公司战略对比分析

公司战略对比分析（8篇）

1.公司战略对比分析 篇一

一、自然灾害高频率爆发, 世界进入“低碳经济”浪潮

据统计:2006年7月14日登录的4号台风“碧利斯”, 危害波及了6个省份, 造成了843人死亡。同年, 台风、洪涝、旱灾、风雹、地震、低温冷冻、雪灾、山体滑坡、泥石流、病虫害等各类自然灾害都有不同程度发生, 浙江、福建、江西、湖南、广东、广西、重庆、四川等地受灾严重, 人民群众生命财产遭受重大损失。而这一年因灾死亡3186人, 紧急转移安置1384.5万人 (次) ;农作物受灾面积41091.3千公顷, 其中绝收面积5408.9千公顷, 倒塌房屋193.3万间, 因灾直接经济损失2528.1亿元。

针对目前岌岌可危的自然环境, 世界各国都采取积极应对的措施, 建立紧急预案措施。应对时代的步伐, 以及潮流的呼喊, “低碳经济”的浪潮席卷而来。这种在可持续发展理念指导下, 以减少温室气体排放为目标, 构筑低能耗、低污染为基础的经济发展体系, 通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段, 能在一定程度上取得社会发展与生态环境保护的双赢, 也是取得多国相继步入“低碳经济”的重要原因。

二、对于世界渐缺能源, 各国相制定节能规划的战略目标及其保障措施

1、日本

在2006年5月就发布《新国家能源战略》, 确定日本的能源利用效率, “即获得每单位GDP所消耗的最终能源指数由1973年的159下降到2003年的100, 减少了37%。到2030年的目标是指数达到70, 较2003年减少30%“的总体目标。

日本通过采取构筑节省能源技术战略的环保规划及保障措施, 在各个相关领域全部设立节能目标及细小的完成步骤, 同时推进多元化的科技人员及技术攻关工作的开发与合作。目前“节能音乐会”、“节约生活大型展览会”已经在日本形成一道独特的风景, 全民节能的朝代人们通过宣传节能的演出, 出演一堂又一堂生动的节能课程。并且大量生产节能灯泡、节水洗衣机和洗碗机、节能冰箱、太阳能电池、燃料电池等产品, 开源节流。虽然, 当前日本敌不过自然灾害带来的危机, 但日本民族行之有效的环保政策和强烈的民族责任感却不得不让人叹服。

2、美国

自2008年开始, 美国开始在新的能源法案中将每年夏令时的时间延长两个月, 这种充分利用日光、节约能源的举措为美国每天节约10万桶石油。2009年, 奥巴马总统在美国能源部发表演讲时表示, 开始制定《家电节能标准草案》。这套全面推动美国节能减排的措施, 推进冰箱、洗碗机等厨房家电及工业锅炉等冷暖家电设备的节能化。同时, 美国奥巴马政府经济刺激计划下重点推进了智能电网项目的建立, 美国计划拨款110亿美元建立智能电网基础设施, 包括铺设或更新3000英里输电线路, 并为4000万美国家庭安装智能电表。这些利用高科技的技术不仅是的美国节约了成本, 而且在一定程度上刺激了经济的增长。

甚至, 以惠而浦为代表的国际家电制造商认为:“在高效家电产品、电力运营者及家庭最终消费者之间建立更为强大的内在联系, 将带来巨大的益处, 这种信息连接技术非常重要。”这些对我国等其他发达及发展中国家都有积极的影响。

3、中国

“到2020年实现我国单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%, 这是庄严的承诺, 同时也是十分沉重的责任。”这是我国十二五规划的重大重诺, 我国在面对环境危机的状态下提出转变经济增长方式、调整经济结构, 向低碳经济转型;从政府到各企业到广大群众都积极响应。对于环境问题, 我国主要从预防为主防治结合的政策、污染者付费的政策、强化环境管理的政策三方面进行加强。在经济建设的同时注重保护环境, 走资源节约型、环境友好型的道路。

综上所述, 世界各国对环境保护的重视程度都有不同程度的加强毋庸置疑。但由于各国的具体国情和思维方式又各有不同。像美国, 多采取高科技手段进行研发, 从科技的道路走环境节约型的方向;而日本等民族则是运用本国强烈的民族意识与民族精神把环保的道路落实到每一个细节;而我国在党中央政府的领导下, 进行积极的探索, 制定相关政策进行规划, 切实的步入“低碳生活”。目前, 对于高科技这一方向, 我国还需要继续进行深入研究, 综合各国优势, 充分结合我国国情走新型工业化道路, 对我国经济增长, 以及构建和谐地球具有重要意义。

摘要：南京大学教授钱志新说:“继农业化、工业化、信息化浪潮之后, 世界将迎来第四次浪潮, 即低碳化浪潮。走向低碳化时代是大势所趋。”2010年8月开始, 我国发改委确定在5省8市开展低碳产业建设试点工作。随着全球人口和经济规模的不断增长, 能源问题日益紧逼, 由能源问题带来的环境问题也逐步引起了人们的重视, 酸雨危害、核辐射、泥土流失、山体滑坡等自然灾害频频出现, 最近大家都在关心的一个问题是“地球到底怎么了?”, 是不是2012真的要到来了?本文针对现代的环境问题以及世界各国的环保规划进行简要对比分析, 着重突出我国的环保规划和意义。

关键词：环保,节能减排,和谐发展

参考文献

[1]於方:《美国环保战略规划-环境科学年会》, 环境保护部环境规划院, 2010年。

[2]门丽霞、孟微微、许俊霞:《绿色行动——世界各国的环保组织》, 世界图书出版公司, 2009.11。

[3]美国环保协会副总裁Marcia Aronoff, 美国环保协会战略规划与中国合作前景, 人民网, 2005年。

[4]2011-2013年中国环保设备设计市场分析及投资策略研究报告, 中国工业网, 2011年。

[5]郭方:《关于国土整治与环境保护的战略问题》, 《世界科学》, 2004年。

2.公司战略对比分析 篇二

本文首先介绍战略性贸易政策的产生背景与理论基础，而后会分别从利润转移和外部经济两方面分析其在发达国家与发展中国家的适用性。

关键词：战略性贸易政策：发达国家；发展中国家；适用性

一、战略性贸易政策产生背景与理论基础

战略性贸易政策理论是在当代国际贸易形势从自由贸易走向不完全竞争尤其是寡头垄断的背景下产生的。其基本思想是：在寡头垄断的行业中存在超额垄断利润或租金，一国政府可以通过关税、出口补贴等措施来影响本国企业及其国外竞争对手的行动，扶持本国战略性产业的成长，以改变竞争格局，提高本国福利。

国际贸易在一定程度上是双赢，然而存在着以下一些局限，使得完全竞争市场不可能存在，使战略性贸易政策的实施具有重要意义：

1.规模经济的存在。规模经济的存在突破了新古典贸易理论对于规模报酬不变或递减的假设，为国际贸易的垄断商制造了巨额利润。

2.不同国家的要素禀赋不同。发达国家很多拥有先进的技术优势，在高科技产业具有竞争优势，而发展中国家往往具有廉价劳动力，在劳动密集型产业方向占有比较优势。

3.国家决策者的产业发展方向差异。国家可能会从国家安全、主权、政治地位、民众福利等各方面来考虑重点扶持的产业，而不是单纯考虑国家要素禀赋的丰富或者稀缺。

4.经济规模的不同。不同国家的人均收入水平不同，导致了规模经济实行的可能性会受到不同程度的局限，无法公平享受到交易产生的福利。

战略性贸易政策理论包括以下两部分：

(1)利润转移。利润转移理论主张政府通过关税和配额等进口保护和出口补贴等政策，加强本国厂商的竞争地位，以外国向本国转移利润为直接目的。

而反倾销作为近些年来最“受欢迎”的利润转移类战略贸易措施，不仅在发达国家中得到广泛应用，发展中国家也开始越来越普及。

(2)外部经济。外部经济理论是针对市场失灵提出的，是指技术溢出将带动一国产业结构的升级和技术水平的提高，但同时又会造成社会与私人厂商的收益间的缺口，因此国家作为受益者应将其额外收益的一部分用来补偿技术研发的成本，从而调动企业的创新积极性。

