采购物流管理制度

采购物流管理制度（精选12篇）

1.采购物流管理制度 篇一

1〃订单处理作业:

物流中心的交易起始于客户的咨询、业务部门的报表，而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日。

2〃采购作业:

自交易订单接受之后由于供应货品的 要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

3〃进货入库作业:

当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦 经过退货品检、分类处理而后登录入库。

一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架 由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中 由管理人员选用搬运工具、调派工作人员、并做工具、人员的工作时程安排。

4〃库存管理作业:

库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所 时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。订定库存盘点方法，于一定期间印制盘点清册，并依据盘点清册内容清查库存数、修正库存帐册并制作盘亏报表。仓库区的管理更包含容器的使用与容器的保管维修。

5〃补货及拣货作业:

由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间

包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派。

6〃流通加工作业:

商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必 执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派。

7〃出货作业处理:

完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所 要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所 运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

8〃配送作业:

配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。

9〃会计作业:

商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考。

10〃营运管理及绩效管理作业:

除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。而营运管理和绩效管理可以由各个工作人员或中级管理阶层提供各种资讯与报表，包含出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机具、设备成本分析、退货商品统计报表、作业人力的使用率分析等。

2.采购物流管理制度 篇二

一、采购物流管理分析

据资料显示, 现阶段物资采购总成本通常占我国企业销售成本的70%以上, 可见现阶段采购物流成本控制已经成为我国企业成本控制的重要部分, 直接关系到企业正常运行过程中的销售利润, 对企业适应市场竞争的能力等方面也具有重要的影响, 结合发达国家在采购物流管理方面的成功经验可以发现, 采购物流管理可以分为制造行业企业内部业务整合、企业社区的建立和从生产原材料到客户的所有业务流程协同三个阶段, 而我国现在采购物流管理处于第一阶段, 使我国企业在国际竞争中的整体能力受到严重的制约, 部分企业虽然在自主品牌、产品质量等方面占有一定的优势, 但受采购物流管理流程、采购机制等因素的限制, 整体发展状况仍不理想, 可见, 企业重视采购物流管理已经成为现代企业实现持续发展的必然选择。但现阶段我国企业在采购物流管理的过程中仍存在诸多问题, 如采购队伍的整体素质有待加强、缺少全面有效的采购绩效评估制度、采购过程中建立供求关系的供应商不稳定等, 使我国企业采购物流成本不断加大, 企业经营压力也随之增加, 严重削弱了企业应对市场风险的能力, 所以现阶段进行采购物流的成本控制已经成为企业发展急需解决的问题。

二、采购物流成本控制方法分析

(一) 推动采购物流管理向职能化、专业化、中心化方向发展

采购物流中心化即将企业内部采购能力集中化, 使企业在采购物流过程中处于主动地位, 以此实现成本的缩减;而采购物流职能化即扭转采购的对内行政职能, 要通过管理战略的明确和管理队伍的专业化建设, 使采购物流管理得到全面落实, 将采购物流成本控制落实到具体的职能范围内;采购物流专业化, 即要求从事采购物流管理的人员不仅要具有采购方面的专业知识和技能, 如企业采购物流管理人员在成本控制的过程中应灵活的应用计划指标分解法、预算法、定额法等, 而且对相关专业也要产生较全面的认识, 并灵活的应用, 如法律、计算机、会计、英语等专业, 以此提升企业在大范围的市场竞争中的优势地位, 成本控制的实现要以采购物流规范化管理为前提, 所以当采购物流深化发展的同时, 成本控制水平必然会随之得到优化和提升。

(二) 落实采购绩效评估

在采购物流成本控制的过程中, 通过有计划地对采购部门绩效进行有效的评估, 对提升成本控制的水平具有积极的作用, 例如结合企业的年度人事考核机制对采购管理人员进行绩效评估, 使采购物流管理人员认识到采购物流成本控制的重要性, 并认识到成本控制过程中的侧重点, 实践证明在采购物流成本控制方面落实绩效评估, 可以使管理人员有意识地针对采购过程中各环节加大成本控制的力度, 如采购预算、采购合同管理、采购洽商、存储管理、运输管理等环节, 通过直接和间接两种有效手段实现采购物流成本控制的总体目标[2]。

(三) 注重采购物流涉及供应商关系的管理

现阶段企业采购物流管理过程中对供应商的选择主要考虑其是否与本公司在历史中产生过较理想的合作关系;供应的产品质量、服务质量是否满足自身需求;供应商所在地理位置是否可以最大程度的缩减运输成本, 是否可以满足按时送货的需要, 以及供应商自身的商誉、市场竞争力等, 在综合评价供应商的基础上, 企业要实现采购物流管理成本控制的目标, 需要针对不同的供应商建立针对性的资料档案数据库, 并进行分类管理, 结合各供应商的发展状况进行动态的分级, 在供应商管理的过程中应积极寻求与满足企业发展要求的供应商建立合作伙伴关系的机会, 以此保证企业发展过程中对采购方案的调整、市场价格波动等不会对企业的正常经营构成较大的影响, 实现采购物流成本的有效控制。

(四) 落实以人为本的控制理念

在采购物流成本管理的过程中如果单纯地追求从采购物流方面进行成本的控制, 很可能对采购物流的实现水平构成消极的影响, 这要求企业在成本控制的过程中认识到采购物流管理水平的高度很大程度上取决于管理人员的专业技能和管理方法, 高超的技能和优质的管理方法, 可调动参与采购物流环节的人员进行成本控制的积极性, 有意识地避免采购物流成本的浪费, 例如在采购产品装载的过程中, 选用更加科学的装载方式, 有意识地优化运输过程中的车载温度, 缩减采购产品的腐败率等。只有全面地落实采购物流人性化管理, 才能有效地缩减采购物流成本浪费的空间, 推动企业采购物流管理水平的持续升高。

结论

通过上述分析可以发现, 现阶段企业在发展的过程中已经认识到采购物流管理在缩减企业经营风险, 保证企业正常运行等方面的重要意义, 并在实践中有意识地进行成本控制, 但现阶段其在成本控制的过程中仍存在诸多问题需要针对性的完善和优化。

摘要：随着现代企业经营规模、范围的不断扩大, 采购物流在企业运行过程中所占的地位越来越高, 甚至成为企业运行中成本支出相对较大的环节, 所以越来越受到现代企业的重视, 本文对现代企业采购物流管理水平产生更加全面的认识, 推动我国采购物流管理水平提升, 在对采购物流管理进行系统分析的基础上, 结合我国现阶段物资采购管理中存在的问题, 提出采购物流成本控制的方法。

关键词：采购物流管理,成本控制,方法

参考文献

[1]梁婵卓.浅谈我国中小型企业物流管理成本现状及其控制方法[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2013, 07:6-7.

[2]蔡飞.基于作业成本法的企业物流成本控制[J].理论学习与探索, 2012, 03:85-87.

