精益生产管理推行计划

精益生产管理推行计划（精选10篇）

1.精益生产管理推行计划 篇一

1、选择要改进的关键流程，精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率，

4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

2.精益生产管理推行计划 篇二

近年来, 石屏烟区立足本地实际, 大力推进现代烟草农业建设, 积极探索实施烟叶精益生产, 取得了一定成效。笔者总结了云南省红河州石屏县烟区推行山区烟叶精益生产管理实践经验, 同时提出了今后推进山区烟叶精益生产的思路与对策, 以与同行交流研讨, 并启发其他产业从业人员能够结合实际充分运用精益思想创造出更多的价值。

1 烟叶精益生产的内涵与意义

1.1 精益生产由来

精益生产是指以客户需求为导向, 以消灭浪费和持续改善为核心, 用最少的投入成本获取最大效益的一种全新的生产方式[1], 如果用一句话来概括精益生产的基本思想, 就是Just In Time (JIT) , 翻译为中文是指 “ 在需要的时候, 按需要的质与量, 生产所需的产品”[2]。它起源于日本丰田汽车公司生产方式, 在汽车制造业运用非常广泛, 是国际上比较成熟的实现企业可持续发展的企业管理理念。詹姆斯·P·沃麦克在其著作《改变世界的机器》 (The Machine That Changed The World) [3]一书中曾提到“没有精益, 戴尔不可能超越IBM;没有精益, 丰田不可能取代通用”[4]。1978 年长春汽车制造厂直接引入丰田生产方式以及20 世纪90 年代相继出版的《改变世界的机器》等经典精益书籍以来, 企业界和科研机构开展了卓有成效的精益生产实践和科学研究, 大大推动了精益生产作为一种管理思想在中国的广泛传播[5,6,7,8,9]。

1.2 烟草行业引入精益管理理念

2013 年8 月4 日, 国家烟草专卖局印发了 《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》[10], 从适应新时期下外部环境不断出现的新变化、建设具有国际竞争力的一流企业的高度, 提出全行业要全面导入精益理念, 应用精益管理方法和工具, 促进烟叶生产减工降本、提质增效, 持续优化烟叶生产、收购、加工流程, 运用先进适用技术, 实现精良育种、精细耕作、科学采收烘烤, 促进烟叶生产由数量规模效益型向质量结构效益型转变, 突出烟叶品质特色化, 不断提升烟叶质量水平, 实现精益烟叶生产。

1.3 烟叶精益生产的内涵

烟叶精益生产是建立在烤烟生产流水作业基础之上的价值增值过程, 以保障工业需求、打造第一生产车间为导向, 以基层规范运行管理为基础, 以落实烟叶生产环节作业工序为手段, 以农艺流程化、作业工序化、技术标准化、服务网格化为主要内容, 通过流程优化设计、资源要素整合、人员协同配合、岗位定员定效等调节手段, 全面树立精益生产理念, 运用精益管理措施, 统筹生产要素, 形成资源节约、环境友好精益作业方式, 促进烟叶生产减工降本、提质增效, 全面推进作业方式转型升级。

1.4 实施烟叶精益生产的意义

实施烟叶精益生产, 是烟草行业贯彻中央发展新理念, 实现中式卷烟再上新水平的关键, 是转变烟叶生产方式、实现烟叶生产转型升级的重大举措, 是建设资源节约型、环境友好型社会的根本要求, 是推动现代烟草农业建设再上新台阶、持续增加烟农收入、地方政府财政增收的客观需要, 对烟叶生产可持续发展、构建优质高效生态安全的烟草原料保障体系具有重大意义。

2 山区烟叶推行精益生产的必要性

近几年来, 随着国家烟草专卖局积极响应中央“工业反哺农业、城市支持农村”方针政策号召, 烟草行业主动承担起企业社会责任, 坚持现代烟草农业“一基四化” (即全面推进烟叶生产基础设施建设, 规模化种植、集约化经营、专业化分工、信息化管理) 发展战略, 全力助推新农村建设。几年来, 凡是开展过基地单元现代烟草农业建设的坝区, 机耕路、沟渠等配套基础设施得到了完善, 但从第2 年开始, 烟农主动放弃栽种烤烟, 自行发展蔬菜、水果等其他作物, 先前栽种烤烟的好田好地完全被比较效益相对较高的作物替代, “在哪里种烟、靠谁种烟、怎么种烟”已成为当前及今后烟草行业发展亟待解决的全新课题。

中央“十三五”实施精准扶贫、精准脱贫规划给烟草行业发展带来了机遇, 在各级烟草企业主动参与扶贫开发工作同时, 烟草行业在烟叶生产上可以继续推进硬件方面的现代烟草农业、水源工程建设, 大力加快软件方面如减工降本措施推广、烟农合作社建设、新型烟农培养和新技术应用等。为此, 可以说, 烟草行业主战场已经转移到山区, 应该关注7 000 多万贫困人口。

山区烟叶推行精益生产的必要性表现在5 个方面:一是有助于摆脱窘境, 回答了“在哪里种烟、靠谁种烟、怎么种烟”问题, 即烟往山上走, 随之而来的, 需要烟草企业重新加大投资力度兴建小水窖等配套基础设施, 改善山区烟农生产生活条件 (部分地区小水窖供人畜用水) 。二是有助于解决烟叶发展不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题, 全面提升烟叶生产发展水平, 为地方经济社会发展贡献烟草的力量, 全力支持国家扶贫开发工作。三是通过实施烟叶精益生产, 把烟叶生产全过程与各环节作业工序串联起来形成一个整套系统, 在各个过程和环节也形成一个个小体系, 就能很好地实现烟叶品质特色化和结构最优化, 实现从粗放管理转向集约经营, 实现环境友好、节约资源、降低成本、提高效率的目的, 从而整体提升中国烟叶生产国际竞争力。四是通过烟叶实施精益生产, 运用工业企业精益思维抓烟叶标准化生产和GAP管理, 打造基地单元升级版, 不断创新工作方法、运行模式和管理方式, 形成一套完善的烟草精益综合管理标准体系, 推动现代烟草农业建设再上新台阶。五是通过实施烟叶精益生产, 严控生产成本, 以最小的资源投入, 向管理要效益, 获得最大的生产效益, 满足工业企业品牌原料需求, 实现烟叶生产转型升级, 不断提高种烟效益, 增加烟农收入, 确保烟叶可持续发展, 推进工业品牌原料保障再上新水平。

3 石屏县山区烟叶精益生产的实践

3.1 实施背景

石屏作为全国北回归线 (23°26′) 经过县之一, 烟草种植区域处于“黄金走廊”内, 常年烤烟种植面积稳定在5 333.33hm2左右、收购计划1.1 万t左右。所产烟叶色泽金黄、组织疏松、油润丰满, 品质较好, 主要化学指标均在优质烟指标的范围内, 内在化学成分协调, 且烟叶年度间质量差异较小、平稳, 使用价值高, 清甜香润, 风格突出, 是红塔、红云卷烟企业优质烟叶主要基地县, 长期作为云南中烟企业各大卷烟品牌的优质原料。2008—2011 年, 全县先后安排266.67hm2以上示范区用于积极探索和推进现代烟草农业建设, 2012—2013 年, 重点打造了3 800 hm2红塔集团龙朋国家级基地单元, 全县特色优质烟叶品牌得到了彰显。但是近2 年来, 各示范区逐步被小米辣、小铁头白菜等作物所覆盖, 示范区烟农种烟积极性出现下滑情况。为打造基地单元升级版, 继续保持石屏烟叶生产持续发展良好势头, 2015 年石屏县紧紧围绕“市场、质量、规范”的烟叶工作要求, 坚持“系统设计、整体推进、先点后面、完善提升”的工作思路, 全县以山区为主共设置了1 个省级烟叶精益生产试点, 6 个县级烟叶精益生产试点, 对山区推行烟叶精益生产进行了深入实践和探索。

