医院临床科室技术标准

医院临床科室技术标准（12篇）

1.医院临床科室技术标准 篇一

科室发展计划

今年是新的国家医疗卫生制度改革方案即将正式出台实施，医院发展面临新的契机和挑战。未来三年将是我院加快发展的关键时期。加强科室管理，推进内涵建设，增强科室整体素质，对于提升医院服务能力和竞争能力、推动医院进入发展快车道、顺利实现医院规划目标具有十分重要的意义。我们将牢固树立以人为本的思想、求真务实的作风和积极进位的意识，振奋精神，坚定信心，抓住机遇，勇于挑战，努力开创医院肿瘤科工作新局面。

作为一个科室管理者，我对未来三年科室工作的发展作以下规划设想： 坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，按照医院确定的发展总体规划和决策部署，紧紧围绕医院改革与发展两大主题，思想上始终保持与医院一致，积极抓好科室队伍建设及学科建设，搞好科内和谐，切实提高医疗质量、科研技术水平和教学水平，使科室整体有一个质的飞跃，推动科室全面、协调、可持续发展。工作目标

医疗质量、科室管理、学科发展、经济效益、社会效益迈上新的台阶。1）不断提高医疗质量：医疗质量始终是我们临床工作的重点，提高医疗质量是我们未来三年的第一目标。2）科室管理达到新的水平，各项管理制度和管理程序更加完善：科室管理是我们科室工作良好实施的重要保证。3）争取在学科建设、技术创新方面取得新突破。4）服务态度进一步好转，医疗质量投诉和医疗纠纷赔偿继续下降，病人综合满意度进一步提高，医院管理年活动阶段评估取得佳绩，科室综合实力及可持续发展能力明显增强。

具体措施方案

（一）以提高医疗质量为重心,以确保医疗安全为基线，强化基础医疗和护理质量建设，为促进医院协调发展构建质量和安全保障系统。医疗质量是立院之本，医疗安全是医院生存的关键，医疗质量与医疗安全是医院各项工作的重中之重。我们必须树立以医疗质量为核心的理念，保证医疗行为的安全性和有效性。医疗质量与安全工作要做到：一是强化职责意识、风险意识、科学严谨意识；二是健全医疗质量管理考评体系、护理管理体系；三是重点抓好医疗质量和医疗安全核心制度的严格执行、抓好医疗安全责任制度的严格执行；四是着重落实三基训练、医师定期考核、医疗质量定期讲评三项措施。要进一步完善院、科二级质量控制网络，加强基础质量、环节质量、终末质量的全程监控，实施质量实时监控、定期评价、及时整改等综合措施，使其真正落到各项医疗工作、各个医疗岗位、各个诊疗环节之中；要加强医疗护理文书书写的规范，强化病案书写者自我检查、科室病案质量小组监控、病案室监控和病案管理委员会监控措施，注重细节，定期组织对有缺陷的病历进行分析，找出存在的共性问题，做到举一反三，提高病历内涵质量；要规范医疗行为，严格执行诊疗常规、护理常规等技术操作规范，切实防范医疗差错事故的发生；要进一步加强急诊急救能力建设，提高急危重症患者的抢救成功率；要认真组织学习新颁布的《护士条例》，加强护理队伍建设，规范护理行为；要进一步加强医院感染的监控措施，按照医院感染规范要求，认真做好院内感染监测工作；要针对医院管理年活动督查中存在的薄弱环节，严格执行医疗管理法律规范，依法执业，加强处方规范法管理，加强抗菌药物合理使用，坚决做到“六落实”；要加强全员质量和安全教育，积极预防、妥善化解医疗纠纷，积极开展平安医院创建活动，维护医院正常工作秩序。

（二）积极实施战略规划，强化基础医疗业务建设，充分挖掘潜力，促进效益提升，全面提高科室综合实力，为推动医院快速发展增添后劲力量。拓展医疗业务。一是要拓展门诊业务。门诊部作为医院的门户与窗口,在吸引患者就医、引导患者消费、扩展医院业务等方面起着举足轻重的作用。根据我院门诊现状，加强门诊部建设、实现管理创新势在必行。我们要把加强门诊工作、提高门诊量作为实现效益增长的首要任务，要认真落实首诊负责制，对门诊医生做到相对固定，增加专科门诊次数，积极开展全程优质服务；二是要加快肿瘤科床位周转。要根据肿瘤科病人多、床位紧的实情，主动采取有效措施，充分利用院内资源，改善服务流程，提高工作效率，降低平均住院日，提高床位周转率。三是要拓宽医疗市场。更新市场观念，完善市场营销模式，重点加强农村和社区网络工作。四是控制药品占总收入比例，争取达到40%以下。提高业务总收入的“含金量”。

（三）抓好队伍建设，提高科内医务人员整体素质，为推进医院持续发展强化组织保证。人才是医院求生存、谋发展的关键要素和第一资源。要顺利推进医院各项工作的开展，一定要有好的人才队伍。实施人才强院战略是我院一项重大而紧迫的任务。抓好技术队伍建设，重视人才培养和梯队建设，抓好科室医务人员在职教育，全面提高职工的综合素质和综合能力；根据学科发展需要选送医生外出进修深造，引进一批高学历实用人才。加强行业作风建设。更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设，努力实现好、维护好、发展好患者的健康权益。结合实际抓好以党纪法纪教育、职业道德教育、警示教育为主要内容的党风廉政教育和医德医风教育。定期对门诊和住院病人开展患者满意度测评，及时收集社会群众的意见和建议。进一步加强治理商业贿赂工作，严格规范医务人员的诊疗行为，杜绝医务人员收受回扣、“红包”等现象。

（四）抓好学科建设，促进技术创新。医院的学科技术建设不仅代表着医院的水平和特色,同时也决定着医院的竞争力和形象。我们要从医院建设全局出发,从面向未来的战略高度，增强紧迫感，把抓好学科专业技术建设摆在重要的议事日程上。推动医疗技术创新。要建立健全科技创新激励机制，完善技术创新、项目申报、学术论文撰写奖励制度，鼓励参加学术交流。各科要充分利用现有条件，发挥学科优势，积极创造条件引进、推广新技术、新业务，拟每年开展临床科研技术项目2项。发表科研论文5篇。

（五）营造优秀的科室文化，打造专科品牌，为实现医院全面发展注入精神动力。科室文化是科室内涵建设的重要组成部分, 我们要通过科室文化的创新和建设，实现科室文化与医院发展战略的和谐统一，结合医院发展战略更新文化观念，围绕“以病人为中心”，提炼既具仁济特色、又符合医院实际的管理理念、经营理念、服务理念；通过开展各项教育与宣传活动，大力弘扬“仁心仁术，济世救人”医院精神、充分激发员工的积极性、创造性和团队精神。强化人性化服务，把人文关怀贯穿于医疗服务的全过程。从每一个环节入手，从每一件小事做起，不断完善沟通艺术，不断推出新的便民服务措施，尽可能给病人以更多的关怀；改变服务模式，改进服务作风，改善服务态度，提高服务水平；营造良好的医院视觉环境和人文环境，树立医院新的形象。

2.医院临床科室技术标准 篇二

1 构建临床科室绩效评价体系的目的

临床科室绩效评价体系其实就是对临床科室各项功能实现和产生效率的考核与评价,比较优劣,从而达到提升科室绩效水平的目的;同时绩效评价体系的建立为科室绩效工资的核算提供更科学的依据。

2 构建临床科室绩效评价体系的原则

医院科室功能复杂,包括医疗、教学、科研、预防、救灾、对外交流与合作等,因此,在构建绩效评价体系时应坚持以下原则:

2.1 关键业绩指标原则

科室功能复杂,涉及的方方面面均有一定指标表现形式,但绩效考核不能包罗万象,更不能取代日常管理,须提炼关键业绩指标,抓重点而非全部。

2.2 量化指标与整体指标相结合原则

指标有可量化标准是绩效考核选择指标的关键,客观地反映某段时期的经营绩效是一个相对比较值,因此指标在科室间须具备可比较性,并且与组织的整体战略目标保持一致。

2.3 个性化指标与共性化指标对接原则

医院各科室都具有较强的鲜明个性特征,但科室间的协作性、互补性亦强烈,临床科室具有相同职能特点是科室管理的基础,因此,必须在共性的基础上进行个性指标的补充,顺利实现指标的对接。

2.4 可行性和实用性原则

一套具备了科学性和合理性的绩效考核体系可能非常适合用于理论研究和课堂教学,但若缺了可行性和实用性就很可能无法在医院存续。在医院绩效管理中,需要的是一套具操作性的绩效评价体系。

3 临床科室绩效评价指标的选择

常用绩效评价的方法有几种,从医院的经营周期和科室绩效特点的实际出发,我们选用了平衡计分卡的方法,从客户层面、内部流程层面、学习成长层面和财务层面等四个层面进行评价。

客户层面主要包括医疗工作量、满意度等;内部流程层面主要包括医疗服务质量和医疗质量等;学习成长层面主要包括科研和教学等;财务层面主要包括经济效益、平均费用水平和药品比例等。

