“对标管理”实施意见

“对标管理”实施意见（10篇）

1.“对标管理”实施意见 篇一

石家庄市人民政府

石家庄市人民政府

印发关于在全市工业企业开展对标行动

实施意见的通知

各县（市）、区人民政府，市政府各部门：

《关于在全市工业企业开展对标行动的实施意见》已经市政府第40次常务会议通过，现印发给你们，请结合各自实际，认真抓好贯彻落实。

二○一○年五月二十七日

关于在全市工业企业开展对标行动的实施意见

为全面落实科学发展观，加快转变经济发展方式，构建符合我市实际的现代产业体系，根据河北省人民政府《关于在全省工业企业开展对标行动的实施意见》（冀政〔2010〕58号）有关要求，市政府决定从2010年起，组织引导全市工业企业普遍开展对标行动。为推动对标行动深入开展，确保取得扎实成效，特制定本实施意见。

一、开展对标行动的重要意义

加快转变经济发展方式是中央和省作出的重大决策部署，对于我市工业来讲尤为重要和紧迫。近年来，我市工业经济取得了长足发展，但仍然存在一些突出矛盾和问题，主要是产业结构不合理，产品竞争力不强，初级产品和低附加值产品多，优质和高附加值产品少。解决这些矛盾和问题，核心是通过科技创新和技术进步，全面提升行业技术水平，关键是要落实到每个行业、每个企业和生产经营的每个环节。

对标行动是企业在研发、制造（生产）、经营等各个环节，与同行业先进水平进行全面比较，找出差距和原因，制定跟进和赶超的路线图和时间表，实现持续改进、创新超越的实践活动。开展对标行动，不仅是企业生存发展的内在需求，而且是推进产业结构优化升级、加快构建现代产业体系的重要抓手。特别是在继续应对国际金融危机冲击的复杂形势下，开展对标行动对于加快转变发展方式、调整产业结构，增强全市工业的实力、活力和竞争力，具有十分重大而深远的意义。各级各部门和各企业一定要统一思想、提高认识，增强责任感和紧迫感，切实把对标行动作为当前和今后一个时期的重要任务，抓紧抓好、抓出成效。

二、指导思想和基本原则

（一）指导思想。坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方式为主线，以技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营管理和人力资源等为重点，瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动，大力推进科技创新和技术进步，加快传统产业改造升级，全面提升企业技术和管理水平，切实提高经济发展的质量和效益。

（二）基本原则。一是坚持以企业为主体与政府组织推动相结合。突出企业在对标行动中的主体作用，发挥各级政府的组织推动作用，形成企业、政府联合推进模式。二是坚持全面展开与重点推进、典型引路相结合。在引导企业普遍开展对标行动的同时，着力抓好重点行业和重点企业的对标行动，选树先进典型，推广先进经验，切实发挥引领、示范和带动作用。三是坚持高标定位与创新超越、持续改进相结合。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型高端和强势企业。鼓励优势企业赶超和跨越，抢占行业制高点。在实施过程中，根据企业自身发展条件，进行阶梯式对标，促进企业技术经济等各项指标持续改进。

三、主要目标

通过3—5年的努力，逐步缩小我市工业与国内外、省内外同行业先进水平的差距，一批优势企业达到或接近国际同行业先进水平，一批大中型企业达到国内、省内先进水平，促进全市工业产业结构明显优化，自主创新能力明显增强，产品质量和市场竞争力明显提高，经济效益明显改善。

——全市R&D投入占GDP的比重达到全省领先水平。

——培育150个以上生产规模大、市场占有率高的省名牌产品，各类名牌产品生产企业工业总产值占全市规模以上工业的比重提高5个以上百分点；河北省著名商标数量达到340件，中国驰名商标数量达到30件。

——打造2家销售收入超过500亿元、5家销售收入超过200亿元的大型企业集团，形成一批资源消耗低、污染排放少、产品质量优、经济效益好的企业。——基本建成具有国际竞争力的医药强市，装备制造业和石化工业成为新一轮经济增长的重要支柱，轻工、食品、建材、纺织等传统产业全面改造升级，生物、电子信息和新能源等新兴产业对经济增长的贡献率大幅提升，生产性服务业实现跨越式发展。

四、对标重点

（一）技术装备。围绕生产装备升级换代，引进和开发运用新技术、新设备，加快消化吸收和再创新，加大技术改造力度，全面提升产业、行业和企业的技术装备水平。

（二）研发设计。围绕提高产品技术含量，深入开展技术攻关、技术发明，加快产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，加强工业设计，建立企业技术中心，推进产学研合作，促进科技成果转化。

（三）工艺保障。围绕生产优质产品，改进和再造生产工艺流程，提高工艺装备的先进性，推进工艺保障的完整性与合理性。加强生产过程控制和计量管理，建立健全质量管理体系。

（四）产品标准。围绕产品提档升级，全面开展国家标准、行业标准的贯标、达标活动，积极采用国际标准及国外先进标准，制定更高层次的企业标准，促进工业产品质量的全面提升。

（五）节能减排。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在工业生产中的应用，促进企业能源管理中心等节能降耗项目建设，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（六）经营管理。围绕企业降本增效，推进企业管理创新，建立现代企业制度，实施扁平化管理、供应链管理和价值链管理等科学管理方法，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接。重视战略决策和营销管理，大力实施品牌工程。

（七）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

五、实施步骤

（一）现状分析。企业对自身生产经营状况和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标行动的关键指标。

（二）选定标杆。企业根据对标关键指标，从自身基础和条件出发，本着积极可行的原则，合理选定标杆企业，全面采集相关数据和信息，确定对标指标目标值。

（三）制定方案。总结借鉴标杆企业在指标管理上的先进经验，研究制定对标方案和赶超路线图、时间表，科学选择自主创新、技术引进等路径，明确改进指标的具体措施，成立对标行动专门领导机构，并把目标任务分解落实到生产经营各个环节、各个岗位和具体责任人。

（四）组织实施。严格落实对标方案，加强对标管理，优化业务流程，确保各项措施落实到位。组织动员全体员工立足岗位积极参与技术改造和创新，广泛开展劳动竞赛、技术比武、争创金牌工人等争先创优活动，确保对标指标目标值如期实现。

（五）改进提高。企业围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，加强对标评估。未达标的要认真分析原因，制定改进措施，加快赶超进度；已达标或超标的，要重新确立更高一层的标杆企业和目标值，通过持续开展对标行动，努力达到国内外先进水平。

六、推进措施

（一）加强组织领导。市政府成立以常务副市长为组长，分管工业的副市长为常务副组长，有关部门负责同志为成员的市工业企业对标行动领导小组，负责全市工业企业对标行动的组织领导。领导小组办公室设在市工业和信息化局，负责对标行动的协调指导和督促落实。各县（市）、区政府也要成立相应的领导机构，抓紧制定对标方案，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标行动扎实深入开展。

（二）强化指导服务。实行分级分类指导，市级主要抓工业“5+3”企业。市工信局负责全市对标行动的总体协调和指导，并具体抓好“5+3”重点企业对标工作的指导和督促落实；市发改委具体负责石化（炼油）和新能源产业的重点企业；市国资委负责抓好全市国有工业企业的“对标行动”；市科技局具体负责研究提出重点产业技术路线图，提出重点企业创新能力及创新平台建设方面的对标方案并指导企业实施；市人力资源和社会保障局具体负责提出人才队伍建设方面的对标方案并指导重点工业企业实施；市质监局负责以重点行业的重点产品、节能降耗产品、环保产品、出口产品及高新技术产品为重点，指导企业积极采用国际标准和国外先进标准，并积极引导和鼓励企业按照国际标准或国外先进标准组织生产；领导小组其他成员单位要按照自身职责，细化各项措施，加强具体指导，为企业科技创新和技术进步提供有效的条件、支撑和保障。各县（市）、区也要结合各自实际，选择一批企业进行重点推动。