3.2 采取的工作措施

在各试点范围内建立烟叶生产适用技术示范样板区, 以点带面, 全面推行分片区、分种植单元的网格化管理模式。突出抓好关键实用技术的推广运用, 全面落实育苗、理墒、移栽、中耕管理、烟叶采烤等十大关键技术措施, 切实提升烟叶生产管理水平。从要素和过程的精益化2 个方面, 重点抓好烟叶生产重点环节作业工序规范管理。

3.2.1 制定工作改善目标, 确保试点取得实效。各烟站建立的精益生产试点, 突出工作重点, 针对烟叶生产管理薄弱环节, 制定了具体的工作改善目标计划项目, 在本年度内确保2 个以上生产环节精益生产水平有明显改善和提高, 确保试点做出亮点、取得成效。

3.2.2 建立烟叶生产基础信息数据库。 以试点区域农户为单位, 系统采集烟叶生产基础信息, 运用现代信息手段支撑烟叶精益生产实施。初步建立了植烟地块、田块肥力、气象资料、烟农档案、质量评价等烟叶生产基础信息数据库, 以信息化提升管理水平。

3.2.3 推进烟叶生产工序化作业, 积极推行GAP管理。按照国家局、省局烟叶生产重点环节作业工序指导规范要求, 结合当前烟叶生产实际, 以流程优化设计、资源要素整合、人员协同配合为基本调节手段, 以及按照规模适宜、便于组织、运行高效的原则和相对独立、连续完成、集中作业的要求划分各环节作业工序, 在试点范围内合理确定基本作业单位、合理设置工位、配备作业人员, 实现团队高效作业, 保证作业质量。一是理顺和明确站社关系。将烟叶生产中便于集中化、专业化、流程化操作且用工量大的育苗、烘烤、分级3 个工场作业环节和耕整地、起垄施肥、移栽、植保4 个田间作业环节实施专业化作业, 积极推进专业化服务工作, 畅通合作社服务信息渠道, 提升专业化服务水平。二是严格推行GAP管理。按照 “生态、特色、优质、安全”的工作要求, 各试点严格按照《红河烤烟GAP管理手册》规定的内容和要求, 严格推行GAP管理。

3.2.4 提高生产适用技术到位率, 有效提升烟叶生产整体水平。推进烟叶精益生产的核心是提高生产适用技术落实到位率和烟叶质量水平。各烟站在试点范围内, 建立烟叶生产适用技术落实样板区, 依据服务半径、地域分布和交通条件, 以点带面, 全面推行分片区、分种植单位的网格化管理模式, 全面落实好合理轮作、壮苗培育、品种布局、整地理墒、规范移栽、中耕管理、科学植保、合理留叶、成熟采收、专业化烘烤等十大关键适用技术措施, 切实提升烟叶生产水平。

3.2.5 着力探索 “ 三个一体化” 管理。 在全面推广适用技术和工序化作业的基础上, 围绕工业品牌原料需求, 以提高上部烟叶可用性为中心, 以试点区域为作业单位, 全面推进育苗移栽、水肥管理、采收烘烤3 个环节“一体化”作业。

3.2.6 抓实烟叶收购管理, 提高烟叶收购等级质量。一是要牢固树立“纯度就是质量、纯度就是形象、纯度就是品牌”的质量观念, 以收购队伍建设、分级培训指导、平衡起点、平稳收购、提高等级质量、强化烟叶收购现场和入库调拨管理为工作重点, 确保烟叶收购等级结构和纯度提高;二是以专业化分级散叶收购1 元/kg补贴保持不变为契机, 完善“站点一体化”专分散收运行模式, 进一步加大站点改造和集中分级点修缮投入力度, 加强合作社专业化分级队伍建设, 规范专业化分级运作流程, 健全管理考核办法, 全面推进专业化分级, 提高烟叶等级纯度和等级质量。各试点烟叶指令性计划100%推行专业化分级散叶收购模式。

3.2.7 提升基层烟站规范管理水平。 严格落实州局 ( 公司) 关于严肃基层烟站工作纪律, 明确管理监督责任的“三十个严禁”要求, 坚持以规范促发展, 严格规范烟叶生产经营行为, 提高基层依法管理、规范管理、科学管理水平, 切实把规范管理贯穿于烟叶生产全过程, 不断提高烟叶基础管理水平。一是加强队伍建设;二是做好站 (点) 整合;三是合理配置站 (点) 岗位人员;四是强化内部管理, 健全管理体制;五是查找风险防范控制节点, 规范兑现补贴。

3.3 取得的成效

通过实施精益生产, 石屏烟区烟叶生产组织管理、实用技术措施到位率、专业化服务水平均得到了提升。呈现出5个特点:一是基础信息得到完善, 制定的措施办法更具科学性;二是网格化管理划分清晰, 管理效能显著提高;三是站社关系进一步明确, 专业化服务水平得到提升;四是技术措施更加到位, 生产整体水平显著提高;五是各级生产人员思想观念和工作方式方法得到转变, 支持烟叶生产组织管理的作用明显。2015 年全县收购烟叶上等烟比例65.3%, 较2014 年增加5.1%;均价30.39 元/kg, 较2014 年增加2.88元/kg, 取得了良好的经济效益和社会效益。

4 推进山区烟叶精益生产的思考

石屏山区烟叶精益生产试点工作虽然取得了一定成绩, 但从整体上看, 探索还处在起步阶段, 实践中仍然出现生搬硬套、似像非像的现象, 存在管理不够规范、运行效率不高、效果欠佳等问题。今后, 石屏烟区将进一步巩固成果, 紧紧围绕“精益管理做除法”总体要求, 继续按照“系统设计、整体推进、先点后面、完善提升”的工作思路, 持续提升山区烟叶精益生产水平。

4.1 抓好宣传培训

针对流程化工序化作业、十大适用技术落实、三个一体化操作和基层规范管理等内容, 要组织开展全方位、多角度的组织培训, 采取制作宣传手册、培训学习、现场观摩、经验交流等手段, 向基层管理人员、技术员、合作社专业化服务队伍和烟农大力宣传烟叶精益生产理念和主要做法, 形成全员、全程、全方位参与烟叶精益生产的氛围, 确保烟叶精益生产的标准与要求落到实处。

4.2 加大基础设施建设力度

针对山区烤烟生产基础设施建设较为薄弱, 干旱、洪涝、冰雹、风灾等自然灾害频发的现状, 必须加大小水窖、密集烤房等基础设施建设力度, 努力改善当地的烤烟生产条件, 不断提高烤烟生产抵御自然灾害的能力, 树立山区烟农信心, 为推进山区烟叶精益生产创造良好条件, 确保烟叶生产持续稳定健康发展。

4.3 强化政策保障

山区烟叶精益生产不是另起炉灶, 它仍需要与标准化生产、GAP管理、基地单元、特色烟叶开发相结合, 需要与科研单位和卷烟工业企业相结合, 发挥集成优势, 需要加强配套政策支持, 完善措施落实机制, 保障资金投入, 在设施装备、土地流转、科技创新、合作社建设、保险体系等方面搞好扶持推动。注重抓好烟叶技术队伍、职业烟农队伍和专业化服务队伍建设, 深入开展技术与管理培训, 努力提高劳动者素质能力, 为精益生产提供人力资源支撑。

5 结语

山区烟叶生产处于现代化、专业化、机械化和规模化水平较低的境况, 但它却回答了“在哪里种烟、靠谁种烟、怎么种烟”这一问题。为此, 应该灵活运用精益理念, 将精益管理融合到烟叶生产组织管理中, 实现烟叶生产再上新水平, 确保烟草产业可持续健康稳定发展。

摘要：主要阐述了实施烟叶精益生产的意义和山区烟叶推行精益生产的必要性问题, 重点介绍了石屏县山区烟叶精益生产的实践, 对今后深入推进山区烟叶精益生产的思路进行了探讨。

关键词：烟叶,精益生产,实践,成效,山区

参考文献

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[2]东方烟草网.谈谈烟叶精益生产[EB/OL].[2015-12-21].http://www.eastobacco.com/ycny/yysc/201403/t20140319_321421.htm L, 2014-03-19.

