任务。未完成的扣2分，完成不贴合要求的加扣1分。
10.员工绩效考核管理办法 篇十
概念解说：
公司制定绩效考核管理，旨在完成公司制定的战略目标得以实现。为达成组织目标必须对各级部门和员工进行人力资源绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。本管理办法的设计理念，不仅仅停留在持续提升组织和个人的绩效考评初级范畴，更重要的是围绕公司CIS企业行为识别系统中的BI（行为识别）品牌战略与塑造企业文化核心竞争力的角度而设计。另外公司出台了员工薪酬管理制度，有了薪酬管理而没有绩效考评体系的跟踪，那么再好的薪酬制度也变成了每月的“工资”。鉴于此，以绩效考核的结果创造谁是“英雄”的舞台。企业制度的设计其本身就是一种文化的展示，企业绩效考核的设计更是本着人性化的原则。故而，特制定本办法如下：
第一条 绩效考核依据
1、部门考核依据，以公司制定的[管理人员部门工作周报表]和公司制定与其相关的制度为准。表格详见附表
一、（编号：HRM---XZ--015）
2、个人考核依据，以公司制定的工作岗位说明书中设置工作承担职责与[万通个人工作周报表]为准。表格详见附表
二、（编号：HRM---XZ---014）
3、以试用期考核为基准，表格详见附件
三、（编号：HRM---XZ---009）
4、以员工考核查看通知单考核，附件四（编号：HRM---XZ---010）
5、以月份正式员工考核表为基准，附件五（编号：HRM---XZ---011）
6、以临时任务通知单位绩效考核基准，附件六（编号：HRM—xz--013）
7、公司有关人力资源绩效考核各种管理制度为辅助考核基准。
第二条绩效考核时间
1、绩效考核分为临时考核、月度考核、季度考核、考核及临时或定期述职报告等。
第三条绩效考核适用范围
公司除董事长，以下一切职务。本方案适用于销售部、技术部、生产部、行政部、财务部等各部门人员。
第四条绩效原则
1、综合绩效原则
根据部门不同，岗位不同，职责不同，绩效考评时间不同而进行的综合绩效考核原则。
2、即时激励原则
考核的目的不仅仅是体现谁干好干坏、干多干少，更重要的是通过综合考评为人力资源管理提供员工的晋级、降职、奖励、批评依据与鞭策的作用。故而，即时奖励的原则就是完善综合绩效考评的弱项与欠缺。实施即时激励原则就是员工当时表现好，当时就表扬或奖励的原则。（可每月固定拨出专门临时激励金款项500元，由行政总监掌控）
3、二次分配原则
所谓二次分配原则是弥补综合绩效原则与即时激励原则的不足，在上述二个原则不能体现绩效考核内容或漏项时，各部门可参考公司绩效管理办法及相关规定提供二次绩效奖励方案，呈交人力资源部门审核后报请主管领导审议或核准。见附件十六 编号：HRM---XZ—016
第五条绩效奖励标准
参考公司现有或有待制定完善的相关制度执行。
第六条绩效评价方法
1、参考公司现有或有待制定完善的相关制度执行考核办法。
第七条绩效考核方式及公告栏
1、部门工作周报表考核方法：
本考核办法主要针对公司目前各个管理部门的主管设计，由人力资源部长每周六发放该表给考核人，然后下周六收取。
部门工作周报表的发送人员有：技术部司章友、钱怀和、林礼、韩全民、朱红伟、赵保国、张道（出差列外）郑文友、秦丽欣、景豪亮、杨东培、还有待聘的人力资源部长。
由人力资源部长收取并签批。每周公布考评结果并张贴公布在板报上（春节后另购置两块宣传板）
每月人力资源部长统计月考核评比情况呈交总经理、董事长审核后保存。同时公布月考核评比情况。
由人力资源部长建立管理人员部门考核档案。设置管理人员绩效考核管理备忘录档案。作为员工晋级、降职、奖励和处罚等依据。
由人力资源部长每月底填写【管理人员成长履历表】作为管理人员季度或评比的依据。
2、管理人员个人工作周报表的考评与流程相同，唯一有差异的地方就是本考核时针对个人工作状况。考核的内容是管理人员的工作执行情况，评价其的组织能力、时间观念及完成工作状况等。
3、试用期岗位考核的方法：
本考核方法主要针对新进人员职员各个级别的人而设置。由新进人员部门主管每月考核其下属工作。
每月由部门主管领导到人力资源部门领取试用期考核表，然后发放本部被考核员工。
本考核表针对新进人员的试用期为三个月，在三个月期间如果部门主管认为不适合岗位的，可以立即终止其工作，或调岗或提交人力资源审核后辞退。
该试用期考核表也是考核部门主管的一项标准，届时由人力资源部存档，作为考核管理人员综合水平的一项依据。
每月把员工试用期考核表公布到宣传栏上，作为考核新进员工和管理人员的标准。
4、员工考核查看通知单考核办法：
本绩效考核查看单的主要是针对特殊工作或者特殊事件发生时而设置，它不仅起到了随时考核部门主管或员工的作用，同时为解决与帮助员工成长起到关键的作用。