（三）建立激励约束机制。对开展对标行动成效突出的企业要定期向社会公告，符合条件的，优先安排市现代产业发展专项资金，并优先推荐申报省产业发展资金等省级专项资金，优先推荐申报国家技术改造、中央财政清洁生产等各类专项资金和产品出口配额，优先安排项目立项、用地指标、融资信贷和政府采购，优先保障煤电油气运等生产要素，优先提供商标注册、专利申请、质量管理、信息技术等各方面服务。对不参加对标行动，技术装备、工艺水平落后的企业进行通报，在财政资金、项目建设、要素保障等方面不予支持，提高贷款风险等级，限制信贷投放，取消企业及其法定代表人各种评比表彰资格。

（四）抓好典型示范。各级各部门要注重发现和培育典型，确立一批典型示范企业，开展多种形式的培训和示范交流活动，推广先进经验和做法。市确定把石钢、华药、以岭、上安电厂、博深工具、河冶科技、强大泵业、河北白沙、石药、安瑞科、正元化工、敬业集团、东方热电、冀凯集团、鼎鑫水泥等15家企业，作为我市对标行动的标杆示范企业，通过这15家企业的率先突破、率先跨越，引领和带动我市工业“5+3”企业和全市工业企业的对标行动。要把对标行动与创建循环经济示范区、“两化”融合示范区、新型工业化产业示范基地等结合起来，拓展对标领域，扩大示范效果。各新闻媒体要开辟专栏，大力宣传先进典型和经验，营造“比、学、赶、超”的浓厚氛围。

（五）严格考核督导。研究制定对标行动考核办法，对各县（市）、区对标行动开展情况进行严格考核，并将考核结果纳入县（市）、区政府综合考核评价体系。建立定期通报制度，领导小组办公室每季度向市委、市人大、市政府、市政协报告各县（市）、区对标行动开展情况，对重视不够、组织不力、效果较差的，及时报请市政府通报批评、责令整改。对开展对标行动成效突出、接近或达到国内外先进水平的企业，市政府将给予表彰。

（六）做好保密工作。企业对标行动资料和指标数据等均为企业内部资料，各相关单位应严格遵守国家和企业的保密制度，未经企业许可，不得擅自对外发布，不得向社会和咨询机构提供。

附件：

1石家庄市工业企业对标行动领导小组成员名单 2对标管理参考指标体系 3石家庄市部分行业对标指标 4市政府重点推进企业名单

二○一○年五月二十七日

附件1

石家庄市工业企业对标行动领导小组成员名单

组长：

栗进路 市委常委、常务副市长 常务副组长： 刘明轩 副市长 副组长：

蒲国良 市政府副秘书长 高庆洲 市政府副秘书长 赵顺法 市发改委主任 吴飞 市工业和信息化局局长 卢长锁 市科技局局长 成员：

戴宝进 市发改委副主任 邢卫建 市工业和信息化局副局长 李新启 市科技局总工程师 李立水 市教育局副局长 周巧娥 市财政局副局长

刘建国 市人力资源和社会保障局副局长 张智华 市环保局副局长 李铭 市商务局副局长 宋夕元 市国资委副主任 宗翠莹 市地税局副局长 尹兵辉 市工商局副局长 夏玉颖 市质监局副局长 杨玉珠 市安监局副局长 刘建强 市统计局副局长 张新峰 市金融办副主任 袁西军 市国税局副局长 李海江 市国土资源局副调研员

王建忠 人行石家庄中心支行信贷处副处长 谢艳华 市工业经济联合会副秘书长

市工业企业对标行动领导小组办公室设在市工业和信息化局，办公室主任由吴飞同志兼任，副主任由邢卫建、戴宝进、李新启同志兼任。

附件2

对标管理参考指标体系

根据全面性、独立性、通用性、代表性、过程性的对标指标体系确定原则，结合技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营管理和人力资源等对标重点，提出以下参考指标体系。各级各部门和各企业可以在以下指标的基础上，结合行业、企业实际，分解细化和确定指标体系，也可按照上述原则，自主研究选择和确定适合本行业、本企业实际的对标指标体系。

一、综合性指标 1净资产

2年主营业务收入（其中：出口交货值）3产品成本指标 4利润总额

5销售收入利润率（%）6总资产报酬率（%）7总资产贡献率（%）8主要产品年产量

9主要产品市场占有率（%）10全员劳动生产率

11上述10项指标的年均增长率（%）12名牌产品和中国驰名商标数量

二、技术装备水平指标

1装备先进性指标（企业自主确定）2工艺先进性指标（企业自主确定）3产品技术含量指标（企业自主确定）4企业技术改造资金投入

三、创新能力指标

1近三年研发费用和研发费占销售收入比例 2核心技术来源及应用 3拥有专利的种类和数量 4新产品数量及销售额 5研发机构及等级

6与大专院校、科研院所合作研发项目数量 7从大专院校、科研院所引进成果转化数量

四、节能降耗减排指标 1单位产品能耗、水耗 2单位产品物耗

3污染物排放及工业废物处理指标 4资源综合利用率 5环境管理体系认证情况

五、人才队伍指标

1大专以上学历人数和比例 2中级以上职称人数及比例 3研发人员数量比例

4近三年上岗人员年终考核合格率 附件3

石家庄市部分行业对标指标钢铁指标

2.“对标管理”实施意见 篇二

一、国内外公司对标案例分析

1. 美孚石油 (Mobil) 公司。

美孚石油 (Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。1992年, 美孚石油公司做了一个调查, 试图发现新的增长空间。通过对服务站4000位顾客的调查发现:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的, 其余80%的调查者想要三件同样的东西:一是快捷的服务;二是能提供帮助的友好员工;三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚;于是组建了速度、微笑和安抚三个小组, 去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆, 以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。

经过一番认真的寻找, 三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克 (Penske) 公司。经过仔细观察, 总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招:这个团队身着统一的制服, 分工细致, 配合默契。而且潘斯克的成功, 部分归功于电子头套耳机的使用, 它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是, 速度小组提出了几个有效的改革措施:首先是在加油站的外线上修建停靠点, 设立快速通道, 供紧急加油使用;加油站员工佩戴耳机, 形成一个团队, 安全岛与便利店可以保持沟通, 及时为顾客提供诸如汽水一类的商品;服务人员保持统一的制服, 给顾客一个专业加油站的印象。微笑小组锁定了丽嘉—卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。美孚的微笑小组观察到, 丽嘉—卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训, 使员工们深深铭记:自己的使命就是照顾客人, 使客人舒适, 微笑的标杆找到了。安抚小组把全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念, 现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工, 使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户, 传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后, 加油站的平均年收入增长了10%。

2. 万科集团。

最初的10年里, 万科解决了生存问题, 并尝试多元化发展, 第二个10年, 万科实现了由多元化向专业化的转变, 并在国内房地产行业取得重要地位。一次公司内部会议上, 万科董事、总经理郁亮代表管理层首次提出, 万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业。经过认真分析, Pulte Homes公司的标杆精神之一就是关注投资者利益。于是, 万科提出投资者关系管理四个基本做法:第一, 保持持续良好的增长性;第二, 给投资者长期稳定的回报;第三, 在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见;第四, 重视投资者关系。毫无疑问, 关注投资者利益, 对全体股东负责, 已经成了万科向Pulte Homes公司看齐时的一项主要指标。标杆精神之二就是细分客户市场。迄今, 万科已成为全国性知名品牌, 而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4%, 能做到这一点, 体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。万科已经注意到, 中国现在60岁以上人口超过了10%, 开始进入老龄化社会阶段, 这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场, 这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品, Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验, 可谓恰逢其时。郁亮坦言, 在不断变化的市场环境中, 确立Pulte Homes公司这一新标杆, 对其进行全方位的研究、理解和学习, 将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。