[3]WOMACK J P, JONES D T, ROOS D.The Machine That Changed The World[M].NY:Free Press, 1990.

[4]詹姆斯·P·沃麦克, 丹尼尔·T·琼斯, 丹尼尼尔·鲁斯.改变世界的机器[M].沈希瑾, 李京生, 周亿俭, 等, 译.北京:商务印书馆, 2010.

[5]搜狐网.精益生产在中国的传播[EB/OL].[2015-12-12].http://lean.blog.sohu.com/970346.htm L, 2006-02-19.

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[8]武淑萍.精益生产在中国的应用现状[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2004, 23 (6) :132-134.

[9]何泽华.在全国烟叶收购暨现代烟草农业建设现场会上的讲话[R].2013.

3.精益生产管理推行计划 篇三

【摘 要】近年来，随着天津市东丽区经济发展速度加快，结合空港经济区和自贸区的高速发展，国网天津市东丽供电公司在全面加强企业管理的过程中，高度重视辖区内生产技改大修项目的实施。而工程前期管理在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。为了进一步规范生产技改大修项目前期管理，增强管理穿透力，提升项目精益化管理水平，提出了生产技改大修专业精益化管理提升工作方案，促使项目在实施过程中能够创造更多的经济和社会效益，从而确保智能电网能够提供更加稳定的电能，为电力企业的长期发展打下坚实的基础。

【关键词】生产技改大修；精益化；前期计划管理

一、生产技改大修项目前期计划管理现状和特点

工程管理一直作为公司企业管理重中之重，自2009年12月份ERP成功上线以来，项目管理作为ERP重要一部分也是工程全过程管理中出现的新内容，笔者就结合实施过程中发现的问题，编写了《生产性专项技术改造、大修、电网技术改造工程全过程管理手册》，该手册适用于电网技术改造工程涵盖35千伏及以上电网一次系统技术改造工程（包括一、二次系统同时改造工程）、10千伏及以下电网新建和改造工程；生产性专项技术改造、大修工程涵盖输变配电一次设备、信息系统建设技改工程、大修工程以及大修备案、技改零购、生产应急等项目；该手册保证每项电网、专项技改、大修工程合规、合法性；提升工程全过程管理的水平，提高管理人员业务素质；确保新上任的项目经理能够尽快适应角色，投入到工作中；规范“十一五”以来的电网、专项技改、大修工程全过程管理，形成全过程管理长效机制，并一直沿用至今。

项目管理中的前期计划管理在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。

二、生产技改大修项目前期计划管理存在问题和原因分析

目前生产技改大修前期储备的流程是通过输变配、安监、通信、调度自动化、继保等专业上报项目，专业审核项目可行性通过后计划专业对项目上报的规范性进行审核，通过后录入项目储备库形成转年的储备项目。现阶段流程中存在的问题主要有以下三点：

1.项目前期储备可研深度广度不够。

进行可研设计的项目比较随意，没有严格要求哪些项目必须进行设计；进行设计的项目往往与施工现场差别较大，预算与施工后结算金额相差较大，造成工程项目缺乏计划严肃性。

2.项目可研审核缺乏规范性。

可研审核目前是由项目评审单位组织专业人员进行评审，评审完成后出具批复报告。项目的评审往往都是本单位编制人员审核本单位储备项目，重点关注项目的可实施性、必要性等，但是对于项目的规范性审核较粗，上报国网后容易影响项目填报质量，造成项目多次退回审核。

3.项目储备时间比较随意。

项目储备时间往往一二季度储备较少，三季度突击进行项目储备，集中录入项目储备库，造成项目上报质量以及与现场设备现状差别较大，不能及时反映设备突出问题。

三、加强生产技改大修项目前期计划精益化管理的主要措施

基于上述生产技改大修前期项目管理存在的诸多问题，为加强设备技改、检修工作整体谋划，重点解决突出问题，实现储备项目常态化审查和均衡入库，提升储备项目质量，提高技改大修规范性管理水平，笔者提出了几点提升项目精益化管理的措施建议：

1.编制项目前期计划。

对达到资金额度、需要进行可研设计的项目提前编制项目前期计划，计划资金为前期可研设计费用，由财务部门将生产技改大修项目前期费纳入年度预算，对生产技改大修前期费进行专业管理。参与技改大修储备项目可研评审，负责技改大修项目立项后前期费用科目调整工作。

2.结合三年滚动计划。

实现项目常态化储备，加快项目储备进度，年度技改大修项目储备与三年滚动计划编制同步开展，技改大修项目储备纳入设备专业的日常管理，杜绝项目突击审查和集中入库，做到项目常态储备、均衡入库。

3.加强可研设计深度，实现可研评审、项目储备入库分级管理。

技改项目可研应达到施工图设计深度，项目前期工作应取得具备可实施条件的前期工作成果，应包括：施工设计图纸及概算、物资材料清册、拆旧物资清单。其中，物资材料清册应严格按照协议库存中的标准物料名录选取；可研评审单位统一分专业、批次，提前按月安排年度评审计划，并于月底前发布评审批次计划。项目实施单位根据评审计划批次安排，提前一周将拟报审项目清单、可研报告（项目建议书）、项目估算书、图纸等相关材料报送经研院，由评审单位按照审批权限，纳入相应评审计划批次，并组织开展评审工作。年度储备库项目编制上报项目实施单位在项目可研批复后一周内，在储备项目系统中进行项目编制上报，项目实施计划专业人员进行项目填报规范性自查，从而提高项目填报质量，提升生产技改大修精益化管理水平。

4.加强规范项目概预算编制和管理。

在可研设计保质保量并达到施工图设计深度的基础上，合理制定设计图纸，对项目可能产生的费用进行概预算的有效编制，以控制项目造价，增加项目的综合经济效益；最大程度减少项目设计的变更次数，特别是技术方面的变更，以免增加额外的预算费用，确保设计内容的准确性和科学性，制定出集功能、技术、经济于一体的设计方案，最大程度满足项目概预算概预算编制的要求，避免项目超概算现象的出现；加强预算审核力度，综合分析研究各类经济指标，减少预算的失误，提高概预算编制的准确性，促进项目的经营管理。对已编制完成的项目预算内容进行完整、合理地审查、核对，以杜绝虚假的编制数据，缩小概算与实际投资的误差，保证概预算编制质量水平，有效控制项目的造价。

四、结论

4.精益生产推行失败的原因剖析 篇四

“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。那么，精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面，就我个人的看法与大家一起交流和探讨。希望能给正在推行精益管理或打算推进精益管理的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。

推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。根据我多年的精益推行经验来看，推行精益管理不成功的原因主要有以下几个方面:

1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚„„ 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。

2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。

3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。

4、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。

5、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

6、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。

第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。

第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。

7、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，采用E-MASTER传承式教育。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。

8、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！

5.精益生产管理推行计划 篇五

今年三月，欧派电动车正式启动CTPM精益管理，通过此项先进管理方不法的导入，进一步提升欧派的管理水平，升级管理模式，形成欧派特色的CTPM精益管理模式，助推欧派电动车成为电动车行业标杆。

CTPM是全体人员参加的生产维修、维护的管理体制，要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动。CTPM涉及到设备终生的维护保养及整个工作环境的改善，目的是提高设备的综合效率。

通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时消灭在每一个岗位。

通过几个月施行，企业面貌发生了显著的变化。工作环境更加有序整洁，员工干劲更足，工作效率也实现整体的提升。华天谋的指导老师现场讲解、指导、规划，其精髓在于“改善”。改善工作流程、效率、安全、成本等，进一步推进CTPM，注重细节的完善，最终达到提高工作效率的目的。生产系统、仓库系统、办公系统都进行了全新的布局整理、定点定位，公司内部氛围得到显著的改善。在管理机制上，全员参与的积极性得到增强，主动提出和解决问题的思路和方法正在形成。