3.采购物流管理制度 篇三

[关键词] 汽车售后服务采购物流体系

预计未来五年中国汽车保有量将保持20%～30%的年增长速度，2005年2198万辆～2315万辆，2010年3100万辆～3315万辆，2015年4435万辆～4719万辆，随着我国在用汽车数量的快速增长，同时给售后服务企业带来了不断扩大的市场。据有关资料统计，就经济型车辆而言，平均每辆车年售后服务需要零部件金额1000元以上，零部件利润是汽车售后服务企业重要的利润来源，然而目前汽车零配件市场伪劣产品充斥，市场价格也很混乱，售后服务配件、材料的供应状况对售后服务企业的市场信誉与发展存在着直接的影响。因此对于汽车售后服务企业，建立一套合理、科学的采购物流体系，严格控制零部件的质量与成本是极其重要的。具体做法如下：

一、 明确需求与规划供应

零部件的物流特征较为繁杂,主要是备品备件品种多、运输批量小、需求地域分布广泛；需求量地区分布不均匀、不稳定、且实效要求高；备品备件要求个性化、专业化的装卸及运输,紧急状况下还需快速反应和高质量服务。汽车零部件按集成度从小到大分为零件、部件、组合件、系统、模块系统组件。不同的零部件产品规格，包装要求，标准化程度，供应商交付需求等等均不相同，就需要企业的采购人员除了需要充分了解汽车零部件的特性、更换周期和使用寿命，以及汽车零部件物流企业零部件的销售频率，还能运用价值分析，需求预测等手段对不同的零配件做出相应的供应规划方案。售后零部件需求分为常备件、定期保养件、重要部件、交通事故件、非易损件、专用件。

常備件使用频率高，损坏的可能性大，此类零部件功能简单、寿命短，包括摩擦片、制动块、皮带、火花舌、灯泡、雨刮器、轮胎、喇叭等。

定期保养件又可以分成三类情况：定期必须更换的，包括制动液、发动机冷却液、发动机机油、机油滤清器、汽油滤清器、空滤器滤芯、花粉滤器滤芯、火花塞、发动机正时皮带等；需检查液面或添加的，包括变速器油、冷却油、风窗洗涤液、制动液、蓄电池电解液、助力转向液等；需检查或更换的，包括气门间歇、离合器踏板高度、前和后制动器摩擦片及磨损、附件皮带张力和状况等。

重要部件包括点火、油路、悬挂、制动等。交通事故件主要包括车门、保险杠、冀子板、机盖、背门、后视镜等。非易损件主要是发动机总成、车身总成、变速箱总成等。专用件是某品牌汽车专有零部件。

二、供应市场分析

目前的中国的零配件供应市场日趋活跃，除了传统的4S店外，不少专业零配件服务供应商像米其林、壳牌、BBS等也开始全面涉足售后服务市场，并且各省均已建立具规模的汽车配件交易市场，另外合资汽车厂家不断推进零配件国产化率，不少汽车合资企业和民族自主企业也开始自主开发和生产汽车零配件，同时由于关税下调，不少原装进口的零配件成本也在降低，这些因素使得零配件价格都会有很大的变化。

传统的4S店的零配件采购，来自两类渠道，一是整车制造商，二是当地供应商或配件制造商。在一般的非4S店维修企业，其零配件采购渠道就比较灵活、多样，但大多数取自于当地零配件供应商，也有部分紧缺的、或涉及质量关键的零配件也向4S店购买。采购人员除了要了解整体供应市场条件和政策法规外，还需要通过针对不同的细分市场的市场调查，熟悉市场结构和竞争程度，价格趋势，技术进步和替代品情况。

三、 制定供应战略

根据前面对零部件的分类，结合供应定位模型，制定合理的供应战略，如图：

常备件、定期保养件的需求量大，属于日常项目，对于采购宜采用简单的方法，邀请少数的供应商，评估供应商主要基于产品品牌和降低公司管理成本考虑，进货量由零部件的需求量和库存政策决定。

重要零部件属于关键项目，对于其采购，企业应关注如何降低成本，邀请或选择适当的供应商，尽量深入了解供应商的情况，使用询价法或招标法获取报价，判断标准应该考虑供应商的能力，积极性和成本，尽量与其建立长期合作关系。

交通事故件和非易损件属于杠杆项目，对于这类高风险、低价值的部件，建议每个4S店库存5套～10套交通事故件，采购频率每周采购1次～2次；非易损件，根据售后服务客户的具体需要分散订货，一般具有一定的交货时间间隔，这类零部件影响整车的性能，供货单位应选择原汽车厂规定的供货商。

对于专用件的采购，供应商的选择余地很小，这类零配件属于瓶颈项目，只有依靠整车厂提供或通过整车厂提供的专用图纸进行加工。汽车专用件的可得性成为吸引广大消费者，加快促销，减少库存，降低成本，增加效益，留住客户最关键的一招，宜分散订货。

对于关联零部件的采购，应研究不同订单之间和货品组之间的需求的内在密切关系，按照它们的需求规律来组织订货。

四、评估与选择供应商

根据不同的采购项目确定了特定的供应策略以及期望与供应商建立的关系后，就需要对实际和潜在的供应源进行评估与选择。

1.准确定供应商选择标准

确定供应商选择标准，可以从产品质量、可获得性、供应商服务与响应，成本四个方面来评价:

（1)产品质量。零配件的价格和费用虽低，但是供应的配件质量较差，实际上是高价供应源，这种劣质产品不但会严重影响修车质量和企业信誉，还可能给社会造成极大的危害，因此产品质量要考虑的因素除了包括产品本身是不是符合企业的要求，其耐用性，废品率等情况外，如果是生产制造商还要了解供应商是不是具有设计和制造产品的经验和资质，如果是批发零售商需要调查有没有提供相类似产品的经验，供应商的态度是否积极等评价标准。

（2)交付标准。它表明供应单位按合同所要求的交货期限和交货条件的情况，要考虑的因素包括供应商的零配件库存水平，供货能力，财务能力，是否为竞争对手提供产品，交付可靠性等，因为汽车售后服务企业是一个需要快速反应的服务型企业，因此供应商的地域接近性也需要做考虑。

（3)供应商服务与响应。要考虑的因素包括供应商的服务态度，方便用户的措施，服务项目，供应商的客户服务反馈体系，和是否有高效的信息系统。

（4)价格和费用。不同来源的汽车零配件价格相差幅度很大，进口件和国产件有时相差几倍，甚至十几倍都有，因此，在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的合作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。

2.供应商识别，调查与筛选

识别构成供应市场的实际供应源和潜在供应源，调查其能力，分析市场走向以及长期供应前景，而且通常还需要密切关注原因。可以通过供应商的供货历史资料分析，参观，交谈，阅读贸易期刊等方式来获取诸如供应商概况（地点，规模，营业范围等），供应产品种类，运输条件，成本，服务等信息，然后根据前文提出的供应商选择标准进行合理的筛选。

3.供应商分类

根据采购类型和供应商的信息对供应商进行分类，确定主供应商和次供应商。在主供应商处，采购量应占总量的70%～80%，在次供应商处采购量占总量的30%～20%，这样，既牵制了主供应商，防止断货的危险，又可使其保持一定的竞争关系，是采购方获利。

五、签订采购合同

采购合同是供需双方的法律依据，必须按合同法规定的要求拟定，合同的内容要简明，文字要清晰，字义要确切。签订合同之前首先要明确公司希望获得和避免的内容，品种、型号、规格、单价、交货时间、交货地点、交货方式、质量要求、验收条件、双方职责、权利都要明确规定，要避免含糊其词的语句和接受不现实的承诺。对于所供零配件的质量担保承诺需要定量地描述，应当以该零配件或材料用到车上后，按使用该件车辆的维修类别同一担保期确定零配件的质量担保期。另外尚须加罚因质量问题所造成的返工工时损失与企业信誉损失。以期实现风险共担。在签订进口配件合同的时候，尤其要注意配件的型号、规格、生产年代、零件编码等不能出错，并且对于涉及国际贸易术语解释通则也要熟悉，避免出現交易风险。

六、供应商管理

1.严格控制产品质量

采购人员要定期或不定期检查供应商的运作情况，包括其财务和商业计划等方面的情况，对关键的要供应商求及时报告生产或经营情况，严格控制物料的入库检查。

2.积极与供应商沟通

随着中国汽车业的飞速发展，汽车更新换代的速度日趋加快，高新技术在汽车领域的运用日趋复杂，因此提高供应商的技术水平也相当重要，因此，需要采购部门不定期的组织管理技术人员对部分供应商进行辅导，提供可靠的技术支持，从而提高采供应商的服务水平。

3.对供应商进行定期考核

在供应商确定以后，就应定期对其进行考核评分，着重就零配件价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，定量指标每满一年必须重新评审一次，不合格者经限期修改合格后依然可与配合，重审不合格者终止合作。对于潜在的供应商也要随时关注，在供应合作中，汽车售后服务市场的需求和供应都在变化，企业需要在保持供应商相对稳定的前提下，根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。

