基于价值创造的战略

基于价值创造的战略（11篇）

1.基于价值创造的战略 篇一

基于价值创造的财务理论的优势:(1)把内部管理创造价值和市场价值评价结合起来。(2)充分考虑了风险和价值的权衡。(3)可以根据不同主体的风险因素确定不同的评价框架。(4)可以实现股东利益的协调和投资者保护。

2）并购的效应:经营协同效应——根据韦斯顿协同效应理论，并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得常称为“1+1>2”效应。管理协同效应——现实中总存在着管理效率低或者没有充分发挥其经营潜力的企业，如果让一个管理水平超出本企业自身需要的企业来并购一家管理效率低下的企业，可以使其额外的管理资源得以充分利用。财务协同效应——财务协同效应的一个来源是投资机会与内部现金流的互补性。有投资机会但内部缺乏资金的企业与一个拥有大量现金流却没有合适投资机会的企业，通过并购，将会产生内部资金成本较低的优势。

（2）发展期:特征：①产品和生产销售体系稳定，在无强大企业介入的小范围内建立了较大竞争优势。②自有资本在企业发展中不断增加。③资产规模快速扩张，资产收益率在一个较长时期内表现为相对低水平。④缺乏科学有效的成本费用控制体系，相当一部分企业仍处于事后算账阶段．事前和事中控制能力较低。⑤资本不断地注入短期盈利较大的某产品、某行业。

（4）衰退期特征：①产品销量和利润急剧下降，市场萎缩，价格下调，生产任务不足，销售增长率出现负数。②获利能力下降，偿债能力不能保持，企业财务状况逐渐变坏，员工流动率增大。财务杠杆水平和财务风险逐渐增加。③现金需求量持续减少，有规则的风险降低。④企业需要战略调整，实施组织再造与管理更新。⑤财务管理的重点是获得稳定的现金流量。内部控制目标

(1)促进实现发展战略

(2)促进提高经营效率和效果

(3)促进提高信息报告质量

(4)促进维护资产安全

(5)促进企业经营管理合法合规 内部控制要素

(1)内部环境

(2)风险评估

(3)控制活动

(4)信息与沟通

(5)内部监督 EVA优越性

第一，其是一个流量指标，是对利润的度量，能够对企业业绩和股东财富是否增加做出解释

第二，能够全面核算企业的资本成本和资源效率；

第三，能够全面准确地揭示企业价值创造的动因，避免企业的短期行为； 第四，考虑了股东收益在现金流量方面的不确定性，也避免了模糊的年度利润概念 ⑵控制权市场的功能

首先，从微观的层面来讲，当公司内部治理机制不能有效降低代理成本时，公司控制权市场就会成为一种替代机制，公司经理的低劣表现会反映到股价上, 从而使所有者通过更换经理、改善经营来获取收益的机会。外部控制权市场的存在是对公司治理效率的一种有效监督。由此形成了对管理者的持续性外部威胁，迫使管理者改变经营方式，改善公司治理。从这个角度上说，控制权市场削弱了由于所有权和控制权分离带来的问题。

其次，从宏观层面来说，控制权市场的运作可以促使存量资本的合理流动和调整，使无效或低效的资产转移到可以有效运用的人手中，从而优化了资源的配置，达到调整产业结构、改善行业结构的目的。

债券是政府、金融机构和工商企业等机构依照法定程序向投资者发行的，并约定在一定期限内还本付息的债权债务凭证。

期权：是买卖双方签订的一种合同，该合同赋予了期权持有人（即买方）在未来的某一时刻以确定的价格买进或者卖出某项资产的权力

看涨期权：是期权出售者给予期权购买者的一种权利而非义务，期权购买者拥有在合约规定的到期日或之前以合约规定的价格购买标的资产的权利。

看跌期权：是期权出售者给予期权购买者的一种权利而非义务，期权购买者拥有在合约规定的到期日或之前以合约规定的价格出售标的资产的权利。

资本运作的概念

狭义：企业通过收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径，提高资产运用效率，最大限度实现利润最大化和资本增值的过程。

兼并：一家企业以现金、证券或其他方式购买并取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变其法人实体，从而取得决策控制权的行为。

收购：一个企业以现金、债券或股票在产权市场购买另一个企业部分或全部股票或资产，以获得对该企业全部或部分所有权的控制。

项目融资

狭义：指为了一个特定的经济实体所安排融资，其贷款人最初考虑安排贷款时，满足于使用该经济实体现金流量和收益作为偿还贷款的资金来源，并且满足于使用该经济实体的资产作为贷款的安全保障。

全面预算的概念和内容

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

增量预算（Incremental Budget）又称为调整预算，是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法，增量预算是一种传统的预算方法。

滚动预算（Rolling budget）又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

绩效评价概念与功能

绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

控制权市场定义：是一个由各个不同管理团队在其中相互竞争公司资源管理权形成的的市场。通过收集股权或投票代理权取得对企业的控制，达到接管和更换不良管理层的目的。这种收集可以是从市场上逐步买入小股东的股票，也可以是从大股东手中批量购入。

外汇：是以外币表示的、用来进行国际间结算的手段，主要包括：外国货币、外币的有价证券和外币支付凭证。

汇率：是指一国货币兑换成另一国货币的兑换价。不同国家和地区的货币具有不同的购买力，外汇汇率代表了不同币种购买力之间的比率。

2.基于价值创造的战略 篇二

现代企业制度下, 企业财务管理的目标, 由传统的“利润最大化”转变为“实现企业价值的最大化”。以价值的视角来衡量企业全部的经营管理成为一种管理理念。以全局战略性的眼光, 时刻关注企业价值并最大限度地创造企业价值成为财务管理的终极目标。而此时的财务战略更是直接通过日益完善的资本市场上的运作创造企业价值。因此, 实现价值创造成为价值管理时代财务战略的本质要求。

二、财务战略的实施:价值创造与战略现金流的均衡

对于财务战略的实施, 本文提出价值创造与战略现金流的均衡标准。

1. 战略现金流平衡标准:

可持续增长率 (sustainable growth rate, SGR) 。增长是企业生存和发展永恒的主题, 其最终目标是为企业创造价值。增长需要企业具备大量的自由现金流, 同时也构建了创造更大现金流的能力。然而, 高增长率并不一定都能创造价值, 快速的增长会使一个企业的资源变得相当紧张。在增长率超过自由现金流增长比率时, 增长率越大, 价值毁损越严重。因此, 从创造价值的角度, 企业财务战略的实施应始终关注自由现金流, 实施战略现金流管理理念。保持增长率与战略现金流的同步增长, 实现企业的可持续增长。为了量化企业的可持续增长水平, 采用Van Horne模型的可持续增长表达式:SGR=销售净利率*总资产周转率*权益乘数*留存收益率/1-销售净利率*总资产周转率*权益乘数*留存收益率。如果战略实施后实际销售增长大于SGR, 则说明现金流为负, 出现现金赤字, 企业将陷入财务困境。反之, 实际销售增长小于SGR, 企业将可能被恶意收购。这两种情况, 都不能为企业创造价值。

2. 价值创造标准——EVA。

企业的最终目标是实现股东投资价值的最大化。每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用支出后的“剩余收益”。传统上选用会计利润来度量。公式表示:会计利润=销售收入-会计成本。以此度量公司业绩收益, 缺点是没有考虑权益资本成本。即使会计利润为正数, 若不能弥补股东资本成本, 最终为股东创造的价值为负值。而将E V A (Economic Value Added, 即经济附加值) 作为业绩评价指标, 更能体现投资者的真实利益。E V A是扣除了所有负债资金和权益资金的资本成本的一个计量指标。公式表示:EVA=销售收入-机会成本。如果EVA的值大于零, 表示企业获得的收益大于资本成本, 即公司为股东创造了新的价值;若EVA的值小于零, 表示企业的收益不足以弥补其资金成本, 说明资产收益小于资本成本。即使账面利润大于零, 企业的财富也可能是贬值的。由此可见, E V A是真正能够体现企业创造能力的指标。

3. 财务战略矩阵。

通过EVA大小和战略现金流状况, 建立财务战略矩阵。

三、生命周期不同阶段的财务战略

财务战略将财务资源的稀缺性与资源配置的有效性进行了完美结合。无论企业或某项业务处于何种决策状态, 都要首先分析其EVA的大小, 计算出销售增长率和可持续增长率。确定业务所处的象限, 采取相应的财务决策, 最终增加企业价值。

1. 成长期。

第一象限, EVA>0, 销售增长率>SGR。即该象限业务创造价值面临现金短缺。此阶段企业产品成功推向市场, 被顾客所接受。产品销量快速增长, 企业获得的现金流入在增加, 但是由于大量的销售费用而导致的现金流出也在增加。所以要求企业采取适当的财务政策, 保障现金流的平衡。此时的财务战略是通过权益资本进行融资, 低支付率或零支付率的股利分配政策。以此有效增加E V A, 创造企业价值。