欧派科技CTPM精益管理推进办，也会不定时进行“红牌作战”，指出存在的问题，现场改善或定期整改，要求我们通过看、学、做，真正深入了解CTPM，从而转变思想、改变意识、练就本领、提升能力，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。

6.汽车生产车间精益化管理工作计划 篇六

为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合A部门具体现状，制定2017年A部门精益化管理工作计划。

第一章

精益组织与流程

第一节

精益组织

为加强A部门精益化推进工作，A部门拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。（1）A部门精益化管理小组构成

组长：生产室主任 副组长：各现场分部部长 组员：生产室员工

（2）A部门精益化管理小组职责

组长及副组长负责统筹部署A部门精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。

组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。

第二节

精益流程

依据管理流程，A部门将把业务规范、工作标准进行系统梳理，健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。针对当前A部门管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。

A部门计划完成以下精益流程设计与优化：

（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；

（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的KPI 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。

第二章

精益生产

建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节

精益生产计划内容

根据A部门自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；（10）开展精益生产其他相关工作。

第二节 精益生产拟达到目标

通过实施精益生产拟达到以下目标：

（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。

第三章

现场5S 公司是一个年轻的企业，A部门是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5S 是提升现场管理水平的有效良方。

第一节

现场5S改善计划

根据A部门现状和需要，将重点开展以下现场5S工作：（1）开展A部门办公现场和各A部门车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《A部门 5S 推行指导手册》，进行员工 5S 知识普及；（4）全A部门范围内推行目视化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立A部门物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5S 组织体系及检查考评制度，保证 5S 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立A部门改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。

第二节

现场5S改善拟达到目标

A部门通过实施现场5S改善，拟达到以下目标：

（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5S 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5S 意识、5S 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。

第四章

TPM TPM（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施 5S后，进一步实施TPM八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节

TPM拟实施内容

（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。

第二节 TPM拟实施步骤

TPM七个步骤设定如下：（1）初期清扫

初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。（2）发生源、困难部位对策

为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。（3）编写清扫、加油基准

根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。（4）综合检查

为了充分发挥设备的固有功能，要求A部门设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准不断完善，以利检查。（5）自主检查

在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上步骤（4）学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。要求A部门设备管理人员在学习和执行的过程中，不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。（6）整理、整顿

从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象，明了车间内的工具夹、半成品、不良品等，并制定出管理基准，遵守即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守，车间实行目视管理和管理实行标准化。（7）自主管理的彻底化

建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合集团公司及公司的方针、目标，制定出适合A部门的活动目标，做到自主管理的彻底化。

第三节

TPM拟达到目标

A部门通过推行TPM，拟达到以下目标：

（1）设备管理制度和流程系统改进；（2）设备管理档案工作系统改进；（3）备品备件管理系统改进；（4）设备 5S 深化、细化；（5）TPM 管理看板系统应用；（6）设备分级点检体系建立健全；（7）设备定期作业体系建立健全；（8）维修人员专业保全技能提升；（9）作业人员自主保全机制建立；（10）设备管理指标体系优化；（11）设备薄弱项改进；（12）跑冒滴漏有效改进；（13）设备安全卫生环境改善；（14）设备运行效率提高；（15）员工关心设备的氛围；（16）设备管理人员素质提升。

第五章

计划时间安排

第一阶段：***年1-2月，初步阶段

（1）精益化管理小组就A部门开展精益化管理的目的、思路、推行方式等进行宣传培训；

（2）明确精益化管理推行工作的各现场分部的职责；

（3）精益化管理小组根据A部门目前生产状况制定精益化管理工作计划。

第二阶段：***年3月-4月，实施准备阶段

（1）依据精益化管理工作计划对各现场分部进行专项培训；（2）A部门各现场分部制定精益化改善分计划，对各现场分部的工作流程、生产组织、现场管理、设备管理等精益化改造工作做出详细计划，上交精益化管理小组审核。第三阶段：***年5月-10月，实施阶段

各现场分部依据制定的精益化管理分计划，逐步实施，A部门精益化管理小组负责监督现场分部精益化管理计划的执行进度情况。第四阶段：***年11-12月，检查评估阶段

A部门精益化管理小组组长组织检查评价组，对精益化管理的推进成果进行检查评估。

第五阶段：***年1月起，总结提高、持续推行阶段

A部门精益化管理小组对检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效机制等进行总结，并作出下一阶段的工作部署。

第六章

管控措施

各现场分部要根据精益化管理提升的工作计划，结合实际，制定每阶段工作计划；同时在每月25日前向A部门精益化管理小组报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。

7.精益生产管理推行计划 篇七

关键词：计划管理,企业计划管理,业务计划实施,关键指标

计划管理就是通过科学的预测, 提出在未来一定时期内企业及其各部门和所有员工所要达到的目标及其实现目标的关键措施, 并根据实现目标的结果对各部门及其员工给予相应奖惩与使用的管理方法。高效的计划管理要做到:目标科学、措施得当、及时指导、善用结果。因此, 计划管理实行得好, 对企业的管理具有重要意义。

企业计划管理作为一种具体的经济管理手段, 具有指导、监督、协调、修正的管理功能, 它能通过自己的管理功能使企业的各个生产经营要素有机地凝集在一起, 为完成企业的生产经营目标有效地工作。企业计划管理的内容包括:根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务, 组织实施, 保证计划的完成;利用各种生产统计信息和其他方法 (如经济活动分析、专题调查资料等) 检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果;在计划执行过程中环境条件发生变化时, 及时对原计划进行调整, 使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程, 便能合理地利用人力、物力和财力等资源, 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动, 提高企业经济效益。

一、业务计划实施 (BPD) 概述

企业的经营过程在某种程度上说就是一个业务计划实施的过程。

我们每年都在做业务计划, 但传统意义上都是公司领导层制定一个详细的年度计划, 推动各级组织实施。这是不够的, 每一个组织都有自己相关的业务, 它应该制定自己的业务计划。

业务计划实施 (BPD) 就是这样一个以团队绩效为导向的目标管理, 它是以PDCA循环为思维定式, 以持续改进作为最终目标的标准流程, 它能使我们复杂的组织 (企业) 统一行动, 在五大关键领域内实现整个企业的目的:安全Safety, 员工People, 质量Quality, 响应Responsiveness和成本Cost (简称SPQRC) 。

BPD的目的是为了发现和解决问题, 形成持续改进的文化, 通过团队合作达到企业的宗旨和目标。

二、业务计划实施 (BPD) 的核心要素

业务计划实施的结构包含宗旨、目的、目标、指标和方法五大要素。五大要素环环相扣, 形成完整的业务计划实施金字塔。

宗旨和使命是对目标或期望状态的一种表述, 它是建立在我们目标和目的之上的理想状态, 它是由公司高层拟定的不断追求企业愿景, 他属于公司级的范畴。

“宗旨”是公司的远景目标, “价值观”是公司员工的行为准则, “使命”是公司阶段性的任务, 支持“宗旨”的实现。“使命”是业务计划制定的依据, 业务计划是为了完成使命而制订的具体目标和行动措施。

一个优良宗旨的描述必须符合以下条件:

·清晰的, 现实的, 明确的

·长期的不轻易更改的宗旨

·便于记忆的, 通常是简单句子

·内外环境的反映

·基于实事求是的现在内部形势的反应

·能否直接反应组织的目的和目标

目标是支持目的的实现。为达到目的我们必须把部门/工厂的目的综述分解为许多有形的目标, 每个目标应归在5个范畴之中, 每个目标必须在某个方面支持目的, 生产、采购、销售、财务, 技术, 人力等部门也需要把公司的目的分解成明确的目标。

方法则是由一项或多项计划来达到目的的活动而组成, 方法需要有一个指标来跟踪并用它判断是否符合我们的方法。一个良好的方法应包括:如何实现年度计划、是具体的、有时间节点和计划安排、负责分派到个人并执行、用详细的行动计划支持。

所有目的都需要一个指标以跟踪它的进展并让我们知道是否实现目的。指标是一个用以评估计划是否运行得好的工具。指标必须是:

·可完成的:如果指标定得过高, 班组员工会灰心, 并且也不能激发他们去为一件他们认为不能完成的事情而工作。

·具有挑战性:如果指标定得过低, 问题无法暴露出来。指标应是积极的以致使问题被暴露, 为我们提供机会进行改进。

·基于可靠的统计数据和定期跟踪。对于几乎所有的指标, 我们必须有一套有效的跟踪系统, 它能提供给我们所需要的信息。没有可靠的统计数据跟踪系统, 我们将不能测量目的的达标情况。

·符合SMART原则:Specific具体的、Measured可衡量的、Agreed同意的、Realistic现实的、Timed有时限的。

一项有效的指标至少应以两种措施来衡量。时间通常是其中之一。以下为常用的四种衡量措施。

业务计划实施的焦点是指标。指标一定要是可衡量的 (最好是数字化) , 否则业务计划实施就失去衡量与检查的明确标准, 也就无法对业务计划实施过程进行调整和控制, 最后业务计划就成为一纸空文。我们现在还有不少“努力努力再努力, 创新创新再创新”之类的计划, 相应的业绩考核也就无从量化, 业绩考核也就很难做到客观、准确, 业绩考核的权威性与严肃性也会受到损失。

三、业务计划实施的关键指标

自工业社会出现以来, 随着消费水平的不断提升, 影响顾客对产品和服务需求的价格、质量、品种、时间、信誉和环保这6大因素也在不断发生变化, 从而引起了企业竞争战略的不断变化, 在需求拉动和技术推动的共同作用下, 生产方式经历了手工生产、大量生产、精细生产、集成制造、敏捷制造、大量定制生产和绿色制造的发展。

(1) 安全指标:是指制造企业运行过程或其产品使用过程中因故障等原因而产生的危害, 可用引起不良后果的事件危害的严重程度及其发生的可能性。制造企业中人是公司最宝贵的财产, 安全损失是公司最大的损失, 因此“公司的零事故”是每个制造企业的首要目标。

包括:可记录事故;损失工作日事故;急救事故等。

(2) 人员指标:是指公司对员工的发展而作出的培训工作和员工为公司的发展提出的建议数及员工的绩效指标。每个公司应是一个具有丰富实践经验和知识的大学, 是对员工发展负责的大学, 合格的具有丰富经验知识的员工才能胜任公司的岗位, 才能为公司的发展提出合理的建议, 才能为共同的目标和相同的任务相互支持, 相互协作, 这样的公司才是一个具有活力的健康的公司。

包括:人均培训时间;合理化建议参与率;出勤率;岗位柔性等;

(3) 质量指标:是指产品满足用户期望值的程度。它不仅取决于产品的技术特性, 还取决于产品的实用性、耐用性、可靠性、安全性、环境性、经济性, 以及其它一些主观的、难以数量化描述的因素。质量是企业的生命线, 提高质量是企业一个永恒的主题。质量好的本质就是“使顾客满意”。

包括:一次合格率;直行损失率、单台维修成本等。

(4) 响应指标:不仅指从产品的订货、设计、制造到出厂的整个过程时间要短和劳动生产率要高, 还包括公司对市场的响应程度。快速响应意味着买方所购得的产品可以更快的投入使用, 因而使投资能更快的发挥效益和更快的回收。快速响应也是对顾客负责, 是公司信誉的保证, 是企业能否赢得竞争的关键因素。

包括:产、销量;订单准时率;计划完成率;走线率;设备故障停线率;PM完成率, 单件制造时间等。

(5) 成本指标:低成本、高收益是公司的长久策略, 也是各制造公司优于同行所走的必需之路。

包括:单台制造成本;单台维护成本;单台报废成本;预算执行率等。

四、业务计划实施 (BPD) 的实施流程

业务计划实施金字塔的层次关系是不能跨越的。确立公司宗旨、阐明公司目的, 制定相应目标, 设立明确的指标, 寻找高效可行的方法, 特别是方法对指标的直接支持, 一定不能让方法直接支持目标, 否则方法就失去可操作性。我们很多计划没能很好实施就因为方法没能面向指标。

业务计划实施流程是一个年度循环, 它遵循PDCA循环。从把握形势开始我们就能够制订一个好的计划 (计划) 。我们按时按计划实施计划 (实施) 。我们通过PDCA每月评审我们的计划并且评估过程 (检查) 。计划并实施行动使我们的计划能进行下去, 或使能达到我们的指标的业务活动标准化 (行动) 。我们努力的最终结果是更出色地管理我们的目的和目标, 年复一年地不断改进。 (图2)

业务计划实施的关键在于更新计划。一个计划, 不论多么完善, 都不可能完全符合实际, 特别是市场变化, 很多新情况都是事先无法预测的。计划在实施过程中出现偏差不进行调整, 计划就不能指导实际。我们现阶段计划做得相对不错, 实施中的检查做得就不够理想, 更新计划的行动就相对较差, 这是严重违背PDCA原则的。 (图3)

五、BPD的目视化管理

将业务计划目视化是非常必要的, 它能够使我们更直观、更方便地掌握各主要工作的进展情况, 以便及时准确地采取应对措施, 保证我们的各项指标的顺利完成。目视化必须遵循以下要求:

·按等级将信息目视化。只将直接影响班组/工段/部门且他们专门注意的信息目视出来。

·信息真实可靠是最重要的, 保持BPD板的实施和更新。经理必须利用信息, 就BPD板开展回顾和召开会议。

·目视板应挂在区域内的显眼位置。

·目视结果应由相应负责的经理进行更新。

·使用PDCA循环目视信息 (计划、实施、检查、行动) 。

·在目视板上将BPD内容分成五大类 (SPQRC) 。

下面是举例说明如何用统一的格式将五大目标按PDCA循环目视出来

实践证明, 企业的生存与发展离不开科学、权威、高效的计划管理, 越是优秀成功的企业, 越有一套完善的具有前瞻性和创新功能的计划管理体系;市场竞争越激烈, 越需要构建一个能够适应并准确反映

市场变化的, 有效调动企业内外资源的计划管理体系。我们认为, 面对日益激烈的市场竞争, 为了企业的生存与发展, 客观上需要我们认真研究计划管理中的矛盾和问题, 进一步加强计划管理, 采取有力措施, 构建出一种适合于本企业特色的计划管理体系, 而本文介绍的这种业务计划实施 (BPD) 正是一种通过多年实践、大量企业成功应用的先进计划管理工具, 值得我们借鉴和参考。由于它的指标体系和运行模式决定它特别适用于制造型的企业, 它是对传统的企业管理各方面的系统总结和提炼, 是一个非常实用和行之有效的管理工具。

参考文献

[1]、刘胜军编著:精益生产方式——现场IE.-深圳:海天出版社, 2002.8

8.精益生产管理推行计划 篇八

精益六西格玛是将MOTOROLA公司提出的六西格玛管理与发端于丰田汽车公司精益生产方式二者结合得到的一种管理方法。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益和六西格玛有机的融合，一方面克服了精益较少使用统计的方法来管理流程的缺点;另一方面克服了六西格玛无法快速地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。精益六西格玛管理已被越来越多的优秀企业实践所证明，它可通过提升流程绩效、消除变异等系统而有效的方法论突破式的降低企业劣质成本，真正帮助企业实现可见的财务收益，同时也大幅度提升企业竞争力。

但同为推行精益六西格玛管理的企业，获取的成效却大不相同。20%左右的企业推行精益六西格玛取得了巨大成功，企业“体质”得到了质的飞跃，经营结果也有明显的提升。但50%的企业并没有从推行精益六西格玛中得到预期的收益，更有30%的企业花费了巨资，却遭到了推行失败，而且推行精益六西格玛的成功与否，似乎与企业所有制、名气、及其在行业中的地位并无直接关系..... ，究竟是什么原因导致了推行精益六西格玛的企业间在推行成效上出现这样大的差异呢?无数企业家和管理学者在进行着长期的思考和探询。