七、采购绩效评估

1.确定评估领域

对于汽车售后服务企业，一般应着重评估以下领域：业务采购，于其他部门的协作关系，计划和预测，采购组织和采购系统。

2.确定绩效指标

每一个领域的绩效评估指标都有所不同，对于业务采购领域，可以选择诸如质量，数量，时间，价格，成本等指标来进行考核。

汽车售后服务企业的采购物流是降低物流成本的源泉，是发展的必然趋势。汽车生产企业做好第三方物流采购服务商的选择与评价是管理采购物流的前提。本文在参考相关文献和一些汽车售后服务企业实际运作方法的基础上，对汽车售后服务企业采购物流流程和细节进行了尝试性探讨，提出了一套采购物流体系。当然，在实际运用中，不同的企业需要根据本企业的实际情况对流程体系做出修正和改进。

参考文献：

[1]彼得.贝利:采购原理与管理[M].北京:电子工业出版社，2003.9

[2]刘仲国何效平:汽车服务工程[M].北京:人民交通出版社，2004.7

[3]温卫娟:如何进行采购与供应商管理[M].北京:北京大学出版社，2003.12

4.采购物流管理制度 篇四

一、选择题

1.采购与供应管理的利润杠杆效应指的是()A.利润的增加可以带来采购数量的增加 B.采购数量的增加可以带来利润率的提高

C.采购费用节省较少比例可以带来利润率更大比率的提高 D.利润率提高较小比例可以带来采购费用更大比率的节省

2.某公司的销售收入为1000万元，假设其税前利润率为5%，采购成本为销售收入的60%，假设采购成本减少1%，则利润杠杆效应使利润率增加了多少()A．1% B．10% C．12% D．20%

3.某公司销售收入为1000万元，税前利润为5%，采购成本为销售收入的60%，存货为150万元，它为公司总资产的30%，求此时的资产收益率（）

A．5% B．10% C．15% D．20%

4.在上题中，如果采购成本降低了10％，此时的资产收益率为（）A．24.4% B．23.4% C．22.8% D．25.2%

5.下面哪项不是采购与供应管理对于企业的作用：()A．利润杠杆效应

B．资产收益率效应

C．提高企业竞争地位和顾客满意度 D．牛鞭效应

6.在下列采购类别中，那一个不属于按采购制度进行分类的类别（）A．政府采购

B．集中采购

C．分散采购 D．混合采购

7.为了做好采购工作，采购部门应该承担许多职责，其中有管理层面的，也有作业层面的。在下面各项职能描述中，哪一项是属于管理层面的职能（）

A．协助供应商建立品质管理制度

B．提供长期的需求计划给供应商

C．编制采购计划与预算 D．提供技术及测试仪器，使供应商生产更佳的产品

8.全球化采购可以实施是由许多原因造成的，下列哪项不是原因（）A.更低的价格 B.更高的质量 C.竞争的需要 D.没有风险

二、简答题

1.如何理解采购的信息源作用？ 2.集中采购有哪些优点？ 3.JIT采购的含义是什么？

三、论述题

1.试述采购与供应管理的目标。2.试述采购与供应管理的演变历程。

四、案例分析题

【案例1】很难想象1979年的某一天，克莱斯勒（现在的戴姆勒─克莱斯勒）会没有足够的现金支付他的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。使克莱斯勒能够继续营业需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。尽管20世纪70年代末的经济萧条是造成这一现象的原因之一，但克莱斯勒最大的问题在于它的运营管理。该公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要得产品。这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。

现在克莱斯勒公司与20年前相比已经大为不同。这该如何解释呢？为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。

采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。

如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价值的人们，这些变化是不可能发生的。克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应接近于供应链管理。公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。为了帮助他们的发展，克莱斯勒使用了一种强调采购的训练项目。训练者通过在不同领域循环工作，取得丰富的经验知识。简而言之，管理层已经明白，采购部门未来的领导者必须在他们承担开 发战略的重任前拥有足够的采购运作经验。【问题】

1.你认为克莱斯勒在前期的采购方面出了哪些问题？ ⒉结合案例谈谈你对采购工作重要性的认识。

【案例2】与我国大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400~1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

【问题】

你认为上面的案例中涉及到了哪些采购的新趋势？结合中国实际谈谈你的看法。典型习题解答

一、选择题 1.【C】

分析：概念题根据利润杠杆效应的定义很容易就可以得到正确答案。2.【C】

分析：这是一道计算题，答题的关键也是要把握好基本概念。由题目可以知道，该公司的总利润为1000万×5%=50万，采购成本=1000万×60%=600万，采购成本节约1%，也就是节约了6万元，那么公司总利润相应将增加6万元。于是利润率增加了6/50=12%，C为正确的答案。3.【B】

分析：这道题主要是考察对资产收益率的掌握情况。根据题目中给出的数据容易计算出该公司的税前利润为50万元，采购成本为600万元，总资产为150万/（30%）=500万，那么资产收益率=税前利润/总资产=（50/500）×100%=10%。4.【A】

分析：如果采购成本降低10％，采购成本节约了60万元，同时，由于采购成本的下降，库存成本也降低10％，总资产变为（150万×90%）/（30%）=450万。此时资产收益率变为：（50+60）/450×100%=24.4%。5.【D】

分析：用排除法既可以得到正确答案，前三项教材上都叙述了，可选答案只有最后一项牛鞭效应。牛鞭效应指的是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需 求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持着比下游供应商更高的库存水平，这是企业要尽量抑制的一种效应，是一种负面影响。6.【A】 分析：略 7.【C】 分析：略 8.【D】

A.更低的价格 B.更高的质量 C.竞争的需要 D.没有风险 分析：全球化采购将面临更大的风险。

二、简答题

1.答：采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用。供应商所采用的新的营销技术和配送体系可能对销售部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态、即将来临的破产、提升和任命以及当前和潜在顾客等方面的信息，对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义。由于直接与市场接触，采购部门可以广泛地收听到各种信息。

2.答①可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。

②由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，也就是说可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的采购方针，权力越分散，不一致发生的可能性就越大。

③采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。④可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。3.答：JIT采购又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。

三、论述题

1.答案要点：对于采购职能总体目标的标准描述是：它要求在合适的时间、地点从合适的供应商那里以合理的价格获得满足质量和数量要求的物品。对采购与供应管理的具体目标表述如下： ①提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。②使库存投资和损失保持最低限度

③保持并提高质量。为了生产所需要的产品或服务，每一项物料都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求或者是达到期望的最终产品的生产成本远远超过可以接受的成本额。

④发现或发展有竞争力的供应商。一个采购部门必须有能力找到或发展供应商，分析供应商的能力，从中选择合适的供应商并且与其一起努力对流程进行持续的改进。

⑤当条件允许的时候，将所购物资标准化。在供应商保证服务水平的前提下，通过大批量采购的采购协议和低库存，标准化能够提供价格低又符合要求的物资。

⑥以最低的总成本获得所需的物资和服务。在企业中，企业采购部门的活动消耗的资金比例最大，采购成本的降低可以极大提高企业的利润率。

⑦在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。在一个现代企业中，由于专业化程度的不断提高，如果没有其他部门和个人的合作，采购经理的工作就不可能圆满完成。

⑧以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标。采购部门应该尽可能有效和节俭地完成采购目标，这就需要采购经理经常对部门的运作情况进行回顾，以确保所有的活动耗费都是有效的。

⑨提高公司的竞争地位。从长远来看，任何企业的成功都依赖于它与顾客建立和维护良好的关系的能力，而对供应的有效管理则会直接或间接地影响最终顾客。对于企业的全局战略和提升企业的竞争地位而制定的特别的内部供应战略来说，采购和供应管理都会有潜在的贡献。

2.答案要点：①在第一次世界大战之前，大多数企业主要把采购职能看作是一种文书工作。

②在第一次和第二次世界大战期间，由于巨大的市场需求，企业的成功不在于它能够销售什么，而是它取决于企业从供应商那里获得原材料、用品和服务的能力。这些保证工厂和矿山运营的必要条件成了决定企业成功的关键因素。从那时开始，人们开始关注采购职能的组织、政策和程序，采购职能开始作为一项独立的管理活动而出现。