具体评价指标包括:门诊量完成率和增长率、出院人数完成率和增长率、人均出院人数、床位平均出院人数、手术量完成率和增长率、人均手术台次、床位使用完成率、实际床位使用率、床位周转次数完成率、实际床位周转次数、平均住院日完成率、甲级病案率、药费比例完成率、平均每门诊人次费用控制率、平均每出院人次费用控制率、平均每床日费用控制率、医技科室工作量完成率和增长率、新业务新技术项目次数、文明单位次数、门诊管理、护理管理、教学管理、科研课题、科研成果和专利项目数、论文完成率、人才培养、研究生管理、满意度、人均毛收入、人均收支结余、床均收支结余等36个指标。

以上评价指标体系中,各指标权重赋值须有差别。我院的指标权重系数设计为反映医疗工作效率及质量占50%,科研水平占10%,教学占10%,病人费用控制和经济效益状况占30%。

4 指标评分方法

4.1 计算各指标的实际指标数值

各指标的实际指标数值(即各指标值的纵向评分),例出院人数增长率为本期出院人数与上年同期出院人数的比值;出院人数完成率为本期出院人数与本期目标出院人数(或任务数)的比值。

4.2 各指标值横向评分

横向评分指各指标在不同科室间的评分,采用内差法以百分制进行评分,出院人数增长率按从高到低次序排列,取基准峰值和基准均值进行求内差,按设定分值求内差率,然后分别给每个指标进行评分。

4.3 各指标按评价体系的权重赋值进行评分

例某科出院人数增长率为80分,出院人数增长率指标的权重系数为5%,则该指标评分为80×5%=4分。

4.4 各指标综合评分

完成以上步骤后,各指标分值在同向化基础上所得分值之和为该科室的绩效评分,即科室绩效评分=∑(各指标分值×权重数)。

5 评价结果的运用

科室绩效评分是科室评价期间的综合绩效的表现,可用于医院实施绩效奖励和对科室资源配置时的参考,同时也反映了科室在运营管理上的优点或不足。通过评分,既提炼科室绩效的标杆,也鞭策科室绩效的后进者,使科室有针对性地发挥优点、弥补不足。

我院实行了科室医务人员和科主任、医疗副主任、护士长奖金与科室绩效排名结果挂钩。科室月奖金在成本核算基础上,按排名分值调节应发奖金额;科主任、医疗副主任和护士长按考核分数计算奖金系数,其中医疗副主任侧重医疗质量,护士长侧重服务质量。科室医务人员和科主任年终奖金按分数和每分值奖金额计算,分数越高,科主任和科室医务人员平均每人奖金越高。

6 绩效评价的实施体会

科室绩效评价体系要全方面地反映其工作效率、服务质量、技术应用、科学管理、发展能力和贡献实绩等方面,因而是复杂而工作量较大的工程。各指标的选择与权重的分配难以包罗万象,而绩效评价须以事实和结果为准(不考虑各种假设),因此,绩效管理是个渐进过程,评价体系也需不断完善。

绩效评价指标的选择、统计和分析,牵涉到相关管理部门,是对各管理部门工作的一个丰富化过程,也是职能部门间协作和提升执行力的有效途径,有利于提高职能部门的绩效。

我院从2000年始逐步展开了对科室绩效的评价,该评价体系通过几年来的不断完善和发展,基本上客观地反映了科学工作效率和效益,在医院的学科建设和资源投入上取得了有益的指导作用。科室通过做评价结果比照差距,寻找不足,有利地推动了科室绩效水平的提升。

参考文献

[1]沈远平,陈玉兵.现代医院人力资源管理[M].北京:社会科学文献出版社,2006.

3.医院科室成本核算的探讨 篇三

医院科室成本核算管理是一项系统工程，涉及面广。由于医疗服务项目成本复杂，医院各科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划小成本核算单位，是促进成本核算与管理的关键，为此，应建立成本核算管理体系和相应配套的核算管理规章制度，在规范相关制度的基础上，重点组织实施医院质量控制考核中心和经济成本核算控制中心的运作。

一、明确医院科室成本核算原则

（一）经济原则。因推行成本控制而再发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。

（二）因地制宜原则。确定适合特定医院的成本管理核算模式，适用所有医院的成本控制模式是不存在的。

（三）全员参与原则。要求全体员工了解医院成本核算的原则方法，养成控制成本的愿望和意识。

二、成本核算管理体制的划分

医院科室成本核算管理体制分两种：一种是一级核算管理体制，即把全院的成本核算工作集中在医院的财会部门统一核算，统一管理，以医院为核算单位归集与分配费用，计算医院总医疗成本和项目成本以及每门诊人次，每住院床日单位成本；另一种是两级核算管理体制，以科室或班组为基本核算单位归集与分配费用，计算各科室、班组的医疗项目总成本，由科室或班组设立专职或兼职成本核算员负责，为二级核算管理。

两级核算管理体制即科室成本核算管理是将全院按照科室、班组划分为若干个独立的核算单位，与院外的交换和资金往来均以会计核算凭单为依据；内部科室之间的交换与资金往来以统计传票为依据，避免了纯会计核算的局限性，发挥了统计核算的优势，增强了科室和全体职工的经济意识和管理意识。

三、成本核算内容

（一）成本的分类。按总成本与服务量的关系，一般医疗成本可分为三类。一是变动成本，成本总额的变动与医疗服务量的变动之间成正比关系的叫做变动成本，如手术、治疗中所消耗的医用卫生材料、放射拍片工作中消耗的X光片等。二是固定成本，成本总额在一定时期和一定医疗服务量的范围内，不随服务量增减而变动的，叫做固定成本，如房屋等固定资产折旧费等。三是混合成本，成本总额虽随医疗服务量的变动而变动，但并不保持正比例的关系，这种兼有固定成本和变动成本性质的成本，叫做混合成本，如某些低值易耗品、取暖制冷费等。为了便于核算和控制成本，必须把混合成本分解为变动成本和固定成本两类。

（二）成本核算的内容。第一类为固定成本，即劳务费、固定资产折旧费、维修费、低值易耗消耗费、资金占用费、行政管理费、取暖制冷费七项。第二类为变动成本，即材料费、水电费、洗涤运杂费三项。将成本按定额分类后实行定额控制，结余或超支均与科室利益挂钩，丢失和损坏要照价赔偿。

四、成本费用的归集和分摊

医疗服务成本费用的分配原则首先是谁受益谁分配，受益多少，分配多少；其次是成本分配要正确合理，简便易行，避免繁琐复杂。

（一）直接成本费用按基本核算单位归集。将本期所产生的劳务费、固定资产折旧费、低值易耗、资金占用费、取暖制冷费、材料费、水电费等直接成本费用，根据实际发生“凭证”记入分类账和分户账，直接记入到各核算单位。对于辅助科室提供服务时发生的维修费、材料费、洗涤运输费等直接成本费用，可采用“工料结算单”等形式直接记入受益的核算单位。

（二）间接成本费用的分摊。将行政管理费、公共设施折旧费、公益性支出等间接成本费，按全院有收入的核算单位在班人数分摊50%，占有固定资产额的分摊50%的办法，采用“管理费用计算分摊表”计算后，记入各核算单位。

每个计算期末，各核算单位的总成本费用与收入相比，计算出结余或亏损额，并汇总出医院总成本费用额及结余或亏损额。

五、固定资产有偿占用

各核算单位的固定资产一律实行有偿占用，按使用年限提取折旧收回原值，按占用资产金额提取资金占用费和管理费。房屋与建筑物、万元以上的设备、医疗仪器按造价提取大修费。这样促使科室对固定资产科学、合理使用，以提高科室经济效益；反之，科室不爱护、不注意维修和保养，如提前报废，院里仍按原定寿命期限继续收取折旧费和资金占用费，致使科室成本提高，收益减少，承受经济损失。另外还规定，各核算单位的固定资产因保管不善丢失，不论新旧一律按新价赔偿。

六、核算的使用与四定额

（一）定人员编制。根据卫生部综合医院人员编制规定和实际工作量（开放床位、门诊人次），确定各科室人员编制指标，然后再按各科定编人数制定工作数量和经济指标定额。采取定编不定员，按实际人数定工作量的办法，超减定额按比例奖罚。每超一个定编人数，要多完成一人份工作量和收入定额。

（二）定数量指标。在人员定编的基础上，定每人份工作量指标，凡是上级有规定指标的一律按规定计算；上级没有规定的，根据各科室前三年实际工作情况和编制人数，采用历史引申预测法中的加权移动平均数公式，计算出每人工作量定额，即科室每月的工作量定额=每人份工作量定额×当月在班人数。

（三）定经济指标。根据前三年业务收支情况，采取加权移动平均数公式计算出每单位工作量收入定额和收支比例，即每人份收入定额=每个单位工作量收入定额×每人份工作量定额。

（四）定超减奖罚。在“定人员，定数量、定收支”的基础上超定额得奖，完不成任务受罚，直至将效益工资、岗位工资罚完为止。在“三定额”的基础上，人员结构、工作数量、经济指标均予量化，再制定出一个合理的超减定额奖罚比例。其原则是：付出同样的劳动代价，取得同样的劳动报酬。各科室每超一人份工作量和同比例的经济收入，不论实际收入多少，都得到同样数额的奖金。数量与经济所占的比例，临床科数量占60%，经济占40%，而医技科室则相反，数量占40%，经济占60%，按照这种方法计算出各科奖罚比例。在运作中，超额单位工作量有的科室奖励几角钱，而有的科室奖励几元钱，相差几十倍，但是几角钱的奖励同几元钱的奖励其付出的劳动代价相同。另外，经济指标中的固定成本全院统一标准，结余或超支奖罚40%；业务收入定额减去变动成本定额为科室结余（或亏损）定额，超减结余定额奖罚最少3%，最多者为40%，也相差几十倍。这样定出的方案合理可行，科室易接受，而且能调动各科的积极性和竞争能力。