张驰咨询团队凭借多年精益六西格玛管理的咨询实践，针对全球范围、尤其是中国大陆的各类不同性质、不同行业、不同规模但都在导入精益六西格玛管理的企业在精益六西格玛推行成效和推行策略方面的差异进行深入、全面的比较分析后发现，凡是推行精益六西格玛获取巨大成功的企业在以下方面即：

1)对精益六西格玛需求的提出;

2)对精益六西格玛的定位和规划;

3)选择推行方式和合作伙伴;

4)建立推进组织;

5)管理&企业文化诊断;

6)建立推进流程;

7)项目和人员选择;

8)推进过程管理;

9)持续推进和扩展成果

这九个方面都做得十分到位，而且惊人的一致，

而推行结果不理想甚至失败的企业，在以上九个方面却至少有一个方面没有做到位。作者匠心独运，生动、形象的把成功推行精益六西格玛的这关键的九个方面比喻为木桶的九块壁板，任意一块木板短了都不行。关于这九个方面的具体分述，请阅读《九步通向成功 ------企业推行精益六西格玛的木桶原理》一书，它将会告诉您全部答案。

与常规的管理类书籍以理论讨论方式展开的体例不同，本书以作者团队在咨询实践中的所见所闻所思为主线展开，将独到见解与深入思考于叙述中娓娓道出，具有极强的可读性和感染力。全书以九大板块自然成章，每章又分 “目的”、“常见的基本问题”、“基本流程”、“企业的选择”、“企业推行的现状偏差”、“企业特点和背景分析”、“建议与忠告”，脉络清晰，更使读者喜闻乐见。比如，“建议忠告”部分言简意骇，脍炙人口，耐人寻味。该书值得各追求卓越的企业董事长、总经理、企业经营高管、职能管理者(经理)们细细品味，它是推行精益六西格玛管理少走弯路，早日获取成功的良师益友。也可供精益六西格玛专业人士及爱好者参考、借鉴，可帮助推行企业诊断目前的推行“短板”是哪一块，以便及时发现偏差、及时补救、最终获取成功。

该书也是张驰咨询机构咨询团队多年项目咨询、运作经验的汇聚和心血的结晶。其表达形式深入浅出、视角新颖、风格流畅、见解深刻，为精益六西格玛管理成功推行的里程碑之作!可以预言，本书必将对企业成功推行精益六西格玛管理将起到极大的帮助和指导作用。

推行精益六西格玛并从中获利的企业，成功一定有方法!读完本书，你将解开其中的奥秘。

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——柳工机械股份有限公司副总裁 郑津

我公司与张驰咨询团队的合作由来已久，合作之源来自于他们解决问题的丰富经验，深厚的理论造诣，优异的管理创新能力以及他们能站在企业战略的高度提供量身定做的咨询。本丛书作为作者总结多年咨询经验的力作，对企业成功推行精益六西格玛具有里程碑式的意义。

——瑞士百超机械(天津)有限公司董事总经理 侯和南

本丛书是为数不多对中国企业成功推动精益六西格玛具有实际指导意义的管理佳作，值得细细品味。

9.7s推行计划 篇九

一、目的：为提升全员素质，提高效率，减少浪费，确保公司又好又快向前发展，特在LED车间范围内推行7S管理活动。

二、范围：

2.1 本次7S推行活动涉及公司各个部门，以部门为单位划分责任区；

2.2 本次7S推行活动管理面涉及员工日常行为规范、工作区规划、库存管理、搬运、生产加工、日常办公等各个环节。

三、权责：

3.1、应本次7S推行活动之需要，公司成立“7S推行委员会”，“7S推行委员会”是公司7S推行活动的领导、组织机构，全权处理7S管理事宜；

3.2、“7S推行委员会”设推行主任一人，由陈总担任；副主任一人，由行政部经理李相兴担任，下设各部门委员；7S推行委员会组织架构详见附件；

3.3、7S推行主任：负责7S推行活动的全面管理工作，包括核定7S推行委员会组织架构、7S标准、7S检查表、7S评比结果、7S推行责任处理决定等工作，并为7S推行提供必要的管理支援；

3.4、7S推行副主任：在7S推行主任的领导与授权下，负责公司7S推行工作的策划、组织、执行、检查、评比、奖惩提报工作；并向7S推行主任汇报7S推行进展情况；

3.5、各部委员；应统一接受7S推行主任、副主任的管理，负责本单位范围内的7S推行工作，并定期参加公司级7S检查，落实本职范围内的7S改善工作；

3.6、各部门其他员工应在各自职责范围内做好整理、整顿、清扫工作，并逐步养成良好的工作、生活习惯，以自己的实际行动支持7S推行工作。

四、定义：因7S推行活动是一项系统的管理工程，在推行过程中会用到相应的概念、方法、工具等，现将相关名词解释如下：

4.1 “7S”：整理（”Seiri）、“整顿（”Seiton）、“清扫（”Seiso）、“清洁（”Seikeetsu）、“素养（”Shitsuke）、“安全”（Safety）、“节约”（Saving），是7S的内容；

4.2 “4M1E”：Manpower（人），Machine(机器)，Material(物)，Method(方法)，Environments（环境），是7S改善的对象；

4.3“PDCA”：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)，是7S管理活动应遵循的管理方法；

4.4“5W2H”：为什么（why），做什么（What），谁（who），何时（when），何地（where），怎样（How），多少（How much），是分析问题、改善问题的思路。

四、计划内容：

5.1：7S改善主题及要点：

5.1.1 整理：将所处场所内的东西严格区分为有必要的和不必要的，并把不必要的东西尽快处理掉；目的是腾出空间，防止误用、误送，塑造整洁的工作场所；目标是现场无不必要之物品。

5.1.2 整顿：对整理过后留在现场的必要的物品按类别定位、定量摆放，并明确标识； 目的是使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，消除过多的积压品；目标是物品分类定位摆放、标识清楚，一分钟之内找到所需物品（含文件）。

5.1.3 清扫：将工作场所打扫干净，保持工作环境干净、明亮；目的是保持清洁的工作环境、稳定品质、减少工业伤害；目标是建立清扫责任区，建立清扫标准，定期清扫，确保工作场所干净、整洁。

5.1.4 清洁：将前述3S的做法制度化、规范化，目的是维持前述3S的成果；目标是时时自查自纠，日日部门自检，周周公司级互检，月月综合评比。

5.1.5 素养：通过各种手段提高员工文明水准，增强团队意识，养成守纪律、按规定行事的良好习惯；目的是提升员工品质，使员工对任何工作都讲究认真；目标是人人遵守公司管理制度，遵照操作标准工作，杜绝人为品质不良。

5.1.6 安全：清除安全隐患，排除险情，预防工业、消防事故发生；目的是保障员工人身安全，保证生产的正常进行，减少因安全事故带来的经济损失；目标是不发生消防事故，杜绝重大工业伤害。