③20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加先进，受过专门训练的采购人员也越来越多，他们有能力做出合理的采购决策，采购职能在企业中的地位也越来越重要，许多企业把首席采购官提升到管理层，这也加强了采购部门的吸引力，促进了采购管理理念的进一步发展。

④进入二十世纪七十年代以来，企业面临着两个问题：一方面，支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的短缺；而另一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时的水平。这一变化使得采购部门倍受关注，因为他们能否从供应商那里获得所需要的物品，将决定企业的命运。这样，采购部门被推上了战略地位，人们开始关注采购战略的制定。

⑤二十世纪九十年代后，企业已经清楚地认识到，企业要想成功地与国内外的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购与供应管理部门。因为在大多数企业中，采购和服务的成本都大大超过劳动力和其他成本，所以，改进采购职能可以长久控制成本。许多企业正在尝试把采购战略与企业整体战略整合，应用先进的信息和网络技术，推进企业流程的重组，采购职能正在从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT采购、供应商伙伴关系（双赢采购）等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好的效果。

四、案例分析

【案例1】分析思路：这道案例题主要考察采购在企业中的重要性这个知识点，在分析中要结合教材中的相关原理和克莱斯勒前后发生巨大转变的例子将采购在现代企业中的重要作用加以阐明。由于受到篇幅限制，对案例分析题目我们仅给出答题要点。答案要点：

1.①主要问题首先在于没有充分认识到采购的重要作用。没能利用好采购的信息源作用和利润杠杆作用来增进企业的经营绩效。

②没能和供应商建立良好的关系，与供应商具有良好的关键对于企业供应链的正常运作以及成本的节减非常重要。③公司没有将采购工作提升到战略的高度，缺乏专业的高素质的采购人员。

2.①采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面的作用。

②从克莱斯莱在前一个时期中亏损的原因看，一个很重要的方面是采购工作没有做好，未能处理好与供应商的关系，导致采购成本过高，企业严重亏损。在实施改革后，采购流程得以理顺，采购成本大大下降，公司业绩显著，这充分体现了采购的利润杠杆和资产收益率作用。

③采购流程改进以后，使得企业内部的信息的流通的质量和数量大为改善，提高了产品质量，以及供应链各方的满意度，充分体现了采购的信息源作用，同时，企业业绩的好转和竞争力的上升也是采购的营运效率作用和对企业竞争优势作用的体现。

【案例2】 答案要点：

案例中涉及到了全球化采购、供应商关系管理等采购新趋势。

案例直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。

5.采购物流管理制度 篇五

摘要：煤矿企业物资采购的质量管理工作是整个物资管理工作中极其重要的组成部分，在一定程度上对煤矿企业的正常生产也有影响，同时还对企业生产产品的合格率也有一定影响，因此煤矿企业在日常生产中必须做好相应的物资采购管理工作。在此背景下，文章首先介绍了煤矿企业物资采购管理的重要意义，进而分析了目前我国煤矿企业物资采购及物流管理方面存在的问题，最后根据实际情况和成功事例提出了煤矿企业物资采购的优化措施以及煤矿企业物流管理的优化措施。

关键词：物资采购;物流管理;煤矿企业

在煤矿企业的生产过程中，其生产所需的物质往往十分复杂，其采购物资的质量又在很大程度上影响着煤矿企业生产的整体质量，随着市场竞争的不断激烈化，企业物资采购质量管理以及物流管理的工作也显得愈发重要[1]。文章围绕煤矿企业物资采购的质量管理以及物流管理为中心，分意义、问题、措施三个部分展开了细致的分析探讨，旨在帮助煤矿企业做好自身的物资采购质量管理和物流管理的工作，促进煤矿企业发展，以下是具体内容。

6.简历:物流/采购类 篇六

姓 名：XXX 性 别：女

更新日期： 民 族： 汉族

户 籍： 年 龄：

婚姻状况： 未婚 身 高：

现所在地：

希望地区：

希望岗位： 物流/采购类-物流/采购类

待遇要求： ￥4200元/月(可面议 要求提供住宿)

最快到岗： 2010-12-20以后

教育/培训

-09 ~-07 南昌工程学院 商务英语 大专

2000-09 ~2003-07 全州高中 文科 高中

工作经验 至今4年10月工作经验,曾在2家公司工作

(-03 ~ 2010-10)

公司性质： 合资企业 行业类别： 电子、微电子技术

担任职位： 采购专员/助理

工作描述： 两年半的采购经验，熟悉PCB行业辅助物料、五金配件、主材(进口料件)购买以及小工程项目洽谈，季度成本下调5%-10%，与合作伙伴关系良好。

离职原因： 寻求更好的发展空间。

(2006-03 ~ 2008-03)

公司性质： 合资企业 行业类别： 电子、微电子技术

担任职位： 客户服务主管(代理)

工作描述： 3月至3月工作于胜华电子有限公司，就职客服课，主要负责回复客糇柿希如：VCAR/8D，自评表QSA/QPA，品质月报QMP/MQR，有害物质管控，劳工方面等，

工作期间主要负责客户有FOXCONN，MITAC，FDK，GIGABYTE。需回复事项在本人工作期间客户从未抱怨，与客户建立了良好的合作伙伴关系。

离职原因： 新公司胜宏成立，尝试不同的岗位应聘到资材课做采购工作

技能/专长

专 业 职 称： 采购专员

语 言 能 力： 普通话流利

英语水平： CET-4

英语口语： 一般

第一外语： 英语 良好

计 算 机 能 力： 高级

计算机详细技能： 五笔打字速度良好;

能熟练运用WORD、EXCEL、PPT进行工作记录、分析和总结;

熟悉金碟K3操作系统以及ERP操作系统。

其 它 技 能： 辅料及进口料件2年半采购经验，

产品客户服务2年经验，

熟识品质系统管理。

发展方向

寻求职位： 1.采购专员; 2.采购主管

§商务英语专业毕业，熟悉进出口业务流程且能熟练操作;

§2年客户服务经验，2年半采购经验;

§善于新供应商的开发和长期持续合作;

§熟识品质系统管理(ISO9001和ISO14001，OHSAS18001)和客户服务(CS)。

自我评价

职位名称：采购

§英语良好，普通话标准，计算机操作熟练;

§具有4年多在中型公司从事客户服务及管理、采购辅料、五金配件、进口料件的经验;

§积极进取，擅长团队合作与自我能力的提升;

7.采购物流管理制度 篇七

工作流技术早期是被负载在工作流系列的产品中的, 针对工作流产品的研究非常火热, 工作流产品领域发展的非常繁荣, 但是将工作流技术作为单独的理论进行研究还是很少见的, 直到工作流技术随着其特殊作用和取得的良好的效果, 而不断得到广泛应用, 才有很多的研究是专门针对工作流技术的理论的。工作流技术能够使计算机和人工相结合的业务过程在信息技术的支持下实现自动化运行, 还会根据不同企业的信息系统集成不同而产生不同程度的自动化, 比如全自动化过程、半自动化过程和全人工操作过程。工作流技术能够促进业务的规范化管理, 提高业务的运作效率, 促进企业的组织模式从面向功能到工程的转变, 提高企业的效率。

工作流是指将计算机任务流程中的工作进行组织的方法和逻辑的总称, 是在计算机中用适当的模型对流程中的任务指令进行计算, 简单地说, 工作流就是一种模型, 对工作流程中的任务指令进行计算。

当计算机接收到一类订单后就会在工作流管理系统的操作下, 主动对生成的订单进行检查, 并执行计算价格、查找库存、论证技术的可行性等操作, 再形成相应的决策, 包括准备确认文件或建议更改订单两种方向, 如果是准备确认文件, 就会给出发送—生产并送货的指令;相反, 如果系统认为订单需要修改, 就会发出修改指令。工作流技术需要解决的问题就是在在计算机中操作, 在许多的参与者中, 按照设定好的某种规则进行信息、文档、指令或任务的自动传递, 从而实现特定的业务要求。