2. 成熟期。

第二象限, EVA>0, 销售增长率

3. 衰退期。

第三象限, EVA<0, 销售增长率

4. 撤退期。

第四象限, EVA<0, 销售增长率>SGR。该象限业务既不能创造企业价值, 又不能利用自身现金流支持自身发展。此时财务战略的重点是对已有业务进行清算, 避免进一步损害企业价值, 并对未来市场的业务状况进行预期, 制定预算, 寻找新的财务资源增长点, 实行战略转移, 为未来创造新的企业价值做准备, 实现企业的良性“蜕变”。

参考文献

3.系统提升价值创造能力的战略思考 篇三

关键词：经济增加值；战略；计划；价值创造

财务资源是稀缺的，财务管理的核心就是在各种投资机会之间分配资源，并为这些投资机会或增长机会融资，以实现企业价值最大化。如何让稀缺的资源创造最大的价值？如何提升企业价值创造能力？不仅是财务首席执行官CFO思考的事情而且是企业首席执行官CEO密切关注的事情。

运筹帷幄，决胜千里，战略定位的高低和执行能力，决定了是否能实现组织的价值最大化，组织的基业是否长青。信息化、知识化和全球化时代，应该以相对科技时空意识、全球视野和科技知识为坐标组成一个立体的坐标轴，前瞻思考，系统性地审视和评判我们的财务管理和企业战略是在增加企业价值还是损耗企业价值，以及如何从价值管理角度提升企业价值创造能力，协助决策层建立企业发展的长效机制，实现企业长期的可持续发展。

登高一尺天地宽。在传统精工细作的财务管理平台下，即使已经取得成绩，但如引入先进管理和经营理念，一旦价值管理与战略管理相融合，财务管理平台立即提升，在提升价值创造能力方面立即焕发巨大的威力。

面对全球经济一体化浪潮，国内企业需要优化资源配置流程，并改善用以确定、评估及权衡不同战略利弊的管理工具。EVA就是这种工具。以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实，它们为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。

因此，以经济增加值为主线，以建立持续提升企业价值、培育先进经营理念、构筑EVA企业文化的动态机制为平台，基于价值的管理，从战略高度沿着“目标——战略——计划——绩效”脉络，围绕价值创造，理顺企业目标和价值创造与激励约束机制、战略、资源、业绩评价和考核之间的关系，让企业资源配置实现收益最大化，全面提升企业核心竞争能力，建立企业可持续发展的长效机制。

一、实施基于价值的管理，从战略和执行两个层面，打造企业长效发展机制

经济增加值是从税后净营业利润扣除资本成本之后的经济利润，英文名称为：Economic Value Added，简称EVA。EVA综合了价值驱动因素、投资资本回报率和增长率。以价值为基础对公司进行管理叫做基于价值的管理（VBM）。EVA是业绩考核的关键指标，代表的是一种长期管理体系，对企业理念引导、培育、构筑以及实施科学的考核和资源有效配置有重大意义。因此，引入经济增加值，改变传统的财务管理和各级经营管理者的经营理念，提升企业价值创造能力；并以经济增加值管理为平台，以资本约束和管理约束为依据，以价值流程为主线，以价值最大化为目标，以战略目标为出发点。站在战略的高度，着眼企业文化和机制的培育和构筑，从战略、资源配置、绩效等方面，建立企业发展的客观评价和长效发展机制。

价值基础管理是一种万能胶，它将战略目标、战略计划和营运业绩一起粘在以价值创造为核心的综合框架里。实施VBM关键有四个步骤：进行价值分析，理解价值驱动因素；找出创造价值或破坏价值的地方，评估战略方案和计划；把价值驱动因素和评价指标联系起来，采取基于价值的决策；建立业绩评价体系并运用VBM管理。

将价值规律融入企业文化，协调目标和措施之间的关系，推动基于价值管理的全面交流是实施VBM管理成功的关键。

二、推行战略成本管理，实现成本持续降低和竞争力提升目标

全面成本管理是增加企业盈利的根本途径之一。成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。成本领先是企业核心竞争力的重要体现，战略成本管理的目的是获得竞争优势。从经济增加值的来源“开源”和“节流”角度，将管理会计与企业战略管理理论对接，在战略层面配置资源和实施战略成本管理。将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理的重要分析方法，每一种分析方法既自成体系，又可在系统整合中共同为打造成本持续降低、竞争力不断提升的动态机制作出贡献。

三、引入先进预算管理理论，推进全面预算管理

在目标战略的指引和业绩评价系统导向下，编制综合经营计划（含预算）。重点解决决策、制度等软件之间、部门等组织之间、管理层次之间多目标的协调性和一致性。在目标、战略、资源的系统分析、评判、选择中，发现、打造企业核心竞争力，进而通过综合经营计划分解目标，配置资源，建立机制，贯彻落实。目标决定战略，战略需资源匹配，资源是稀缺的，决策的定位和科学性直接决定二者的有效匹配程度，资源与战略的最佳搭配才能发挥最大效用，投入产出效率才最高，资源投入才因回报的增加而增加，为实现上述目标，必须将粗线条的战略转化成综合经营计划，分解目标，建立机制，引导价值创造，约束价值损耗。突破传统预算管理，在EVA平台下，引入作业预算和依托平衡计分卡的战略预算等新方法，实现预算流程增值。

四、监测、考核和控制多策并举，强化理念和执行能力

执行力也是企业的核心竞争力，好的决策必须得到各级经营管理者的支持、参与、努力、拼搏才能转化为现实的生产力。绩效考核和计划监测有检验、矫正、控制等功能，从中发现问题并沿着既定的程序重新检索、修改和完善。绩效考核和控制也是一个激励约束机制，它确保企业方向的正确性、执行中的经济性，最终的目标是充分运用企业可以运用的内外资源和潜力，通过目标、战略、资源、预算机制的有机统一，通过EVA理念的培育、宣传和贯彻，将企业内在追求价值最大化的动力机制与外在的战略定位、科学管理和有效执行等措施有机地结合，以提高科学管理水平，最经济地使用资源，提高投入产出效率，提升企业价值创造能力，从而实现企业价值和员工价值以及客户价值的最大化。

五、围绕价值最大化目标系统整合资源、决策，发挥决策、措施之间的协同效应

系统提升企业价值创造能力，必须始终坚持价值最大化目标，理顺相关利益者之间的关系，将战略思想与定位、EVA理念、企业文化建设和激励约束机制融入上述全过程，培育和构建企业所有者文化。从系统论的观点看，战略、资源和组织的控制机制是共生的、相互支持、因果相连、层次递进的关系，在实际运用和执行中是不可割裂的，在实践中最容易被忽视也最应重视的是围绕价值最大化目标系统整合资源、决策和制度，发挥决策、制度和措施之间的协同效应，系统提升企业价值创造能力，建立可持续发展的长效机制，实现企业价值最大化服务。

总之，实现企业价值最大化，要基于价值管理，营造一种机制，培育一种文化，强化执行能力，从战略的高度，系统地审视和处理战略、计划、资源配置、绩效考核和组织流程之间的关系，决策科学，执行有效，让EVA培育的企业所有者文化和激励约束机制引导各级经营管理者解放思想，实事求是，象所有者一样为提升企业创造价值能力，实现国家、组织、员工和客户的价值最大化。

参考文献：

[1]中国建设银行财务管理暂行办法.内部资料.

[2]杜胜利：CFO管理前沿——价值管理系统框架模型.北京：中信出版社，2003.

[3]夏宽云：战略成本管理.北京：立信会计出版社，2000.

[4]邹昭唏：企业战略分析.北京：经济管理出版社，2001

[5]【美】罗伯特 N.安东尼，大卫F.霍金斯，肯尼斯A.麦钱特.会计学—教程与案例（原书第10版）.北京：机械工业出版社，2002.4.

4.劳动的价值创造和价值分配的论文 篇四

二次大战后随着先进生产力的获得，金融成为现代经济的核心，社会分工和企业内分工有了很大发展，劳动和资本关系有所变化，出现了劳动资本化和资本劳动化的新趋势。这一趋势，改变着劳动的价值创造和价值分配。

一、现代条件下社会分工的发展和服务价值的创造

先进生产力的获得，必定表现为社会分工的发展。二战后，随着经济电子化和信息化的发展，社会分工也大为扩展和深化了，尤其是表现为第三产业或服务业的迅猛发展。众所周知，目前市场经济发达国家，第三产业已占国民生产总值的百分之七十至八十以上，第一产业绝对下降，有的国家只占百分之几，第二产业也相对下降。劳动就业的状况，也大体如此。在服务业中，商业和金融业又是两个发展迅速的产业。这一情况，与马克思时代已有极大不同。如何看待当前社会各产业的价值创造?