5.1.7 节约：对空间、时间、能源、物料、人工进行合理规划、利用；目的是提高效益、降低成本，提高竞争力；目标是人人具有成本意识，人人养成节能的好习惯。

5.2、7S管理单位划分：

5.2.1 翻砂注蜡部：该单位负责翻砂部、注蜡组生产区域、翻砂部石膏池、融蜡区等，负责人李主管；

5.2.2 抛光部：该单位负责抛光部、品检组、烧焊组、车花组生产区域、抛光风巢、品检清洗区域等，负责人刘主管；

5.2.3 成品部：该单位负责包装组、粘石组、激光组生产区域，负责人张主管；

5.2.4 开发部：负责样品室、开发部区域，负责人刘主管；

5.2.5 财务部：负责仓库、二楼大办公室，负责人唐主管；

5.2.6 行政部：负责厂区、公共洗手间、餐厅、宿舍公共区域、公司垃圾场等区域，负责人张副理；

5.2.7 合金部：负责厂房四楼整个区域，负责人易双红。

5.2.8 各部门人员由本部门主管自行管理、宿舍内区域由宿舍成员负责。

5.3、推行步骤：

5.3.1 前期培训：由行政部主导对部门主管进行7S常识知识、7S标准与要求、7S推行责任培训，各部门主管自行对部属进行相应培训。

5.3.2 7S宣传：行政部制定张贴7S宣传标语，宣传7S活动。

5.3.3 7S标准制订：由行政部制定基本标准，各部门根据实际情况予以完善。（标准涵盖改善项目、改善时间、责任人、效果要求等）

5.3.4 7S改善执行：由7S标准规定，由责任人执行。

5.3.5 7S检查：各单位负责人不定期对本单位管辖范围内的7S事项进行检查，7S推行委员会每周进行一次大检查。

5.3.6 7S检查结果公示：行政部制定“7S检查看板”，定期通报7S检查结果。

5.3.7 7S改进：各单位负责人应按7S标准及7S检查结果，按4M1E法、PDCA、5W2H法进行7S改进。

5.3.8 7S推行日程：行政部负责整体日程的派定工作，各单位负责人应按本单位实际情况，安排本单位7S推行计划。

5.4、7S基本标准：

5.4.1 因本公司之前并未推行过7S，管理基础相对薄弱；现建议7S推行活动分阶段进行，第一阶段仅做基本要求，每个S暂定5项指标；

5.4.2 整理标准：

5.4.2.1 工作区是否有大件不必要的物品

5.4.2.2 工作台面是否混有其他物料、半成品

5.4.2.3 每日垃圾是否及时清理干净

5.4.2.4 不良品是否随意丢弃

5.4.2.5 文件、资料、工具是否分类摆放，方便取阅

5.4.3 整顿标准：

5.4.3.1 车间定位划分是否明确，是否明确来料待加工区、加工区、加工完毕待入库区、工具放置区等

5.4.3.2 车间内物品是否按既定位置摆放，是否有占线、占道现象

5.4.3.3 生产中合格品与不良品是否明确标示与区分

5.4.3.4 工具、物料等用后，是否及时归位

5.4.3.5 各类容器内物品摆放是否整齐，是否标识清楚

5.4.4 清扫标准：

5.4.4.1各区域是否划分清扫责任人，明确清扫标准

5.4.4.2地面、台面是否有杂物

5.4.4.3 机器、设备是否定期清洁

5.4.4.4 是否对卫生死角进行定期清扫

5.4.4.5 宿舍内是否每日安排值日打扫卫生，是否定期大扫除

5.4.5清洁标准：

5.4.5.1 各区域负责人是否按规定开展清扫作业、清扫是否符合标准要求

5.4.5.2 各单位是否安排检查清扫执行情况

5.4.5.3 储运物品是否按整理、整顿之要求进行

5.4.5.4 车间各区域是否拥挤，各类过道、通道是否畅通

5.4.5.5 工作区域整体目视效果是否协调，有无脏、乱、差现象

5.4.6 素养标准：

5.4.6.1 工作时间内是否按要求穿着工作服，佩带厂证

5.4.6.2 是否存在迟到、早退、离岗不带《离岗证》现象

5.4.6.3 上下班打卡及就餐是否按要求排队

5.4.6.4 是否乱丢垃圾

5.4.6.5是否自觉叠被子

5.4.7 安全标准：

5.4.7.1 电器设备、易燃物品是否有警示牌、操作规程

5.4.7.2 消防设施、设备是否完好无损，安全通道是否畅通

5.4.7.3 货物储运是否符合安全要求

5.4.7.4 员工是否违章操作

5.4.7.5 有无其他安全事件发生

5.4.8 节约标准：

5.4.8.1 宿舍内是否做到人走关灯、关水

5.4.8.2 下班后是否做到水、电、气设备、门、窗的关闭，并派专人检查

5.4.8.3 是否存在人为批量不良品或物料大批浪费

5.4.8.4 是否存在长时间待料，浪费工时

5.4.8.5 是否存在消极怠工、效率低下

5.5、7S检查：

5.5.1 本公司7S检查分为自查自纠、部门自行检查、公司级检查三个级别；

5.5.2 所有员工均应在各自职权范围内，按5.4之标准，对自己的工作、行为进行自查自纠，不断提高7S认识，培养良好的工作、生活习惯；

5.5.3 7S各推行单位负责人应每天就本单位内7S执行情况进行检查，并督导部属进行改善；

5.5.4 7S推行委员会每周开展一次7S大检查，并将结果进行公示；

5.5.5 行政部将安排专人不定时对各单位7S执行情况，特别是素养、安全标准的执行情况进行查核；

5.5.6 7S检查标准以本计划“5.4”之条款为蓝本，以《7S检查表》的形式出现，对不合格项依次记录，并定期公示。

5.6、7S检查结果公示、评比：

5.6.1 行政部制作《7S管理看板》，分部门，按当日、本周、本月，对部门7S检查结果进行公示；

5.6.2 看板中当日数据，以部门自查、行政部抽查结果为内容，每日上午10：00前，由行政部更新内容；

5.6.3 看板中本周数据，以7S推行委员会每周检查结果为内容，每周一17：30前，由7S推行委员会更新内容；

5.6.4 看板中本月数据，以每周检查结果汇总，再加上行政部不定时检查结果为内容；每月28日前由7S推行委员会更新内容；（注：月看板以上月26日至本月25日为月周期）

5.6.5 各单位7S评比以月为单位进行，以《7S管理看板》的数据为依据。

5.7、7S推行责任：

5.7.1 员工未按7S要求约束行为者，按厂规执行处罚，并在该部门看板上记录、扣分；

5.7.2 在试行期间，7S检查结果暂不与工资、资金挂钩；但对于拒不执行7S标准、阻挠7S推行者，7S推行委员会可根据实际情况对当事人进行行政处罚。

5.8、本计划“5.4”节中提及的7S标准，可由各部门按实际情况予以具体化、细致化，可在《7S检查表》中直接更正，不再另行制订计划；

5.9、本计划由行政部提交，经厂长核准后颁布实施，自颁布之日起生效。

六、附件：

6.1、《7S推行委员会组织架构》

6.2、《7S检查表》

6.3、《7S管理看板》

10.5S推行工作计划指导 篇十

5S推行步骤：

第一步：确定5S区域分布，责任区划份；

见《》与5S推行组织职责：

本公司成立5S推行委员会，设主任委员（总责任人）一名、副主任委员一名、总干事两人、执行干事（巡查员）多名。工作职责如下：

一、主任委员

1.负责委员会整体运作，资源提供； 2.督导全公司5S组织的运作； 3.批准5S推行计划。

二、副主任委员

1.辅助主任委员处理委员会事务； 2.负责全程计划、执行和管制。

三、总干事

1.拟定5S推行方案；

2.筹划、推动相关5S活动； 3.进行全公司5S的相关培训； 4.召集会议和整理资料；

5.负责评比分数的统计和公布； 6.组织召集5S检查，及评比； 7.追踪5S纠正预防措施的执行。

四、部门执行干事

1.共同参与5S筹划、推动相关5S活动，确实执行主任委员之命令； 2.负责部门5S区域规划并标识；

3.进行部门5S活动的指导及有争议的处理； 4.进行部门内5S培训、宣传、教育； 5.督导部门5S的执行状况； 6.参加5S检查及评比；

7.定期检讨，推行持续改善。委员会成员名单：

第二步：拟定推行方针及目标；

5S推行方针： 观念更新、全员参与、全情投入、精益求精、持续改善。

5S推行目标：塑造清爽、安全、舒适的工作环境，提升产品质量和工作效率，降低成本，提升企业形象

第三步：拟定工作计划与实施方法

见《通立德美5S实施方法》及各种表格 第四步：全公司教育培训

《5S培训课件》公司全员均需培训，理解并足够重视 第五步：任命巡查员 执行干事就是巡查员，排出每日巡查安排； 第六步：实施

1、各部门执行干事回去组织5s标准，工作规范等文件，并按此要求进行整改；

2、5S检查周期及方法 现场5S检查周期 月检查（主任委员检查）：本年度每月一次(以后将视5S开展深入程度，再将周期适当延长)，检查时间不定，由主任委员临时决定，检查前不作任何通知。