（五）缺陷处罚。即在科室（包括租赁承包科室）出现规定的缺陷处罚项目时，扣罚效益工资和岗位工资，利用经济处罚来加强经济管理，确保各项制度的贯彻执行。

在美国、日本一些发达国家，医院的成本核算具体到最低一层的科室、班组或个人，每年根据医院的发展规划及对市场的预测，再分解预算到每一责任中心，年终医院总决算，各责任中心要做具体详细的决算报告，将一年的成本核算完成情况做全面的总结，医院经济核算中心再根据各部门的完成情况做出奖惩的建议报告，将一年的成本核算完成情况做全面的总结，医院经济核算中心再根据各部门的完成情况做出奖惩的建议报告，提请董事会表决。国外同我们最大的区别是他们的医院不经营药品，或者和医药公司合营药店，药品的盈亏独立核算；而我国的医院大都依靠药品养医，医疗服务的收费偏低，财政补贴太少，如果没有占业务收入50%的药品收入，医院难以生存，但药品的核算给医院成本效益核算带来了不小的麻烦。药品核算在科室核算的标准和具体方法有多种观点，也是我国医院管理需进一步讨论的课题。

“成本——效益”核算模式作为企业经济管理的一种有效手段，把它嫁接到医疗服务与医院管理中，是医院适应社会主义市场经济体制的必然选择，是市场经济条件下现代医院管理水平的象征，是医院经济管理发展和探讨的方向。

4.临床科室医院感染管理小组的职责 篇四

1、负责本科室医院感染管理的各项工作，根据本科医院感染的特点，制定管理制度，并组织实施。

2、对医院感染病例及感染环节进行监测，采取有效措施，降低本科室医院感染发病率；发现有医院感染流行趋势时，及时报告医院感染管理科，并积极协助调查。

3、监督本科室抗菌药物使用情况。

4、组织本科室预防与控制医院感染知识的培训。

5、督促本科室人员执行无菌技术操作规程和消毒隔离制度，做好个人防护。

6、做好对卫生员、陪住、探视者的卫生学管理。

7、有针对性进行目标监测，采取有效措施，降低本科医院感染发病率。

8、定期对本科的空气、物表、医务人员手、器械消毒液等进行环境卫生学监测，做好登记，并上报医院感染管理科。

9、按时参加医院组织召开的医院感染管理委员会议。

5.医院临床科室技术标准 篇五

为适应医院科室管理科学化、制度化和规范化的要求，全面提升医院管理水平，实现管理效能的最大化，根据卫生部《三级综合医院评审标准（2011年版）》（卫医管发〔2011〕33号）精神，按照院领导指示，结合医院基础管理要求，特制定本办法。

一、考核评价指导思想

坚持以医疗卫生法律、法规、规章、三级综合医院评审标准及实施细则（2011年版）、医院各项规章制度为依据，以规范科室基础管理工作为核心，以提升队伍素质、提高管理水平和服务水平为落脚点，全面理顺科室、部门管理工作。

考核评价坚持实事求是、客观公正、公开透明、注重实效的原则，以建设一支高素质的干部、职工队伍为目标，以综合考核评价为手段，使医院在工作效率、医疗质量和服务质量上有新的突破，确保各项工作及时、全面、高效完成。

二、考核评价适用范围

考核评价适用于医院各科室、部门。

三、考核评价项目指标

（一）考核评价指标体系

医院根据行政后勤职能部门与临床医技科室的不同特性和特征，分别建立考核项目指标体系。

1.临床医技科室依据《细则（试行）》规定的考核评价细则执 行。

2.行政后勤职能部门依据部门职能建设中梳理的职能事项、工作要求进行考核评价（在职能事项正式行文规范前，暂不实行评分）。

同时，结合满意度评价进行综合评价或评分。

（二）考核评价重点

按照《细则（试行）》的要求，重点考核科室管理所取得的效果，注重考核各项工作的计划性、执行力和工作效果的有机衔接，全面实现PDCA管理工具的使用。

考核评价重点应包括：评审和评价标准要求的事项，法律法规规定的条款，医院对科室下达的任务指标，领导交办事项的执行情况，部门、科室工作运转、落实以及基本的资料情况。

四、考核评价组织

医院建立院级考核评价领导小组、专业工作组、科室考评小组三级考核评价组织；各组分工明晰、职责明确，确保考评工作落实到位。领导小组审定考核标准、要求以及考核结果；各考核工作组实行分管领导分工、考核工作各有侧重，对本工作组考核范围进行实际抽查考核，同时承担对部门交叉抽查考核工作；各科室、部门考评小组负责本科室、部门自查自评工作。

领导小组下设办公室，具体负责考核资料的收集、整理，考核汇总报告及相关文件的草拟等工作。

（一）院级考核评价领导小组 组 长： 副组长： 成 员：

办公室由**任主任，成员为：**。

（二）专业考评工作组 1.第一组 组 长： 成 员： 工作人员：

考核事项：科室文明单位创建，医德医风、职业道德建设，人力资源管理。工作人员负责本组考核的记录、汇总以及工作报告的拟写（下同）。

2.第二组 组 长： 成 员： 工作人员：

考核事项：科室经济运营管理，医疗费用管理、合理收费及医保管理，资产管理，设备运行效益分析，绩效分配管理，信息化建设执行情况，财经纪律及制度执行情况。

3.第三组 组 长： 成 员： 工作人员： 考核事项：科室行政管理工作执行情况，目标管理，设备设施使用、运行、维护管理，安全管理工作开展情况。

4.第四组 组 长： 成 员： 工作人员：

考核事项：科室医疗法律法规执行情况、医疗工作运行情况、医疗质量保障措施执行情况、学科建设和教学科研工作开展情况。

5.第五组 组 长： 成 员： 工作人员：

考核事项：护理管理、护理改革、护理优质服务工作推进情况专项考核。

（三）科室考评小组

由科室管理小组成员组成，负责对科室基础管理事项自查自评，查找存在不足、问题或缺陷及其根源，拟定并执行持续整改计划。

三、考核的实施

（一）考核时间

1.科室、部门每月底（20-23日）对本科室、部门的基础管理工作进行全面的自查评分或评价，填报自查表。

2.医院专业工作组根据院领导小组组长或副组长安排每月或 每季度（24-26日）抽查。

（二）考核方式

1.科室、部门自查：科室管理小组对本科室、部门工作进行拉网式梳理，并根据评价细则进行评分或评价。

2.专业组抽查、检查：

（1）现场实地考核。由各考核小组分别深入行政后勤职能部门、临床医技科室，通过查阅资料、记录，询问、抽查干部、职工执行规章制度、工作开展情况、工作成绩、效果、工作亮点。其中职能部门实行交叉考核评价。

（2）统计数据考核。由考核负责人通过部门职能管理过程中形成的统计报表、信息数据、考核结果进行考核。

（3）专项考试考核。考核小组认为有必要的，可以组织进行专项考试考核工作。

（三）考核参加人员 1.考核组成员

2.被考核科室管理人员，至少需要保证主任（或副主任）、护士长（或副护士长）2人参会。

四、考核评分的使用

根据考核实际评分确定不同格次，并按照格次情况兑现奖惩。

（一）格次的确定

1.优秀：得分在90分及以上；

2.合格：得分在70分（含）——90分（不含）； 3.基本合格：得分在60分（含）——70分（不含）； 4.不合格：得分在60分以下。

（二）格次的使用

1.优秀格次的科室，科室基础工资标准上浮20%计发；管理人员职务工资上浮20%计发。

2.合格格次的科室，科室基础工资标准全额计发；管理职务工资按100%计发。

3.基本合格格次的科室，科室基础工资下浮10%计发，管理人员职务工资标准按70%计发（同时，原有未计发部分不予补发）。

4.不合格格次的，科室基础工资下浮20%计发；管理人员职务工资按50%（同时，原有未计发部分不予补发）。

对于基本合格、不合格格次的科室，实行一月一考，考核合格格次及以上后，再按合格格次标准计发；对连续2个月基本合格的，按不合格处理；连续2个月不合格的，绩效工资标准加倍下浮。

五、考核相关注意事项

（一）对新成立或独立建科的科室，其软件运行资料从成立论证或建科独立运行时考核。

（二）同一科室分为2个病区的，要保证有1套完整的科室日常管理软件、运行资料作为管理运行记载使用。

（三）考核中未承担相应工作的部分，不作为考核要求，其科室考核总分根据应分得、实得分求得得分率作为得分分值。

（四）考核评分中除注明一票否决、倒扣分条款外，扣分不超过该项分值。

（五）考核评价自查中严禁弄虚作假，一经查实，考核评价项目作0分处理。

6.医院临床科室技术标准 篇六

各临床、医技科室：

新一轮武警部队三级综合医院等级评审检查组计划于今年9月来我院开展现场评审工作，为确保我院顺利、高分通过本次检查验收，请安排2名人员专职负责本科室的迎检工作，按照医院迎检办公室要求及时上报相关材料，并做好现场考核准备工作。具体要求如下：