这是一种相对和平而积极的举措，尽管也会被外国企业斥为贸易不公平，但并未直接对外国企业造成伤害。

二、对比

外部经济理论。

在这方面我们可以总结出一些差异

1.对于外部市场的依赖性差异。在产业发展初期，发达国家可以由国人需求自行消化产品，得到相当程度的资料积累，而发展中国家由于国内市场规模的有限性，不得不更多依赖于外国市场。

2.发展中国家在技术的获得上相对弱势。在日美半导体市场争雄的过程中可以看到，日本甚至可以借自身力量强制要求技术分享，技术援助，外国企业为了入驻市场不得不进行妥协。发展中国家相对弱势，很大程度上要靠自己培养人才，自己研发，增加了成本。

3.资金援助水平差异。在政府的扶持水平上也无法相提并论。在软件业发展上，发达国家有充足的资金支持，美国可以进行军方采购，市场保障，日本得到政府大量资助。而印度资金相对匮乏，需要依赖外国的资本，对于软件产业的快速扩张有一定的限制。

从中也可以得到一些共性。在重点扶持产业的选择上可以看到，无论是发达国家还是发展中国家都倾向于选择能够产生高额利益的行业，可以持续创造大量财富，较大范围为民众创造福利。

利润转移理论

而从在近两年经济危机的影响下受到广泛“欢迎”的——利润转移措施的实行过程来看，发达国与发展中国家也有异同。

面对形形色色的法律条款，发达国家要相对游刃有余，大量的人才，建全的系统，及时有效的起诉与应诉，而发展中国家往往难以招架，效率低下，面对不正当竞争的起诉难以批驳，即使胜诉也往往会因为时间跨度太大已经使本国企业受到严重损失。

从其应用频率来看，不仅是法制相对建全的发达国家，发展中国家也正在积极使用。根据WT0官方网站数据显示，印度近年来大量采取反倾销措施，2008年超过了欧盟与美国位居榜首，从近几年数据也可看出，中国也正在积极捍卫自己的权力。

3.美国西南航空公司战略分析 篇三

西南航空公司战略成功的原因：

在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。

第一.西南航空公司的低成本战略。由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。

第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。

第四.西南航空注重员工团队的建设。企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。态度、个性必须和公司的需求相适应。西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。

4.宝洁公司的品牌战略分析 篇四

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宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。宝洁公司于1988年正式进入中国。

在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

准确命名树立品牌。宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。比如后来居上的舒肤佳香皂，在广告表现上就比曾经独居熬头的力士香皂更胜一筹。力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富，这种美让人觉得“可远观而不可亵玩焉”。舒肤佳则经常采用家庭妇女关心家人健康的主题。选用不一定很漂亮但温柔有亲和力的少妇。贴近百姓生活，让人觉得真实可信。

利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵，加强了情感诉求。利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。比如 “舒肤佳”用中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念来赢得消费者的青睐。当力士的品牌一味追求“高贵、滋润、美容”的同时，舒肤佳提出“除菌”。舒肤佳—以中华医学会推荐、实验证明等方式论证人体身上经常会有细菌，如踢球、挤车、扛煤气都会感染细菌，舒肤佳这是进行消费者教育来引导除菌香皂市场的扩大。然后宣传舒肤佳香皂含有抗菌活性成份可以保护皮肤，在清洗过程中能有效去除皮肤表面的暂留微生物。清洗后，舒肤佳留在皮肤上的抗菌活性成分”迪保肤”能有效抑制皮肤表面细菌的再生。并以舒肤佳除菌功效已获得多家国际医学专业团体的认可，在中国获得了中华医学会的验证等权威信息增进消费者的认同感。

独特的品牌营销策略：多品牌，多个性。在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。

宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了６０多次。

宝洁的独门暗器——市场调查。宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。比如舒肤佳广告定位就比较准。这与之前的市场调查是分不开的。他们看到力士的品牌管理者为力士规划了“滋润、高贵”。十多年前两块多一块的香皂的确有些高贵，主要的消费群是中高收入人士，诉求高贵还有些效果，但按现在的收入水准，一块香皂诉求高贵有些不着边际。于是舒肤佳的广告塑造了对老百姓有吸引力的爱心主妇形象及“爱心妈妈呵护全家”的广告词。同时，“滋润”这一指标消费者在使用香皂的过程中是有能力加以识别的，如通过用香皂后皮肤不紧绷、嫩滑、水分等指标来识别，现在大部分都挺滋润的，力士与舒肤佳在“滋润”的指标上更是差异不大，买力士和别的品牌能获得同样的“滋润”利益，所以“滋润”的诉求力就大打折扣了；人们原本没觉得自己身上有那么多细菌，经过舒肤佳近十年的教育，觉得自己身上到处都有细菌，除菌可是事关健康的大事，不除菌万一落下个痢疾、肝炎可不划算，所以“除菌”比“滋润”重要多了。

宝洁的成功很大程度上是因为打好了品牌战略这张牌。提炼一个能触动消费者内心世界、诉求力与感召力高于竞争品牌的核心价值非常重要。规划一个有很强的感染力与诉求力的核心价值的关键在于真正洞察消费者的内心世界——他们的渴望、审美偏好、价值观和未满足的需求。这种以消费者欲求为 “轴心”的出发点，运用独特的销售主张，创造出自己的品牌效应的做法的确值得借鉴与思考。

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么？

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有八项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。

原则一：不把新产品当作当年销售的增长点

这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为销售目标的一个组成部分，由于目标的纲性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整性等情况。所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

原则二：建立以客户价值为导向的管理流程

新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品有更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。

在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。

为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。

原则三：科学地预测销售额

在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2～3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。

有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。

然而，宝洁的四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少和纠正了上市中的错误决策。

原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。

宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。

为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。

原则五：导入项目管理制 新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。

宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。

步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。

原则六：进行小规模市场测试 在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择一至两个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3～6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。

事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。

原则七：使用量化的分析支持工具

在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具——比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。

原则八：果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。

许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5000万的损失。

宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。

5.可口可乐公司的发展战略分析 篇五

可口可乐公司的发展战略分析

【摘要】提到饮料行业，可口可乐公司无疑是饮料行业的老大，它凭借着独特的秘方，悠久的历史，严谨的作风在全球的市场上占有较大的市场份额，可口可乐公司是成功的，它的发展是永久的，经久不衰的。

【关键词】可口可乐 ；战略管理；SWOT分析

一、公司简介

可口可乐公司于1892年成立，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率，可口可乐公司在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，也是全国最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。

二、可口可乐公司旗下的产品

碳酸饮料：可口可乐、健怡可口、雪碧、醒目、芬达

果汁饮料：美之源、酷儿

草本饮料：健康工房

茶饮料：茶研工坊

饮用水：水森活、冰露

维他命饮料：酷乐仕

三、可口可乐公司的经营宗旨

（一）持续提高产品的质量

如果产品的质量达不到消费者的满意程度，那么产品最终会被市场淘汰，被消费者所抛弃，那么可口可乐公司为什么能够长久的不衰，那主要的原因就是可口可乐公司非常重视产品的质量。目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就充分的体现了这种理念。