工作流的实现不是独立的进程, 而是需要在工作流管理系统中进行。工作流管理系统的功能是在信息技术的支持下对工作流进行检查、定义、操作和管理, 对工作流任务流程中各种工作和不同成员之间的信息交流进行调度和协调, 其中定义工具是用来对工作流进行定义的;工作流执行服务是为工作流得以执行所服务的;工作流引擎是工作流管理系统的核心, 是用来执行单独的流程实例, 对工作流进行定义并将此定义输入输出, 调节工作流列表和应用程序之间的信息交流和互动, 可以自主调度所有的应用程序和软件工具, 对不同工作流管理系统之间进行协同工作, 还做相应的监管工作, ;用户界面主要是承载工作流列表的界面。工作流管理系统的主要功能有建造功能、运行控制功能、运行交互功能等。

2 工作流技术在物流管理采购环节中的建模设计

工作流技术在物流管理采购环节中的建模方法有很多种, 不同的建模方法也有各自的优点, 本文在物流管理采购环节中的建模设计采用的是基于活动网络的建模方法, 虽然这种方法比较传统, 也不像Petri网的建模方法那样可以做到完全的形式化, 对建立的模型进行精确的分析和准确的判断, 但是活动网络模型的优点是便于操作和简单明了, 适用于采购系统。活动网络模型的实施要在有向图的前提下, 再对有向图中的各种元素实行改变和创新, 从而使这种模型更好地对业务流程进行展示, 更好地适应企业的不同业务要求。基于活动网络的建模方法主要内容有:

2.1 节点

节点分为三种:任务节点、标志节点和逻辑节点。 (1) 任务节点是指业务过程中的各种任务与活动, 它需要人工参与完成任务, 工作流执行者常常会从自己所属的工作项列表中进行选择性的执行, 此类活动的执行并不受到工组流管理系统的负责, 其活动状态和相关的工作流数据仅仅受到管理; (2) 标志节点不是一种活动, 是一种流程标志。它包括开始节点、结束节点和子流程节点。开始节点标志着一个流程开始执行, 相应的结束节点就表示结束。而子流程节点的出现代表着还有下一层流程需要执行; (3) 逻辑节点用来表示每个任务节点之间的逻辑关系, 而并不是指真正意义上的活动, 它清晰地表达了整个流程的时序关系。逻辑节点又包括与节点和或节点。与节点主要是在流程执行过程中作为过渡节点存在的, 在某个活动节点处理完成后, 如果所有的前趋节点都已执行完毕, 则代表与节点的执行完毕, 就会相继激活后面的活动节点;若有前趋节点没有执行完毕, 则与节点的执行将会被延后, 起到一个保护过度的作用。

2.2 连接弧

连接弧就是我们平常所说的路由, 用于指导活动流程。一条连接弧连接着两个节点, 分别为前趋节点和后继节点, 前趋节点是连接弧出的地方, 是连接弧流进的地方。连接弧可以分为无条件和有条件连接弧两类: (1) 无条件连接弧展示的是流程中的一种顺序进程, 前趋节点和后续节点之间的执行完成和激活是顺序、自动的, 不需要经过判断; (2) 有条件连接弧展示的是流程中的一种判断进程, 后继结点的激活是要通过判断前趋节点的执行完成情况, 再对后继结点进行有选择的激活。

2.3 活动流程

基于活动网络的建模方法时, 物流管理采购的某一环节流程如图1:

2.4 组织模型

组织模型的功能是能够清晰地展现出企业中不同层次实体之间的关系, 很好地诠释了工作流模型, 提供了视图的可观性。假设我们在该系统中定义四种实体:人员、角色、职责和部门, 用户可以结合自身的情况定义不同种类实体。 (1) 人员是多种系统中不可缺少的组成实体, 代表着公司中的相关的员工, 是独立的、有一定行为能力和技术能力的人的实体; (2) 角色是人员在单位中担任的职位或角色, 比如跟单员或采购员等; (3) 职责展现的是企业内不同层次之间的等级关系, 如主任、员工、总监等; (4) 部门是代表了企业的不同内部结构, 展现了企业中的不同职责指导下的实体功能划分, 不同的企业的部门设定是不尽相同的, 特定企业在设定时, 要根据自己公司的不同情况进行相应部门的建立。

在进行工作流建模过程时, 要确立由哪些人员负责相应的活动节点, 在没有组织模型时, 如果被指定的人员因为某些原因不再担任该类任务时, 只能在过程模型中做出修改, 指定新的处理者, 这样操作起来十分的麻。而组织模型将具体负责的人员和工作的流程分开, 使执行者和活动在流程进行的过程中被动态关联起来。组织模型和过程模型是相互独立的, 但是又相互的联系。在流程的执行过程中, 组织模型为系统提供了具体的执行者, 该执行者的任务列表中就会出现该任务, 这样, 组织结构和过程模型的变化是相对独立的;过程模型中执行者的任命规则是又是以组织模型中不同实体确立形式和规则为基础的, 在设置活动节点的负责者时, 要参考组织模型, 组织结构和过程模型又是相互联系的。引入组织模型的优点是使系统的设计能够符合不同种类企业的业务流程要求, 具有良好的适应性。

3 结语

物流管理的业务流程是比较复杂的, 采购环节较为繁琐。工作流技术可以很灵活地被应用到物流管理系统的采购环节中, 因为工作流技术的特点是针对不同的企业的业务流程情况, 准确快速地创建出应用系统, 而且系统还可以随着用户业务变化的情况尽心重组, 不同程度的满足了用户的需求。工作流技术在采购环节的应用具有显著的优点, 它可以在不需要投入大量资金和人力的情况下, 很大程度地提高系统整体的性能和作用, 使公司轻松地做到对整个业务流程的总体管理, 能够在将人、信息技术和相应设备相结合的情况下创造出高效的管理模式, 更有效率地使用应用软件, 减少资金的投入, 使其管理系统的作用发挥到最大。

参考文献

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[2]李斐.基于工作流的采购物流管理软件构架研究[D].南京航空航天大学.

[3]赵伟.基于工作流的物流采购系统的建模设计[J].太原师范学院学报 (自然科学版) , 2011, 10 (1) .

[4]窦万春, 蔡士杰.基于Petri网的工作流技术复合建模与系统分解[J].计算机集成制造系统, 2002, 8 (5) .

8.采购物流管理制度 篇八

【关键词】港口;物流;跨国企业;供应链;仓储

收稿日期:2010-06-07

作者简介:刘润喜(1966—),男,硕士研究生、经济师,从事港航物流信息咨询服务工作。

随着珠三角地区“世界重要加工厂”的形成,越来越多的跨国采购商将珠三角地区作为其全球采购基地。为节省物流成本,这些全球采购商亦开始将原来在其国内进行分销及配送的业务转移至此。珠三角地区,特别是深圳临港物流园区的仓储物流配送业务得到迅速发展。可以预见,在未来相当长时间内,跨国采购与跨国配送企业对深圳临港仓储物流的业务需求仍相当稳健。

1成为大型跨国采购与配送企业的仓储业务基地

深圳地处珠三角地区,是以加工贸易为主的、外向型经济的出海口,因此吸引许多国际知名物流企业来此“抢滩”。随着深圳进一步打造“全球采购中心”,跨国采购在深圳逐渐发挥“积聚效应”。沃尔玛、家乐福、百安居、宜家等世界著名商家都在深圳设立采购中心,并将深圳临港物流园区作为重要的仓储业务处理基地。全球4大玩具供应商孩之宝、美泰、会跳青蛙及玩具反斗城等都在珠三角地区进行采购,并通过深圳东西临港仓储物流基地配送到全球各地。许多国际著名电器生产商如索尼(SONY)等亦在深圳东西临港仓储基地大量开展全球采购与配送业务。据报道,家乐福在我国直接采购出口货值的50%以上来自深圳,百安居集团在我国采购的货值的60%来自广东,欧倍德在我国的采购量亦有60%来自珠三角地区。