1.请各科室于7月3日（本周三）下午5时前以电话形式上报本科室的2名专职负责迎检人员（至少1名具有副高以上职称）。医疗科受理人：宋菲（78615，***）。

2.请各科室尽快通过医院内网下载《三级医院等级评审检查内容和责任科室表单》，文件从医院内网栏目导航“医疗科通知”内下载打印，也可至医疗科拷贝。

3.请各科室对照《三级医院等级评审检查内容和责任科室表单》查看本科室的迎检内容，并予自查，于7月5日（本周五）下午5时前将自查报告上报医疗科，自查报告内容包括目前能够完成的检查内容、存在的缺陷与不足、急需机关解决的问题3部分（医疗科受理人：宋菲）。

此次评审能否高分通过，直接关系到我院在武警部队医院中的综合实力与学术地位，对争创国内一流医院将发挥极大推动作用，各科室要高度重视，狠抓落实，确保迎检工作有序、有力推进。医教部定期讲评各科室迎检工作情况。

医疗科

7.医院临床科室技术标准 篇七

1 资料与方法

1.1 临床资料

护士岗位管理措施前, 应用传统的管理方法, 班次为白班、早班、主班、小夜班及大夜班, 各科护理人员10名, 不分职称及资历轮流担任上述班次。护理岗位管理措施后增加护理人员至13名 (未包括护士长) , 年龄 (26.2±3.2) 岁, 其中护师以上5名、护士8名, 中专2名、大专10名、本科1名, 工作时间<1年2名、1~5年5名、>5年6名。

1.2 护士岗位管理方法

1.2.1 护士岗位分层次管理

将护士岗位划分为3个层次, 即助理护士、责任护士、护理组长。将病区分配给2个护理组, 各设1名护理组长, 由工作5年以上的护师担任;7名责任护士由工作时间在1年以上的护士担任, 4名助理护士由工作时间未满1年的护士担任。根据APN排班方法[3], 护理组长只上A班, 不值夜班;责任护士中除1名治疗班和1名办公班 (不值夜班) 外, 其余的责任护士轮值APN班。助理护士均不允许单独值班, 排早晚班各1名及基护班2名。

1.2.2 护士工作流程及岗位职责管理

(1) 护理组长责任:对所有患者的护理质量给予全面监控, 选择性参与医生查房, 及时与医生组长沟通;指导责任护士完成护理工作;指导并检查、协助助理护士的服务工作。 (2) 责任护士责任:按照护理组长的要求, 根据护理程序完成本组治疗性护理工作, 并指导助理护士一起完成患者的生活护理及基础护理。 (3) 助理护士责任:不对患者采取治疗护理措施, 在护理组长及责任护士的指导下, 为患者提供生活护理、基础护理及陪送检查护理服务。

1.3 观察标准

观察对比护士岗位管理前 (2012年1月) 及岗位管理后 (2012年6月) 患者的基础护理工作量、护士自身工作满意程度、医生及患者对护理的满意程度。 (1) 基础护理工作内容:主要内容包括床单整理、患者口腔护理、会阴护理、皮肤护理、协助洗头、洗脚、洗脸、大小便、陪送检等。 (2) 护士自身护理满意度:向护士发放调查问卷, 包括工作压力、工作被认可、专业发展、同事关系等情况。评分分为5级:十分满意4分, 满意3分, 比较满意2分, 一般1分, 不满意0分。本组问卷均有效收回。 (3) 医生及患者对护理满意程度:选择本院医生25名及患者48名, 通过调查问卷方式观察护理满意度, 问卷内容以“满意”及“不满意”两种选择方式来评定。本次问卷均有效收回。

1.4统计学分析

采用SPSS 13.0统计学软件进行分析, 计量资料采用均数±标准差 (±s) 表示, 行t检验;计数资料用率表示, 组间比较通过χ2检验;以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

实行护士岗位管理后, 基础护理工作量明显提高, 见表1。

*与管理前比较, P<0.05

实施护士岗位管理后, 护士对自身护理工作满意程度明显提高, 见表2。

*与管理前比较, P<0.05

实施护士岗位管理后, 医生及患者对护理满意率均明显提高, 见表3。

*与管理前比较, P<0.05

3 讨论

护士岗位管理是按照实际的工作任务进行岗位设定, 按照护士的任职资格聘用上岗人员, 根据岗位的职责和具体的工作标准进行绩效考核, 按照岗位测评和考核结果发放薪酬的一种管理制度。实施护士岗位管理能够加强护士队伍的科学管理, 持续推进优质护理服务。传统的护理模式, 护士采取的是“平台式”管理, 且无论护士资历、学历及能力, 均担负相同的责任, 未实现人才资源的合理管理, 限制了护士能力的提升与发展[4,5], 其弊端是临床第一线科室护士未体现护士工作的难易程度、风险大小、工作量的多少、工作时间的长短、能力大小、质量的好坏、日夜班多少、工作责任心强弱等差异, 导致在新收患者或危重症患者较多时, 护士因工作量大而出现态度差、牢骚多等情况, 不愿意与患者进行沟通, 甚至劝患者转其它医院治疗, 致使患者及家属对医院不满意。大部分资深护士纷纷申请离开临床第一线, 严重影响了护理质量。我院通过护士岗位分层管理模式, 将护士分为助理护士、责任护士、护理组长3个层次, 构建起一个能级结构护理团队, 使护士能够发挥所长、各尽其职, 增强了护士对护理工作的积极性与主动性, 提升了护士自我责任感与使命感, 在问卷调查中护士对自身护理工作满意程度与管理前对比明显提高。在护士岗位分层管理中, 虽然级别高的护士责任较重, 但发挥管理能力及专业技能的机会也多, 在工作中的价值及成绩也相应提升, 所以这也是护士实现自我发展的必经之路。

本研究对我院临床一线科室按照护士岗位管理方法, 将整个病区护理组划分为两个, 护理组长选择性参与医生查房, 向医生征求护理意见, 并与本组组员一起及时改进, 而护理对医疗的建议也由护理组长在第一时间转达, 以此加强了医护人员的沟通, 尤其是针对危重患者及特殊患者治疗及护理时, 保证了医护工作的协调性及一致性, 降低了医疗事故发生率, 提升了患者的就医质量。

对于护士岗位管理在基层医院临床一线科室中存在的问题需要仔细分析、认真解决。 (1) 组织结构的模式设置:护士岗位管理需要从组织结构模式的转变着手, 实现护理在人力配置方面的转变、在护士的激励模式方面的转变以及护理管理办法的转变, 建立好的绩效管理体系, 实现管理绩效分配的有效控制, 同时按照岗位测评和考核结果发放薪酬。 (2) 护士岗位设置问题:一些先进管理系统的分析得出适用于基层医院各科室护理岗位的最佳的配置方案, 并对病房护理岗位、门诊系统护理岗位、手术室系统护理岗位以及支付系统岗位进行评估及合理分配。 (3) 护士岗位的人才素质等问题:基层医院对于护士等人员的素质要求偏低, 应加以改进。护理人员应具有精湛的专业护理能力, 全面掌握多学科能力及知识, 能够给予患者医疗法律咨询、心理安慰及营养指导等全面的护理需求[6]。但在实际工作中, 许多护士无法达到上述要求, 甚至相差甚远。应加强护士基础知识的培训, 提升护士沟通技巧、法律常识、人文知识等能力, 并通过相应的措施全面提高护士的护理技术水平。

基层医院临床一线科室采用护士岗位管理, 按照不同护士的能力及职责为患者提供全方位的护理服务, 改善了传统护理服务中出现的缺陷, 优化了护士管理, 稳定了临床护理队伍, 提高护理质量与服务水平, 推动了科室的发展, 值得推广及应用。

摘要：目的:探讨护士岗位管理在基层医院临床一线科室的应用效果。方法:对医院内科、外科、妇产科、儿科临床第一线科室采取护士岗位管理, 包括护士岗位分层次管理及护士工作流程及岗位责任管理, 观察对比护士岗位管理前后患者的基础护理质量、护士自身工作满意程度、医生及患者对护理的满意程度。结果:实施护士岗位管理后护士工作质量得到明显提升 (P<0.05) , 护士对自身护理工作满意程度优于管理前 (P<0.05) , 医生及患者对护理满意程度与管理前相比有明显的提升 (P<0.05) 。结论:基层医院临床一线科室中采用护士岗位管理, 优化了护士管理, 稳定了临床护理队伍, 提高护理质量与服务水平, 推动了科室的发展, 值得推广及应用。

关键词：护士岗位管理,基层医院,临床一线科室

参考文献

[1]蒋蓉, 温贤秀, 谢彩霞, 等.临床护理岗位管理的实践[J].中华护理杂志, 2013, 48 (5) :419-422.

[2]青华, 宋江莉, 马国威, 等.临床护理岗位设置的分析与思考[J].护理管理杂志, 2013, 13 (3) :164-165.

[3]姜秋红, 颜燕, 张宏, 等.实施护士岗位管理持续推进优质护理服务[J].中国实用护理杂志, 2013, 29 (17) :26-27.