3. 陕煤集团。

自2011年该集团开展对标管理工作以来, 通过探索实践, 初步形成了对标指标、对标分析、对标推进、对标改进、评估考核、最佳实践等六大系统组成的对标管理体系, 用以分类指导各板块公司的对标管理。总结对标管理经验, 已形成150多项最佳实践——管理创新成果。黄陵矿业、王村煤矿的精细化管理, 不仅成为集团内部的标杆, 还被中煤协会在全国煤炭系统推广。2012年, 该集团在经济下行的形势下, 实现销售收入1250亿元, 同比增长25%。与国内煤炭行业综合类28个指标对比, 集团有12个指标处于良好值以上水平, 6个指标略高于平均值, 3个指标略低于平均值, 7个指标接近和低于较低值。总体来讲, 对标管理有力地助推了该集团精细化、标准化水平再上新台阶。

从以上案例中不难看出, 无论什么样的企业, 只要实行对标管理, 均有潜力开挖, 而且成效是显著的。

二、实施对标管理对提升陕西企业管理的重要意义

目前, 受国内外形势的影响, 现在所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战, 都需在构建竞争优势中作出选择。调结构、转方式, 抓好主题主线是关系我国发展全局的战略抉择, 也是企业发展的根本途径和方向, 但是, 这确实需要一个艰难的过程。如何通过提升企业管理加快这一进程, 把陕西企业特别是国有大中型企业做强做优, 意义重大。当下, 企业积极实施对标管理对提升陕西企业管理具有重要的现实意义。

1. 企业应对当前复杂严峻形势的需要。

2008年以来, 受世界经济衰退影响, 我国的出口规模在萎缩, 居民消费增长乏力, 而投资虽现企稳迹象, 但动力仍然较弱。当前, 陕西工业增速出现了下滑趋势, 工业增加值增速有所降低, 经济形势不容乐观。要实现陕西十二五经济社会发展的翻番目标, 必须要保持足够的发展速度, 发展仍是所有问题的关键。因此, 稳增长既是当务之急, 也是一项长期的艰巨任务。在此大背景下企业的核心竞争力和管理水平就显得十分重要。通过对标管理不断增强企业自身实力, 提升抵御风险能力, 不失为重要举措。

2. 经济转型升级的需要。

自改革开放以来, 中国经济发展至今, 人口红利的瓶颈、环境和资源的制约日益突出, 节能减排等约束性政策日益强化, 绿色、低碳、循环发展已不仅仅是一种趋势倡导或一般性号召, 而成硬性指标要求。因此, 一个可持续发展的经济转型新时代正在到来。在这个新的时代中, 经济转型和可持续发展将是关键词, 服务业、城镇化将是未来发展的重点, 信息技术、高端制造等新兴产业将是未来推进的方向, 节能环保将成为经济发展中备受重视的领域。对主要依靠资源要素拉动经济发展的陕西来讲, 其黄金时期已经基本过去。这就倒逼我们要调结构、转方式, 实现结构的优化布局, 产品的更新换代, 产业的转型升级。这对企业来讲, 无疑肩负着发展和调整的双重使命。完成这样的使命就像“赶考”一样, “考”不及格将会被淘定方案, 选定业界先进企业作为标杆, 实施对标管理, 寻找差距, 改进提高, 补齐短板, 直至超越, 以适应经济转型升级的需要。

3. 企业自身发展的需要。

目前, 陕西一批企业发展的相对较快, 但大而不强、强而不优的现象还普遍存在。省国资系统监管企业资产总值虽过万亿元, 并已进入全国地方国资系统第一方阵, 但仅出现一个世界500强的企业。总体来讲, 陕西企业经济效益相对较低, 盈利能力不强, 管理粗放, 主业不突出, 机构发展过快, 管理层级繁多, 自主创新能力较低等。不仅在规模、效益、技术等硬实力方面与先进企业存在差距, 在管理、品牌、创新、人才等软实力方面差距更大。这些问题已日益成为做优做强的瓶颈, 如不及时加以改进则有被激烈的市场竞争所淘汰的可能。对此, 绝不可墨守陈规沿用传统管理方法“头痛医头, 脚痛医脚”, 而应“全面体检”找出差距, 勇于揭短, 以“拐弯超车”的方式加快进程, 补齐短板, 全面提升管理水平和发展质量。根据已有的实践证明, 比较系统、快捷而有效的“药方”就是从企业规模、经济效益、科技创新、经营机制、治理结构、节能减排、安全生产和履行社会责任等方面与国内外一流企业进行全面对标, 并进行考核。在此基础上, 重点突出做好以下五个方面的对标。一是对标管理体制、机制, 努力压缩管理层级, 增加管理幅度, 实现扁平化管理;二是对标治理结构, 进一步完善法人治理机制, 优化人力资源配置;三是对标经济效益, 推进管理创新, 提高产出效率;四是对标经营机制, 强化基础管理, 提升经营管理水平;五是对标科技引领和技术创新能力, 努力提高企业核心竞争力。以此为抓手, 将企业做强做优。

3.“对标管理”实施意见 篇三

一、切实抓好“三个环节”，不断强化基层建设基础

抓学习，提高领导班子综合素质。班子成员牢固树立“四种学习”理念，认真落实“三个一”学习制度，坚持“周一中心组学习”不动摇。在学习上做到“三有、三落实”。在学习内容上力求全面具体。在学习方式方法上力求集体学习与自学相结合、分散学习与集中学习相结合。班子成员通过坚持学以致用、用以促学，深入工作实践，提升了自身综合素质，提高了服务好第一要务的本领。

抓落实，提高基层班子的执行力。结合作业区实际，两级班子带头落实制度。完善了《薪酬分配考核办法》，率先制定了《干部业绩考核办法》，建立了《第一时间解决问题制度》、《月度千分制综合检查制度》，通过定指标，定标准，定考核，定责任人，形成了一套提高班子执行力的制度体系。领导班子通过对323口井的现场摸底，提出“控、调、降、改”的天然气节约挖潜措施，共实施129井次，累计节气226万方。

抓作风，增强党员干部战斗力。我们通过开展“查工作作风，找改进工作的方法”等“五查五找”活动，切实改进党员干部作风。无论是在抗暴风雪复产中还是在“梅花”强台风肆虐中，5名班子成员指挥靠前，26名站长吃苦在先，125名党员干部冲锋在前， 45公里油井管线无一条冻堵，先后荣获厂抗灾复产集体一等功和“增初稳产降成本、安全优质提效益”劳动竞赛先进单位。

二、有效实施“四个对标”，实现基础工作精细管理

对标生产管理，夯实安全基础。海外河油田地处苇田、稻田、油田“三田”防火区，井多线长。作业区认真执行HSE管理制度，围绕“健康、安全、环保”文化主题，在增强员工安全意识、提高安全操作技能、改进安全生产设施、加大技防投入上“筑牢安全网”。一是按照HSE管理程序，抓岗位责任制落实，发挥班站安全监督哨的监督检查作用，查找各种安全隐患87处。二是使用“井场电子监视系统”，对井场实行实时网络监控，确保值班员工在第一时间发现问题。三是研制“井场阀门防盗装置、压力表防盗装置”，有效防止阀门和压力表丢失，保证井场录取资料的准确性。

对标成本管控，夯实经营基础。作业区强化“五费”控制，实施《薪酬分配考核办法》，发挥基层队、班组在成本控制中的基础作用。实行单井效益分析，规范成本管理，上半年吨油成本节余6.13元。开展“征集百条计，挖潜千吨油”等活动，征集合理化建议198条，实施145条，创效278万元。对耗电量大的用电设备采取停、降、改措施，累计节电131万度。