这份考核查看单，当部门领导安排工作员工推诿、搪塞或没有按时完成时便可应用。
每次将查看结果张贴在宣传板报上，作为绩效考评的内容之一。
5、以月份正式员工考核表考核办法：
本正式员工月考核表，是每月每个员工必须填写的。首先由部门主管到人力资源部领取该表发放员工填写。
由员工自我评价后，再有本部门主管填写评述。根据员工自我评述与主管评述来体现出存在差异之处的改进办法。
由员工个人填写月工作个人总结，由部门主管根据个人评价回馈主管的看法。
由人力资源部长审核上述评价内容，然后依据其它人事有关个人表现情况的档案，总结个人及主管的评述写出建议与评语。
将考核表返回员工的手中，这时每位员工就知道自己的工作表现与本部门领导的认可还有哪些差距。然后填写个人看法。
最后人力资源部长签署意见。同时根据该表格的填写，总结各部领导在经营与管理上还存在的差距及改进的方法。
将该表格分期分批张贴在宣传报栏上。创造公平、公开和公正的氛围。
第七条解释
1、本制度解释权归属人力资源部；保管于人力资源部。
2、如有调整，将充分考虑与本制度衔接；
3、本制度从签字确认之日起实施，如与前期制定制度重复或冲突，按
照现有标准执行。
4、本制度未尽事宜，将另行在其他制度中附件补充。
第八条说明
“瑕不掩瑜”，公司的绩效考核管理也一样，绩效考核管理取得成效是需要一定过程的，绩效考核管理一时没有收到预期效果也是正常的，但只要逐步完善绩效管理系统，加强绩效管理实施各个环节的力度，绩效管理最终就会取得成功。
行政管理中心
11.探讨事业单位绩效考核与管理 篇十一
关键词：事业单位；绩效考核；沟通和反馈；绩效管理
中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（20913）-0249-02
事业单位是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量。近年来，随着事业单位改革的不断深入，事业单位面临机构撤并、经费压缩、业务竞争等种种挑战，明确发展定位，提高工作效率成为事业单位生存和发展的必然选择。事业单位改革的目的，就是要强化事业单位公益属性，进一步理顺体制、完善机制、健全制度，充分调动广大员工的工作积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力，不断提高公益服务水平和效率，促进公益事业大力发展，切实为社会提供更加优质高效的公益服务。
随着事业单位改革的逐步推进和深化，绩效考核作为事业单位人力资源管理的重要内容和环节，越来越被提上重要的议事日程，经过多年的实践和探索，事业单位绩效考核逐步科学化、规范化，在事业单位的管理和发展中发挥着重要的作用，特别是事业单位岗位绩效工资的逐步实施和制度化，使绩效考核与管理成为充分调动广大工作人员的积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力的重要载体和手段，有力地促进了事业单位的改革和发展。
一、绩效考核及其目的意义
绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。
绩效考核是人力资源管理工作的重要内容和基础工作，有效的绩效考核可以调动员工的工作积极性和能动性，促进组织目标的顺利实现。具体说，绩效考核的目的主要有：提高员工工作积极性，挖掘员工的潜力，以实现组织目标；提高员工的满意度和归属感，公平合理地进行职位调整、薪酬调整和奖惩等；提升团队协作，增强上下级之间的相互沟通和了解；为领导和有关部门决策提供参考数据信息。
绩效考核的意义在于，绩效考核是人力资源管理的一种重要手段，与人力资源管理的各个环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。
二、绩效考核的过程及关键点
绩效考核是一项系统工程，其中包括多项工作，只有每一项工作都落实到位，考核工作才能有实效。具体而言，主要包含以下工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。
考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面。针对不同的对象，考核内容有所不同。考核内容（对员工考核而言），主要是考核德能勤绩廉五个方面。即思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁奉公。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。在实施考核的过程中，应该从不同岗位、不同层次的人员中，抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的考核中来。考核的方法有很多，主要的有比较法、量表法和描述法。比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较得出考核结果；量表法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核；描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核，通常这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的。