[4]曾进, 李晓莉, 黄高秀, 等.眼科护士分层培训对提高岗位胜任能力的探讨[J].护士进修杂志, 2013, 28 (12) :1082-1084.

[5]廖庆萍, 江智霞, 赵玲芳, 等.不同层次护士绩效考核指标的应用探讨[J].护士进修杂志, 2011, 26 (19) :1743-1744.

8.全成本核算下医院科室运营分析 篇八

【关键词】全成本核算；医院科室；经济运营

一、引言

以卫生体制改革为背景的医院发展，同时面临着机遇和挑战，当前医院运营的重要任务是如何提高自身科室的运营水平，获得较高的效益。各个医院均重视运营成本的核算与控制，并重视寻求实现医院又好又快发展的有效途径。其中加强医院的全成本核算是实现成本有效管控的重要手段，科室作为医院运营的载体和较小单位，是医院成本控制的重要节点。医院在进行全成本核算时，以认识科室成本的变动规律为重要支点，寻找医院的成本控制点，能最终降低科室和医院的运营成本，进而提高医院的整体运营效益。

二、医院全成本核算概述

对医院进行成本核算，即在了解医院决策、管理以及运营目标的基础上，对医院的医疗服务中产生医疗费用及耗费的项目，如药品及医药器械采购成本、人工服务费用、基础设施建设费用等进行分类和记录，在此基础上进行归集、分配和数据的分析，并形成分析报告，全成本核算应该包括各类科室成本、项目成本以及病种成本。在进行全成本核算时，要注意核算内容的全面性，要涵盖各个科室的运营成本，并且要将成本归集到门诊和临床各相关科室。

医院的全成本核算能将医院的成本状况清晰的反映出来，核算概念更丰富，核算内容更全面，核算方法更科学，和医院的价值补偿、制定医疗服务的付费标准、医院进行经营决策等相辅助，提高医院管理水平和经济运营能力。

三、医院开展全成本核算的现状

各大医院在认识到当前医疗环境竞争激烈的基础上，均积极采用了全成本核算的方式进行医院科室运营分析，对科室经济运营的能力和存在的问题进行了深入的研究，开展了大量深入和细致的工作。最开始的医院全成本核算以手工作业为主，数据处理和对科室核算与内部考核问题的解决效率较低。近些年，随着计算机技术的不断发展，各大医院开始采用成本核算软件与会计核算软件，形成了科学的全成本核算系统，高度整合了会计核算、成本核算、绩效管理、物料管理等数据，大大提高了医院全成本核算的效率。

四、实行全成本核算进行科室经济运营分析的意义

医院实行全成本核算能将科室成本变动状况及时、全面、真实、客观地反映出来，获得的数据能够帮助科室分析经济运营能力。医院的全成本核算是一种更加科学和现代化的核算方式，能够使得科室的经济核算管理水平不断提高，并提高科室人员的责任意识、成本管控意识，进而降低医院各个科室的服务成本，最大程度上节省开支。此外，应用全成本核算进行科室经济运营能力分析能够及时发现科室运营过程中存在的问题，及时控制运营成本。当前社会提倡的是绿色、高效、低耗的发展观念，医院采用全成本核算进行成本控制与这一观念相契合，并且体现了较强的服务意识，能够保障人们享受到优质价廉的医疗服务。

五、全成本核算下科室经济运营分析的具体流程

医院中，科室是其医疗服务体系中的基本构成单元，医院综合效益的提升和科室效益息息相关，因此，医院要加强科室内部的成本核算和管控，以提高管理水平。经营分析系统是全成本核算系统中的重要组成部分，能将全院的经营分析数据清晰的反映出来，并帮助医院找出科室运营时的业务薄弱环节。在全成本核算角度下的科室经济运营分析是从损益、构成、差异、保本等角度进行的，接下来将详细介绍具体流程。

1.划分科室成本核算单元，收集成本数据

（1）确定成本核算单元

各个医院在进行全成本核算下的科室经济运营分析时，首先要做的是对科室成本核算单元进行划分，医院要把握住科室成本等核算需要，根据规范成本对流程进行分摊。具体操作为：细分现有的一级科室（含一级医学学科）为合理数量的成本核算单元，核算单元细分为直接医疗、医疗技术、药品供应、医疗辅助、管理服务等，每一单元数量合理，为后续的核算工作提供便利。

（2）收集科室收入

各个医院在收集科室收入时，要根据省医疗收费项目的标准，归类整理好医院所有医疗收费项目，并建立HIS收费项目与会计核算和成本核算的对照关系，开发收入接口要有详细的标准，汇总数据时要按照会计科目逐级汇总，采集收入时可按照医生工号进行，确保数据采集完善、准确。

（3）科室成本的内容和采集

医院内部科室在提供医疗服务时会产生相关费用，即科室成本，结合医院业务特点和管理要求可将科室成本的内容设定为：人力资源费、专属卫生材料、一般卫生材料、其他材料、业务费、公用经费以及折旧及修缮费这七大类。科室成本原始数据的采集方式可采取接口采集、表格导入、台账录入三种方式进行，在进行医院科室成本核算时要注意对各成本核算单元的直接成本和间接成本、医务成本和医疗成本、药事成本和药品成本进行全面的核算。

2.全成本核算下科室经济的分析方法

医院在选择全成本核算下的科室经济的分析方法时要根据自身管理需要以及主管部门的要求进行，接下来介绍4种常用的分析方法：

（1）本-量-利分析法

本-量-利分析法是一种收支平衡的分析方法，通过分析医疗成本、医疗服务量和收益三者间的关系得出医院科室运营状况。此种分析方法可确定科室的保本工作量及实现一定目标收益的前提。具体的才做方法为：将医院某项或全部医疗服务项目的收支平衡点找出，对目标受益进行规划，实现医院大额投资风险的最低水平。其计算公式为：

（2）差异分析法

采用差异分析的方法能够反映出科室收入、成本和工作量与目标收入、成本和工作量之间的差异，对比得出科室运营的实际效益。差异分析最重要的作用在于将形成差异的原因找出，为寻求控制措施提供依据。

（3）比较分析法

比较科室实际收入、成本、工作量和目标收入、成本、工作量之间的差异，并计算出来，其公式为：差异=实际收入、成本和工作量-目标收入、成本和工作量。

（4）比率分析法

以比较分析法得出的数据为基础，计算出其收入、成本和工作量的增减幅度即比率，进而分析科室运营的实际水平。

3.因素分析法

因素分析法能够帮助科室有针对性的找出造成差异的原因，因素分析法中的构成因素包括科室收入、成本及工作量构成中的各种因素，根据因素找出差异即可为调整成本构成、降低费用、提高效益寻求有指向性的解决措施。接下来将具体分析成本构成中各种因素：

（1）分析成本项目时要分析的内容包括人员经费 、药品 、专属卫生材料 、修购费等占成本的构成比。

（2）分析直接成本与间接成本要分析管理费用 、辅助费用占成本构成。

（3）对固定成本和变动成本构成进行分析，要掌握固定成本和变动成本的范围。固定成本是指在一定时间和一定投资理财范围内相对固定的成本，业务量的变动不影响固定成本数目。具体包括固定资产原值计提的修购基金、人员经费等；变动成本是指随着一定时期、一定业务量范围内成本总额变化而成正比例变化的成本，药品费、材料费、业务费等属此类范围。

（4）对可控成本与不可控成本构成进行分析，要掌握其范围和规律。可控成本是指药品费、卫生材料费等能够直接确定和控制的成本；不可控成本是指如上级分摊的管理费用、固定资产折旧费等难以掌控或不受某一特定部门服务量直接影响的成本。可控成本和不可控成本的构成分析要结合因素分析法和差异分析法进行。

4.分析各项考核指标

（1）经济核算指标：是指材料耗费、药品消耗、人员费用等和经济直接相关的指标，具体包括科室医疗收入成本率、科室药占比、成本费用收益率等。

（2）质量效益指标：是指病床使用率、单病种病人收入水平升降等反映医院质量效益的指标，具体包括病人实际住院床日升降率、人均业务量、病床周转率等。

（3）完善分析评价，实行绩效考核

在计算科室收入、成本等方面指标的基础上，对计划的完成情况及科室经济运营质量进行分析评价，找出产生差异的原因，并积极制定相应的增收节支措施，最大程度上控制科室成本。建立完善的绩效考核系统，采取薪酬激励机制，提高工作效率。

六、结语

综上所述，在医院科室运营中，采取全成本核算方法要求院方应用科学的经济运营情况的分析方法，确保选用的方法一致，以得出科学、准确的医院科室经济运营的数据，反映医院科室运营的实际效益。在全成本核算下进项医院科室经济运营的分析，符合新医改对医院运营的要求，对财政补偿、医疗服务价格的制定、医院经营决策以及控制运营成本等具有重要意义。因此，相关部门需要重视医院经济运营中的全成本核算方法的应用，推动医院效益的提升，并为医疗事业的整体发展贡献一己之力。

参考文献：

[1]王燕.全成本核算下医院科室经济运营分析[J].财经界（学术版），2012，11：73-74.

[2]江再全.全成本核算下医院科室经济运营分析[J].科学咨询（科技·管理），2015，09：25-26.

[3]戴淑杰，李晓坤，袁晶，邵菲.加强医院成本核算的具体措施[J].绿色财会，2011，08：53-54.