对标油井管理，夯实现场基础。海外河油田油井含水较高且出砂程度较重，日常管理难度大。我们从单井入手，从地质研究到地面系统，对油井实行ABC分类管理，采取“四清五落实”和“五定一调整”管理法，躺井率由原来的2.04%降到1.77%，检泵周期由去年的405天延长到目前的467天，系统效率由28.87%提高到30.51%，提高了1.64个百分点。认真治理脏、松、漏、缺、锈等问题，夯实了现场管理基础。规范整合“八本一册”，减轻了班站的工作负担。

对标稳产目标，夯实开发基础。稳产27年的海外河油田已进入递减开发阶段，含水上升成为制约油田上产的主要矛盾。我们通过精细注水结构调整，变“注够水”为“注好水”；变“常规开发”为“多元开发”。增加可采储量181万吨，自然递减由“十五”初期31.83%逐渐下降到目前的14.72%，采收率由开发初期23%提高到27.3%，大大提高了油田注水开发水平，确保作业区原油持续稳产。

三、运用“培训六法”，持续强化队伍素质基础

全员轮训法。针对员工技能水平参差不齐现状，利用作业区“练兵基地”、26个“练兵台”、“岗位指导卡”，开展每人每天一答，每月一练，员工练兵参加率达到100%，技术考核合格率达到90%以上。

师徒帮带法。为提高岗位员工操作技能和安全系数，发挥各级各类技术能手的导向示范和帮带作用，作业区组织班组技术上有差距的31对员工自愿结合在一起，签订签定师徒合同。合同中规定师徒双方的权利义务， 明确考核内容，确保水平提高

以赛促练法。每年在作业区举办一次采油工种技术大比武，选拔优秀选手参加上级赛式，为技术尖子晋升技师提供平台。

协会交流法。成立班站长协会交流站，在阵地、师资、管理上给予支持，提高班站长管理水平，搭建班站长成长交流平台。

典型示范法。结合“知识型”员工、“六型”班站评比，先后选树了“教练型”干部武再宝，“专家型”站长高文斌，“技能型”员工付志刚等一批典型，推广了“和谐型班站”海26站，“安全型班站”海12站、“节约型班站”海2站三个先进班站的管理经验，充分发挥典型的导向示范作用。

4.对标管理活动实施方案 篇四

发布时间：2012-3-13浏览次数：1574 次来源：陕西煤炭建设公司

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为落实公司2012年工作会议精神和集团公司《关于开展对标管理活动的意见》（陕煤化司发[2012]67号）文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自2012年起全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。

2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。

4、突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相结合，与实现本单位、本部门目标相结合，与本单位、本部门多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。

5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

二、活动目标

2012年第一季度，公司对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。

通过2-3年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

（一）安全管理。围绕企业持续健康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的主要内容确定对标管理，全面提高企业安全管理水平。

（二）经营管理。围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业管理创新。

（三）财务管理。围绕增强企业经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持

续改进，提高企业绩效和增收、获利、抗风险能力。

（四）项目建设。围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。

（五）科技创新。围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发，促进科技成果转化。

（六）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

（七）节能环保。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的应用，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（八）公司机关各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标管理活动。

四、组织机构

为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组。

组长：总经理

副组长：副总经理

成员：各部门负责人

活动领导小组办公室设在企业管理部，负责活动的组织协调和督促落实工作。

各单位（公司机关各部门由部门主要负责人负责）也要成立对标管理领导机构，负责本单位、本部门的对标管理活动的开展。

五、工作安排

对标管理活动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。

（一）启动部署阶段

第一季度公司召开启动会，进行对标管理活动部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

各单位、各部门要深入细致地对本单位、本部门的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各单位、各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并确定对标指标的目标值；二是在没有行业标准的情况下，采用2009年以来各的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。

（二）全面推进阶段

四月份起在公司全面推进对标管理活动，重点工作为制定方案、组织实施。

1、制定方案

各单位、各部门于四月底前结合本单位、本部门实际制定完成本单位、本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各单位、各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和

存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。

一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，以持续提升单位、部门各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

（三）改进提高阶段

2013年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

六、保障措施

（一）加强组织领导。各领导机构、公司机关各职能部门负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

（二）强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

（三）细化考核管理。公司将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部门的对标管理活动开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的单位、部门及时通报批评，责令改正；对开展对标管理活动成效显著的单位、部门将给予表彰奖励。

（四）做好宣传引导。各单位、各部门应在对标管理活动推进的各阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，深入宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参与的工作态势。

（五）做好保密工作。各单位、各部门对标管理资料和指标数据等均为企业内部资料，各单位、各部门要遵守国家和企业的保密制度，未经许可不得擅自对外发布或提供给第三方。2011年，集团重点强化*****。为响应集团号召，使对标工作能够****，集团拟进一步强化对标工作，重点抓好以下几项工作：

（一）优化对标体系，建立长效对标机制

进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常经营管理工作融为一体，通过对标带动集团及下属企业实现“快速突破，持续提升”。

（二）强化对标队伍建设，培养高效对标队伍

在优化对标体系的基础上，通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化对标队伍建设，提高集团对标队伍的对标能力及对标管理能力，提高集团对标运作效率。

同时，通过对标队伍的建设，带动集团对标项目的开展，并通过对标队伍促成对标成果，提升对标成效。

（三）加强对标项目管理，提升对标成效

1、合理设置对标项目，通过三级协同对标促进战略执行力

紧紧围绕“提速增效”，设置集团层面的对标项目如：执行力、企业文化、流程重组、绩效管理等，通过协同对标，有效提升集团战略执行力。

同时，发动集团各部门、各分子公司结合现状设置一些提升工作效率和效益的对标项目，进一步提高集团战略执行力。

此外，发动全员围绕本职工作瓶颈，以“提速增效”为目标，开展岗位创标工作，不断提升全员执行力。

2、加强辅导与促成，推动项目快速突破、获得实效

统筹好集团对标工作，加强对各对标项目组的辅导，必要时组织相关专家进行促成，推动各对标项目快速突破、获得实效。

（四）开展对标成果管理，促进对标成果最大化

1、组织成果促成，加速成果呈现，提升成果效益

根据对标项目开展情况，通过对标队伍组织相关专家有重点的促成对标成果，加速成果呈现速度，同时提升成果所获效益。

2、加强成果固化，促进集团竞争力提升

加强数据库建设，总结固化对标过程中的对标经验及各项最佳实践，强化基础管理，促进集团竞争力的提升。

3、通过成果再利用，扩大对标成果

根据集团情况，推广利用已经形成的各项成果，通过成果的再利用，充分挖掘对标潜能，扩大对标成果。

所取得的成效

1、明晰组织战略，促进战略转型

通过对国际一流企业*****及国内一流企业******，集团公司明确了战略方向：*******。

在明确组织战略的基础上，集团进一步明确各业务版块转型方向，有力的促进了集团战略转型，降低了集团经营风险，提高了集团赢利能力和竞争力。

2、进行品牌重整，提升品牌影响力

集团公司原有品牌多而杂且品牌影响力有限，为此集团成立项目组研究品牌管理的最佳实践，同时聘请品牌整合专家设计方案，综合成功企业先进经验，********。

通过品牌重整，大幅提升集团公司品牌影响力及下属各业务品牌的声誉。

3、优化组织流程，降低经营风险，提高运营效率

为降低风险、提高运营效率，集团成立了流程重组项目组，研究流程重组的最佳实践，并借鉴丰田精益管理的相关理念。在推行流程重组的过程中，集团以**分公司为试点，总结集团下属各公司流程中的先进环节，择优整合，优化了**分公司的各项业务流程，并形成流程重组推行的最佳经验。