（二）技术的不断改进

上个世纪90年代一直到现在，他的包装不断的提高，越来越吸引消费者的眼球。

（三）优质的售后服务

在炎炎夏日，每个人都希望能够喝到冰凉爽口的饮料，可口可乐公司充分做到了这点，他给每个销售点都配置了冰箱，能够让消费者喝的凉爽。

四、可口可乐的公司策略

（一）从3A到4P

3A：“以客为尊”是可口可乐公司经营的基本策略，其具体的的市场原则有3条，即3A策略——要让顾客“买的到”;“买的起”；”乐意买’。市场

上处处都有可口可乐公司的产品，消费者随处都可以买的到，价格便宜，如果

顾客买不起，公司就无法生存，消费者喜欢喝可口可乐公司的产品，喝了之后

还想喝。

4P：即“大红广告“，随处可见的大红可乐招牌，吸引着消费者的眼

光；”渴望产品“，让消费者满足他们的欲望；”尊荣形象“，品牌形象的维

护，让可口可乐公司长久以来的营销活动受到消费者的肯定；”物超所值“，人人都消费的起，人人都能享受到可口可乐所带来的超值快感。

（二）市场策略——出奇制胜

当减肥成为全世界一种流行时尚，无论在哪个国家，哪种肤色，无论胖

瘦，女性们都高喊减肥的口号，高糖、高热量的可乐自然被她们拒之门外，而

不管可口可乐的味道多么吸引人，于是可口可乐抓住女人的这种心理，可发了

一种新型可乐——低卡可口可乐，在试饮料的活动中，其口感、健美功能都被

证明是一流的。同时为了赢得男性市场，可口可乐公司在宣传上双管齐下，制

作了一系列一，以男性为主要对象的广告，广告以“百闻不如一尝“为口号，主题在于宣传他的口味，而不 是其所含热量。广告收到了巨大的成效，低卡可口可乐凭借着独特的风味、特殊的功效，一上市就抢占了大部分市场。

（三）角色营销——酷儿风暴

角色营销的指建立在关系营销的新观念基础上，运用新的营销媒体、组

织，以满足角色需求和创造新的角色市场为中心的一种营销理论。它在本质上

是关系营销的一种延伸和深化，同时又有效的融合了网络营销和绿色营销。

酷儿果汁饮料的细分的目标群锁定在6~14岁的儿童，有香橙和苹果等多种

风味。可口可乐公司还通过理性诉求强调功效；果汁里添加丰富的维生素C及

钙，这给注重孩子健康的父母吃了定心丸，使酷儿赢得家长的信任。

成功的角色营销使酷儿获得了巨大的成功，2001年酷儿旋风席卷亚洲。同

年酷儿成了日本排名第一的果汁饮料品牌。在2002年的果汁饮料大战中，表现最抢眼的品牌非“酷儿“莫属。”酷儿“在众多竞争者中胜出。

（四）通路策略——随处可得

1．通路策略。可口可乐认为，有人的地方就会口渴，那么，自然而然的就

需要他们的饮料。他们的终极目标是让可口可乐像自来水那样，也就是说：当

你扭开水龙头的时候，汩汩流出的竟然是冒着泡沫的棕红色液体——可口可

乐！

2．全国销售。可口可乐公司选择了本土化策略：仅仅提供可口可乐的原

浆，其余的全部在当地调配，当地瓶装，当地销售，通过实现本土化和专门经

营，可口可乐产品在全球遍地开花，其销售网几乎是无处不在。

3．网络魅力。要实现随处可见，当然也不能忽视网络的巨大威力。它打破

了国界的限制，延伸到世界额每一个角落。要将可口可乐的信息快速地，成本

低廉地传至到世界各地，网络是最佳的选择。

4.势不可挡的广告效应。可口可乐公司要求其广告和品牌保持高度一致

性，因此其广告宣传和品牌定位一般都是由其位于亚特兰大的总部统一遥控，有着非常严格的限制。可口可乐公司非常重视广告的魅力，它无处不在，无时

不在的广告宣传。

5.声势浩大的赞助活动——可口可乐公司的奥运情结。可口可乐公司投入

巨资赞助奥林匹克运动会不仅在于它的规模宏大，是世界级的体育赛事，而且

奥运会的理念和可口可乐公司的品牌精神是相吻合的，奥运会的理念是“更

快、更高、更强”，而可口可乐在全球范围内一直宣传的品牌核心价值观是

“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”，这与奥运会的精神是恰好吻合的。

这一点是非常重要的。历年的奥运会上都会有为数众多的赞助商和他们乏善可

陈的奥运主题广告。这些广告并没有取得任何辉煌的成效，没有几家品牌是因

为奥运而在消费者心目中留下多少深刻的印象。可口可乐公司的历次奥运之行

都取得了极大的成功，而每一届的奥运会也都成了可口可乐公司诠释其品牌的最佳时机。

五、可口可乐公司的SWOT分析

（一）优势

可口可乐的优势包含了：品牌悠久、良好的质量、模仿困难度高、具有创

新的精神、强大的营销策略等。

1．品牌悠久，可口可乐的历史悠久，1892年艾萨坎德勒以美金2300元取

得可口可乐配方及所有权，1919年欧尼斯伍德瑞夫财团以2500万美元买下了

可口可乐，运用了许多的营销手法，让可口可乐公司扬名国际，1892至今也已

一百多年的历史，创造了不朽的成就。可口可乐公司的作业流程标准化，市场

占有率高,产品更是市场的领导品牌。这使得可口可乐成为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。

2．良好的质量，1987年可口可乐公司正是在台湾高雄厂完工。在1991年

获得经济部工业局GMP认証，之后也兴建了桃园新厂，于1996年得到优良厂商的GMP认证，1997年得到ISO 9002认证，1999年获得ISO 14001认证。不仅

如此，可口可乐也有一套良好的危机处理办法，让消费者信赖可口可乐的质

量。

3．模仿困难度高，可口可乐的有着他们不公开的可乐“秘方”，特殊风味

与口感是在当今市场尚未看见的。虽然饮料业容易制造，但可口可乐的高市场

占有率以及他的饮料传奇，是其他公司所难以模仿的。可口可乐饮料的核心产

品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰。

可口可乐公司的产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公

道等特色。产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚。其通路布建相当完整

(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。

4．有创新的精神，可口可乐在行销饮料之余，也经营了许许多多的周边商

品，这些产品为可口可乐带来极大的商机，也为可口可乐的知名度扎下了良好的基础。其具有强势行销能力,体系及企业广告。可口可乐的品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分。可口可乐公司极具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,一上市即造成风潮。可口可乐不断在外包装做创新，例如：北京奥运期间，我在北京的机场买到了印有鸟巢图案的可口可乐罐装饮料。

（二）劣势

可口可乐公司的劣势有组织庞大难以控制不易，产品营养价值不高，原料的运送成本高等。

1．组织庞大，控制不易，可口可乐公司的组织极其庞大,控制不易。可口可乐公司是跨国企业，其经营范围广泛，组织结构及其复杂，公司人员数量庞大，分工细密，这给可口可乐公司的有效管理带来一定的困难。

2.产品营养价值不高，可口可乐是高糖的碳酸饮料，对人体几乎没有好处，这种刻板印象对于消费者不易消除。在消费者眼里，可乐就代表不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题，这种印象根深蒂固，不易转变。

可口可乐在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的五岁男孩，口里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在三十年代用圣诞老人来推销它的产品。

可口可乐的主要消费族群(年轻族群)对其产品认同感,略逊于百事可乐。桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用的产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。