9.医院先进科室评选标准办法 篇九

为了促进医院发展，进一步增强医务人员的服务意识，避免医疗纠纷、差错的发生，努力提高医疗质量和技术水平，以优质的服务、一流的技术赢得患者的信赖和好评。为了较客观、公正地评价各科室的工作实绩，激励科室人员积极进取，经院研究决定，在医院开展“先进科室”评选活动。

一、成立考核小组 组长： 副组长：

成员：

二、先进科室标准

1、科室思想与组织建设方面（20分）。

按照医院标准化建设的要求，认真组织学习医院各项规章制度，服从医院各项安排并坚决落实； 认真开展创先争优活动，并将活动贯穿到科室各项工作中；及时参加院周会并认真传达精神，科室工作人员及时了解医院工作动态，贯彻医院各项政策，确保各项工作任务的完成；具有大局意识，有较强的组织纪律观念，科室利益服从医院整体利益；积极参加社会和医院组织的各项公益活动；

2、医德医风与患者满意度方面（20分）。

严格遵守《医务人员行为规范》，无患者投诉和医疗纠纷，无收受红包现象，无重大差错事故;合理用药、合理检查、合理治疗、合理收费；坚持首诊负责，无推诿病人现象，坚持首问负责，热情接待患者来电来访，耐心解答问题；衣帽整齐，挂牌上岗，文明用语，态度和蔼，热情服务；

3、专业技术（30分）。科室整体专业技术水平突出，科室人员刻苦钻研技术，不断提升

技术水平，工作细致，操作细心，不发生差错、事故、纠纷。

4、工作效率与绩效情况（30分）。

科室有工作计划及实施有步骤，能够及时处理工作中出现的问题，不拖拉，不敷衍，不推卸责任，并有记录，零投诉；科室床位使用率应达到医院平均床位使用率以上，并较上月有所增长；科室各检查项目工作量较上月增长比例应为10%以上；

三、先进科室评选方法：

为了保证这次评选的公平、公正、客观，按以下方法评选。

1、综合测评。先进科室评选工作领导小组组织财务科、医务科、后勤、办公室等部门对科室进行客观测评得分。

2、计算综合得分及名次。

3、医院审定。将评选结果及先进科室名单呈报评选工作领导小组审定，确定先进科室。总经理和院长有一票否决权。

评选工作领导小组可根据医院实际情况，上浮或下调评选指标所占分值，以利医院发展。

四、评选时间及名额

每月进行评选，次月月初评出结果；每年年终进行综合评选，年终总结会揭晓表彰。名次分配：先进科室评选（各行政科室不参加评选）产生第一、第二、第三各1名。奖励： 先进科室评选为第一、第二、第三名者，分别给予300元、200元、100元奖励。先进科室第一名奖励“先进科室”流动红旗，每月轮换。

五、科室评选处罚：

1、每月进行评分标准评选，不合格科室和个人按照情节轻重进行处罚30-100元不等。

2、每年年终进行综合评选不合格科室和个人，按情节轻重进行处罚100-300元不等。评分标准：根据全年每月评分标准进行综合评选。

3、情节严重的科室及个人，除处罚外并及时整顿。

六、评选要求

此活动望全院严格按照方案实施，不允许出现串联，论资排辈等现象产生，一经发现，立即取消评选资格，2年内不得评为先进，各科主任要切实负起责任，严格评选纪律，切实做到公开、公平、公正，各科室要借此契机，加强科室管理，凝心聚力促工作，这次活动决不走过场，希望各科室能比出水平，比出特色，比出友谊，促进医院全面发展，确保活动顺利开展，达到文明服务、廉洁行医的目标。

10.医院临床科室技术标准 篇十

各部门：

为表彰成绩突出，表现优异的医护人员和科室，进一步提高所有医护人员的工作积极性，提高工作效率，经研究，决定在我元开展季度评优工作，现将有关事项通知如下。

一、评优分类及名额

1、优秀科室：1个。

2、优秀医护人员：每个科室评选1名优秀员工，共3名。

3、进步奖：全全评选出1名进步奖。

4、全勤奖：人数不限。

二、评选方式

1、优秀科室：部门自荐或推荐，直接申报后经主任审批通过。

2、优秀员工：科室推荐，经科室同意审批通过

3、进步奖：自荐，经科室同意，再由员工投票形式决定。

4、全勤奖：自荐

三、评选标准

1、优秀科室评选标准

1）完成公司所下达的目标计划；

2）科室有较强的凝聚力和集体荣誉感，离职率低； 3）以团队合作为主要目标，科室服务态度突出。

4)保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态，医护人员精神状态良好；

5）能够较好的完成科室间沟通与各科室接口流畅，获得其他

科室的认可以及好评；

2、优秀医护人员评选标准 1）任职满一年；

2）有优良的思想品德和个人操守；

3）医护人员的口碑良好，工作中与同事良好合作； 4）爱岗敬业，对本职工作有深刻理解；

5）态度良好, 具有强烈的使命感和责任心，积极主动，出现问题都能以积极负责的方式处理，并能克服困难完成任务；

6）对本职工作积极主动，认真热心，成绩显著得到各科室和科室同事的一致认可；

7）对医院忠诚，对同事团结，对领导尊重，对患者礼貌； 8）全年无警告以上处罚。

3、进步奖评选标准

1）遵守医院管理规定，对工作岗位的热爱、任劳任怨，服从上级安排。

2）所在岗位工作操作熟练，质量标准掌握良好，无生产安全、质量重大事故。

3）关心、团结医院同事，并能得到医院其他人员的一致认可。4）职业技能，综合素质，所承担工作的难易度和工作效率或范围等方面有突出进步和显著提高，表现出色。

4、全勤奖评选标准

1）迟到、早退超过6次者否决。

2）除国家规定的法定节假日及公休日外，请假超过96小时者否决。

三、奖励标准

1、获奖的优秀科室，颁发优秀科室荣誉证书，并给予奖励。

2、获优秀员工的同志，颁发优秀员工荣誉证书，奖励奖金。

3、获优秀员工进步奖的同志，颁发优秀员工进步奖荣誉证书，并给予奖励。

4、获全勤奖同志，颁发全勤奖荣誉证书，并给予奖励。

四、其他

11.西京医院特色科室及著名医生简介 篇十一

心脏外科

西京医院心脏外科创建于20世纪50年代。经过几代专家学者的不懈努力和探索，目前该科室已发展成专业结构合理、人才梯队完善、医疗技术精湛、在国内外均享有盛誉的国家重点科室，一直与美、德、法、英、澳大利亚、日本、墨西哥等国家的世界一流心脏外科中心保持平等的学术交流及互访关系。西京医院心脏外科于1958年6月成功实施了我国首例体外循环心脏直视手术，成为我国心脏外科发展史上一个重要的里程碑。目前，该科室下设有3个住院病区（共开放床位180张）、监护病区（共开放床位30张）及6间独立的专科手术室，拥有世界一流的仪器设备和经验丰富的医疗、麻醉及监护队伍，每年完成各种心脏手术近3000例，其中疑难复杂的心脏手术占65%以上，手术的成功率高达98.3%。西京医院心脏外科的医疗收费标准在全国同等医院中为最低，周一至周六均有教授坐诊，并为患者提供全年365天随时联系入院及电话咨询的服务，并承诺可为患者在最短的时间内安排手术。该科室擅长诊治各种心脏外科疾病，尤其擅长做冠心病、动脉瘤、先心病、心脏瓣膜病及心脏移植等手术和房缺、室缺、动脉导管未闭及动脉瘤的介入治疗。

易定华医生简介：易定华医生是我国著名的心血管外科专家，现为西京医院心脏外科主任、主任医师、教授、博士生导师、中国医师协会心血管外科分会副主委、中华医学会瓣膜外科学会组长、中华医学会胸心血管外科分会常委、全军胸心血管外科专业委员会副主委、陕西省胸心血管外科分会主委，享受国务院特殊津贴。易定华主任从事胸心外科的临床、教学及科研工作近30年，曾赴10余个国家进行学术交流，擅长诊治冠心病、复杂性先心病、冠状动脉外科疾病、心脏瓣膜病、动脉瘤及各种心脏外科疑难疾病，尤其在做心脏移植手术等方面有极深的造诣和丰富的临床经验，在国内外享有较高的知名度。

刘维永医生简介：刘维永医生现为西京医院心脏外科学术带头人、主任医师、教授、博士生导师，曾任西京医院心脏外科主任、中华医学会心血管病和胸心血管外科学会副主委，享受国务院特殊津贴。1958年6月，刘维永教授参与了苏鸿熙教授主持并成功完成的国内首例体外循环心脏直视手术，写下了我国心脏外科发展史上具有里程碑意义的一页。近年来，刘维永教授作为资深学术带头人对该学科的持续发展做出了重大贡献，曾荣获国家科技进步二等奖、国家"八五"攻关重大科技成果奖、军队科技进步一等奖等多种奖项。刘维永教授擅长先天性心脏病、心脏瓣膜病、冠心病及大血管疾病的诊断和外科治疗。