马克思的劳动价值理论，目的是揭示资本主义生产方式的运行特点和基本矛盾，他以物质产品作为研究商品价值的对象，在《资本论》三大卷中，基本上不涉及服务产品的价值问题，以物质产品的生产和价值创造为中心，把商业、金融等流通过程看作是价值的实现而不是创造，把价值定义为“无差别的人类劳动的单纯凝结”。但价值的本质是社会劳动，是人与人通过商品交换形式的劳动关系。如果我们不单纯地以物质生产及其产品为研究对象，而以社会再生产、以社会的经济过程为对象，就应该说，构成整个社会分工、其产出用于交换的各种私人劳动和各部门的劳动，也都是创造价值的，因为它们也是社会劳动，也反映人与人的劳动分工关系，符合价值的本质。第三产业中，如商业、金融、信息、咨询劳动等，虽然其活动成果不是物质产品，而是一种服务或劳务，但他们的具体劳动实现物质产品的使用价值和价值，或是为物质产品新使用价值的形成和价值的创造准备条件;同时，他们的劳动作为社会劳动，作为一般人类劳动力支出的抽象劳动，也创造价值。例如，商业店员的劳动中，分类、包装、运输、保管等劳动，属生产过程在流通过程的延续，自然是创造价值以外的，就算只是与商品价值形态的变化有关，如向消费者推销商品，也需要向消费者介绍各种商品的价格、品质、性能、规格等知识，而且介绍要有针对性，能满足不同购买力、不同消费对象(包括性别、年龄、职业、民族等)的需求。所以，商业店员的劳动，也是二重的。他们销售商品的劳动，是在介绍、提供样品、任凭挑选等具体形式下支出的一种具体劳动;另一方面，具体劳动中也有脑力和体力的支出，有抽象的一般人类劳动或社会劳动。这和直接生产过程价值形成中具体劳动转移价值，抽象劳动创造新价值的情况是一样的。一个是“准备”、“实现”，另一个是“转移”。由于服务产品和物质产品具有不同的使用价值形态，可以认为，它创造的是一种服务价值。

这样，我们可以说，商品价值包括两大类：产品价值和服务价值。产品价值是第一、第二产业创造的价值;服务价值是第三产业创造的价值。也可以说，价值概念有狭义和广义两种涵义，狭义的价值仅指物质产品价值;广义的价值则包括物品价值和服务价值两者。服务价值也可分为两部分：一部分是直接或间接为第一、第二产业服务的，如科研、教育、商业、金融、信息、咨询等部门;另一部分是直接为个人消费服务的，如饮食、旅游、娱乐、体育等部门。随着社会生产力的发展和人们需求层次的提高，第三产业在满足人们的需要、特别是精神文化生活需要方面的意义，显得愈来愈重要了。

把第一、第二、第三产业都确定为创造商品价值的产业，这些产业的劳动者都是创造价值的劳动者，它的意义在于：1.承认第三产业也像第一、二产业那样，是生产商品、创造价值的产业，就使生产商品的社会劳动具有了普遍性，各产业劳动者的社会地位具有了平等性。如果像传统的观点那样，认为占就业人口大多数的第三产业劳动者不创造价值，他们得到的收入要从第一、第二产业劳动者创造的价值和剩余价值中分一杯羹，这在第三产业就业人数不多时似乎还说得通，到现在不是要变成笑话了?况且这种说法，会把广大的第三产业劳动者置于一种什么样的地位呢?2.第三产业劳动者，如商业、金融劳动自己创造服务价值和流通中实现物质产品的价值，并不矛盾，也不是可替代的关系，恰恰是他们具体劳动和抽象劳动两方面不同的功能的表现，正好说明物质生产过程和社会再生产过程既相统一又有区别的关系。3.能使劳动价值论运用于实际经济运行。具体说，按原来对价值只由物质生产部门创造的理解，在集中的计划经济体制下，对国民经济的核算，采用以社会总产值为基本核算指标，只核算物质生产部门的物质产品平衡体系，简称MPS，是残缺和重复计算的;在社会主义市场经济体制下，采用以国民生产总值和国内生产总值为基本核算指标，既核算物质生产部门也核算服务部门的国民帐户体系，简称SNA，就比较全面，也符合国际规范，能与国际接轨。承认第一、第二、第三产业都创造价值，才使实行SNA有了相应的理论基础。

二、现代条件下企业内分工和产品价值的创造

在马克思的劳动价值论中，创造价值的活劳动，主要是机器工人的操作性劳动，虽然他也说到了管理劳动和科技工作者的劳动，但没有展开详细论述。这大体上反映的是19世纪以纺织业为主导行业时的特征。经过20世纪上半期的“管理革命”和20世纪下半期的“资本革命”，马克思所说的总体劳动或总体工人的内涵，已有了极大发展，从产前、产中、产后联系起来看，变成由创业、投融资、科技工作、组织领导、经营管理、具体操作、购买销售等许多部分共同构成的组合劳动。在一个现代化大企业中，可以有分散的几十万个所有者，形成了一个包括决定企业发展战略和日常运营的人数众多的法人治理结构，所有者和经营者是分开的，资本所有者、资本经营者和企业创业者也是分开的。在这样的企业中，形成了复杂的劳动分工体系。

现代企业中的劳动分工，按劳动的重复性或创新性(非重复性)和劳动成果的`可测性或不可测性两个标准划分，大体可以把创造价值的劳动分成三类：第一类，操作型劳动。如搬运工、打字工、装配线上工人等的简单劳动，其劳动内容和方式几乎是完全重复的，对普通成人加以简单培训即可胜任;其劳动成果也是确定的、可测量的。第二类，管理型劳动，即各种职业管理者和专业者的劳动。在现代大企业中，经营管理不仅仅指公司履行计划、协调、考核等职能经理人员，更大量的是技术研发、律师、财务专家等专业人员。管理者的劳动，具有一定的非确定性或非重复性，不可能由外部预先规定工作的方法和流程，需由劳动者发挥一定的自主性、灵活性;他们从事这类较复杂的劳动，要经过相当长时期的教育和培养，因而是人力资本的所有者;他们的劳动成果，具有较大的不可测性。第三类，创新性劳动，如科技发明家、创业者、企业领导者等。他们的劳动具有高度不确定性和稀缺性，每一次劳动都要涉及对新信息的处理和新情况的应对，其劳动成果常常很难确切衡量，且风险性极大;这类发明家、创业家，是先进生产力的代表，是一种特殊的人力资本，其中极少数人很大程度上是一种天赋才能，非一般学校教育和在业培训所能造就的。如京剧大师梅兰芳、美国篮球明星乔丹、微软董事长盖茨等，他们从事的劳动，别人无法替代，是一种垄断性劳动。

根据马克思关于在同一时间内复杂劳动创造的价值等于倍加的

简单劳动创造的价值的原理，拓展到现代企业，从事较复杂、需经教育培养的职能管理者和专业人士的劳动，其创造的价值和剩余价值将高于从事操作性的简单劳动者;科技工作者、创业者、企业领导人的创新性劳动创造的价值和剩余价值理应又高于前两者;最后，极少数拥有自然垄断性劳动的特殊人才，他们的科技发明和创造，耗费的个别劳动就是社会劳动，只要社会承认，符合社会需要，创造的价值将几倍、十几倍、几十倍甚至更多地超过前述劳动者所创造的。其价值实现，也不像物质商品那样是一次性的，而是在不断交换中逐渐实现。社会也会在一定期限内用知识产权，如专利法等，保护其合法所得。

> 三、劳动与资本分享企业利润

科学技术的进步，先进生产力的获得和劳动分工的发展，使知识劳动者大大增加。他们的人力资本要得到承认和实现，要和财务或货币资本所有者分享剩余。

上述几类劳动者创造的新价值，扣除合约规定的工资、利息、地租、税收后的剩余，构成企业利润。企业利润如何分配呢?按照马克思的分析，这样的问题是不存在的。因为，在他看来，工人只能得到劳动力价值或价格即工资，企业利润完全归资本所有者获得，不容劳动者分享。当时的情况也基本如此。但如今问题不那么简单了。对第一类简单劳动者来说，由于劳动是重复的、机械的，成果又是容易检验和衡量的，故只要使他们的成果和报酬联系起来，例如采用计件工资制，就可以调动他们的劳动积极性;但是，对那些复杂劳动和创新性劳动，需要劳动者发挥自主性、灵活性，这些劳动不确定性强而成果又难以测量，用工资奖金等外在刺激手段的效果是不会理想的，必须使劳动者追求劳动业绩的动力内在化，把其收入一部分与分享企业的剩余挂起钩来。复杂劳动者通常收入水平比较高，承担风险能力强，也愿意用一部分工资收入交换对企业剩余的参与权，例如获得企业的股权、期权等，使自己的劳动资本化，使人力资本的价值得以实现。资本所有者也是愿意劳动资本化的，因为劳动资本化后，拥有股权的员工更加乐于通过创新来提高企业的价值，从而增加个人的资产价值;或者是，企业在剧烈复杂的竞争中，因经营不善濒于破产，可通过职工持股挽救企业。这些变革的意义，在于变激励不相容的劳资关系为激励相容的劳资关系。