3．原料的运送成本高，可口可乐为确保其原料的秘密性，在总公司将饮料浓缩之后运送至世界各地，所以运送成本也相对提高。

（三）机会

一般软性饮料业进入障碍低,然要做到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料品牌形象影响销售状况很深。美国的速食文化与碳酸饮料十分契合。

1．独特的吸引力，一般软性饮料业进入障碍低,然要做到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者的商机颇高。饮料品牌形象影响销售状况很深。美国的速食文化与碳酸饮料十分契合。

2．市场占有率高，的市场占有率具有50％，他们不断挺进世界各国。中国地大人多，当然新兴的中国市场也是不容小觑的，不仅如此，可口可乐更进军美国电影市场，为彼此打广告。

3．参加世界与公益活动，奥运是全世界的活动，可口可乐赞助奥运，使自己的品牌得以名扬国际，成功的广告再次为可口可乐加分，除此之外有着更多的周边商品。世界杯足球赛的同时，可口可乐更是当时热门的电视广告。

（四）威胁

非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)——百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前的情形,而百事可乐却是持续在成长当中。因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击。在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者逐渐失去信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。

1．健康意识的抬头，在这个健康意识抬头的时代，可口可乐几乎可以说是垃圾食品。消费者追求健康意识抬头,势必将减少对碳酸饮料的饮用。

2．同业与替代品的威胁，百事可乐是以“打败可口可乐”为该公司的愿景，可口可乐虽有广大的市场占有率，但百事可乐在碳酸饮料当中是可口可乐最大的竞争对手，可口可乐必须要向前推进，以免被其他同业所取代。除了可口可乐的碳酸饮料以外，市场上许多茶品与咖啡等的需求也相对瓜分了饮料在世界上的市场，有鉴于此，虽然可口可乐公司也推出了一系列的非碳酸饮料，但许多替代饮料也在为饮料市场这块大饼虎视眈眈。

3．全球经济不景气，全球景气不佳当然影响了饮料的销售业绩，如何在如此恶劣的环境下继续生存并成长，可口可乐公司必须有着良好的应对方式。

4．增加回收成本，在87年政府法令，一般物品及容器回收清除处理费，再加上铝罐、保特瓶、PVC塑胶瓶，且费率上升，加重了营运成本。

六、总结

我们觉得可口可乐真的是一家非常成功的企业，它具有强大的品牌优势和良好的企业形象，极强的研发能力以及行销能力，而且也是该产业的优先进入者，其产品拥有的神秘配方，市场占有率高。

在追求健康的时代次时代潮流中，该公司必须运用强大的研发能力适度改良产品成分，除保留可乐原味（神秘配方）外，应剔除会影响健康的成分（或以其他成分代替），强调健康产品。运用现有品牌优势，开发新种产品，再次创造另一风潮。可以透过合并或搜狗在其他国家拥有独特企鹅畅销产品的他种饮料厂商，使其在该国的产品线更加完备（诸如在台湾信喜实业生产的开喜乌龙茶）。透过强势广告，加强年轻族群的产品认同感，以争取目前比较喜欢百事可乐的年轻消费者阶层。

我们可以在大大小小的商品中发现可口可乐的踪迹。我们藉由对于可口可乐的SWOT分析，了解企业背后的优势、劣势、机会和威胁，更进一步对于可口可乐的营运有更深的了解。我们应该要截取它的优点，并以它的缺失做为借镜，以此作为我们日后决策的经验。

参考文献：

[ 1]全球饮料龙头：可口可乐/杨春伟，徐苑琳编著.—上海：上海财经大学出版社，2007.4

6.上市公司成本费用的对比分析 篇六

一、样本选取及分布

目前上市公司有两千多家, 文中随机选取了15家上市公司进行样本分析, 主要分布在农业、航空、资源、地产四个领域。其中农业类随机选取了隆平高科、新农开发、东方园林、景谷林业、中水渔业和农产品6家公司, 占样本总量的40%;资源类随机选取了紫金矿业、金钼股份、山东黄金和中金黄金4家公司, 约占样本总量的26%;航空类随机选取了中国国航、南方航空和海南航空3家公司, 占样本总量的20%;地产类随机选取了万科A和招商地产两家公司, 约占样本总量的14%。

二、数据来源

文中分析所用数据均来源于新浪网财经频道公布的上述15家上市公司损益表, 主要选取了财务费用、管理费用、营业费用、营业税金及附加、所得税、主营业务成本、主营业务收入和净利润等8项数据, 获取的数据截止日期是2010年4月14日, 和现在公布数据可能会又所不同, 特此说明。

三、分析方法

本文所作分析主要是运用比率分析, 通过比较, 查找差异, 以期发现问题。根据有关数据计算结果如表一、表二所示。

其中, 三费是指财务费用、管理费用、营业费用的合计数;两税是指营业税金及附加和所得税的合计数;收入三费率是指三项费用合计数占主营业务收入的比例;收入两税率是指两项税金合计数占主营业务收入的比例;收入成本率也就是销售成本率, 很明显是主营营业成本占主营业务收入的比例;三费净利率是指净利润占三项费用合计数的比例;两税净利率是指净利润占两项税金合计数的比例;成本净利率是指净利润占主营业务成本的比例。

收入毛利率=1- (收入三费率+收入两税率+收入成本率) , 反映公司在正常经营情况下, 营业收入能贡献多少净利润。

收入净利率=净利润/营业收入, 反映公司净利润占营业收入的比例。

收入净利率与收入毛利率的差额反映了非常规收入贡献的净利润。

四、分析过程

1. 上市公司成本、三费、两税的基本情况。

如表一, 三费合计最多三家公司分别是万科A、紫金矿业和山东黄金;两税合计最多的三家公司分别是万科A、紫金矿业和招商地产;而主营业务成本最多的三家公司分别是万科A、山东黄金和紫金矿业。从结果简单比较, 可以发现, 资源类和地产类公司的成本、费用和税金最高。

2. 收入三费率、收入两税率和收入成本率的比较。

比较计算结果如表一, 收入三费率最低的三家公司分别是金钼股份、山东黄金和中金黄金, 收入三费率都低于5%, 都是属于资源类的;而最高的三家公司分别是景谷林业、中水渔业和农产品, 收入三费率均高于20%, 三家公司都是属于农业类的。收入三费率最高的景谷林业达到28%强, 最低的金钼股份只有1.87%, 差别悬殊, 考虑到景谷林业财务费用异常, 和次低的山东黄金4.12%相比, 相差约7倍。

收入两税率最高的三家公司分别是招商地产、万科A和东方园林, 但是三家公司比率差别悬殊, 招商地产达到20.92%, 而东方园林只有6.94%;最低的三家公司分别是景谷林业、隆平高科和新农开发, 其中景谷林业是-4.82%, 主要是所得税异常引起, 三家公司均是农业类。纵观收入两税率, 最高的招商地产达到约21%, 最低的景谷林业所得税异常, 和次低的新农开发比较, 相差悬殊。

收入成本率最高的三家公司分别是景谷林业、山东黄金和中金黄金, 其中景谷林业达到99.94%, 几乎和主营业务收入相等, 其他两家也都达到90%;最低的三家公司分别是招商地产、农东方园林和紫金矿业, 其中招商地产还不到60%, 三家公司分布在地产类、农业类和资源类中。

收入三费率、收入两税率和收入成本率三项合计数最高的三家分别是景谷林业、南方航空和中国国航, 其中景谷林业和南方航空的合计数均超过了100%, 说明三费、两税和主营业务成本的合计数超过了主营业务收入, 而中国国航的合计数也接近于100%, 说明也接近主营业务收入。最低的三家公司分别是紫金矿业、招商地产和东方园林, 其中紫金矿业最低78.48%。对合计数综合考察, 可以发现90%以上的有10家, 占公司总数的67%, 90%以下的公司只有5家, 占公司总数的33%, 应该说, 这个状况是不容乐观的。