消化内科

西京医院消化内科成立于1954年，是该医院的重点特色科室。1978年，该科室被国家教委和国务院学位委员会批准为硕士研究生培训基地，1986年被批准为博士生培训基地，1993年被批准为博士后流动站，1998年被国家卫生部批准为国家临床药理基地。西京医院消化内科学术结构完善、人才梯队合理，不仅拥有一批德高望重、学识渊博的知名专家，还有一批年富力强、学有成就的中青年骨干，其中有10人曾赴美、英、日等国家进修学习。西京医院消化内科选择了我国患病率最高、死亡人数最多的恶性肿瘤--胃癌作为研究方向，在发现胃癌新抗原MGAgs、制备抗体、克隆基因，特别是在制定胃癌早期诊断方案等方面做出了世界瞩目的贡献。该科室擅长胆胰疾病的内镜介入治疗、消化道良恶性狭窄的内镜介入治疗、消化系疾病的血管介入治疗及超声介入治疗。

樊代明医生简介：樊代明医生现为第四军医大学校长、西京医院消化内科主任医师、教授、博士生导师、全军消化病研究所所长、肿瘤生物学国家重点实验室主任、国家临床药理基地主任、中华医学会消化学会主委、中国抗癌协会副理事长、亚太地区胃肠病学委员会主席、中国工程院院士、副院长。樊代明教授是我国著名的消化内科专家，长期从事消化系统疾病的临床及基础研究工作，擅长诊治各种消化内科疾病及消化系统肿瘤。近年来，他先后主持并完成了多项国家自然科学基金课题的研究，曾多次荣获国家科技进步二等奖、军队科技进步一等奖、陕西省科技进步一等奖等多种奖项。

吴开春医生简介：吴开春医生现为西京医院消化内科主任、主任医师、教授、博士生导师、肿瘤生物学国家重点实验室学术骨干、中华医学会消化病学分会常委兼秘书长、亚太地区胃肠病学会常务理事兼副秘书长。吴开春主任于1997年赴英国 Nottingham 大学攻读博士后学位，并先后在英国牛津大学和美国西北大学担任访问学者，回国后一直从事胃肠疾病的临床医疗及教学工作，擅长诊治各种炎症性胃肠病及胃肠肿瘤。

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心脏内科

西京医院心脏内科成立于1957年，是该医院的重点特色科室。1981年，该科室被批准为全国首批硕士学位授权点，1994年被国务院批准为临床医学博士后流动站，1996年被批准为国家介入性心脏病学培训中心，1997年被评为国家"211工程"重点建设学科，2001年被确定为世界健康基金会冠心病诊疗培训中心。该科室于1985年成功地开展了我国首例冠状动脉介入治疗（PTCA）手术，开创了我国冠心病介入治疗的先河，并推动了我国冠心病介入治疗的发展。目前，该科室已成功地完成了冠心病介入治疗手术20000余例，年手术量超过2600例，位居全国各大医院前列。在先心病的治疗方面，该科室在国际上首次提出在经胸超声心动图的指导下进行房间隔缺损和室间隔缺损的介入治疗，并成功研制出首台国产封堵器，大大降低了治疗的费用。此外，该科室也是国内最早开展导管射频消融手术的单位之一。半个多世纪的建设与发展，使西京医院心脏内科在冠心病的介入治疗、心律失常的射频消融治疗和先天性心脏病的介入治疗等方面形成了独特的医疗特色，目前已成为国内综合医院中特色突出、优势明显、设备优良、规模最大、在国内外均具影响力的心血管病诊疗中心。

王海昌医生简介：王海昌医生现为西京医院心脏内科主任、主任医师、教授、博士生导师、中华医学会陕西省心血管分会委员、中华医学会西安市心血管分会副主委、陕西省介入性心脏病学会电生理组副组长，享受国务院特殊津贴。王海昌主任1986年毕业于第四军医大学空医系，1989年获得医学硕士学位，1997年获得医学博士学位，曾先后赴日本冈崎国立生理学研究所及美国著名的MayoClinic医学院心血管内科进修，并多次到加拿大、奥地利、澳大利亚等国参加国际学术交流会议。王海昌主任擅长诊治冠心病、心力衰竭、心肌病、瓣膜病及各种心脏急症，尤其在心律失常的临床诊断及治疗、心脏起搏器的植入及随访、快速心律失常的射频消融治疗及安装体内自动除颤器等方面有很深的造诣和丰富的临床经验。

李兰荪医生简介：李兰荪医生现为西京医院心脏内科主任医师、教授，曾任心脏内科主任，享受国务院特殊津贴。李兰荪教授从事心脏内科的临床、教学及科研工作50余年，擅长诊治高血压、先心病、冠心病、心肌炎、动脉粥样硬化、急性心肌梗死、心力衰竭等各种疑难复杂的心内科疾病，尤其在诊治冠心病及心律失常等方面有较深的造诣和丰富的临床经验。

理疗科

西京医院理疗科成立于1956年，是我国建国初期最早开展理疗及体疗业务的科室之一。该科室技术力量雄厚、仪器设备先进、医疗技术精湛，在诊治颈椎病、腰椎间盘突出症、四肢骨折、肢体疼痛、脑血管意外、颅脑损伤、脑瘫、截瘫等方面具有独到的特色与优势，在国内康复医学界有着重要的地位和影响，具有极广的知名度。

牟翔医生简介：牟翔医生现为西京医院理疗科主任、主任医师、教授、中国康复医学会理事、中华物理医学与康复学会陕西分会副主委、全国运动医学委员会副主委、中国康复医学会陕西分会矫形支具委员会副主委。牟翔主任1984年毕业于东南大学医疗系，2001年获得医学博士学位，他从事康复医学的临床、教学及研究工作近30年，对骨科疾病的康复及物理因子对机体的作用机制有很深入的研究，擅长颈肩腰痛、烧伤疤痕及各种骨关节疾病的诊疗。

神经内科

西京医院神经内科始建于1949年。经过几代人60余年的共同努力，该科室在医疗、教学、科研及学科建设、人才培养等方面均取得了长足的发展，医疗水平始终处于国内领先地位。目前，该科室共开放床位140张，设有重症监护、脑血管病诊治、癫痫监护及神经系统疑难病诊治4个病区，拥有32-128导脑电视频长程监测系统、16-24导脑电录像24小时动态监测系统、32通道睡眠呼吸脑电图监测系统等国际顶尖的诊疗设备，总价值约1000余万元人民币。西京医院神经内科擅长诊治头痛、眩晕、脑血管疾病、睡眠障碍、癫痫、老年痴呆、帕金森病及遗传性神经系统疾病。目前，该科室主要开展的诊疗技术有：彩色多谱勒超声脑血流检测（TCD）、重心平衡检查及治疗、诱发电位肌电图检测、远程脑电监测、多导睡眠监测、脑电地形图检查、脑脊液细胞学检查、生化及病毒学检查、脑出血颅内血肿穿刺术、脑血管疾病介入诊断治疗术、肌肉活检术、神经活检术、肌电生物反馈治疗及神经系统免疫疾病特异性免疫吸附治疗等。

赵钢医生简介：赵钢医生现为西京脑科医院副院长、第四军医大学神经精神病学教研室主任、西京医院神经内科主任、主任医师、教授、博士生导师、中华医学会神经科学会常委、中华医学会神经科学会感染性疾病与脑脊液细胞学组组长、陕西省神经内科学会主委、中国生物医学工程学会血疗与工程学会主委。赵钢主任擅长脑血管病、帕金森病、痴呆、头痛及眩晕等神经内科常见病及疑难病的诊治。

12.医院临床科室技术标准 篇十二

1平衡计分卡在临床科室绩效管理中的应用

1.1临床科室平衡计分卡评价指标体系建立

平衡计分卡作为医院目标管理体系的补充,给出了目标、指标制定的大致标准,使得各个分目标靠近总体目标成为可能,成为目标管理理论的后台支持,指导其实施。因此将平衡计分卡理论运用于临床科室管理中, 首先应明确医院总体战略发展目标, 并根据四个维度要求,依照关键指标制定相关理论,结合科室性质、风险程度、发展现状等制定各临床科室可行性考核指标及权重。

1.1.1财务维度:如何平衡公益性性质、财政补偿不足与医院可持续性发展之间的矛盾是选择指标的关键。医院以保持公益性为基础,优化费用比例为重点,提出以下三方面主要考核指标:(1)药品及耗材收益占业务收入百分比;(2)成本控制评价; (3)城镇、新农合总量控制指标。其中,为体现科主任对城镇、新农合控制管理情况的综合评价,2015年增加科室医保管理总体评价,以提高医保综合管理执行力。

在临床科室财务核算数据指标确定过程中,可依据科室近两年发展情况及费用整体控制目标考量,同时, 通过调研, 了解科室新技术发展趋势,合理制定指标值。

其次 , 医院成本 控制是按 照既定的成本目标,对成本形成过程的一切耗费,进行严格的计算、调节和监督 , 及时揭示 偏差 , 使成本被 控制在目标范围之内,保证成本目标的实现。县级公立医院改革中要求医院加强成本 管理 , 提高医院 成本控制 意识,从根本上解决患者医药费居高不下的问题。我院自2006年开始,已经开展以业务科室为核算单位的成本核算体系,并将此作为年度考核目标。临床医技科室财务层面考核指标体系见表1。