在劳动资本化的同时，资本也在劳动化，即数量庞大的劳动者也以其货币收入进行股权和各种金融衍生品的投资。二战后，发达资本主义国家出现了各种机构投资者。如美国的老虎基金、投资基金、养老保险基金、公务员基金等，仅高校教师基金就有7000亿美元。各种劳动者把自己的货币收入存入各种机构，委托他们进行投资。这就使二战后，资本市场、尤其是证券市场发展迅速。1983年美国股民仅4240万，到底增加到7870万，十几年增加了85.6%;股市上筹资可观，1990年为5000亿美元，达2.7万亿，为前者的5倍多。一些大的上市公司，股东几十万，股票市值几千亿。例如，盖茨的微软公司，6月底股东人数达11万2千，1912月股票市值高达6040.78亿美元，排名第一位;但20底，由于高科技股的不景气，市值已跌到2312.64亿美元，排名第七了。通用电气公司，年底股东人数高达61.6万，市值4749.29亿美元，排名升至第一位。我国股市建立时间不长，不过十几年，至今已有股民6000多万，一些大的上市公司，股东人数也很可观，如四川长虹股东人数达71.2万，宝钢股份为24.1万，浦发银行为30.9万。

如此众多的劳动者拥有股票，资本劳动化，这也是二战后的新现象。马克思当年论述股份公司的实质是资本的社会化，是大资本集中中、小资本的形式。现在不仅是中、小资本而且是劳动者的收入变成社会化的资本，因此，劳动者持股，是资本社会化的进一步深化。这是科学技术进步，社会化生产扩大的需要，也是劳动者的收入有所提高的结果。

公众出资者当然也要参与对企业利润的分配，而且投资企业得到的回报一般应超过利息，因为投资者比储蓄者承担着更大的风险。这样，在一个现代企业中，分享企业利润就有这样几种人：出资者、创业者、科技发明者、高层管理者、各种职能管理和专业人才，各种知识劳动者。

资本和劳动在企业产权结构中是如何分配的呢?这在各行各业中是不同的。一要看资本劳动化程度。各行业创业所必需的资本数量是不同的，有大有小。一般说，传统产业如钢铁、重化工、汽车等企业所需的创业资本量大;新型高科技产业，如软件业等就小。创业者自筹资本能力也有很大差别，创业以后扩资、融资的需求也不同。这些决定了各行各业资本劳动化或社会化程度的不同，有的企业股权分散在几十万公众股东手中，如前面提到的通用电气公司，有的则集中于少数创业者和风险投资家。二要看劳动资本化程度。劳动资本化程度也由两个因素决定。一是企业的科学技术含量，科学研究企业、技术开发和孵化企业，都是人力资本集中的地方，也是劳动资本化程度高的单位。反之，那些传统的资本密集和劳动密集型企业，如纺织、轻工、机械等企业，劳动资本化程度就会低一些;另一个是企业内部各类劳动者占有剩余的多寡不一样。企业创业者、科技发明者和高层管理者，劳动资本化的程度无疑最高，他们既是所有者又是劳动者，一身二任。作为所有者可得到一份剩余;作为高智能劳动者，除可得到高工资，还可根据其业绩得到股权和期权。其次是职能经理人员和科技工程人员;再后是一般知识劳动者。至于从事操作性的简单劳动者，一般没有机会把劳动转化为股权，即使有也常限于新创业的高科技中小企业或行将破产倒闭企业。

上述两方面情况决定资本与劳动在企业产权结构从而剩余占有中出现不同比例。有些企业资本占很大比重，而且股权比较集中，大股东占据统治地位，劳动者基本不参与剩余分享，这大体上是传统的中小型低技术企业的情况。有些企业，股权虽也比较集中，但知识劳动作用巨大，员工参与剩余分享的程度也比较高。高科技企业像微软，就属这一类。也有的企业，股权是分散的，但员工参与剩余分享的程度也很低，通用电气公司是一例。

5.创造自己被利用的价值 篇五

近期认真阅读了《新主人翁精神》一书，该书用故事性体裁告诉我们主人翁精神对于个人的成长和企业的发展都起到至关重要的作用，“每个人都是自己人力资源的管理者”，每个人都要做“岗位的主人”，善于打造自己的核心竞争力，创造并提升自己“被利用的”价值。因为在被利用的同时，我们可以利用公司提供的平台和资源，去实现个人的理想与目标。如果更进一步，让个人理想与公司目标有效结合，就能够真正实现自己与公司的双赢，这也是公司双成文化的精髓所在。

首先，要善于创造自己“被利用”的价值。所谓创造，是“从无到有”的过程。在经济社会中，当人力资源成为一种商品时，“被利用”的价值又可以叫做劳动价值，即我的劳动能够满足公司某种需要的属性。2006年我从大学毕业，在家蛰伏半年通过了司法考试后，一脚踏入了中国人寿的大门，从一名普通的销售人员做起。原本我的初衷是通过尝试销售来增强与人沟通的能力，积累一定的人脉关系，为以后的律师从业奠定基础。意想不到的是，在这里，我遇到了生命中的第一位贵人，他给了展示的平台和发展的机会。依然记得入司第一天上台做一分钟自我介绍时的紧张，六个月后我却意外被行政任命为小组主管，不难看出，这是因为或许我身上拥有一些别人所没有的能够“被利用”的价值。于是，我有意识的去提升自己的表达能力，组织协调能力，创造这方面的劳动价值，从主动要求主持早会，讲授专题开始，到新人衔接教育的运作参与，我在会议策划与主持、培训组织、团队管理方面的能力不断增强，六个月没有报酬的兼职讲师工作让我获得了参加全省专职讲师培训的机会，有幸接受到公司专业系统的讲师培训。这意味着我与公司的代理合同变成了劳动合同，这也意味着我的专职讲师生涯的正式开始，2008年我迎来了寿险生涯新的起点。

很多人会抱怨怀才不遇，其实“怀才就像怀孕一样，时间久了，总会被发现”，关键是，您是否真的有才，您的才是否能转化为可以“被利用”的价值，您的才是否能够为公司创造价值。如果没有，就需要去创造可以“被利用”的价值，因为您的价值决定了公司能否给您提供更大的空间和舞台，让您在成功的同时带来企业的发展与腾飞。这是第一点，要持续创造自己可以“被利用”的价值。

第二，要不断提升自己可以“被利用”的价值。所谓提升，是“从有到优”的过程。书中提到，人力资源会随着时间的推移而不断衰减。阻止衰减的唯一途径是不断学习、不断实践、与时俱进。当我们具备主人翁心态，愿意承担更多的使命与责任时，就要不断打造自己的核心竞争力，不断提升自己可以“被利用”的价值，努力使自己的人力资源保值的同时持续增长，这样我们就可以获得更多的发展机遇。

那么如何提升呢？

首先要不断学习，活到老，学到老，养成终身学习的习惯。学历不代表学问，知识不代表智慧。在养成持续学习的习惯后，更要学以致用，知行合一，让知识指导实践，并在实践中得到检验与提升。

其次，要用心。努力去做一名主人翁，这不但是给企业一个发展的机会，更是给自己一个成功的机会。我们经常说“选择比努力重要、方向比选择重要”，后面还有一句“用心比一切重要”。世上无难事，唯怕用心二字。

6.人生的价值在创造中升华 篇六

人生就是一种选择。我们无论从事什么样的职业，首先必须树立正确的世界观、人生观和价值观，这是确保走向成功的前提和基础。每一位员工都可能改变自身的行为习惯，以提升创造影响力，并将创新精神融入到公司的脉络中。培养和倡导全体员工的质疑能力、观察能力、交流能力、实验能力、联想能力，并把这些能力渗透到公司运作流程，成为运营理念。让优秀的人体会到自己是高手，员工间就会形成你争我赶的“攀比”，会激发他内在的火花。形式可以变化万千，但万变不离其宗。近年来广受热议的海底捞案例也生动表明，只有对员工充分尊重、认可，才能形成鼓励探索、宽容失败、敢为人先的创新文化氛围，才能够调动员工极大的创造力、创新力，使人生的价值在摸索中一步步明朗。

优秀的文化氛围是开展创新工作的土壤，科学的激励机制是推进创新工作的保障。谷歌公司能在短短时间内，从一个小打小闹的在线搜索引擎公司，成长为一个在所有领域都插上一脚的科技巨鳄，成为互联网创新的领头羊，其中的最重要秘密就是平等、透明、以人为本。谷歌公司对创新的热情、对诚信的执著、对大众利益的追求和所展现的“激情魔力”，都能在办公环境中得到集中体现。

工作中要注重细节，积极主动，善于交流沟通，平等友善，富于创造力，谦虚诚实，勇于接受批评与建议；学会善于分析，适时应变，注重效率，切实做好本职工作，决不找任何借口，拖延贻误工作。

优秀员工造就了优秀企业，优秀企业培养了一大批优秀员工。盾安最好的福利就是对员工的培训，我们作为其中一员更是很珍惜这样的机会和方式。不管是员工个体，还是团体组织，都要终身学习，学习无止境，实践无止境，昨天的面包不充饥，我们只有天天学习、年年学习、终身学习，不断追求，不断超越，才能使自己和企业从平凡走向成功。