三费、两税和营业成本是影响公司净利润的三大主要因素, 但是三者对公司的影响是不相同的。三费在一定程度上反映了公司的管理水平, 而两税体现了公司对社会的责任, 成本则主要反映了公司的生产管理能力。观察表一的数据, 我们发现, 除了两家地产公司的两税较高外, 其他公司的两税占营业收入的比重都不高, 而且波动幅度也不很大。但是三费这一项就不一样了, 收入三费率可以分为三个档次, 20%以上的一档, 有四家公司, 都是农业类的;10%-20%的一档, 有5家公司, 主要是航空类和农业类的;10%一下一档, 有6家公司, 主要分布在资源类和地产类上。

3. 三费净利率、两税净利率和成本净利率的比较。

观察数据如表二, 三费净利率除了景谷林业亏损出现负数以外, 其他的都是盈利, 但是数据悬殊。三费净利率最高的是金钼股份, 是698%, 说明净利润是三费的7倍, 最低的是南方航空公司, 只有7.42%, 说明净利润只有三费的7%。由此可见, 三项费用对利润的影响可见一斑。只要有效地控制三项费用的支出, 可以有效地提高公司的净利润。

两税净利率同样相差悬殊, 这个指标反映了税金和净利润的数量关系。考虑到所得税税率是25%, 两税如果只考虑所得税的话, 净利润应该是两税的3倍, 再结合营业税金进行估算, 两税净利率应该是低于300%。观察计算结果, 有六家公司是在300%左右, 其余的或者太高, 或者过低。两税净利率最高的是隆平高科, 净利润大约是两税的23倍, 反过来说明公司的税负很轻, 公司是农业类高科技的, 享受了很多的税收优惠政策, 所以税负较轻。两税净利率最低的是南方航空, 净利润只有两税的37%, 说明公司的营业税金较高, 远远超出了公司的所得税税负, 才会导致这个结果。除了资源类的四家公司该指标比较接近, 其他类的公司该指标相差均较大。

成本净利率反映了净利润和成本的数量关系, 经验数据表明该指标的值通常不低于10%。比较表中的数据, 除了景谷林业亏损出现负数以外, 高于10%的有8家公司, 低于10%有6家公司。最高的是招商地产, 达到30%, 最低的是南方航空, 只有1%。这个指标对公司的未来盈利能力很重要, 如果成本利润率得不到保障, 说明公司的经营出现了问题。

4. 收入毛利率和收入净利率的比较。

观察表二中的数据, 针对收入毛利率, 除了景谷林业和南方航空出现亏损, 其他公司均实现了盈利。收入毛利率在10%以上的有5家公司, 收入毛利率在10%以下的有8家公司, 而且均低于5%。比较收入净利率, 景谷林业依然亏损, 而且亏损比例上升到接近47%, 说明公司在非常规经营上也出现了大额亏损。收入净利率在10%以上的有7家公司, 在10%以下的有7家公司, 其中低于5%的5家公司。收入净利率的状况明显好于收入毛利率。通过差额计算, 可以发现, 收入净利率普遍高于收入毛利率, 说明大部分公司的非常规业务实现了盈利, 南方航空由此实现了收入净利率的转正。其中农产品和中国国航最为明显, 非常规业务贡献了净利润接近10%, 促使收入净利率达到了10%以上。说明公司的净利润中大部分依靠的是非常规业务, 这里不做细究。

五、分析结论

1. 三费、两税和成本直接影响着上市公司的利润, 文中, 三大项支出占营业收入的80%以上, 特别是三费和成本。

公司要实现利润上的突破, 必须在三费和成本上下功夫, 把支出降下来。

2. 上市公司总体盈利水平有待提高。

上市公司成本净利率和收入毛利率表明, 上市公司常规状态下的盈利水平不高, 要想实现持续发展, 有待提高生产经营的管理水平。

3. 公司税负不均。

从两税净利率来看, 相差悬殊。这对上司公司来说不利于公平竞争。

4. 非常规收入对净利润的作用明显。

尽管非常规收入在本次分析中没有专门进行数据计算, 但是我们依然可以发现, 非常规收入对净利润的影响显著, 要警惕上市公司利用非常规工具调节利润。

5. 行业均值明显。

观察数据, 同行业的某些数据非常接近, 这或许是行业发展的状况, 但也可能是财务数据上的问题, 本文未对此做专门分析, 但是发现有些端倪值得注意。

参考文献

(1) 韩良智.EXCEL在财务管理中的应用 (M) .北京:清华大学出版社, 2009.

7.日本跨国公司在华战略分析 篇七

一、日本跨国公司在华战略的演变

所谓“跨国公司战略”(strategy oftransnational corporation，STC)，是指为调节和适应国际经营环境，跨国公司根据其长远目标而选择的指导计划、组织和控制等行为的总原则。跨国公司既有自身利益的要求，也有适应当地化的需要，随着技术的加速发展和动态竞争环境下的不确定性增加，促使跨国公司不断进行战略调整。日本跨国公司的在华战略演变大致可分五个阶段：

第一阶段：1984～1986年。1984年中国开放了14个沿海城市，出现了外商直接投資第一次高潮。为了应付日元升值，日本企业开始谨慎地拉开了以渤海湾为中心的对华投资第一次高潮。由于80年代中国刚刚开放，被视为一个高风险的市场，因此日本在华仅有少量投资，主要集中在宾馆、办公楼、不动产等投资少、见效快、风险低的非工业生产领域，且大多为中小企业，投资形式以合作企业为主。

第二阶段：1987～1990年。由于日元汇率急剧升值、其他亚洲地区逐渐失去廉价劳动力的竞争优势，日本在中国进行小规模的制造业投资，其动机以寻求低廉劳动力、扩大对第三国出，为主。投资地域主要集中在东部沿海地带，利用交通便利、政策灵活的优势，直接或通过香港子公司对珠三角地区进行投资，把部分零部件的生产和组装部门转移到中国。投资形式仍以合资和合作为主。

第三阶段：1991～1995年。日本掀起了对华投资第二次高潮，呈现大规模、正规化、急剧扩大的趋势。该时期中国经济发展迅速，居民购买力大大提高，日本跨国公司对华投资动机从寻求低廉劳动力向寻求低廉劳动力与扩大在华市场销售份额并重转变。日本跨国公司纷纷重新制定或调整对华投资战略，这些战略主要有“以中国作为地区生产分工的协作体系”、“占领中国市场”等。无论数量和质量，该阶段日本对华直接投资均有较大增长和飞跃，产业结构也呈现多样化，制造业投资成为日本对华直接投资的主流。投资区域从沿海地区的开发区或市内开始向近郊的县区发展，以此谋求成本的最小化和利润的最大化，独资企业开始逐渐增多。

第四阶段：1996～2000年。中国经济进入稳定发展阶段，而同时期日本向外转移的产业已初步形成全方位、多产业对外投资态势，由于欧美各国加大对华投资，迫使日本不得不提高对中国直接投资的质量，对汽车、家电产业特别是高新技术产业投资大幅度增加。投资区域也开始向市场广阔、成本低廉的中西部转移，独资形式进一步增多。此阶段日本在华投资占日本海外直接投资的位次总体上升较快+中国逐渐成为日本的“世界工厂”和“销售市场”。