三、目前事业单位绩效考核中存在的问题
近年来事业单位在绩效考核工作的实践中不断探索，建立了一整套考核制度，绩效考核逐步科学化、规范化，但仍存在一些不容忽视的问题，具体表现在：
1.对绩效考核认识不够。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终时仓促组织考核。被考核者在述职时，罗列平时所做的具体工作，报喜不报忧，缺少对工作的思考归纳和反思。同时，员工对考核的重要性认识不够，在民主评议中按印象打分，敷衍了事，使得绩效考核走过场，流于形式。
2.操作不规范。绩效考核操作不系统不规范，缺少平时考核，或者平时考核流于形式，缺少台账资料或资料不全，使绩效考核与平时工作脱钩，无据可查。在确定考核等次时，“大锅饭”倾向严重，讲平均，搞平衡，不能有效地体现员工绩效的差别，没有起到奖勤罚懒的作用。
3.考核内容量化不够。考核标准、条件过于简单和笼统。指标体系的设置与员工岗位职责脱节。对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核标准，不能体现不同岗位之间的岗位职责及对任职者素质和能力的要求，降低了考核结果的信度和效度。
4.绩效考核的反馈渠道不畅通。疏忽了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们深切认识到工作绩效与个人和单位发展的密切联系，没有充分有效地利用和转化考核结果，提升和改进工作绩效。
5.绩效考核的激励效果不明显。绩效考核结果与员工的收入和奖惩脱节，使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效奖励；对于绩效差的人员也没有相应的绩效惩罚。
四、加强事业单位绩效考核的对策和改进措施
1.提高对绩效考核工作的认识。加强政策学习，加大培训与宣传工作，通过学习和宣传，使员工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性。同时，使他们充分了解绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系，真正把绩效考核落到实处。
2.规范操作，注重平时考核与年度考核相结合。可采取月、季、半年考核与年终考核相结合的考核方法，坚持客观公正，民主公开、注重实际，全面考核，有效地体现员工绩效的差别。
3.细化、量化考核指标。根据不同部门的特点和岗位职责，在“德、能、勤、绩、廉”等方面设置一些详细的指标，克服指标过于简单和笼统的弊端。
4.做好沟通和反馈。绩效考核的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点，明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外，有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器。
5.充分发挥考核结果的作用。将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据，对于绩效差的员工，可以采用调岗、降级甚至解聘的措施，使其在人员培训、职位变动等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励作用，最大限度地激发员工的工作积极性。
五、正确认识绩效考核与绩效管理
绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。
绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多单位把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。绩效考核的效果不是很理想，人力资源部门疲于应付考核的组织实施，各部门疲于应付打分，考核不能反映工作的实际成效，考核结果员工不满意，领导层也不满意。考核结果无法应用，只好直接送进了文件柜；考核最终流于形式，成了由人力资源部门、各级管理者和员工参加的一场游戏。