其实，我们不必去做什么大事，给自己设定一个目标，把每一件小事做到最好，就是一种成功。我们也正是在做好一件件小事的过程中得以不断提升自我，升华自我。记得阿里巴巴的马云，在电视节目“赢在中国”里面说过一句话，“小的企业要有大的志向，大的企业要注意小的细节”，正像有本书叫做“细节决定成败”。我相信阿里巴巴也不是一开始就能做到像现在这样好的，也一定要从一些小事做起，直至现在能在香港成功上市。作为金盛镁业的一名员工，自身价值的体现就在于这样的细节，处处都应该为企业着想，只要对企业有好处，就把它做好，当每个细节都深入到你的心灵深处，它就会指导你的一些行为。当我们每做一件事时都想到这句话，那么我们一定会做得更好！当我们找到了归属感，那我们的价值就会有所升华！

我们是不会选择做一个普通人的。如果我们能够做到的话，我们有权成为一个不寻常的人。我们寻找机会，但我们不寻求安稳，我们不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，换成我，我要做有意义的冒险。我要梦想，要创造，要失败，也要成功。我们的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我们要勇敢地面对这个世界，自豪地说：

“我们的价值在创造中升华。”

7.基于价值创造的战略 篇七

关键词：战略管理,创造价值,规避风险

1 问题的提出

什么是企业战略呢?战略是一种军事上的说法, 如果在战争来临前能占据关键位置 (制高点) , 我们将其视为好的策略。对于企业而言, 亦是如此, 战略就是企业发展的核心。它源于企业的市场地位、内部的核心竞争力以及企业文化, 因而它与这三者有着密不可分的联系。

第一, 企业将其营销组合结构化来开发他们的品牌, 巩固与顾客的关系。营销组合包括四个P:产品 (Product) , 价格 (Price) , 地点 (Place) 和促销 (Promotion) 。企业应该选择能最有效达成其目标市场及产生最大利润的组合, 即创造价值的最优化模式。许多成功的企业, 在其选择的组合中, 不同的元素相互支持, 并且在一段时期持续提供一个连贯的战略。

第二, 战略竞争力是通过层层推进的、持续的战略决策建立的, 可被描述为该企业发展的核心竞争力, 企业发展的核心竞争力包括企业结构、人力资源策略以及信息管理等几个方面, 尽管某个环节可以单独复制, 但是一个企业的战略优势只能来源于其过程的整体性。只复制其中的一方面, 其他企业并不能创造同等的价值。

第三, 战略同样与企业文化联系在一起。企业文化影响到企业社会责任 (CSR) 。战略性企业社会责任既包括由内到外的范畴, 也包括由外到内的范畴, 也可以说企业文化是一个企业的市场地位和企业结构共同作用的结果。

通过对企业战略的分析, 不论是提升市场地位与企业的核心竞争力, 还是促成一个和谐的企业文化, 战略发展的基本意图都是为成功做准备的 (这个成功的概念主要包含企业的持续发展) , 这与为避免失败而做准备是完全不同的。

既然企业战略关乎于企业的成功, 关乎于企业创造价值, 那么对于企业战略管理而言, 其关键也应该是为企业创造价值, 而不仅是避免失败。“成功”才是需要抢占的制高点, 失败的存在往往是因为企业正试图实现成功。从上述分析很自然地就衍生了这样的一个论点, 即企业战略管理的首要目标是成功, 而能否创造价值自然就成为了企业战略管理中考虑的首要因素。

2 创造价值是企业战略管理的出发点

首先, 企业是以营利为目的经济组织, 是最重要的市场主体。企业经济效益是企业一切经济活动的根本出发点。因而, 企业战略管理的终极目标是让企业可持续赢利并实现做强做大, 实现企业的社会价值。

其次, 企业战略与战略管理可称其为企业的智力资本 (无形资产) 。Kaplan和Norton (2001) 提出了一个很重要的见解:“无形资产只有在一定的情境下才具有价值。”他们认为, 好的企业战略 (包括企业战略管理) 使全部资产的价值体现出来, 因此, 好的战略不仅仅是创造无形资产, 更重要的是将无形资产转换为有形资产, 以更好地衡量战略。也就是说, 好的战略与战略管理更可能是市场价值中反映出来的东西。当然, 有一些有价值的非常好的策略 (包括企业战略管理) 可能只会在危机中才能体现出来, 而不好的战略与战略管理则可能创造不必要的风险, 它会摧毁价值, 特别是在变革的时代。

再次, 在企业战略管理的价值衡量方面, Kaplan和Norton (2001) 认为, 要确定有效的无形资产的价值太困难了, 因为无形资产对获利能力的影响是间接的, 在它实现价值以前必须将其贯彻于一个连贯的计划中。笔者认为, 这种观点过于悲观, 现在的策划师已有了计算无形资产的丰富经验, 已形成了一套较为完整的无形资产评估模型 (岳杰, 2009) 。

总之, 企业战略是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段, 充分利用本企业的人、财、物等资源, 以达到优化管理, 并最终实现提高企业经济效益与社会价值的目的。而企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施, 直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的多方面重大问题。诸如企业的经营方向、产品开发、市场开拓、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等, 它直接关系到企业的价值创造, 并始终是为企业创造价值而服务的, 即创造价值是企业战略管理的制高点。

3 “风险”是企业战略管理的副产品

企业战略管理一直受到理论界与业界的广泛关注, 与资产规模、企业业绩等一并构成企业实力的主要因素, 企业的战略风险管理在其中占据着重要地位。 在实践中, 有一个共同的观点, 即战略问题是风险的最大的来源。Raff (2001) 、Slywotzky、Drzik (2005) 发现战略风险通常比其他类型的风险更重要, 更难以理解和量化。本文认为可以将战略价值等同于评估价值和智力资本, 所以战略风险等同于无形资产的波动性。如果当前的股票价格可以合理衡量企业的价值, 那么无形资产大大超过了企业有形资产的价值。尤其可见无形资产比有形资产的价值更加重要, 当然, 也可能引起更大的风险。那么, 战略风险与企业的其他主要风险 (即金融风险、经营或费用风险) 有什么异同, 如何量化战略风险呢?

我们可以将其与企业的金融风险与经营或费用风险进行系统性类比。第一, 金融风险很大程度上是通过审查企业的账目来衡量的, 也就是说, 这些金融风险可以直接通过数据波动性来衡量。当然, 金融风险也有战略性的部分, 比如现金流危机、声誉危机等, 这些不确定金融风险也是一个战略风险。第二, 经营或费用风险是损失风险, 其源于内部流程、人员和系统的不充足或不成功, 或是来源于外部事件。这定义的解释可以非常广泛, 在实践中, 经营风险包括:①内部和外部欺诈;②人身伤害、歧视或专业疏忽的索赔;③有形资产的损害;④业务中断或流程失败所引起的损失。因此, 它是一个相对有限的活动范围。它涵盖了导致费用比率运行高于预算的所有事件, 经营或费用风险就是随着时间的推移费用差额与预算的整体波动性来衡量的。经营和费用风险同样也有一个战略的部分, 因为风险水平关键取决于为防止此类风险而对系统进行的决策。

战略管理风险区别于金融和经营风险, 因为他们对公布的账目有间接影响。Slywotzky和Drzik (2005) 在一篇被广泛引用的论文中指出战略风险主要可以分为7类:一是反映在利润挤压中的行业风险;二是技术风险, 包括知识产权权利的丧失;三是品牌侵蚀或崩溃;四是来自新加入者的竞争;五是客户风险, 如果依赖于少数顾客更为严重;六是项目风险;七是停滞发展风险。我们还要加上环境风险。可以说, 这份名单涵盖的是无形资产风险, 而不是有形资产风险, 而且这些风险通过调整评估价值计算的假设才可能被衡量, 因此难以直接量化未来不同观点的效果。此外, 不好的战略可能会导致其他损失, 而不仅仅是无形资产的损失。我们承认这些是战略性的风险, 但认为, 其可能被归类为战略赌博。

从上述分析来看, 所有战略决策都意味着风险, 但是战略风险管理的价值不能被严格衡量和管理。在最近关于战略风险的研究文献中, Mango (2007) 指出了四点:①战略风险是战略流程的副产品;②战略风险意味着向未知领域冒险, 这可能导致企业的毁灭;③战略风险管理是监督所有企业风险管理的过程;④战略风险管理是战略制定不可或缺的一部分。因此, 本文认为战略风险可理解为企业战略管理的一个副产品, 战略风险管理的重要组成部分包括如何应对可能出现的情况以及如何思考没有想到的。

4 “创造价值”与“规避风险”是辩证的统一体

控制风险就是创造价值, 这已经不是什么新理论了。从更广意义来看, 这一理论自古有之。于企业战略管理而言, 创造价值是其最终目标, 而风险管理则贯穿企业的各个环节与每一个决策活动之中。从企业战略、企业战略管理以及企业信誉、核心竞争力等无形价值资产角度来考虑, 良好的战略管理可以充分保护企业的利益, 提高和维护企业信誉度, 有助于企业创造价值, 同时也可以规避风险, 全面提升企业竞争力和资产规模。

风险的存在是因为企业正试图创造价值, 也可以说, 企业战略管理本质上是一种寻找价值和风险平衡点的艺术和科学。企业要实现价值的最大化, 需要建立在对战略风险的充分理解的基础上。对企业战略管理的优化, 使得企业承担的每一分风险都能创造最大的价值, 这是企业实现发展的制高点。

不论是在金融服务行业还是其他领域, 企业战略的制定者在制定战略和管理风险中都起着越来越大的作用。对于战略价值的评估, 是无形资产一个强大而日益敏感的措施, 被认为是一种战略投资或智力资本。这些战略资本包括企业的市场地位和其核心竞争力。本文认为更为量化的方法是可以将业务管理决策直接与企业价值的创造有机地联系起来。

总之, 战略风险源于战略的实施, 规避风险与创造价值并不矛盾, 但是不为了规避风险而放弃创新。对于战略管理中的这种很极端的风险, 各界也形成了一定的认识, 这些认识主要从“组织怎么使用情景设置?或德尔菲技术?或实物期权分析?”等方面进行了分析。具体这些方法是如何来规避风险创造价值的, 不是本文所要探讨的内容。

参考文献

[1]Baghai M, Smit S, Viguerie S P.The Granularity of Growth[J].McKinsey Quarterly, 2007 (2) :40-51.