1.1.2顾客层面:提高患者满意度, 方便患者就医流程,是医院服务发展的重点 和趋势 。 医保政策 的改变 , 新农合居 民可以直 接进入三 级医院就诊,势必对县级公立医院的服务改革提出更为严峻的考验,为寻求更为长久的发展模式,医院始终贯彻落实 “关爱患者、从细节做起”十大服务举措,因此在顾客层面,临床科室考核指标分为便民服务措施、病人费用负担及病人满意度测评三大类。在具体进行临床科室指标制定的过程中, 考虑医院在2014年开通了“114”和 “12580”名医导航全国热线和网络专家门诊预约平台服务,预约比例上涨明显,因此在科室指标订立时加大目标预约率。

其次,在病人费用负担方面,以控制药品费、耗材费为重点,细化指标考核,摈除单一考核均次费用带来的弊端,优化费用结构。为响应县级公立医院改革中关于使用基本药物的精神,2015年重点临床科室根据医院总体目标(≥50%)及科室近两年使用情况,制定个性化指标值。临床医技科室财务层面考核指标体系见表2。

1.1.3内部流程层面:质量与安全是医院管理的核心,也是医院发展的根本保证。根据医院医疗工作重点及临床科室发展目标,考核指标以医疗质量安全、科室工作效率、科室运行效率三方面为重点,并加大对医疗质量安全的考量。根据环节考核重点,在抗生素使用合理性、医疗安全方面等进行细化。如根据县级公立医院单病种及临床路径发展要求,明确重点病种临床路径入径例数、入径率、完成率等,以增强考核规范性。

科室工作效率方面仍以门急诊人次、出院人次、手术人次为考核重点, 以鼓励临床科室从改善服务态度,控制就医费用等方面吸引患者, 促进医院品牌建设。科室运行效率方面,以平均住院日及床位使用率为重点,同时根据单病种管理要求,细化单病种平均住院日考核,以适应目前病种考核的发展趋势。临床医技科室内部流程层面考核指标体系见表3。

1.1.4学习与成长层面:科教兴院已成为医院发展的重要理念,科技水平是医院医疗水平的助推器,教育水平是医院内涵建设的平台,人才队伍建设是医院可持续发展的核心内容,三者都直接影响到医院综合实力的发展。

本层面说明了科室能否持续增加并创造价值的问题。一家医院如果期望实现长远的发展,就必须要从现在起投资自身的基础建设。医院要改善病人就医流程、提高医疗质量和服务水平、缩短住院病人天数、提高病床使用率,这一切的实现都需要医院职工的努力。新华医院崇明分院作为崇明县唯一一家三级乙等医院,承担岛内主要科研和教学任务,因此人才队伍的建设是医院,乃至崇明县卫生事业发展的重中之重。针对以上情况, 该层面指标制定主要分为三大类:科研工作、教学工作及人才培养工作。

科研工作以统计源论文、SCI论文、科研项目、按计划任务书完成情况为指标,依据医院总体科研发展及规划目标,结合科室综合发展情况,及是否入选基础、重点专科的性质,结合年度计划在指标设定上微调,以期将绩效考核与其他类科研考核相结合,避免同一事物不同标准考核的尴尬局面。此外, 考核还注重过程考核、科研参与度考核,强化医务人员的科研参与意识。

教学工作则对继续医学教育情况、教学成果、教学质量及教师资质等方面予以考核。医院作为上海医高专的合作教学点、蚌埠医学院的实习基地和全科医师的规培基地,在具体科室指标设计上根据科室担任重点有别,及上一年度考核情况进行微调。

人才培养计划以高级职称比例、 进修学习情况、学位培养及优青、优青后或名医工作室导师情况为重点。 自2009年上海新华医院托管本院以来,大批高级职称医生、技师及管理人员担任临床管理重要职务,带动医院人才培养建设,高级职称人数及比例增长显著,2012年创建三级医院期间更是得到飞跃发展。结合科室发展,医院在高级职称比例要求上以25% 为基本要求,医技科室根据其岗位性质,适度下调。其次,人才队伍建设仍旧以过程管理为主,鼓励广大医务人员申报、参与医院各项人才培养计划。医院自2010年启动优秀青年培养计划,为期3年,每年度根据优青培养计划完成情况进行考核,将此列入绩效考核,有利于提升科室重视程度及青年人才对自身责任感的提高。2012年崇明县启动名医工作室项目,医院为配合县内工作的顺利开展,增加名医工作室管理工作考核,鼓励科主任积极申报,提升教学能力,参与到崇明县卫生事业发展中去。临床医技科室学习与成长层面考核指标体系见表4。

1.2县级公立医院推行平衡计分卡的基本特点

在平衡计分卡的具体指标选择过程中,医院根据三级医院特点结合县级公立医院改革重点内容,在医院及临床科室发展性质和规模的基础上合理制定关键指标,在推行过程中具有以下特点:(1)注重医教研平衡发展,且以医疗内涵建设为重点;(2) 注重数据考核精细化,注重临床路径及单病种管理;(3)根据县级公立医院改革要求,注重科室成本管理、抗生素及基本药物合理使用;(4)根据医保最新改革内容,注重城镇及新农合费用控制;(5)根据医院发展情况,细化均次费用控制指标;(6)人才队伍建设方面,注重过程管理,鼓励申报、鼓励参与;(7)为保证考核执行的可行性,与科主任沟通确认后进行签订落实,这是平衡计分卡落实至实际管理的关键环节,其影响到平衡计分卡能否有效发挥作用。

1.3平衡计分卡考核与关键指标考核、年度目标考核与分阶段考核相结合

绩效考核的目的一方面为了组织目的实现,一方面为了提高员工的积极性,作为医院运行重要单位的临床科室,根据年度运用平衡记分卡设定工作目标,作为科主任年度目标责任书的重要组成部分,有重点,分阶段地进行考核,有利于医院整体战略目标的实现。在月度考核中,参照平衡计分卡指标内容以医疗内涵建设为重点,根据每月关键指标考核,如药物合理使用、药占比控制、均次费用控制、环节质量管理、医疗安全监控等情况进行考核,并与绩效奖金分配挂钩。季度及半年度考核,参照以科室运行情况、病人满意度、成本控制为重点。年度考核在平衡计分卡考核的基础上,增加月度考核平均分、半年度考核平均分及科主任综合能力考核,同时与年终奖发放情况挂钩。

值得注意的是,学习与成长层面中关于科研教学及人才培养考核,考虑其周期性,以年度考核为主。

2平衡计分卡运用成效

平衡计分卡实施以来, 强化了相关科室工作人员的责任感,有力调动了员工工作积极性。自2009年新华医院托管以来,医院业务水平及医教研综合发展得到稳步提高,门急诊人次、出院人次、手术人次年均增长分别超过10%、5%、10%。2014年平均住院日9.2天,达到三级医院评审标准。医务部门加大对病案质量考核及药物合理使用考核,督查病案逾千份,抗菌药物DDD值55.14,同比2013年下降3.87DDD。自2009年至今,医务人员(不包括新华医院派遣人员) 高级职称比例上升3个百分点,增加人数超过30人。

年初制定的科研目标也有利地促进了临床骨干科研能力,2014年SCI论文10篇,影响因子6.627。科研项目54个,其中国家级1个。

3体会

2009年新华医院对我院进行托管,2012年医院通过三级乙等医院评审,这些机遇都让医院在各方面均上一个新台阶,绩效管理也始终秉承 “精、准、细、严”的管理理念。医院自运用平衡计分卡对临床科室进行绩效管理开始,便尝试将县级公立医院改革内容、三级医院评审要求、科室绩效、医院分配制度、财务成本控制、新农合医保管理、人才队伍建设等与平衡计分卡原理相结合,通过运用多层面的绩效沟通,构建相对合理的绩效评价系统,取得了一定成效。

要确保医疗品质的不断改善, 医疗机构必须在保持现有品质的基础上,不断开展相关品质持续改进的工作。2013年由医院绩效管理办公室牵头成立绩效管理持续改进品管圈,组织成员有相关院领导以及临床医技科主任,通过定期召开QCC会议,探讨在医院及科室绩效管理中存在的问题,包括如何将平衡计分卡科学合理的运用于绩效考核中去。QCC的建立帮助绩效管理办公室在制定绩效考核指标的过程中始终处于信息交流开放的状态,集思广益,定期收集在运行过程中产生的各项细节问题,有效建立PDCA持续改进模式。

此外,为保证日常考核的权威数据支持,医院投入巨资建立了药物使用动态监测系统、病案管理系统、临床路径单病种管理系统、设备管理系统、办公自动化系统、完善HIS系统, 成本核算系统、人事管理系统等,同时,标准化各项上报流程、改善患者就医流程等,以上具体管理措施的建立,均为绩效考核的科学落实提供保障,以质量为生命,以管理促发展。

每种考核办法运行一段时间之后,就会暴露出弊端。因此,绩效考核只有更好,没有最好,需要不断改进与完善。

摘要：运用平衡计分卡理论,结合县级公立医院改革和三级医院评审要求建立符合医院临床科室综合发展的绩效考核模型及指标体系,以促进医院战略目标实现。文章总结分析了上海新华医院崇明分院绩效考核以平衡计分卡为核心,以“精、准、细、严”为目标,不断超越、不断改进、实现医院可持续发展的管理经验,认为平衡计分卡的运用是县级公立医院改革管理体制和运行机制的可行性举措。