日检查：由委员会成员及执行干事任巡查员每日10：00之前巡查各区的5S状况，将不符项记录于《5S检查缺失项记录表》中，要求相关单位改善。现场5S检查方法

每次检查按《5S检查表》规定项目进行，不合格项目于《5S检查缺失项记录表》(见附表)中进行记录,并在《5S检查表》中扣分，严重的不符合项，用相机拍摄，并于公告栏中进行曝光；

第七步：查核统计评分

第八步：检讨与修正

第九步：纳入定期管理活动

5S实施方法指导

一.推行前的说明：

在其它公司5S或推进实践中，有这么一个现象：5S活动开展起来比较容易，结果很多无法执行或执行马虎了事，有部份公司也搞得轰轰烈烈，短时间内效果显著。但坚持下去，成为习惯，持之以恒并不断优化的不多见，很多企业存在“一紧、二松、三垮台、四重来的现象”，甚至有部分公司反反复复在重复以上几个步骤。如果我们公司在运作时有出现类似情况,我建议就不要推行了,因此5S活动一定要得到公司足够的重视和贵在坚持。

推行5S活动一般都会遭遇以下问题:

◆ 员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，达不成共识。

◆ 事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。

◆ 实施不够彻底，积极性不高，抱着应付心态。

◆ 评价制度不合理，无法激励士气。

◆ 稽查人员讲面子、打人情分，失去了公平竟争的意义。这些问题主要来自于员工心底深处的意识障碍，如：

◆ 推进整理、整顿又不能提高生产效率。◆ 5S呀，不管我的事，反正大家都乱。◆ 我们这水平算是蛮不错的。

◆ 文件数据一大堆，这么多要求，做不到。

◆ 5S呀？那是生产部门的事。

◆ 天天加班，哪有时间搞整理、整顿？

◆ 能交货就行了，我喜欢怎样就怎么样。

◆ 搞那么干净干嘛？反正没两天又脏了。

◆ 5S运动大多都只是说说而已，别当真!

◆ 反正也不会成功，公司不都是这样“推行—失败—又重来!”

◆ 查到问题时：高抬贵手嘛，给点面子啊?

针对以上问题，5S推进必须扎扎实实做好每一步骤，在人员、资源、声势、体制方面进行有效的组织、策划。各部门管理者要有充分的准备,如果有存在类似问题的,部门主管要加以引导,并监督执行。二.具体推进方案： 1、5S的推进原理

心变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。

5S是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理，再用清洁来巩固效果，通过这4S来规范员工的行为，通过规范行为来改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。

所以推行5S应经历三个阶段：形式化—行事化—习惯化。

通过强制规范员工的行为，改变其工作态度，使之成为习惯，到了习惯化以后，一切事情都变得非常自然，顺理成章。在5S实施得好的公司，很多员工甚至很难觉察到它的存在。大家都习惯了，也就不觉得有什么特别.2、推行5S的步骤：

首先是从整理、整顿开始，开始了整理、整顿后，可进行部分清扫。清扫到了一定程度，发展成了设备的点检、保养、维修，具备了大工业生产的条件，可以导入清洁的最高形式—标准化和制度化，形成全体员工严守标准的良好风气后，修养也大功告成。一个有良好风气，秩序的公司，才能形成优秀的企业文化。

3.具体推进方案：

3.1.推进整理的步骤:

第一步：现场检查。

对工作现场进行全面检查，包括看得见和看不见的地方，如设备的内部，文件柜的顶部、桌子底部等位置。

第二步：区分必需品和非必需品。

先要判断出物品的重要性，然后根据其使用频率决定管理方法：清除非必要品，用恰当的方法保管必需品，以便于寻找和使用。

(说明：对于必需品，许多人总是混淆了客观上的需要与主观上的想要概念。他们在保存物品方面总是采用一种保守的态度，即以防厉一的心态，最后把工作场所几乎变成了个杂物馆。所以区分是需要还是想要是非常关键的。以下为大致区分方法： 见《区分必需品与非必需品处理方法表》 第三步：清理非必需品

清理非必需品时，把握的原则是看物品现在有没有使用价值，而不是原来的购买价值，同时还要注意以下几个着眼点：

◆ 货架、工具箱、抽屉、橱柜中的杂物、过期的报刊杂志，空罐，已损坏的工具、器皿。

◆ 仓库、墙角、窗台上、货架后、柜顶上摆放的样品、零件等杂物。

◆ 长时间不用或已经不能使用的设备。工具、原材料。

◆ 办公场所、桌椅下面、揭示板上的废旧文具、过期文件及表格数据记录等。

第四步：非必需品的处理

对非必需品的处理，各部门可根据具体情进行处理，一般有以下几种方法：

A.无使用价值的：折价变卖。

转移为其它用途。B.有使用价值的：涉及机密、专利—特别处理。普通废弃物—分类后出售。影响人身安全、污染环境物—特别处理。

特别说明：整理是一个永无止境的过程。现场每天都在变化，昨天的必需品在今天可能是多余的，今天的需要与明天的需求必有所不同。整理贵在日日做，时时做；偶尔突击一下，做做样子的话，就失去了整理的意义。附：具体实例：废弃无使用价值的物品。

◆ 不能使用的旧手套、破布、砂纸。

◆ 损坏了的钻头、丝锥、磨石。

◆ 断了的叉车、刃具等工具。

◆ 精度不准的千分尺、卡尺等测量具。

◆ 不能使用的模具、夹具。◆ 破烂的垃圾桶、包装箱。

◆ 过时的报表、数据。

◆ 枯死的花草、树木。

◆ 停止使用的标准书。

◆ 无法修理好的器具设备。2 不使用的物品不要：

◆ 目前已不生产的产品或半成品。

◆ 已无保留价值的试验品或样品。

◆ 多余的办公桌椅。

◆ 已切换机种的生产设备。

◆ 已停产产品的原材料。

◆ 旧空调和不能用的风扇。3.销售不出去的产品不要

◆ 目前没登记的产品目录上的产品

◆ 已经过时的产品 4.多余的零件不要

◆ 没必要的零件和配件不要。

◆ 能共同化的尽量共同化。

◆ 设计时从安全、质量、操作方面考虑，能减少的尽量减少。

5.造成生产不便的物品不要

◆ 取放物品不便的架子。

◆ 为了搬运、传递而经常要打开或关上的门。

◆ 让人绕道而行的物品和墙。

6.占据工场重要位置的闲置设备不要

◆ 不使用的旧设备。

◆ 领导购买的，没有任何使用价值的设备。

7.不良品与良品分开摆放

◆ 设置不良品放置物。

◆ 规定不良品的标识方法，谁都知道那是不良品。

◆ 规定不良品的处置方法和处置时间、流程。8.减少滞留，谋求物流顺畅

◆ 工作岗位上只能摆放当天工作的必需品。

◆ 工场是否被杂物或半成品塞满。

◆ 工场通道或靠墙的地方，是否摆满了卡板或推车。3.2推行整顿的步骤 第一步：分析现状

对于取放物品的时间为什么这么长？追根究底，原因包括：

◆ 不知道物品存放哪里。

◆ 不知道要取的物品叫什么。

◆ 存放地点太远。

◆ 存放地点太分散。

◆ 物品太多，难以找到。

◆ 不知道是否已用完或别人正在使用(没找到)。

所以我们必须首先从物品的名称、分类、放置等方面的规范化情况进行调查分析，找出问题所在，对症下药。第二步：物品分类

根据物品各自的特性，把具有相同特点/性质的物品划为一个类别，并制定标准和规范，为物品正确命名、标识。

◆ 制定标准和规范。

◆ 确定物品的名称。

◆ 标识物品的名称。

第三步：决定储存方法、规定各种物品的存放方法、地点。第四步：对存放地点进行标识，对存放方法进行说明

可用两类标识进行:

1.引导类标识。告诉人们“物品放哪里”“场所在什么方位”。