在此基础上，集团以**分公司的流程及其推广经验为标杆进一步向各分子公司推广，由各分子公司结合实际情况进行流程重组。

集团流程重组工作，大幅降低集团经营风险、提高了集团的运营效率。

4、其它成效

通过对标进一步强化了电子商务平台开发与安全管理等工作，有效强化了集团的经营管理工作。存在的不足

在具体工作中也存在不足的地方，具体表现为：

1、早期认识不到位，误入误区，走了弯路

早期对对标管理认识不足，具体表现在：******。

2、多限于公司层面对标，尚未开展三级对标挖潜

在已开展的对标项目中，多是公司层面的对标项目，较少部门层面的对标项目，员工层面的岗位创标工作极少开展。

3、对标工作缺乏系统性，对标效果有待进一步挖掘

5.内部对标管理工作实施细则 篇五

一、总则

为进一步贯彻落实济宁市国资委《关于开展对标管理工作的通知》的文件精神，根据山东鲁泰控股集团有限公司《关于全面开展对标管理的实施意见》（鲁泰发〔2013〕138号）文件要求，为落实对标管理职责与分工，全面开展单位内部对标工作，结合我矿实际，特制订本实施细则。

二、全面对标管理实施细则的适用范围

矿内部机关各职能部门、各区队（厂）、班组（车间）、岗位。

三、对标管理工作总体计划

1.加大区队之间对标管理工作力度，加强区队赶超最新标杆值的激励措施，持之以恒的把全面对标管理工作深入开展。

2.按集团公司尽快开展区队内部对标管理工作的要求。3.针对我矿实际，确定两项对标主题，并制定实施方案。4.区队经过对标项目化运作，形成最佳实践，并确定自己内部的最佳工作标准，投入应用。

5.完成集团公司及矿规定的其他另行规定的对标管理工作。

四、实施细则

1.领导机构：各单位内部成立对标管理小组，要有专职对标管理员，报企管科备案。

主要职责：

（1）按矿对标管理实施细则，组织实施本区队（厂）具体对标业务；

（2）结合实际，明确对标重点，突出关键业务、关键流程和关键岗位的业务对标；

（3）及时收集、统计、汇总本区队（厂）的对标数据，分析差距及其原因，采取措施，达标创标；

（4）负责班组、重点岗位的对标数据统计、分析、评价工作，及时公布对标结果，反馈对标信息,纠正工作偏差；

（5）及时总结对标管理成果和经验，加以推广应用，并及时上报对标管理工作机构。

2.确定标杆值：单位内部要对历史数据进行分析，按月度统计确定内部标杆值，形成指标体系和数据库。内部标杆值内容主要有：

（1）任务：区队、班组、岗位最高任务完成量。

（2）单位材料消耗量：材料消耗与任务量相比，数值最小的为标杆值。

（3）每班效率：月度每班累计任务量与作业天数相比，数值最大的为标杆值。

（4）机械事故率：月度每班累计任务量与累计机械事故影响时间相比，数值最小的为标杆值。

（5）出勤率：月度实际出勤工数与在册应出勤工数比，数值最大的为标杆值。

（6）其他细化项目：单位内部标杆值指标体系报企管科备案。3.与标杆值对标：单位内部班组、岗位对应标杆值每月要有对标分析资料，对达到标杆值的班组要认真总结经验，对好的工作标准和工作步骤认真分析并加以推广，形成成果。对未达到标杆值的班组要找出差距，分析原因，取长补短，迎头赶上。对比分析要有完整的分析资料，每月10日前报企管科审查后装订成册备案存档。

4.内部对标：单位内部班组、岗位之间要展开全面对标工作，矿将按综采、炮掘、辅助、地面按月分口进行考核。对标主要内容及占分比例暂定为：安全20分，质量15分，任务40分，单位材料消耗15分，人工效率10分。具体操作为：单位内部对标班组按四大项分别统计累计数(安全以零事故和零罚款为基础数)，累计数除以对标班组个数确定基础数，按基础数给每个班组打分，每提高1%加1分，最后按分数排名，确定对标先进班组。单位内部对标管理工作资料，每月10日前报企审科备案审查，并与其他资料单独装订成册备案存档。

5.最佳工作标准：单位内部通过对标管理工作，结合本单位实际，争取10月底前形成本单位的工作标准，并在今后的工作中逐渐改进完善。

五、要求

1.单位内部对标管理工作要高度重视，按实施细则迅速展开全面对标管理工作。

2.各单位要结合本单位实际，在企管科指导下制定出符合自己的对标管理实施细则，主要内容包括:领导机构、对标标杆值、对标评分标准及内部对标市场化收购标准。单位内部对标管理工作要与市场化工作紧密结合，对达标、创标班组和岗位制定内部收购标准，对标排名第一和排名最后的班组要制定增加收入和支出标准，鼓励以与先进“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，全方位对照先进水平找差距，放大优势。

3.各单位要注意培养典型，通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营工作有机的结合起来，不断调整标杆单位和标杆值，改进方案和措施，促进对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制。

6.“对标管理”实施意见 篇六

发电厂实对标管理的作用

一、发电厂实行对标管理的意义

对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管理传统和管理经验，充分学习和借鉴国内外先进企业的管理理念和经验，全面实施企业发展战略，促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业管理水平和经济效益，探索出一套适合本企业的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业管理的提升。通过对标管理，发电厂可以实现以下目标：

（1）扎实基础，建立涵盖发电厂各方面的关键指标体系，并分解落实。只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标管理工作。

（2）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解企业哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，经过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。

（3）正确认识与优秀企业的差距。通过分析差距，明确企业工作的重点和存在的潜力；通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细管理，促进运行和检修水平提高。

（4）有助于发电厂合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和企业发展要求制定本企业长远改善计划。

（5）为发电厂提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制。发挥员工的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。不必浪费时间和资源，也没有必要亲自经受各种不必要的失败和错误。

（6）有助于发电厂博采众人之长为已所用，建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进发电厂管理制度的创新。

二、发电厂开展对标管理的主要途径

（一）资本管理

国际优秀发电企业通过采用有效的资本项目管理流程可以减少10%~25%的资本支出，大大提高资本回报率。要提升资本管理水平须建立一套严格的资本项目管理流程：

（1）制定投资组合优化战略，建立起一套与企业的总体战略目标一致的投资项目筛选标准，来对各个资本项目进行优先排序。

（2）对于单个投资优先项目，发电厂应通过系统的方法，在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

（3）对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施。应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能使用一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

（4）发电厂还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资

本管理的目的。

（二）燃料采购

国际优秀发电企业厂采用利润最大化方法优化燃料的采购，可将息税前收益提高约10％。

对于燃煤电厂来说，燃料是最大的一项现金成本，往往可以占到整个电厂的总现金成本的60％左右，因而优化燃料采购的重要性也就不言自明。常见的燃料选择策略有四种：

（1）选择燃料市场上可购得的最佳燃料，以保护设备，使维护成本最小化。

（2）通过抓住燃料市场的商机，大批量采购低成本燃料，使得燃料成本最小化。

（3）使用优质煤以最大程度的获取高峰期电力市场的商机，使得收入最大化。

（4）根据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤抓住商机，在非高峰期则换成低成本煤来降低成本，通过优质煤和低成本煤的灵活切换达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