第五阶段：2000年至今。2000年以来，为攫取更多的海外利益，日本企业对华直接投资呈现出了急速增长之势，进入了对华直接投资的第三次高潮。该阶段日本跨国公司已进入了经营全球化时期，基本上完成了包括中国在内的全球性战略布局，中国成为其全球性战略基地之一。投资区域仍以东部沿海为主，但逐渐向人口密集的重庆、西安、兰州等西部城市和资源较为富集的其他区域中心城市转移。日本跨国公司在华“独资化”倾向不断增强，且更多的公司由制造环节为主转向制造与研发并重，进行大规模的本地化研发活动。

二、现阶段日本跨国公司在华战略分析

中国加入WTO后，大量外资和外国产品涌入中国，展开激烈的市场竞争，以及中国本土优秀企业的不断涌现等现实，迫使日本跨国公司在华战略进行调整。现阶段日本跨国公司在华战略具体表现为：

1追加对制造业的投资，仍把中国作为“加工基地”

近年来，许多日本跨国公司在战略调整中，把着眼点放在核心能力的提高上，而把生产制造等工序外包出去，以提高公司本身的灵活性和市场反映能力，中国是日本制造业转移的首选之地。如日本东芝公司从2001年4月起就开始在其中国的合资厂——大连东芝电视有限公司生产数码彩电和宽屏彩电，并向日本出口。据调查，日本大企业中有一半企业计划在今后3年内将生产线移往海外，其中71％的企业把转移地点选在中国，而且想把中国当作其全球经营的伙伴及根据地。在今后1～2年中，日本跨国公司对华投资仍将以其具有传统优势的家电、汽车这两大产业及其各自的“支援型产业”为主深入展开，可见日本跨国公司的意图是把中国作为其“加工基地”。

2在华设立研发中心，推行本土化研究

从1995年开始，为了迅速应对中国市场的需求，降低由于日本本土承担开发研究而造成的高成本，培养中国本地研究开发人才，日本各大跨国公司纷纷在中国设立自己的应用研究型R&D机构。如今几乎所有著名的日本跨国公司都在中国设立了R&D部门。如2002年初，日本本田公司宣布在上海成立摩托车研究所，进行面向中国市场的产品开发，并积极把中国作为东亚地区的研发中心。2003年日本经济产业省在针对218家日本企业为何在华设立R&D机构的问卷调查中发现，77.5％企业回答的是“迅速对应中国市场的需求”，其次依次是“削减成本”、“培育本土人才”、“缩短开发周期”。这说明被调查企业在中国建立R&D机构，绝大多数是为了满足现阶段企业利润最大化的应用研究型，开发研究型机构并未大量进入中国，归根到底这是由日本跨国公司把中国定为生产工场的战略所决定的。

3调整投资方式，新设独资企业并积极开展并购

收购合资企业中方股份，把合资企业变成独资企业，这种趋势十分明显。越来越多的日本投资者认为，为避免与传统文化和商业习惯不同的中国合作伙伴间的摩擦，独资形式是一种更好的选择。据统计，2001年和2002年日本对中国直接投资项目分别为331个和459个，其中独资企业分别占64％和68％。2002年5月，日本日清食品公司宣布以其在香港的全资子公司日清食品有限公司为直接投资者，斥资3000万美元在上海独资设立日清食品(中国)投资有限公司，以发挥其在设备、原材料采购、产品开发与销售、企业形象等方面的现有资源，并加速在中国东北、华北、西北等地区的事业发展，最终成为中国方便面行业的头号企业。此外日本跨国公司的

在华战略中，跨国并购(M&A)正在受到重视。近年来一些中日合资企业外商控股明显扩大，主要方式是通过收购、兼并方式直接成立独资公司，松下在华的42家制造企业中，有9家已经实现独资，并且2003年1月1日，松下中国公司已经由原来的合资公司变为独资的投资性公司。众多知名的日本跨国公司先后通过外方增资扩股、收购中方股份、重组合资企业等方式以期实现对华企业的独资和控股。

4全面启动“知识产权战略”，确保高附加值领域的竞争优势

2003年，日本政府专门成立了由首相小泉亲自挂帅的知识产权部，并在北京成立知识产权调查处。随着中国加入WTO，日本政府和企业进一步以知识产权为武器进行市场竞争。如东芝、日立、三菱等6C联盟成员与中国电子音响工业协会达成协议，确定向国内DVD企业收取专利费。至2005年2月国外七大DVD厂商已经从中国外销DVD播放机中收取了30亿元的专利费。日本企业欲对我国数码相机生产企业收取专利费，如同DVD一样，一场知识产权之争将在数码相机领域重演。因此日本启动“知识产权战略”，目的就是确保日本在高附加价值领域，以及在生产制造技术领域中的竞争优势。今后，在对华投资中，全面加强包括生产制造技术在内的知识产权保护，已成为日本跨国公司对华投资战略的一个重要特征。

综上所述，日本跨国公司对华投资实际上是以东京为主导的中日产业内分工，东京成为研究中心和办公室，而中国作为工厂生产产品，日本跨国公司的战略意图仍是把中国当作其“加工基地”和“销售市场”，这就是所谓的以东京为主导的“产业内分工”体系。

三、日本跨国公司在华战略调整原因分析

1调整国内产业结构，改变高成本结构

20世纪90年代以来，日本的产业竞争力急剧下降，其症结主要表现在高成本结构上。据日本经济产业省<产业中间投入内外价格调查>显示，日本企业购入的中间制品和服务价格，约为美国和德国的2倍，为亚洲东亚新兴工业化经济体的2.3～3.6倍，比中国的价格高出5.6倍。原材料平均价格差是1.55倍，一般机械的价格差是2.64倍，运输、通信等服务费用价格差达到4.47倍，国内外学者称日本是“世界第一的高成本结构”。形成日本高成本结构的主要原因是：高价地皮、高价农业、高价劳动力、高收费的公共设施等。在改变高成本结构方面，日本政府能够直接有所作为的只能是矫正公共设施收费高等问题。因此日本企业需要不断地向低成本结构的国家和地区——中国进行战略转移和调整。

2对中国的依赖度不断加强，迫切要求改史在华战略

近年来，中国经济持续高速增长，对钢铁、水泥以及半导体等原材料的进口需求猛增，拉动了日本经济的复苏，在日本的出口增长中，中国市场发挥了重要作用。2003年中日双边贸易达到1336亿美元，2004年达到1679亿美元，2005年达1893亿美元，2006年达2073.6亿美元，突破2000亿美元大关，中日经贸依存关系日益深化，中国(含香港)取代美国成为日本第一贸易伙伴。2001年到2004年间，日本对外直接投资年平均增长率为-7.2％，但对华直接投资的年平均增长率高达46％。日本贸易振兴机构北京事务所副所长真家阳一表示，在亚洲，还没有一个国家能取代中国，建立一个更大的生产、销售中心，从生产、销售、研发等环节的统计看。日本企业最看重的仍然是中国。显然中国因素已经成为促进日本经济增长和拉动日本经济复苏的主要力量，因此日本跨国公司必须不断重新审视在中国的战略，确定在中国的投资经营策略。

3立足于全球战略，追求跨国公司自身的发展

自2002年起，日本跨国公司从跨国企业阶段进入了复合的区域性企业阶段，并逐步向全球化企业的阶段过渡，基本上完成了包括中国在内的全球性战略布局，建立了包括中国地区总部在内的全球若干地区总部，可以自由自在地在全球范围内对经营资源及市场作战略性运作。未来国际竞争日趋激烈，如果日本跨国公司要想继续保持全球竞争优势，继续走在世界前列，就意味着其对外投资活动将更加着眼于全球化战略并不断地进行战略调整。中国作为日本全球战略重要的一站，日本最大的贸易伙伴，对日本跨国公司而言有着至关重要的战略性地位，毫无疑问日本将会非常重视在中国的战略调整，力图不断保持其在华独特性、持续性和延伸性的核心竞争力，从而求得自身的长足发展。