[2]岳杰.超额收益法基础上的无形资产评估模型研究[J].统计与决策, 2009 (17) :151-152.

8.基于价值创造的企业管理会计探析 篇八

【关键词】价值创造 管理会计

一、引言

管理会计在价值创造方面的巨大作用还未引起我国企业的重视，从改革开放以来，尤其是近年来我国企业的规模发展迅猛，尤其是变更性质的企业，原有的财务会计已经不能适应企业发展对于财务工作的需要，这就有必要将管理会计引入我国企业的财务与管理工作中，规范与评价企业的财务工作，为企业创造价值。

二、我国企业管理会计面临的问题

（一）外部对管理会计的引导不足

在企业价值创造方面，管理会计有着其他管理活动不可比拟的天然优势，企业更需要管理会计来对企业的上一阶段的活动进行评价同时对下一阶段的活动进行指导。我国现行的会计准则基本是借鉴西方发达国家已经建立起来的较为完整的财务制度，作为企业财务管理的基础的会计制度在我国的发展历程较为短暂，而在此基础上的管理会计在我国的发展更是十分缓慢。管理会计是对于企业财务活动以及与此相关的活动进行统一管理，是现代企业科学管理的一种重要方法。由于管理会计在国外也正处于蓬勃发展的状态，因此将管理会计引入我国，应用于我国的企业也存在诸多的限制。我国对于企业的财务会计有着众多的会计准则及一系列的配套政策文件，相对于企业的管理会计的应用来说，却极少有相关的指导性文件，对于即使想实行管理会计对财务活动进行管理的企业来说，也具有很难的操作性。这使我国的会计活动的现代化止步不前，也不利于我国企业管理水平的提升。

（二）企业内部对管理会计不够重视

除了相关部门对于管理会计的应用引导不足之外，企业自身未能对管理会计给予足够的重视，未能充分的认识到管理会计在企业价值创造方面的重要作用。大部分企业都将财务会计作为会计活动的重点，而忽视了管理会计对于提升企业价值的能力。企业对于管理会计的忽视，一方面是由于企业的财务总监等管理高层未能充分意识到管理会计在价值创造方面的积极作用，另一方面也是因为我国管理会计人才的缺乏，管理会计人才需要能够对于企业的各个环节有充分的了解和认识，并且能够综合的运用这些知识对企业的活动进行综合管理。

我国的众多国有企业经历了所有制改革等方面的变革，在发生这些变革的同时，企业在会计活动方面也应有相应的变革，然而这也正是被众多的转型企业所忽视的。管理会计是企业在发展的过程中，在企业管理现代化的进程中所必须要采用的。仅仅将财务会计作为工作的重点，而极少的采用管理会计的科学管理方式，将会使得企业的会计活动难以适应企业发展变化的需求，最终将限制企业的发展甚至给企业的发展带来极大的负面的影响。

（三）管理会计极易受大环境的影响

管理会计是现代企业管理的重要方面，在其为企业创造价值的同时，也极易受到企业所处的市场经济环境的影响。管理会计在企业中主要应用于内部控制、预算管理和业绩评价等方面，这些正是易受到企业外部环境影响的，这就对于企业管理会计制度的设计提出了很高的要求。管理会计要具有可操作性、能够适应市场环境、国家政策等方面的变化，在执行管理的过程中能够克服外界因素对公司的影响，从而能够更好的执行管理的职能。

我国正处于极大的经济转型期，市场的各种因素正在发生极大的变化，这就使得我国的企业要有更高的管理会计水平，才能应对瞬息万变的市场环境。然而由于我国企业管理会计水平有限，因此在管理会计的应用中，存在着诸多的限制和不足。大型公共基础设施如公路、铁路交通等的建设，就给交通行业的相关企业带来了极大的投资机会。相关企业在生产经营的过程中，应当将管理会计应用于资金循环的各个方面，在增加收入同时减少成本，以提高企业的盈利能力。然而我国企业在对于管理会计的认识不深，应用不足，难以应对环境的变化。

三、管理会计价值创造能动性的探析

（一）内部控制中管理会计的运用

管理会计是内部控制的重要方式，将管理会计应用到内部控制的环节中，将极大的提高内部控制的有效性。内部控制是现代企业管理的重要组成部分，通过内部控制，企业能够对于企业生产经营的各个环节进行有效的控制，保证各个环节高效有序的运行。良好的内部控制制度在提升企业收入的同时，降低企业的经营成本，提高企业的运营效率，最终使企业的生产经营达到一个良性的循环状态。对于企业财务的内部控制是企业内部控制的重要组成部分，作为现代企业管理制度之一的管理会计也为企业的财务内部控制提供了强有力的支持。管理会计对企业财务工作流程及工作成果的管理工作，能够将内部控制应用于企业的财务工作中，保证企业财务工作的高效性和有序性。企业的财务工作虽然不能直接为企业创造经济价值，但是能够通过有效的内部监督来提高资金的使用效率，如企业通过期权的方式来避免汇率的变动给企业的生产成本带来的不利影响。这样，企业通过管理会计对企业的财务工作的内部控制，能够间接的为企业创造价值，这正是管理会计在价值创造方面的重要体现。

（二）管理会计对预算的管理

企业的预算是对企业下一年度生产经营状况的预期，是对企业的收入、成本、费用等方面做出合理的估计，在此基础上对企业下一阶段的运营与筹资做出安排。预算管理在企业的生产经营中的作用十分重要，是现代企业科学管理的重要方式，在这一情况的下，管理会计对于预算管理的作用就凸显了出来。管理会计对企业上一年度的生产经营状况做出合理的分析与评价，在结合下一年度的行业整体经营环境和企业自身状况的综合因素下，这样企业对于下一年度就会有更为精准的预算。这一切都是建立在企业对于管理会计的运用之上的，这正是管理会计对于企业价值创造的另一重要表现。预算的准确与否，直接关系到企业下一年度对于各项生产经营活动的安排是否合理，是否能够帮助企业达到预期的经营目标。而基于价值管理的预算，能够提供更为准确的预算，能够帮助企业在下一年度的生产经营中更好的利用资源，提高资源的使用效率，为企业创造价值。在经过一年的生产经营活动后，企业还可以运用管理会计对于企业上一年度的预算执行等活动进行评价，以提高下一年度预算的制定水平。

（三）管理会计对业绩的评价

管理会计在企业价值创造方面的另一重要表现就是其能够对于企业的经营业绩进行评价，以帮助企业在对于上一阶段的生产经营活动做出评价的基础上，对企业的下一阶段的生产经营活动做出合理的安排。业绩评价是企业管理的一个方面，它能够帮助企业发现之前的工作中存在的不足之处，并在之后的工作中做出改进。企业的财务工作作为企业工作的重点部分，作为企业经营中最容易出现问题的部分，更是需要对财务工作的业绩做出评价，这就是管理会计的另一重要作用。通过管理会计对企业的财务活动进行评价，以发现财务活动中问题，并且针对这些问题提出解决方案。此外，管理会计还可以对于企业销售商品中的收入、成本、毛利润、净利润等财务指标的计算，分析出企业的收入增长点和成本支出中能够压缩的部分，在增加收入的同时减少企业的成本，提高企业的税后净利润，为企业以后的生产活动提供指导，为企业的价值创造提供支撑。管理会计对于企业业绩的评价体现在多个方面，管理会计的合理运用将会为企业价值创造的方方面面提供指导。

四、结语

管理会计是企业发展到一定的规模应该要采用的科学的管理方式，其在加强企业的内部控制水平、提高资金使用效率、制定精准的预算和评价生产经营业绩等方面都具有十分重要的作用。

参考文献

[1]刘维丹，赵海立.基于价值创造视角的企业管理会计实务研究[J].商场现代化，2015，06：103-104.