很明显,深圳临港仓储物流园区已成为大型跨国采购公司的仓储物流处理基地。目前,东部的盐田港区建成仓库近80万m²;西部的前海保税港区亦建成仓库逾20万m²。沃尔玛计划投资10亿元在龙岗区坑梓建设占地近41万m²的东南亚物流配送中心,这是沃尔玛继在深圳设立全球采购中心和亚洲总部后的又一重大举措。

2成为国际大型物流公司供应链管理的仓储操作基地

在国际大型跨国采购与配送公司大举进驻深圳临港仓储物流基地的同时,依赖其发展的国际大型供应链管理公司亦将深圳临港物流园区作为发展仓储业务的操作基地。全球10大物流公司均已落户深圳东西港区的临港物流园区,包括联合包裹(UPS)、联邦快递(FedEx)、敦豪(DHL)、马士基(Maersk)等。例如,在东部的盐田物流园区,长江仓、力又仓具有DHL的背景;全球第4大物流商马士基物流租用勤辉仓、祺洋仓、盐港仓等;全球第1大物流商UPS与勤辉物流合资建设飞驰仓。

3成为全国最大的出口监管仓储基地

深圳临港物流园区的仓储业务建立在保税物流园区和保税港区内众多保税仓、出口监管仓及普通仓的基础之上。目前,深圳出口监管仓面积超过40万m²,是全国最大的临港出口监管仓储基地。加上盐田保税物流园区内近25万m²的保税仓,前海保税港区内近23万m²的保税仓,以及临近东西港区近20万m²的普通仓,深圳临港仓储面积超过100万m²,是全国最大的临港仓储基地之一。

4成为提升深圳港竞争能力的重要组成部分

在深圳港近几年的快速发展中,临港仓储物流对港口集装箱吞吐量的贡献不断增大。一方面,仓储物流本身生成的集装箱量逐年增加。2009年深圳东西临港的仓储物流基地共处理近万m3跨国采购的配送货物,折算成集装箱箱量近50万TEU,占深圳港口出口集装箱重箱吞吐量的4%～5%,且每年以15%以上的速度增长。另一方面,仓储物流生成的集装箱量带动港口吞吐量的增长。经测算,1个需经临港仓库拆拼的集装箱,可带动4～5个集装箱进出港区,即跨国采购与配送业务对港口集装箱箱量的贡献达到15%～20%。

9.采购物流管理制度 篇九

关键词：企业采购；采购成本；强化管理

中图分类号： F253 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）15-53-2

1 企业采购管理概要

目前为止，由于社会在不断的进步，市场经济发展日益加快，各种竞争与挑战向企业慢慢袭来，其中企业的物资采购管理工作相对明显。物资采购管理一般会涉及多个方面和程序，例如计划、采购以及储备等各方面的管理工作。首先，物资供应的起点说的就是计划管理，也是物资成本的第一步；采购管理环节的关键和重点就是要做到降低物资进价、控制成本；其次储备管理的目的，是指在库存量能够与企业的生产需要相满足的情况下，与此同时能够实现最小化的库存，争取做到零库存管理模式。如果企业对物资采购做不到有效的监督与控制，那对企业来说不仅会带来难以估量的损失，甚至会产生难以补救的资金流失。因此，在管理物资采购的相关环节上，以成本管理、资金管理为重点才是企业应该关注的，最后使企业效益增强，充分降低企业的运行成本。

2 降低企业采购成本的重要目的

实现企业利润的最大化，是企业经营管理的主要目的，通过对企业整个持续经营过程的观察，收入减去成本则是利润，因此成本就是决定企业利润的根本因素。

企业成本的主要构成中，重要的组成部分就是物资采购成本，这些对企业利润的产生息息相关。

现在来看，每个企业无时无刻都面临日趋激烈的市场竞争，同时产品技术层次也在不断飙升，所以，控制企业的采购成本，对企业的经营业绩是非常重要。

一般情况下，企业采购成本在降低1%的同时就能使企业利润提高5%～10%，甚至利润幅度提升空间更大。

现代企业的物资采购管理，采购企业所需的各类物资首先面向市场按时、按量、按质、低成本，其借助于采取有效、科学的管理方法，对于库存适当调节管理，合理安排购进物资数量，进而使物资采购成本最大限度的减少。

3 当前企业物资采购管理面临的现状

未建立有效的采购信息搜集机制，对市场动态一知半解，大多数企业在经营活动中，只关心本企业生产方面的信息搜集，却忽视了对企业需要物资在市场上的价格动态，对所采购物资价格信息只是从物资供应者口中得知，由于某些物资收到季节等周期性的影响，价格也会有所变动，这时候供货商提供的物资价格信息就不一定准确，从而导致采购成本提高。

缺乏有效的监督机制。物资采购：指的是直接以货币为基础一种商品交换模式，由于采购部门可以掌握大量资金的使用权限，所以必须对采购部门采取有效的监督措施。但目前来看，大多数企业的物资采购往往掌握在一个部门，或者此部门的几个人，甚至掌握在单独某一个人的手里，往往采购计划会由一人制定，最后物资又由一人去采购，在这方面的监督和制约机制明显缺乏。目前很多企业在这方面的监督和控制是不健全的，至使有些采购者在采购过程中受到利益的诱惑而出现吃回扣的现象，以次充好，或者加大采购量，导致物资过多产生浪费，甚至个别采购者出现贪污等经济违法犯罪行为，导致物资采购不能有效的得到控制。这不但破环了企业形象，而且在无形之中使企业生产成本增加了。

物资管理模式落后。传统落后的管理模式已经完全不能适应现代企业管理需要，还会导致混乱采购行为发生，增加企业成本，减少利润大，从而使企业效益大大降低。在过去的物资采购过程中，经常以“便宜无好货”为借口，忽视了对采购成本的控制。企业管理者忽视了对采购过程控制，使得采购业务以事后分析和讨价还价为主，而极大忽视了监控采购过程以及选择供应商。

4 强化企业物资采购管理的有效途径

4.1 制定企业科学可行的物资采购计划

物资采购计划的制定，要充分预算企业物资需求，制定出恰当的物资采购数量、品种、到货时间以及预算价格等行为，是对企业需要物资的有效配置。通过采购预算来对企业采购进行量的控制，是一种科学合理的理性管理行为，避免盲目采购发生，只有制定出科学的物资采购计划，才可以使所采购的物资恰好的供应，避免了物资浪费，为企业节约了成本。

4.2 采购业务规范化，择优、合理、经济地选择供应商

①想要使物资采购部门走上规范化、法制化的轨道，公司就应该积极制订物资采购管理制度，完善物资采购过程中一些必要的程序，制定一系列的法律和章程，使采购工作严格遵守，而且违者必究。②建立公开透明的物资采购决策，建立相关的管理制度，把握本公司购销管理的实质性， 第一采购部门采购之前，首先要提供两家以上供货单位的信息资料，切切实实做到货比三家，对物资采购计划和价格以及其票据的审核加以加强，对采购过程的动态进行实时监控。③为了避免发生不合理的采购行为，也为了降低储备资金的占用。物资采购部门应该做到公开供货单位和渠道；公开采购数量；公开采购人员名单和采购的价格；以及物资质量、验收标准、合同条款和交货期限。在群众的监督之下进行采购，使采购过程清晰可见。

4.3 运用现代化信息技术强化市场信息管理

企业管理者必须建立企业市场信息机制，利用现代化信息技术手段，比如建立电子商务物细信息供应平台，加强企业人员培养，以便于对企业人员准确及时地把握好最新的市场动态，实现工作效率的提高。同时，注重对市场物资信息的观察，同时强化监督机制，做到对市场信息实时监督，及时准确了解物资采购信息，为企业物资采购提供准确可靠的采购信息。

4.4 进一步加强企业采购过程管理

①做好市场调研，确保采购价格适中。在市场调研过程中，管理者和供货商的谈判其实是一场博弈，无法准确地掌握物资的价格和市场供应量，所以，要进一步掌握市场行情，必须建立起信息网络，在市场信息中择优选择。

②要与信誉度好的供货商建立起长期的管理，通过经销商所掌握的信息资源来更好地了解市场，更好地制定企业采购计划，统筹兼顾。

③要主动出击展开营销策略，新企业为了能够使产品在市场上站稳脚跟，与其他企业企业相比，信誉度更好，价格也会较低，所以，必须抓住新企业要拓展市场的心理，积极和其合作，必定能够采购到物美价廉的物资。

④应该确定专门的物资采购人员，同时不定期的对采购人员进行培训学习，同时积极借助各种媒体，广泛搜集所需物采信息，并进行整合，为企业能科学合理地采购打下坚实的基础。

5 结语

加强企业原材料采购管理，涉及企业内部和外部的多个环节，不仅需要多方协作，而且需要层层把关，是一项较为复杂的系统工程。总之，在当前日益激烈的市场经济竞争中，企业科学合理的采购行为对节约企业成本，提高经济效益和促进企业长远发展意义重大，本文从采购对企业管理的重要性进行论述，分析了当企业采购现状和原因，并提出企业更好实现采购的途径，希望对企业管理者在采购管理方面提供参考。

参 考 文 献

[1] 武爱玉.浅析成本管理[J].知识经济，2010（24）.