4与欧美和中国本土企业相抗衡，提高跨国公司的核心竞争力

近几年來，在华欧美等跨国公司积极调整对华投资战略，在华投资呈持续增长趋势，取得了良好的经营业绩，而中国优秀的本土企业如联想、海尔等辈出，许多在华日本公司引以为豪的制造成本优势已经成被中国企业赶超，中国本土企业通过技术引进和管理的国际化，已可以和日本跨国公司相抗衡，日本跨国公司的竞争优势明显下降，给日本跨国公司带来了前所未有的危机感。鉴于中国市场发生的一系列变化，为更好的与欧美等跨国公司和中国本土企业竞争，日本跨国公司不得不重新审视其在华战略，并作出适当调整，以适应新形势下的中国市场，提高跨国公司的核心竞争力，从而保持国际竞争的优势地位。

8.公司战略对比分析 篇八

一、苹果公司...............................................2 一苹果公司十大优势..................................2

二、苹果公司的三大劣势.....................................4 一 缺乏互联网基因...................................4 二 缺乏游戏基因.....................................4 三除了乔布斯没有一个人是革命的发起者..............4

三、苹果公司的四大机遇分析.................................4

四、苹果公司的十大挑战分析.................................5

五、苹果公司的五大营销方式.................................5 一未曾营销先造势....................................5 二饥饿式营销........................................6 三体验营销——让用户亨受不一样的神秘感受............6 四口碑营销—让手机从通迅工具变成时代玩具............7 五人性营销的极至....................................7 结术语.....................................................8 参考文献...................................................8 基于swot分析的苹果公司营销战略选择分析 摘要80年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iphone手机和ipad平板电脑等。它在高科技企业中以创新而闻名。研究苹果公司的某些优点对于当前社会具有极其重要的现实意义。关于SWOT分析法SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解对象所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。其主要包括四大方面strengths优势、weaknesses劣势、opportunities机遇、threats挑战。所以苹果公司的战略选择分析即为苹果公司的优势分析劣势分析机遇分析挑战分析。再通过这四者进行营销分析。关键词swot 优势 苹果公司 战略分析

一、苹果公司 一苹果公司十大优势 1.Mac电脑 1984年苹果公司宣布首款Macintosh电脑的面世改变了个人计算的面貌。Mac电脑是“其他人”能够接受的电脑。它的突破性的性能现在依然是存在于当今世界上每台个人电脑中。Mac的图形化用户界面以及使用鼠标拖拽文件以及双击打开文件、文件夹和应用的方式赢得了商业上的成功。而且硬件和软件都由一家企业设计生产注重设计至今依然是苹果公司的核心。“一场技术盛宴中Windows Vista 迟到了六年只抓到一瓶Blue Nun一种曾经在上个世纪六七十年代流行的葡萄酒。” 1998年iMac随之诞生。iMac关注最终用户在可用性和可理解性方面做到了极致。与最初的Mac相类似iMac也采用多合一的设计理念又一次凭借一台小小的电脑改变了世界在个人电脑领域取得了 3.iPod iPod同时也出现在“最糟糕问题列表”上除去一些小毛病这款产品在苹果公司以及数字音乐方面造成的影响完全不可小视。它并不是市场上 10.永远的另一选择 科技产业内是十年河东十年河西。IBM有属于自己的时代微软有自己的时代Google 也许是下一个登台的主角但是苹果公司无疑是消费者长期的另外一个选择由于上面所列的种种原因苹果公司在最近30年里一直是市场主角们的竞争对手。Linux也是一种选择但主要在企业领域内从未涉足家用产品市场。对于消费者来说从进入现代个人计算时代以后苹果公司就一直是领导者。在经历了80年代末和90年代中的黑暗时期后苹果公司在最近的五六年中凭借充满活力的产品线、强大的市场营销和高获利空间以及幽雅、新潮和具有品位的产品屹立于主流市场并且重新开始赢利

二、苹果公司的三大劣势 一 缺乏互联网基因 苹果这些年来只在互联网上取得了 iTunes 这一个成功当然可以拆分成 iTunes Music Store 和 iOS App Store 两部分但随后Mobile Me 和 Ping 失败不说没有下定决心收购 Twitter 堪称苹果历史上最大的遗憾之一欲收购 Dropbox 遭拒绝但自己对应的产品没有足够冲击力则是另一个隐忧总之在所谓互联网四架马车苹果、Google、Amazon、Facebook里苹果是 唯一一家硬件基因、且在互联网上乏善可陈的公司这是我担心的。二 缺乏游戏基因 关于乔布斯不热衷于游戏继新有过阐述http://t.cn/SLZA2T 事实上苹果的确不缺游戏业务赚那点儿钱。但是缺乏游戏基因的确造成了另一个问题iPad 的发展。众所周知iPad 是苹果历史上开端最好的产品。但它也是目前苹果所有产品线里唯一角色不清晰的也许苹果未来将把它与电视业务打通但 iPad 原本有机会成为一个很好的游戏平台的。如果苹果早一点去跟美日的 一苹果的企业战略开始运作 期待着苹果新CEO蒂姆-库克上任后能够变得温和行业分析师罗伯-恩德勒Rob Enderle 表示在过去苹果不重视企业用户很大程度上是因为乔布斯认为IT经理都是白痴但是库克对企业的态度还是很温和的他预计苹果最后会接受企业用户战略。二苹果能否推出有影响力的新产品 当前所有人的眼光都聚集在明年的iPhone5上库克貌似也不大可能像乔布斯那样能够推出像iPhone和iPad那样卓越的产品因为他并不擅长这方面。过去在约翰-斯库利John Sculley和吉尔-阿梅里奥Gil Amelio带领下苹果的运作很混乱意味着业务运营主管出身的领导可能无法很好地经营苹果。那么库克为什么会被选为苹果的CEO呢恩德勒表示库克之所以当选是因为乔布斯认为自己一旦康复就可以重新坐回CEO的位子。结果他们选错了领导人目前苹果面临两个选择一是围绕库克重新定义公司进行改革以弥补库克能力的不足二是找到一个能够真正接替乔布斯的领导人。否则公司就会陷入下滑的态势中随着技术不匹配的延续下滑速度将会越来越快 三竞争对手还赶不上苹果 无论苹果是否经历这些问题有一件事是肯定的苹果的对手们不会抓得住这次机会。尽管明年苹果可能会磕磕绊绊而他的竞争对手们则更可能倒下。对苹果在平板电脑市场上霸主地位的最大挑战来自亚马逊最新推出的Kindle Fire。不过Kindle Fire是否会像惠普的TouchPad那样难逃厄运 四Android是否会受到安全问题的影响 受益于很多手机厂商的支持Android平台手机今年的销量超过了苹果的iPhone不过Android系统明年可能会出现一些麻烦。恩德勒表示Android有着严重的安全问题这使人联想起上世纪90年代末的微软。很可能会导致灾难性事件发生Android平台也就彻底玩完了。谷歌需要吸取微软的前车之鉴更强有力地支撑Android平台。否则Android将会非常惨而这对苹果来说无疑是个好消息。

四、苹果公司的十大挑战分析 1.库克能成为一位令人尊敬的苹果CEO吗 2.苹果电视 3.会有丰富的内容支持 4.安卓发展会减速吗 5.更重要的是安卓席卷全球苹果怎么办 6.iPhone还能赋予什么创意 7.苹果的平板电脑市场地位 8.平板电脑市场的行为方式 9.苹果股票会发生什么 10.苹果的现金怎么处理