9.《价值的创造与实现》教学设计 篇九

【学习目标】

1.通过对人物事例的分析，培养学生归纳与分析的能力。通过精心设置探究活动，引导学生进行自主合作探究，培养学生自主学习、合作学习和初步探究学习的能力，并明确如何实现人生价值。

2.通过对2015年感动中国典型人物事迹的分析，使学生树立起在对 社会的责任和贡献中实现人生价值的正确人生价值观，增强全心全意为人民服务的精神，自觉为社会创造价值，在劳动和奉献中实现人生价值。【教学重点、难点】 如何实现人生价值

在个人与社会的统一中实现价值

【教学方式及手段】 教学方式：情境导入、讨论交流、启发思维 教学手段：多媒体【教学过程】 情景导入：

阎肃老先生的歌曲 情景探究一

自主思考、合作交流、展示点评 教师总结、知识梳理

合作探究二

10.第三框题：价值的创造与实现 篇十

生活与哲学

第十二课

实现人生的价值

第三框题：价值的创造与实现

一、[教学目标]：

1、知识目标：

明确实现人生价值的根本途径和主客观条件。

2、能力目标：

通过分析实现人生价值的根本途径和主客观条件，提高学生对问题的深刻分析和全面理解能力，具有自觉创造和实现人生价值的能力。

3、情感、态度、价值观目标：

认识劳动和奉献是实现人生价值的根本途径，正确处理个人与社会的关系，发挥主观能动性，全面提高个人素质，树立正确的价值观，努力实现有价值的人生。[教学重点、难点]： 重点：人生价值的实现

难点：在个人与社会的统一中实现价值

二、[课前准备]:

1、全班分成若干组，每组负责收集近几年感动中国人物的事迹，并选取一个典型材料，课上交流。

2、完成《三维设计》基础知识点填空。

三、[引入]：略

四、[合作探究]：

探究一：人生价值是怎样创造出来的？（学生讲人物事迹，共同探讨）

1、不劳动的人能不能体验到幸福？

2、拥有幸福人生的根本途径是什么？

探究二：实现人生价值的条件（学生讲人物事迹，共同探讨）

客观条件：

主观条件：

3、如何理解在个人与社会的统一中实现价值，结合实例谈一谈。

4、有人认为：“强调个人和社会的统一会抹杀人的个性发展。”你怎么看待这个问题？

五、[反思总结]：

高二年级政治组

生活与哲学

第十二课

实现人生的价值

六、[学以致用]： 1、2012“感动中国人物”----林俊德：工作到最后一刻

【颁奖词】大漠，烽烟，马兰。平沙莽莽黄入天，英雄埋名五十年。剑河风急云片阔，将军金甲夜不脱。战士自有战士的告别，你永远不会倒下！

【事迹】林俊德，中国工程院院士、总装备部某基地研究员林俊德，2012年病逝。

林俊德入伍52年，参加了我国全部核试验任务，为国防科技和武器装备发展倾尽心血，在癌症晚期，仍以超常的意志工作到生命的最后一刻。

林俊德的中学和大学都是靠政府助学金完成的。大学毕业后，他被分配从事核试验研究。由于核爆炸具有极大的破坏性，测量仪器研制一直存在很大难度。林俊德根据当时的实际情况，独立创新制作了钟表式压力自记仪，为测量核爆炸冲击波参数提供了完整可靠的数据。在之后40多年的科研旅途中，他先后获得30多项科技成果。

2012年5月4日，他被确诊为“胆管癌晚期”。为了不影响工作，他拒绝手术和化疗。5月26日，因病情突然恶化，他被送进重症监护室。醒来后，他强烈要求转回普通病房，他说：“我是搞核试验的，一不怕苦，二不怕死，现在最需要的是时间。”

林俊德住院期间，整理移交了一生积累的全部科研试验技术资料；多次打电话到实验室指导科研工作。5月31日上午，已极度虚弱的林俊德，先后9次向家人和医护人员提出要下床工作。于是，病房中便出现了震撼人心的一幕：病危的林俊德，在众人的搀抬下，向数步之外的办公桌，开始了一生最艰难也是最后的冲锋„„

5小时后，心电仪上波动的生命曲线，从屏幕上永远地消失了。这位军人，完成了生命中最后的冲锋。

临终前，林俊德交待：把我埋在马兰。马兰，一种在“死亡之海”罗布泊大漠中仍能扎根绽放的野花。坐落在那里的中国核试验基地，就是以这种野花来命名的。思考：林俊德是如何创造和实现他的人生价值的？

2、2012“感动中国人物”----李文波：南沙守礁97个月

【颁奖词】二十年坚守，你站成了一块礁石，任凭风吹浪打。却只能愧对青丝白发。你也有梦，可更知肩上的责任比天大。你的心中自有一片海，在那里，祖国的风帆从不曾落下。

【事迹】李文波，男，48岁，山东平度人，中国海军南海守礁士兵。

李文波21岁毕业于中国海洋大学，当年入伍，三年后赴南沙永暑礁守礁。

20多年来，他先后29次赴南沙执行守礁任务，累计守礁97个月，向联合国教科文组织和军内外气象部门提供水文气象数据140多万组，创造了国内守礁次数最多、时间最长、成果最丰的纪录，受到了联合国教科文组织的高度评价。

长期恶劣环境下的生活，李文波的身体大不如从前，风湿病越来越重，但他仍然坚持一次不落地守礁，还经常顶替战友。除了坚守岗位，李文波还不断创新，为守礁工作总结经验，编写教材。他设计出了南沙第一套水文气象月报表程序，还编撰完成了《海洋水文气象观测教材》。

为了守礁，李文波亏欠家里太多。他新婚5天后回到南沙，20多年来，与妻子真正在一起的时间不到3年。2003年4月，李文波第一次回到老家，才知道母亲已经卧病在床3年，2005年9月，母亲病危，李文波回到老家陪伴母亲仅十天，就接到执行南沙守礁的命令，在前往南沙的舰艇上他接到了母亲病逝的消息，一个人长跪在甲板上向北方失声痛哭。

李文波说：“南沙守礁是我一生的荣耀，就算下辈子坐轮椅，也没什么后悔的！” 思考：李文波是如何处理个人利益和国家利益的？

七、[课下作业]：

2008“感动中国”人物特别奖：中国人

【颁奖词】“2008年的中国经历了太多悲怆和喜悦，在抗击暴风雪、抗震救灾、举办奥运会、神七航天员太空漫步等事件中，中国人用坚韧、勇敢、智慧向世界展示了令人震撼的民族力量。”

整个2008年带给我们震撼、感动、惊喜和痛怆。最终我们决定将这个奖项授予全体中国人，因为我们每个人都是2008年大事的感受者、亲历者、受害者、拯救者。我们希望感动不是一件奢侈品，它是能够与我们相伴的生活常态。能感动中国的人就在我们每一个人的身边，就是我们自己。” 思考：

（1）为什么全体中国人赢得了2008“感动中国”人物特别奖？

11.基于价值创造的战略 篇十一

关键词：创造性拼凑；价值创新；企业成长：成长模型

一、引言

战略管理领域的资源基础论提出了企业创造和保持竞争优势的资源特性(Bamey，1991)，具备这些特征对于企业成长具有重要意义，但资源基础论也没有探讨资源特性转化为企业成长的过程。因此，对于创业学者来讲，创业企业成长的内部机制问题仍旧是一个有待探索的“黑箱”(Baker和Nelson，2005)，发掘这一过程具有重要的理论价值和实践意义。

二、文献回顾

1，资源限制与创造性拼凑。资源限制是创业企业成长面临的一个重要挑战(Aldrich，1999)。创业企业在面临资源限制时有三种反应，一种是不作为，放弃机会或者是消极对待即将到来的威胁，这种反应的结果显然不会令人满意，甚至会影响企业的进一步生存。另外两种反应是比较积极的做法，第一种是进行资源获取，寻求外部资源来应对环境变化；第二种途径是充分利用手头资源来面对环境中的机会与威胁，即采取拼凑(Bricolage)的方式。现有研究表明，尽管受到资源限制，有些创业企业却能够在无法获得足够新资源的情况下成功地经营并获得成长(Mahoney和Michael，2005)。有关创造性拼凑的研究为我们加深这方面的理解提供了重要的思路(Baker和Nelson。2005)。

L6vi-Strauss(1967)最早提出拼凑的概念，是指利用手头的东西来制作或经营。近些年，一些创业学者开始把这一概念用于创业过程研究(例如Narduzzo等，2000；Baker等，2003)。在这些研究中，Baker和Nelson(2005)通过归纳式的研究方法，较为严谨和系统地发展了这一概念。作者指出，创造性拼凑就是通过组合手头的资源解决新问题或抓住新机会而积极行事，其包括三个特征：积极行事、为新用途组合资源以及手头的资源。这一概念强调对资源价值的主观建构，例如，看到别人没有看到的资源(甚至是被认为是废弃的资源)的某些价值。创业者突破某些常规观念的约束，发掘了这些资源的价值，并积极组合这些手头的资源于生产经营中。Baker和Nelson(2005)在研究中发现了两种拼凑模式：平行性拼凑(Parallel Bricolage)和选择性拼凑(Selective Brieolage)。前者是企业同时在多个资源领域运用拼凑方式经营，而后者则选择性地使用拼凑，并且企业一旦取得生存地位，往往会减少甚至放弃拼凑。作者发现只有采取选择性拼凑模式的企业获得了成长。