从大型发电企业角度上来讲，一是抓住国家实施“西部大开发”战略的机遇，抓紧在主要港口、路口或重要产煤基地建设运营若干个具有储煤、配煤、运输等功能的大型中心煤场；二是发挥资源优势和行业优势，实行集中采购；三是实行招投标制，在燃料供应中实行竞质、竞价，摆脱中间环节，有效降低煤价；四是南方地区电力企业，在条件具备的情况下利用国际资源调节；五是要从相对稳定煤炭资源、价格、质量、运输等环节，与供煤单位在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，稳定电煤价格；六是兼并、收购、建设煤矿，从源头开展竞争；七是在电煤交易中，积极推行第三方公正检验；八是要围绕电力燃料调度管理信息系统的建设和应用，加快推进电力燃料工作的信息化建设。

（三）非燃料采购供应管理

国际优秀发电企业采用系统的方法和实用的工具对关键杠杆进行改进，从而降低7％～15％的采购成本。减少非燃料采购成本的举措有许多，总体可归为技术性和商业性两大类：

（1）从技术角度来看：一方面，发电厂可通过优化和精简工作步骤、频度，减少甚至消除对某种物资的使用需求，从而降低该物资的采购量；另一方面，发电厂还可以通过对机器设备的标准化设计、技术的简化等方法减少对物资在规格上的特殊要求，从而降低采购物质的单价。

（2）从商业角度来看：一方面，发电厂应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖惩制度，从而在降低交易成本的同时保证服务水平和商品质量达到所需要求；另一方面，发电厂还可以灵活利用采购数量、合约期限等杠杆与供应商签订最有力的合同条款，从而达到降低交易成本的目的。例如，可将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务。

（四）市场为导向的商业化过程

国际优秀发电企业通过改善内外部信息沟通、改进决策工具和流程及建立有效的业绩指标和激励机制，使商业化决策过程更加贴近市场的需求，可将息税前收益提高5％~1 0％。

改善运营效益除了需要提高实物资产的运作效率外，还需将电厂运作与市场需求紧密联系起来，即需要有一个以市场为导向的商业化的过程，使得电厂能根据市场需求的实时变化，快速做出决策，灵活地满足快速变化的市场需求。

（五）优化维护

国际优秀发电企业通过提高维护效能和效率，减少直接维护成本(例如维护所需配件、资金、人力)、停工成本和其他相关成本(例如保险、环境、声誉等)，实现了1 o％～20％的故障成本的降低。

优化维护的目的是为了减少故障给发电厂带来的损失，而这种损失是多重的：

（1）故障导致了直接维修成本，这当中含有各种标准和应急零配件的成本，维修劳动力成本(尤其是一些为应急所安排的计划外工作)，以及为应急维修而不得不调用的资金的成本。

（2）故障导致了停工成本，这包括停工造成的违约金等。

（3）故障还将带来许多连带的负面影响，例如擎在停工维修前机器往往已在不良状态下运行了一段时闻，对整个系统造成了一定的不良影响，故障导致的供电中断使企业的声誉蒙受损失，故障还可能引发工伤成本、保险成本、监管机构的干预等不良后果。

发电厂可通过采取—系列优化维护的举措，降低故障成本。

7.煤炭企业对标管理研究 篇七

关键词：煤炭企业,竞争力,对标管理

1 对标管理的起源与发展

标杆管理译自英文Benchmarking, 也称对标管理。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程, 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较, 以获得帮助企业改善经营绩效的信息[1]。

对标管理率先由施乐公司在20世纪70年代末80年代初发起的, 当时施乐面临市场份额的急剧下降, 在这种情况下进行了对标管理, 他通过对其竞争对手的分析学习, 在交付速度、仓储方面进行优化改进, 使其夺回市场份额, 节省数千万美元。

从那时起, 标杆管理开始受到企业的广泛关注, 同时也成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法[2]。

2 对标管理的基本构成与类型

同时标杆管理可以分为:内部对标和外部对标, 外部对标又分为同业对标和异业对标。内部对标就是部门内部进行对标管理, 在自己公司内部寻找标杆对象, 自己内部学习提升;外部对标就是在其他企业寻找标杆对象, 在同行业中寻找标杆对象叫作同业对标, 在其他行业寻找标杆对象叫作异业对标。

3 煤炭企业实施标杆管理的必然性及意义

近几年来, 煤矿形势不容乐观, 煤炭企业面临前所未有的压力。“十二五”期间, 国家将继续推进煤炭的深化改革, 力求提高煤炭企业的竞争力以此扭转现有不景气的生产状况。因此煤矿企业面临两种选择, 一是改进提高, 二是遭市场淘汰。

煤炭企业属于资源采掘业, 是资源消耗产业。煤层条件具有不可预见性、生产工艺的复杂性, 安全要求严格的特点, 要想快速提高自身竞争力, 实行对标管理是最好的选择。

(1) 有利于发现自身经营发展中的问题。通过与优秀煤炭企业进行对比, 可以很好地发现自己的短板, 发现自己的不足, 只有发现不足才会针对自身的不足进行改进, 这是提高自上管理水平最快捷的方式。

(2) 有利于争创自身竞争力。通过进行对标管理, 可以在全员范围内出现比学赶超的新局面, 在这种精神的带动下, 就会不断发现问题, 不断解决问题, 在解决问题的同时就在不断提高竞争力。

(3) 有利于提升煤炭企业管理水平。对标管理融合了目标管理、定额管理、全面预算以及平衡计分卡等多种现代管理知识, 进一步提升企业竞争力[3]。

4 煤炭企业实施对标管理应注意的问题

标杆的选择, 对于刚刚实行对标管理的企业来说, 建议优先选择内部对标, 内部对标属于自己内部, 便于数据的收集, 分析比较, 同时自然条件基本一致, 便与借鉴经验, 更有利于标杆管理活动的实施。

外部对标过程中要注意自然条件的不同。煤炭是自然资源, 并且是经过长时间的地质作用而形成, 其分布情况也是随着不同地域而不同。因此在选择标杆对象的时候一定要对选择的标杆对象进行分析, 不能盲目跟风学习, 要结合自身的条件进行分析。

标杆管理是一个长期的过程, 是在不断实施过程中逐步提高的过程, 对于煤矿企业这复杂的形势下, 其周期性可能会更长, 因此一定要有耐心, 逐步推行, 做到有条不紊。

5 煤炭企业实施对标管理的步骤

5.1 建立对标管理小组

在进行对标管理时, 要建立专门的对标组织。该小组应由矿长亲自担任组长, 煤矿企业具有自身独特复杂的特点, 因此要有强有力领导的推动, 确保实行的措施能够有效地推动实施。

5.2 分析自身生产现状, 找出自身短板

对煤矿内部生产的现状进行分析, 确定要进行对标管理的目标, 只有明确的目标, 才能针对要改进提高的对象进行学习, 才能确定标杆对象, 以此向标杆企业学习。如煤矿的短板是在煤炭生产上, 因此就可以设立生产对标, 如:原煤产量、掘进总进尺、入洗原料煤量、商品煤量等。

5.3 分析对标指标, 找出影响指标的因素

根据确定的关键绩效指标, 进行因素分析, 尽可能地列出所有可能的影响因素。然后按照对可能影响因素进行分析, 找出影响绩效指标的关键因素。在分析指标的关键因素时, 可以用鱼刺图进行分析, 找出影响指标的关键因素。通过鱼刺图分析找出主要因素, 针对主要因素进行分析, 如在生产指标当中, 影响掘进尺度的原因有地质条件的影响、巷道条件的影响、机械设备的影响、采煤工艺的影响等。结合实际情况从这些因素指标中选取影响最大的指标, 对这个进行重点分析, 重点突破!