五、苹果公司的五大营销方式 一未曾营销先造势 往往越是未知的东西即将到来人们便越是想迫切地知道真相。“好奇害死猫”说的就是 这种人的天性而企业利用好人们这种围观和看热闹的心态就能让你即使用低成本也能做好宣传。例如歌坛的王菲这个歌坛天后拥有数量惊人且忠诚度超高的粉丝她并不会去讨好歌迷她高傲且特立独行并经常冒出让人崩溃的个性言论。但这正是她的特质吸引无数忠实的粉丝追逐膜拜。正如管理大师德鲁克所说:“市场营销的目标是使推销成为多余”这是真正的营销境界而苹果真正的做到了。在苹果迷们盼望苹果手机面世的长达一年多时间里网上讨论不断甚至有人自称搞到了苹果手机的设计方案。但直到发布当日人们最终看到iPhone的真实面目几乎所有人都猜中了它叫iPhone但几乎所有人都没有猜中他的造型更为他的各种性能惊叹。我在给总裁班的学员们培训时还曾这样比喻。正如爱情真正令人愉悦的是追逐的过程而非婚后生活。那么患得患失的心境和探求未知结果的神秘感是产品推广和品牌宣传中最有价值的营销工具。在充斥着商业宣传的世界里造声势其目标就是要确保营销的产品成为人们谈论的话题更重要的是确保这种谈论本身是有效的。苹果公司会将其产品宣传成标志时代意义的物品将其先进的技术创新吹嘘的天花乱坠让顾客如痴如醉渴望得到但最终你会发现你买回家的就是一部手机或者是一部带“智能”的手机。二饥饿式营销 风青杨认为苹果的产品之所以如此受欢迎很大程度上来源于其对市场供应的控制也就是使市场处于某种相对的“饥饿”状态这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。iPhone的销售显然是这种策略的代表。自上市以来不管市场对这款产品的呼声多高苹果公司始终坚持限量供应。不少人或许是因为买不到而想买一部试试。有人甚至花很大的代价得到了自己并不了解的东西他就会满足于得到的喜悦有时候甚至闹不清自己想要的究竟是什么而苹果的饥饿营销则正好利用了人们这种赶潮流、追时尚的心理。苹果和乔布斯高傲且强势很多消费者为等产品发布彻夜排队买产品要“预订”他高高吊起人们的胃口却不急于满足。不满足引来更多关注限量版比大路货更让人追逐。苹果的这种营销态度又在强化其产品风格:强势、高傲和特立独行。因为不容易拥有便会更显得珍贵更加不同。这种强势的营销风格和它的产品一样让人又爱又恨欲罢不能。三体验营销——让用户亨受不一样的神秘感受 乔布斯总是会考虑这样的问题即产品的用户体验是怎样苹果公司每推出一款新产品的推介会都会选择充满神秘色彩的剧场进行通过幕剧的形式对产品进行宣传激起人们强烈的好奇心。如何让用户体验 打造苹果文化培养疯狂的苹果粉丝 苹果电脑已经在消费者心目中有了一个鲜明的印记那就是:优越的性能、特造的外形和完美的设计苹果电脑意味着特例独行意味着“酷”的工业设计意味着时尚。乔布斯都力图让创新产品都符合消费者心目中的苹果文化印记几乎每款都让消费者欣喜若狂:这就是我的苹果可口可乐在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值乔布斯也做到了让苹果在创新产品和创造文化上占据首位而有一个营销的起点。其实顾客并不希望被奉承迎合有时候极力地讨好反而使他们其无所适从倒不如吊足胃口来激发他们的兴趣。现代营销主张:“只要客户需要要多少有多少。”而人性营销则是故意控制供应量不让顾客很容易就得到满足:“你想要吗没货下次再来试试吧。”苹果很多产品在其推出前和推出后都会有大量的短缺现象。这种造成市场饥饿感的手法它运用的可是炉火纯青。认同我价值的人就是我的消费者请跟着我走。苹果的营销已经用精神和价值观来号召和统领消费者了超越了纯粹的产品层面这正是品牌营销追求的至高境界吗。真正不同的是别人向消费者灌输乔布斯是吸引“愿者上钩”。四口碑营销—让手机从通迅工具变成时代玩具 营销必须逗乐这样才有人自发自愿的快乐参与。在网络微博正火的当下iPhone手机又充当了娱乐大众的时尚工具。微博上超高人气的企业家、明星都在用iPhone发着逗乐的信息信息下方还会标注此信息来自iPhone用户。这让更多玩微博的人希望拥有这一标识。还有哪个手机品牌像明星一样被追逐恐怕只有苹果。“苹果迷”们追逐苹果的各种产品常常忘我地向周围的人炫自己的爱机亲自演示交流使用心得炫耀爱机的个性配件甚至走到哪里都捧着个苹果笔记本。即使是索尼、戴尔、诺基亚这些响当当的一流品牌其用户的热情也无法与“苹果迷”的疯狂相比。五人性营销的极至 苹果为什么如此迷人在苹果公司面前一切所谓的明星产品都会黯然失色。苹果发布任何一款新产品都能使全球的苹果“粉丝”为其产品而疯狂媒体更是争先恐后的广泛报道而且还能影响股市影响产业这就是苹果公司的人性营销。乔布斯的哲学是“做正确的事”这个正确不是技术不是设计不是美学而是“人性”。事实上在当时乔布斯眼中的“正确的事”都很反传统、非主流。比如iPhone有红外感应功能打电话时自动关闭屏幕。当你将iPhone贴着脸部打电话时iPhone会自动关闭屏幕省电。这并不是多高明的技术为什么不少标榜以人为本的公司没有发现。诺基亚也有鲜明的品牌个性那就是性价比高结实耐用但是这种性格只能归为物性。苹果与其说是卖产品不如说是卖人性以产品招聘消费者将“志同道合”者聚焦在一起。乔布斯1994年在麦金塔诞生10年时有一段真情告白可以作为他理解“人性”的终极法则:“唯有深入问题的核心才能明白其复杂性也才能找出其根本的解决方案。大部分的人做到这一步通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在进而提供一套漂亮而优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。” 有一个国家有两个好木匠有一天国王出了一道题想让他们决出胜负来。要求两位木匠各雕一只老鼠看谁雕的逼真。第二只老鼠。于是“全国第一”的称号给了第二个木匠国王问他用什么办法让猫认为他的更像老鼠他答到我是用鱼骨刻的老鼠。其实人生更何况不是如此风青杨发现那些成功的人并不一定是技术做的最好的人。而往往是最了解“猫”的需求的人。因为只有靠逻辑做事才能更符合事物本身的规律。企业的最终目的是满足客户的需求。只有贴近于猫的心态用猫客户的视角去观察什么样的老鼠产品是它最喜欢的用猫的行为方式去营销这只“老鼠”。才能让客户第一时间上喜欢上这只“老鼠”。这正是人性营销的精髓而乔布斯正是把人性营销发挥到了极致。结术语 苹果公司是世界上最伟大的公司之一。在乔布斯死后一段时间里苹果公司面临着这样那样的机遇与挑战。这就需要在战略与战术进行变化来适应时代和形式的变化。拥抱创意。时代属于苹果。参考文献 1《现代营销学之父菲利普科特勒经典译丛市场营销》 作者美科特勒 著俞利军 译 出版社华夏出版社 出版时间2003年01月

2、《市场营销原理亚洲版》 作者美科特勒KotlerP.等著何志毅 等译 出版社机械工业出版社 出版时间2006年07月

3、《市场营销原理》 作者美科特勒KotlerP.美阿姆斯特朗ArmstrongG.著郭国庆 等译 出版社清华大学出版社 出版时间2007年05月

4、《市场营销管理教程和案例含光盘》 作者美昆奇等 著吕一林等 译 出版社北京大学出版社 出版时间2004年06月