[2] 陈静.加强物资采购管理降低物资采购成本[J].铁路采购与物流，2011，7（6）：36-37.

[3] 贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007（16）.

[4] 陈全建，杨治中.如何降低物资的采购成本[J].中国煤炭，2004（8）.

[5] 王贵臣.加强企业采购管理措施[J].铁道物资科学管理，2004（2）.

[6] 徐时建，胡丹婷.我国制造企业的采购与供应管理策略分析[J].浙江工程学院学报，2004.1.

[7] 娄豪.浅谈企业采购管理[J].企业导报，2010（6）.

10.采购物流管理制度 篇十

一、集中采购物流的指导思想及优势

采购是商品社会的一种典型行为, 具体是指在一定条件下, 买卖双方就购买产品或服务所发生的一系列活动, 采购物流是构成企业物流系统的基础和重要组成部分。集团采购物流是一种改变传统分散性、临时性的、分批次采购办法的现代物流方式, 具体的做法是:由集团所属的各子公司或事业部门将采购需求上报到集团中央;集团中央对这些需求进行分类、整理、汇总, 并据此制定出科学的采购计划, 以统一招标的方式向供应商进行集中采购;再由集团中央将集中采购的物资按各分公司或事业部门的需求量进行科学的规划和分配。在传统采购模式中, 集团各子公司各自为政, 采购能力相对分散, 难以形成规模经济效应;对供应商选择缺乏统一指标, 物资规格难统一;各子公司有着不同商业采购地位, 采购总成本难以降低, 也为采购物资管理带来了一定困难。而集团集中采购通过规模效应与一些资质较好的供应商建立了相对稳定的合作关系, 能够采购到质量有保障且价格较低的物质, 直接降低了集团的总成本, 提高了集团的整体竞争力。可以说, 在竞争激烈的现代社会, 集中采购物流为集团发展赢得了先机。

二、集中采购物流在集团采购中应用的必要条件

良好的采购环境为集团进行科学化、现代化的采购提供了一定保障, 具体来说应具备以下条件:

1、统一的财务支持

财务服务是采购行为的起点和终点, 集团集中采购物流必须有统一的财政支持服务。首先, 由财政部门根据集团采购项目做出统一的财政预算;最后, 由财务部门进行统一的付款结账。在集中采购物流的开始, 财务部门要严把采购关, 从全局战略发展的高度对集团采购项目进行综合财务分析, 科学地调度和合理地安排财政预算资金;而在集中采购物流的结束环节, 财务部门则要严把验收关, 加强对采购物资的验收、入库监督, 使采购行为得以顺利完成。

2、统一的物资管理

统一的物资管理是集团集中采购物流的重要组成部分, 它具体包括对所采购物品的运输、存储、调配等环节。集团集中采购涉及到集团下属的多个子公司, 采购行为完成后, 集团要做好物资的验收和调配工作。另外, 在现代采购物流中, 集团采购部门还应逐渐将原有的内部配送和供应商配送转变为供应商库存管理, 应科学计算出最佳的库存保有量, 以信息化库存代替实际库存, 避免资本积压, 提高企业的竞争力。

3、完善的监督机制

完善的监督机制是集团集中采购物流的重要保障。首先, 集团要成立“采购仲裁”或“采购监督”部门, 对于采购计划的制定、采购方式和供应商的选择、采购价格的确定、合同签订、采购物资的验收及货款结算等环节, 集团中央、各子公司和社会都可以进行相应的监督, 当存有异议时可以向这些部门进行反应;另外, 还要有相对完善的采购管理制度, 如采购财务审计制度、投标制度等等, 以制度办事, 避免“人情采购”等不良采购行为的发生, 为集团集中采购物流提供有力的制度支持。

三、集中采购物流在集团采购中应用的具体流程

集团集中采购物流是一种科学的、现代化的物流采购方式, 具体的运作流程包括以下四步:

1、集中定价。

首先, 集团各子公司要根据本部门的生产能力、生产计划科学地计算出一定时间内的物资需求量, 并上报给集团中央;集团中央采购部门对各子公司的申报进行统筹规划, 参考以往的采购订单及对物资市场的调研数据, 制定集团采购订单。

2、集中采购。

集团采购部门通过采购招标的方式选择供货商, 或向原有的合作供货商进行订货, 签订采购合同, 要求各供应商根据采购合同提供相应的采购服务, 并在所规定的交货日期安排交货。

3、集中或分散物流。

产品验收及管理有两种方式:第一种是集中物流管理, 即当供货商履行合同、按采购合同提供相应的产品之后, 由集团采购部门组织专门的验收单位进行验收, 并进行集中的物资管理;第二种是分散物流管理, 即由集团采购部门通知各子公司进行验收, 并自行管理本公司所采购的物资。通常来说, 各子公司业务范围相近, 采购的物资差异性不大的情况下, 比较适合采用前一种方法;而当各子公司业务范围不同, 采购物资有较大差异时, 则适合采用后一种方式。

4、集中付款。

集中付款是集团集中采购的最后一步, 也是采购物流的把关环节。集团采购部门要履行相应的监督职责, 将各子公司物资产品的验收单进行汇总后交给财务部门, 财务部门在核对验收合格单之后与各供应商结算货款, 再根据各子公司的产品入库单等资料与子公司财务部门进行相应的内部财务结算。

四、结语

科学的采购方式是实现企业经济利益最大化的重要保障。传统采购物流方式缺乏科学性, 容易造成资金积压、采购管理混乱等一系列问题, 使企业采购成本居高难下。集团集中采购物流是一种建立在现代管理和物流科学基础上的采购物流方式, 通过长期的、科学的集中采购, 集团与供应商建立起稳定、双赢的战略合作关系, 为其在商业竞争中争取了一定的优势, 是现代物流发展的必然趋势。

摘要：集团采购物流是一种集中的、长期性的现代物流采购方式。通过这一现代采购方式, 集团统一规划、制定科学的采购方案, 与资质较好的供应商建立长期稳定、双赢高效的战略合作关系, 极大地降低了生产成本, 为企业的发展赢得了先机。

关键词：集中采购物流,集团采购,应用

参考文献

[1]、鲍新中, 程国全, 王转.物流运营管理体系规划[M].北京:中国物资出版社, 2004.