可以看出，创造性拼凑的概念为创业者建构资源价值，推动创业企业生存提供了重要的思路和模式。创造性拼凑的概念再一次肯定了Penrose关于资源的生产性服务的论述。企业家通过创造性拼凑的方式，挖掘出资源的新的生产性服务，从而为企业家在面临资源约束的情况下成功把握创业机会创造了条件。

2，价值创新与企业成长。企业的成长有赖于企业家通过某种经营模式成功地创造和占有价值。Porter(1985)认为，企业的竞争优势归根到底来源于企业为顾客所创造的价值，也即，企业的价值创造要着眼于顾客需求。在创造性拼凑中，创业者的目光主要在于资源侧，即建构手头有限的资源的价值，并将其以某种方式组合起来创造价值，因此，注重的是资源侧的“价值创新”。如果与此同时。企业能够把眼光也放在市场上，从顾客角度去考虑向顾客传递什么样的价值，从而把资源价值创新和顾客价值结合起来。那么，从理论上来讲，企业就应该能够获得更大的发展和成长，Kim和Mauborgne(1997)提出的价值创新战略为企业的高成长提供了有力的理论工具。价值创新包含了那些足以引发产业变化的重大技术创新，也包含了不以技术变革为前提的经营模式创新(王迎军等，2002)。Kim和Mauborgne(1997)发现，高成长性不受企业主体规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。因此，价值创新战略也同样适用于创业企业。

价值创新是从顾客角度研究战略与企业成长的一个重要视角。Kim和Mauborgne(1997，2005)所提出的四步法和价值曲线是利用价值创新战略寻求成长的重要工具。其中，价值曲线是企业在行业竞争要素上所表现的相对强弱，四步法则是为了重构顾客价值要素、塑造新的价值曲线而对竞争要素进行分析、选择的过程，包括分析行业中哪些理所当然的要素应被剔除、哪些要素应该提高到行业平均水平之上、哪些要素应该降低到行业平均水平之下、还有哪些从未提供的要素需要创造出来。通过这些工具，价值创新企业通过战略行动创造出与众不同的价值曲线。实现顾客价值的飞跃，从而开创了一片蓝海。他们的研究通过康柏、太阳马戏团等众多实例指出了价值创新——重新定义顾客价值的重要意义，其基本逻辑就是价值创新>企业成长，其不足在于：并没有对重新定义顾客价值后如何实现成长的过程做出系统描述和探究。因而，Kim和Mauborgne(1997，2005)的研究重在思路启发：顾客价值是创业机会所在。对顾客价值的发掘和满足有助于企业获得成长。

综上所述，价值创新的思路有助于创业企业把握顾客价值，而创造性拼凑研究有助于描述创业企业的成长过程。因此，把拼凑创业中的资源价值创新与Kim和Mauborane(1997，2005)所提出的顾客价值创新结合起来，有可能为创业企业探索出更好的成长路径。

三、创业企业成长模型的融合

1，创造性拼凑的成长模型。Baker和Nelson(2005)采用扎根理论方法识别了拼凑的五个资源领域，包括：(1)实物资源投入，把别人认为单一用途、无用甚至有害的物质变成一种有价值的投入；(2)人力投入，除一般员工，顾客、供应商和在企业逗留的闲人也成为一种人力投入；(3)技能投入，使用业余或自学得到的技术；(4)顾客／市场，提供一种在其他情况下得不到的产品或服务。来创造出市场或顾客：(5)制度和管制环境。主要是打破现有常规做法或标准的约束。通过在以上一个或多个领域开展拼凑活动，为创业企业在一定时期的成长提供了基本条件。

作者根据大量案例研究发现，在面临资源限制的情况下，获得成长的创业企业都遵循了如下所示的一种成长思路。

在受到资源限制的情况下，创业者为了抓住机会或是避开威胁，往往充分挖掘手头资源的价值，积极利用拼凑的方式来应对机会或威胁。但是，如果企业同时在多个资源领域(投入、顾客、制度)开展拼凑，则容易形成高度的非市场

化的网络嵌入关系，对企业获利及成长产生不利影响。因此，获得成长的企业往往是有选择地在某些资源领域中进行拼凑活动，随着业务发展对投入及市场资源进行常规化(例如，转向交易型的资源投入流程、顾客服务流程)，并且回应制度和管制环境的压力，选择那些有利可图的市场并为之提供服务。这种选择性拼凑有利于企业突破网络关系嵌入的影响，是利用拼凑方式实现成长的重要模式。

创业者Compton的案例阐释了这个成长模型。他购买了一个陷入困境的活动住房停车场。刚接手时，停车场停满了许多废弃的活动住房，脏乱不堪。客户也比较难对付。最初，Compton和其雇员与顾客积极套近乎、拉近关系，争取支持，并慢慢地转向改善停车场的美观以及租客的构成状况。他们把废弃的质量较差的活动住房中有用的零部件拆卸下来(实物资源投入)，以修理那些相对质量好的活动住房，同时把质量好的、经过修饰的活动住房聚集在一个区域。他也允许一些新的租客免费使用废弃的活动住房，前提是租客自行利用废弃住房中的可用部件对租用的住房进行修葺(创造顾客／市场)。一旦修葺完成，Compton允许他们以折扣价租赁，或是把活动住房移走——这主要是因为当时法律尚未对活动住房停车场有实质的约束，对活动住房的归属没有明确规定(利用制度环境)。Compton的现金状况改善之后，开始收缩拼凑的领域，例如，采取了严格而详细的合同(主要是规范租客的行为)，这样不仅赶走了那些棘手的租客，而且还保障了公司与租客间的市场交易关系，减少了过度嵌入于租客网络中的风险(选择有利可图的市场)。此外，他还利用当地法律规定，实施对租客的监督职责(利用制度环境)。境况进一步改善之后，Compton彻底放弃了拼凑。例如，购买新配件而不是利用旧房中的旧配件，使用专业维修公司的服务。等等(常规化)。这些做法虽然提高了经营成本，但同样也提高了租金和利润。总体上，Compton的活动住房出租率大为上升：租金和利润也有较大的提高，公司获得了明显的成长。

2，价值创新理论中的企业成长路径。Kim和Mauborgne(1997，2005)通过对企业界众多成功项目或战略行动的长期观察发现。价值创新是高成长企业的成长逻辑。这种逻辑把成长过程勾勒得非常简单：首先在广阔的市场空间识别顾客价值，接下来利用前述的四步法来重构价值要素，再通过有效地运作向顾客传递这种价值，那么，企业就实现了成长。价值创新的关键思路就在于对顾客价值的重新定义，通过提供一种潜在需要的而现实又未能提供的价值。实现顾客价值的飞跃，从而获取竞争优势和企业成长。

法国雅高集团的FormuleI旅馆为这一成长思路做出了最好的诠释。雅高的管理者从确定所有廉价旅馆的顾客需求开始，发现这些顾客的需求共性在于：以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。基于此，雅高管理者利用四步法对行业现有做法进行了改变，例如，取消了高消费的餐馆和休息间等标准酒店的配备设施：只在入住和离店高峰时才使用大堂接待，其他时间则为顾客提供自动答录机；提供的房间很小，只有一张床和少量的必需品，但床的质量很高，墙壁的隔音效果非常好，等等。显然，这些做法重构了顾客价值要素，不仅大幅降低了成本。还特别保障了顾客的睡眠质量，使得顾客看重的服务远远高于法国一般二星级旅馆的水平。而其价格却仅仅比一星旅馆稍高一点。Formulel所提供的独特价值非常有吸引力，该项目一经推出，不仅吸引了法国廉价旅馆的大部分顾客，还扩大到卡车司机、寻求短暂休息的商人等人群。FormuleI得以迅速扩张，据统计，其在法国的市场份额比排名其后的五个旅馆的市场份额总额还要大。

3，创业企业成长的整合模型。综合以上创造性拼凑和价值创新的思路，我们把资源价值创新与顾客价值创新融合起来，提出一个面临资源约束下的创业企业成长的整合模型。

首先，创业者通过资源价值识别及顾客价值识别(也可能通过二者的互动)来发现创业机会。但受制于资源限制，创业者会发现，采取拼凑的方式来充分利用手头资源可能是唯一有效的发展方式。因此，创业者从投入、市场以及制度等几类资源中的一个或多个方面进行拼凑活动，从而实现了一定的资源积累。同时，随着企业的发展，创业者也需要不断审视顾客价值的变化，如有必要(比如竞争过于激烈)，则重新定义顾客价值，并重新确定拼凑领域，以图进一步的发展。当然，在创造性拼凑所形成的资源积累过程中，企业还可以根据自身资源状况补充利用资源获取的方式，比如向银行贷款、招募员工等方式来推动企业成长。