5.4 对指标建立可量化分析体制

对影响大的指标分析时, 建立可量化的指标体系, 如总体指标为掘进总进尺, 经这个总目标细化为各个分目标如各区队的日进度, 或者班组的班次进度, 对这些进度进行可量化的比较。同时对这指标进行公开, 通过对量化的内容的分析, 达到提高掘进速度的目的。

5.5 收集与分析数据

针对指标的关键影响因素进行有目的的资料收集分析, 在资料收集过程中, 一定要保证信息的真实可靠性。在信息收集信息过程中要注意根据收集的信息, 对内外部标杆逐步进行筛选, 并最终形成内外部标杆合作伙伴, 在这个过程中可能要经历多个筛选过程。

5.6 进行原因分析, 制定改进办法

对原因分析是要抓住重点原因, 重点突破, 掘进速度问题是由于设备问题原因还是时间原因, 可以通过适量的机械装备调整, 调整人员配备, 或者是采煤工艺流程的问题, 相同的去对不同班组掘进速度差异化很大, 机械设备、人员数量应该相同, 可以对采煤工艺进行重点分析, 调整速度慢区队的采煤工艺。

5.7 方案效果预评估

在进行绩效分析, 确定改进办法之后, 要对能够取得的效果进行评估, 明确对标方案是否有必要实施。要定期对采煤速度慢的区队与优秀区队进行比较, 落实对标管理的时效。如果实施方案所取得效果需要投入太多的人力、物力、财力, 就要考虑必要对标管理方案实施的必要性。

5.8 对标过程执行

5.8.1 制定对标管理项目执行计划

根据前面确定的根本原因确定改进办法, 将各项改进任务布置下去, 由对标管理实施执行小组 (区队、班组) 及其相关部门执行, 进行绩效改进。在该过程中, 主要对任务分工、进度、改进效果等进行进一步细化和明确, 拟定对标管理班组执行计划。

5.8.2 进行对标管理执行指导和监控

在改进办法实施过程中, 对标管理办公室根据对标管理执行计划规定的要求和进度, 对执行情况进行实时监控, 及时处理对标管理区队执行中出现的问题。

5.8.3 执行效果评估

对标管理区队按照规定的计划进度完成后, 进入正常运行阶段, 此时, 需要对对标管理改进效果进行评估, 根据正常运行后的结果进行业务绩效分析, 确认对标管理执行效果。

此时可能出现两种情况:一是达到预期效果;二是未达到预期效果。当未达到预期效果时, 需重新分析原因, 重新对标。

5.9 评价与提高

(1) 更新对标管理数据库。对标管理运行过程, 实际上就是一个不断创标的过程, 在这个过程中首先要不断更新对标管理数据库。

(2) 进一步明确绩效差距。明确差距后, 再次分析差距产生的原因, 再次进行新一轮的对标管理。

(3) 执行、评估、改进, 在完成一个标杆环后, 要继续进行下一个标杆管理, 使标杆管理在企业中不断循环实施下去。

参考文献

[1]韩建新, 蔺媛.标杆管理在项目管理工硕培养中的应用[J].中国电力教育, 2008, 23:44-45.

[2]许华.关于实施标杆管理的几点思考[J].商场现代化, 2005, 09:14-15.

8.对标管理 推动企业科学发展 篇八

黄陵矿区地质条件十分复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板五害俱全，多年来，矿区的安全生产一直处于被动防范的状态。为此，该公司向淮南矿业公司学习瓦斯治理的理念和经验，与瓦斯治理国家工程研究中心合作，签订战略合作协议，全方位落实瓦斯治理规划，极大地增强了矿井防灾抗灾能力和安全可靠性。向铁法煤业集团对标安全质量标准化管理，把安全发展作为企业管理的出发点和落脚点，制定安全管理“二十条红线”，规范职工行为养成，将“要我安全”转变为“我要安全”。大力推行安全文化，实行干部走动式管理，强化“三三整理”、“三人联签”开工制和“四位一体”负责制。将安全质量标准化与精细化管理相结合，所属的矿井均被評为国家级安全质量标准化矿井，为矿区实现规模化生产和延长安全生产周期奠定了坚实的基础。2008年以来，矿区创造了安全生产煤炭近4000万吨零死亡的好成绩。

对标民营企业发展循环经济长期以来，黄陵矿区只有单一的煤炭产业，通过和内蒙古庆华集团、陕西东岭集团、黄河矿业等优秀民营企业对标后，改变了长期以来“挖煤、卖煤”的传统思路，根据矿区资源禀赋的特点，确立了以煤炭开采为主体、以精细煤化工为主导的循环经济发展思路。抓住金融危机带来的低成本机遇期，投资近百亿元，开工建设了年产520万吨焦炭、100万吨化产和60万千瓦的煤矸石电厂的循环经济园区。形成了煤炭开采和洗选加工、精煤炼焦、煤化工、煤矸石发电、粉煤灰制建材和物流六大产业板块，实现煤炭资源有效价值的“吃干榨净”和固体废弃物、废水的“零排放”，每吨黄陵煤带来的产值由450多元提升到1000-1500元，使得企业规模不断壮大。十二五末，公司销售收入将由现在的65亿元达到260亿元以上，利税将达到50亿元以上。

对标先进企业建设管理文化为实现文化与管理的融合，该公司积极与海尔、枣庄矿业集团等先进企业对标，推行了以人为本的精细化管理，把人作为企业文化的主体，实施以精细、精准、精确、精益、精美为内容的“五精”管理，将管理文化延伸到岗位，推广岗位安全管理、岗位作业管理、岗位和谐管理、岗位成长成才管理和岗位价值精细化管理，达到了岗位增值、企业增效、员工增收和保障安全的目标。坚持“以人为本、以文化人”的理念，把人才作为企业的第一资源。在干部选拔任用方面，实行轮岗交流和公开竞聘制度，激发了人才脱颖而出的活力；通过“5（五精） +5 （五星）”岗位管理文化品牌建设，评选岗位明星、五星级员工、技师、首席员工，实行奖励和津贴制度，为职工成长成才提供了广阔的空间，极大地调动了职工岗位成才的积极性，多渠道助推职工岗位成长成才，使黄陵矿区干部职工队伍的整体素质迅速提高，较好地满足了矿区发展对人才的需求，实现了企业文化的落地生根。

转变发展理念实现和谐发展通过与国内外先进企业对标，干部职工转变了发展理念，实现了从注重自身发展向全面统筹、和谐发展的转变。

在经济发展的同时，公司加大投入，改善职工生产生活条件，建设了31栋新住宅楼，建成了职工餐厅和大学生公寓；稳步提高职工收入，开工建设职工之家和矿山公园，改善矿区生产生活环境，不断提高职工生活质量和幸福指数，使职工住有房、行有车由梦想变成了现实。同时，实施城乡统筹发展，建成了王庄河水库、南河寨新村、生态果蔬中心；按照上级关于统筹城乡发展的统一部署，与当地政府共同投资20多亿元，进一步加快当地城乡基础设施建设，最大限度地优化周边环境，让职工和当地群众共享企业发展成果，不断推动地方经济发展。

通过对标管理，该公司筑牢了全面可持续发展的根基，公司的煤炭产量、销售收入、利润分别从2008年的871.21万吨、33.12亿元、10.5亿元，提高到2011年的1342万吨、65亿元、28亿元。近年来，该公司先后荣获陕西省先进基层党组织、陕西省国有企业四好领导班子、全国企业文化示范基地、全国文明单位、联合国清洁煤技术示范和推广企业等荣誉，企业知名度、社会美誉度全面提升。

（梅方义）

9.印章管理实施意见 篇九

管理工作的实施意见

为进一步规范社区居委会出具证明和社区印章的使用管理工作，维护社区居民委员会的合法权益，更好的为社区居民服务，根据《中华人民共和国城市居民委员会组织法》和省、市有关规定，现就社区居民委员会出具证明及印章使用管理工作提出如下意见：