11.采购物流管理制度 篇十一

【实训目的】

1．了解采购计划的编制过程和方法。

2．了解采购预算的编制过程和方法。

3．采购计划和预算的编制对整个采购流程的重要意义。

【实训组织】

以实地调查为主，同时通过互联网、现场走访查找资料，分析采购计划与采购预算编制的过程。学生以小组为单位进入物流企业调研一下物流设备使用情况到采购部门获取一些采购计划与预算编制的实例，并由教师组织对各个实例进行分析。

【实训案例】

吴军已经工作多年，近年来，想自己创业当老板。看到这几年物流行业发展很快，他想开一家物流公司或快递公司。由于自身资金有限，需要提前作一个预算，看办一个物流公司需要使用多少资金。

【实训要求】

1．各小组成员先到物流公司进行调研，查看现在的物流公司运用物流设施设备的情况，结合自己的目标，写出创办物流公司或快递公司的策划书，包括公司业务规模、业务范围、机构人员设置等内容。

2．结合物流公司的策划方案，列出需要采购的物流设备。

3．到采购部门获取采购计划与预算编制的实例，了解编制采购计划与预算的方法与流程。

4．通过互联网查找设备资料，制定采购计划，编制采购预算。

【实训成果说明】

1．每小组分工协作，写出采购计划与预算表，并制作成幻灯片，向大家展示实训成果。

12.采购物流管理制度 篇十二

阐述在采购职能的执行中应遵循的原则、程序和惯例，指导执行和参与采购职能的部门和职员执行采购相关程序，推进采购职能按合理的流程正直、高效、实用的执行，从而有效降低采购成本，提高公司采购效率，加强部门间配合，特制订本制度。

2.范围

（1）固定资产类：办公家具、工作设备、电脑设备等固定资产类的采购工程维护类：装饰装修工程、IT工程、设备的租赁及维修类的采购。

（2）低值易耗类：办公用品、活动用品、礼品、图书、期刊、技术图书、生活用品等低值易耗品的采购。

（3） 印刷类：内刊、易拉宝、横幅、名片等印刷类的采购。

（4） 咨询管理类及服务类产品：咨询管理项目，工作软件类的采购；

体检、旅游、培训、拓展、保险等服务产品的采购。

（5） 项目成本类：蓝图打印，多媒体制作等。

说明：工程建筑类材料采购不在本采购范畴内。

二、采购目标

1.保证所需原料、供应品、设备和服务的适时适量及时供应。

2.为了公司运作经济高效的进行，在与需要的质量、交货期和服务水平一致的情况下，以最有竞争力的价格采购商品/服务。

3.引导采购职能的发挥与公司利益、商业道德标准相一致。

三、采购原则

1. 使用、定价、采办、验收、结算分离原则

采购过程的各相关环节人员，遵循使用、定价、采购、验收、结算分离的原则，即使用部门申请，使用部门及采购部门分别询价、定价，财务对预算控制、法务对流程监督，使用部门验收，采购部门结算。

2. 询价定价原则

物品采购必须有三家以上的供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、长期合作的客户、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格。临时性应急购买物品除外。

3. 一致性原则

采购人员订购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致，在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息给使用部门更改请购单或做参考。

4. 廉洁自律原则

（1）自觉维护公司利益，努力提高采购物品的质量，降低采购成本。

（2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请。

（3）严格按照采购制度和程序办事。

5. 审计监督原则

采购人员要自觉接受公司有关部门对采购活动的监督和质询，对采购人员在采购过程中发生的违反廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司规章制度等进行处罚直至追求其法律责任。

四、供应商管理

1. 各类型的采购需有3家以上的供应商询价，以作比价、议价依据，并填写《采购询价记录表》，总裁办公室应根据供应商的产品报价、产品质量及提供的服务等方面对其进行考核及更新。

2. 建立公司供应商库，供应商的选择应从与公司有过合作经历的优质供应商中选取。

3. 对于长期合作的供应商，需每年做一次供应商评估，评估其产品价格、服务是否在同行业中最优化。经过评估不合格的供应商应从供应商库中撤下，并选择最适合公司的供应商建立长期合作关系。

4. 对于长期合作的供应商，应当留存一份其公司三证及相关资质文件盖章件至总裁办公室。

五、采购申请流程

1.标准流程

（1）标准采购范围

以下类别金额在1000元以内的，视作标准采购：

A．固定资产类：办公家具、工作设备、电脑设备等固定资产类的采购。

B．低值易耗类：办公用品、活动用品、礼品、图书、期刊、技术图书、生活用品等低值易耗品的采购。

C．印刷类：内刊、易拉宝、横幅、名片等印刷类的采购（需要报品牌管理中心总监审批）。

D．咨询管理类及服务类产品：咨询管理项目，工作软件类的采购；体检、旅游、培训、拓展、保险等服务产品的采购。

E．项目成本类：蓝图打印，多媒体制作等。

（2）申请流程

A.由申请部门秘书/助理填写《采购申请单》，部门负责人审核签字后交公司采购部门进行采购。《采购申请单》要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。

B．申请部门必须对所需要购买的物品进行询价，提供三家供应商的报价，如涉及到具体资质、特殊采购要求的需要附有相关文件复印件与申请部门确认，总裁办公室和财务管理中心有权对供应商报价进行核查。

C．所有采购物品都需要经过财务负责人审批，如采购属于标准采购范围，可只签批到财务负责人；如涉及到特殊物品的.采购，或非标准流程的采购还需分别审批到集团财务负责人/常务副总裁/总裁（参照非标准流程）。

D．签订采购合同的均须由法务审核，并报财务管理中心备案。

E．申请部门负责验收、签领，费用分摊至申请部门。

六、二次采购申请

如采购申请发生数量、规格、价格等变动，必须进行二次采购申请，并将第一次的申请单作为附件提交审核。

七、采购招标

根据公司政策和中华人民共和国相关法律法规之规定，公司招标采购分为2类：

A类:根据《中华人民共和国招标投标法》和各地方法律法规之规定必须进行公开招标的。

1.大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目。

2.全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目。

3.使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

B类：除A类之外，采购金额在10万以上的采购应当进行招标，具体由申请部门负责人审核是否招标，签批部门负责人同时有权建议是否进行招标。

八、样品提供和确认

1.对于采购产品难以长久控制质量的，需进行样品提供和确认的，需确定送样周期，由采购人员负责追踪，收到样品后第一时间送交使用部门进行确认，必要时需会同财务等相关部门人员予以确认。

2.对于需要保存样品的，采购部门需做封样处理，以便日后做收货比较。

九、合同签订

1.长期固定的供应商应和公司签订长期供货合同。

2.供应商经送样审查合格后，由采购部门与选定的供应商签订合同。

3.采购合同样本及正本必须经过法务审核通过后方可进行合同签订环节。

4.采购合同正本一律由财务管理中心归档管理。

十、进度控制

1.为确保准时交货，采购人员应提前采用电话、传真等方式与供货商联系，确保物品能及时供应。

2.如果采购物品无法在预定时间内交货的，采购人员须提前通知使用部门，寻求解决方法，并须重新和供应商确定新的交货期，并知会使用部门。

十一、对账付款

1.工程类需提供结算单、竣工验收单。

2.咨询管理、软件类需提供服务验收单。

采购物品/服务需要申请付款时，需向财务提供《采购申请单》（或维修单租赁单）、《采购询价记录表》采购合同或者订单复印件、发票。凡在付款过程中，不具备以上条件的，财务管理中心应拒绝付款。

3.对于分阶段付款的采购申请，申请部门对该项申请付款应当进行跟踪。

十二、采购验收

1.采购物品（物资）送达公司后，由使用部门负责检验、签收，并开具《采购入库签收单》给采购部门保存。在接受货物前，应当仔细检查外包装的缺陷状况或对缺陷处理的证据等，验收不合格的，应当拒收或2日内办理退换货手续。

2.对于工程类、管理咨询类、服务类产品需阶段性验收。

3公司办公用品的采购申请由各部门提出，电子档申请表及纸质版经由部门负责人签字后交到前台汇总后统一采购。

4.办公用品到货后，由前台统一验收并登记《采购入库签收单》，验收合格并登记好后，由前台通知各部门领用办公用品，并由前台登记《采购出库签收单》。

十三、重点说明：

1. 各审核环节对采购申请提出异议者，应于2个工作日内将意见反馈给采购申请部门。

2. 专业材料或用品，采购部门应会同使用部门共同询价或议价。

3. 财务人员审核时，认为需要再进一步议价的，可直接与供应商议价。

4. 相关审核审批人员审批时，可视需要再行议价或要求采购部门进一步议价。

5. 公司各有关部门均有义务协助提供价格信息，以协助采购部门比价参考。

6. 已核定的物料采购单价如需上涨或降低，采购部门应附上书面原因说明。