一、社区居委会出具证明及印章使用管理的原则及范围社区居委会的印章是居民自治权利的象征。印章的使用管理要坚持“依法自治、明析责任、审批用印”的原则，既要体现为居民服务和对居民负责的态度，又要增强职责观念和自我保护意识，切实加强对社区居委会的印章使用管理工作。

（一）社区居委会工作用印范围

1、社区居委会主持召开的居民会议决议；

2、以社区居委会名义上报的各种公文、材料等；

3、社区居务公开栏内定期公布的居务公开内容；

4、向社区居民发放的通知、告示、宣传材料等；

5、社区居委会统计报表和档案；

6、签署社区共建活动或资源共享等协议；

7、其他依法应使用印章事项。

（二）社区居委会为辖区居民出具证明用印范围

1、根据辖区居民的需要，社区居委会确实能够证实的情况；

2、经过社区居委会申请或核实的最低生活保障、抚恤金、残疾保障金、子女助学金和减免学杂费等项；

3、法律法规明确规定由社区居委会出具证明或盖章的事项；

4、原则上不出具短期居住证明，不为空表盖章；

5、证件丢失类证明，原则上以个人声明丢失或挂失为主，社区一般不再出具相应证明；

6、应由其他单位、部门出具的亲属关系、房产归属、物品权属等证明社区不得随意出具。

7、不能适用于任何承担法律责任及经济连带责任的证明。

8、要求社区居委会出具相关证明时，必须提交户口簿和本人身份证等合法有效证件，并为社区居委会提供关于需证明事项的有关信息；社区必须对需要证明的情况进行详细核实，确定无误后方可证明或盖章。

二、严格社区居委会印章使用管理制度

（一）明确制发机关。社区居委会印章由区民政局统一规格和制式，所属街道办事处负责制发。如有遗失，应及时向制发机关报告、申请补发，并报区民政局备案。

（二）实行专人保管。社区居委会印章由社区居委会主任保管，妥善存放。未经批准不得带离办公室。

（三）严格审批程序。社区居委会印章使用，由社区居委会主任审批；凡涉及重大问题需经公示或由居民会议表决的，应待

公示结束或表决通过后盖章。如违反程序，公章管理人员有权阻止或拒盖印章。

（四）建立备案制度。印章使用情况应进行详细登记。登记内容包括用印时间、用印内容、用印份数、签批领导、经办人员、申请用印人的姓名和联系电话等。用印登记册年终归档以备查考。

（五）确保规范管理。社区居委会印章的审批和管理人员不得为同一人。不得在空白的信笺、表格及其他纸张上盖章。加盖印章前要对所盖印章的文书内容进行认真审阅，确保内容真实有效。印章更换时，原印章应缴交制发机关，不得弃置。

三、加强对社区居委会出具证明及印章使用情况的监管

（一）加强管理指导。街道办事处加强对各社区居委会用印的业务指导，本着便民利民的原则，尽量简化办事程序，减少需要社区出具证明或盖章的事项。有超出上述规定范围且在街道办事处权限范围内的，社区居民委员会应向街道办事处请示，经批准后方可使用印章。特殊情况下办事处无法确定的，由区社区建设领导小组研究同意后方可实施。

（二）完善民主监督。社区居委会要进一步健全印章使用审批、登记、备案制度，并经社区居民会议讨论通过，纳入居民公约，实行民主管理。社区居委会定期向居民会议通报印章使用情况，实行民主监督。

（三）实行责任追究。各社居委主任为第一责任人。凡违反

10.“对标管理”实施意见 篇十

为全面贯彻市委开展“作风建设年”活动，进一步提高公司的经济运行质量，增强发展后劲，不断提高公司核心技术水平和综合竞争力，特制定本方案。

一、目的意义

开展寻标对标提标行动是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，是创造性的转变发展方式，对提升公司管理水平，提高综合竞争实力具有十分重要的意义。

二、指导思想和基本原则

（一）指导思想 坚持以科学发展观统领全局，以促进公司产品结构调整，不断提高产品品牌效应和经济效益，以增强公司综合实力为主线，推动公司持续健康快速发展为主要任务。通过寻标对标提标行动的开展，广泛吸取先进企业的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强企业的自主创新能力，推动公司的快速发展；不断完善全面预算管理，细化管理，促进公司经济效益的提高。

（二）基本原则

创新原则。将技术创新和管理创新作为主要内容，实现创新增效； 逐步推进，赶超并重的原则。根据自身情况选择同行业先进企业为标杆，制定分阶段分层次目标，达到巩固阶段目标后，再向下一目标推进，逐步达到行业领先水平； 以各部门为主体原则。公司所属各单位是对标行动的实施主体，根据本部门的工作特点，在对标企业中选择有针对性的指标，认真查找与标杆之间的差距，制定有效的改进措施，促进整体水平的提高； 全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。

三、建立对标行动组织体系

（一）成立公司对标行动领导小组 组

长：贾桂英 副组长：刘琳、卢士清 成员：张芳、冯庆杰、高洁 公司对标行动领导小组办公室设在企管部，负责对标行动的协调、指导和督促，对对标行动进行总结考核。

（二）各部门成立以部门负责人为组长的对标行动工作小组，负责本单位对标行动的组织开展，要做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位。

四、对标内容

寻标对标提标行动在公司范围内进行，在全面预算标杆管理的基础上，选取限制企业发展的瓶颈作为突破口，以同行业先进企业为标杆，制定 5 年赶超目标。

（一）公司对标内容 1、工艺技术（1）严格按照各项操作规程操作率：100%； 2、新产品（1）当年新产品开发数量：≥2 项；（2）新产品销售收入所占比重：≥20%。

3、综合效益 （1）总资产贡献率：10%；（二）各部室对标内容 1、技术创新：当年完成技术创新、技改技措和合理化建议≥2 项 2、生产部门人均劳动生产率（元/人）：80000 五、对标行动工作步骤

（一）分析现状，确立关键指标 各部门要对本部门的现状进行全面摸底分析，查找制约发展的因素，确定本部门对标的指标。

（二）确定标杆 行业对标。根据公司的发展现状，选择山东浮来青茶业

有限公司做为行业对标标杆。

部门对标。各部门要将本部门制定的对标指标分解到岗位、班组，确定不同时间所要达到的目标。

（三）总结、提高 各部门每季度要将对标行动开展情况进行分析总结，并形分析总结报告，于次季度 6 日前报公司对标行动领导小组办公室，公司对标行动领导小组办公室每季度 10 日前完成公司对标行动分析报告，报公司对标领导小组。为提高对标行动的质量，公司将对对标行动开展过程中形成的经验和取得的成绩进行总结宣传。在取得成效后，要及时校标、创标、重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，确保公司发展实现持续提高。

（四）督导及考核 1、公司将对标行动作为公司重大督办事项，每季度进行督导检查。

将对标行动工作纳入公司绩效考核体系，根据各单位对标行动完成情况，进行严格考核。

六、保障措施

各单位要加强对对标行动的组织领导，坚持一把手亲自抓，负总责，要明确一名主要领导主抓此项工作，确保对标行动扎实推进。

（一）做好对标体系的建设

各单位要在确定各阶段赶超指标的前提下，针对影响本阶段制约发展的指标，重点开展工作，在取得突破后，对指标体系进行相应调整，确保对标指标体系成为各阶段企业发展的关键。

（二）抓好对标分解体系建设 将指标分解到各部门、工段、班组，明确每个环节的重点的任务和时间节点确保对标目标的实现。

（三）做好对标行动的分析总结工作 各部门要及时总结在对标创新行动中取得的成果及经验，公司每季度将召开对标行动总经交流会，针对对标行动开展过程中存在的问题分析原因，制定措施。总结推广形成的经验，确保对标行动取得实效。